Важными сведениями также являются: количество участников рынка бухгалтерских услуг и присутствующих здесь видов, насколько динамично их число увеличивается, разнообразная информация о конкурентах. Что касается последнего пункта, то здесь информация должна включать общие сведения о конкурирующих компаниях, а также о тенденции их развития, степени изменения продаж, численная дистрибуция данных видов услуг, как изменения численной дистрибуции влияют на объём продаж. Таким образом, значительная часть необходимых вопросов направлена на сравнение собственных показателей с другими. Разумеется, сформулировать идеальный перечень вопросов крайне трудно. Ведь действия конкурентов непредсказуемы, да и логика потребительского интереса тоже не всегда поддается чёткому объяснению.

Теперь перейдём к рассмотрению параметров анализа. Например, некая компания предоставляет несколько видов услуг Х, самым успешным из них являются Х2. Теперь же компания планирует представить на рынке новый вид услуг и с его помощью добиться первенства в данной сфере. Компания обладает необходимыми результатами исследования услуг Х за последние 20 месяцев. Но принимается решение провести дополнительное исследование положение Х на рынке, в частности выяснить успешность реализации услуги Х2. Вместе с тем, исследуется и положение услуги Н, пользующегося гораздо меньшей популярностью среди массового заемщика. Последняя часть исследования направлена на выработку последующего решения о целесообразности реализации Н и возможной концентрации на Х массового потребления. И после постановки задачи необходимо определить параметры анализа. Такими параметрами могут являться характеристики продаж, но возможные и другие варианты, самостоятельно сформулированные исследователем. Иногда используются комбинированные варианты, что позволяет разносторонне рассматривать данную ситуацию. Далее изучается непосредственно ситуация, сложившаяся на рынке в отношении данного вида услуги. Допустим, рост продаж определенного вида бухгалтерских услуг увеличился, но ещё более увеличился рост продаж всех услуг.

Таким образом, в результате вычислений доля продаж определенного вида услуг в общем количестве продаж услуг снизилась. Но, прежде чем анализировать причины сложившейся ситуации, следует ввести собственный параметр исследования - стоимость услуги.

В соответствии с данным параметром можно будет выделить три ценовых сегмента: низкий, средний, высокий. Каждый из выделенных сегментов имеет свои рамки. С помощью подобной классификации компания получает представление о ценовом делении рынка и о динамике данного процесса. Допустим, что исследования показали активный рост спроса на определенный вид услуг. При этом значительно понизился интерес к наиболее дорогим услугам. В то же время увеличивается потребление дешевых услуг. Популярный вид услуг У находится в среднем диапазоне. Примерно на такие же ценовые границы рассчитывался новый проект, но после получения результатов исследования было принято решение параллельно разрабатывать и более дешевые разновидности. Итак, полученный результат чётко показал стремительное уменьшение спроса на дорогие услуги, некоторое повышение интереса к дешевым услугам, соответственно, насыщение рынка средними по цене услугами. Именно последний фактор объясняет уменьшение доли продаж услуг У в общей массе.

После определения общей тенденции спроса на определённые ценовые разновидности следует перейти к изучению объёмов розничных продаж по методам рекламной коммуникации. Так, исследование показало, что сегодняшний заемщик обращает внимание не только на серую рекламу компании, но и яркие ходы, типа "Ярмарка услуг. Существенные скидки" превышающий стандартный объём. Это может объясняться естественным желанием заемщика сэкономить. В результате получения заявок компанией может быть принято решение об изменении стоимости услуг или видов бухгалтерских услуг.

Один из этапов проводимого исследования - изучение позиций конкурентных участников рынка. Разумеется, в данном случае нас будут интересовать только близко стоящие конкуренты. При этом сравнение проводится с учётом аналогичных ценовых рамок услуг, учитывается также численная дистрибуция и объём продаж. Результаты исследования показали на два конкурирующих организаций, которым удаётся динамично повышать объём продаж и численную дистрибуцию. При этом ценовое различие указанных конкурирующих организаций в значительной мере нивелируется. Это объясняется стремлением компаний, предоставляющие услуги по достаточно низким ценам, разработать другие преимущества. Слишком высокая стоимость услуги может вспугнуть заемщика, подсказав ему мысль о поиске других способов займа. Таким образом, при внедрении на рынок нового вида услуги не стоит ориентироваться прежде всего на ценовую политику. При этом стоит изучить и возможность появления на рынке нового вида рекламной коммуникации. Учитывая растущий, интерес заемщиков к разработке нового вида услуги высокого ценового уровня для новых проектов по данному виду, компания может принять решение о создании методики проверки рискованности проектов. Кроме того, подобное продвижение услуг высокого ценового уровня может повысить авторитет организации.

Сегодня достаточною объективность оценок предоставляет использование фокус-групп, когда исследуется заемщик, что предоставляет возможность получать при этом действительно ценные и достоверные сведения. Для чистоты информации следует придерживаться следующих правил. Прежде всего, в составе фокус-групп не должно быть специалистов в области маркетинга или рекламы. Как можно догадаться, полученные таким образом результаты получаются искусственными и не имеют никакой пользы. Есть и другие требования к подбору участников фокус-групп. Так, среди участников не должно быть людей, знакомых между собой. Также в группе не должно быть ярко выраженного лидера, мнение которого являлось бы приоритетным и влияло на точку зрения других. Такую личность необходимо нейтрализовать. При этом не рекомендуется прямо влиять на участников исследования. Поэтому в таких случаях используются невербальные методы воздействия. На качество проводимых исследований заметно влияет способность организатора задать модельное поведение участников (то есть поведение на уровне подражания). Не менее важным элементом в организации деятельности фокус-групп является и правильная формулировка предлагаемых вопросов. Такие вопросы не должны подсказывать респонденту желательный ответ. Ведь если спросить: "Вам нравится такой-то цвет упаковки?", ответ, как правило, будет положительным. А чем опосредованнее будет выясняться отношение респондента к товару, каким-то его характеристикам, тем больше шансов получить стоящий результат. Разумеется, для правильного составления вопросов требуется немалый опыт и навыки. Оптимальным вариантом в данном случае могут стать всевозможные тесты, шкалы цветовых оценок и тому подобное. Таким образом, даже сама форма вопроса не всегда желательна и возможна.

Прежде всего, вклад данной структуры в общее дело состоит в оценке всех элементов товара. Например, компания заказала рекламу. Потрачены деньги, а результат отсутствует. Каковы причины провала? Ведь ситуация может рассматриваться по-разному. Возможно, потребителя не устраивает качество продукции или реклама неправильно размещена. Возможны и другие ошибки. Вот здесь в дело и вступает фокус-группа. Проводится специальное исследование и оказывается, что весь состав группы испытывает неприязнь к определенным качествам выбранных товаров. Очевидно, что похожие чувства испытывают и потенциальные покупатели. Единство мнения участников исследования заставляет руководство компании сделать надлежащие выводы и ситуация меняется.

С помощью фокус-групп можно проверять уже имеющиеся данные, полученные в результате проведения широмасштабного исследования. В таких ситуациях деятельность фокус-групп помогает обнаружить неточности или убедиться в том, что результаты исследования соответствуют действительности. Полезным шагом выглядит и работа по проверке отношения фокус-групп к новой, готовящейся к запуску рекламе. Скажем, руководство компании считает выбранный вариант рекламы вполне удачным и конкурентоспособным, а отношение к новинке фокус-группы существенно противоречит такой позитивной оценке. Хотя следует заметить, что такое исследование всё-таки будет компромиссом между проведением серьёзного опроса и полным отсутствием изучения потребительского вкуса.

Личное интервью - опрос в форме личной беседы между интервьюером и респондентом.

Разновидности

Личные интервью различаются:

1. по типу респондентов: интервью с физическими и юридическими лицами, экспертами;

2. по месту проведения: дома, в офисе, в местах продаж товаров.

Технология

Проведение личного интервью включает в себя несколько этапов:

· разработка и тиражирование анкет;

· формирование выборки: выборка может быть репрезентативной (полностью соответствующей по своим характеристикам генеральной совокупности, но меньше по размерам) либо целевой (когда опрашиваются только люди, соответствующие определенным критериям);

· подготовка интервьюеров;

· полевое исследование и контроль качества: непосредственно опрос респондентов происходит при личной беседе, в отсутствии посторонних лиц, не участвующих в анкетировании. В случае необходимости респонденту предъявляются рисунки, фотографии товара. Ответы респондента заносит в анкету интервьюер;

· обработка анкет, построение диаграмм, таблиц и распределений: данные, полученные от респондентов, подвергаются статистической обработке и анализу;

· аналитическое описание результатов интервью: по результатам опроса заказчику предоставляется отчет, содержащий графики и таблицы с распределениями ответов различных групп потребителей на вопросы исследовательской анкеты, а также основные выводы.

Личное интервью является надежным методом изучения потребительских предпочтений. Оно незаменимо в том случае, когда необходимо представление респонденту значительного объема наглядной информации. Личное интервью чаще всего используется для:

· изучения потребителей (определение портрета и описание поведения потребителей, изучение отношения потребителей к товарам, торговым маркам, производителям, сегментирование потребителей и выбор целевого рынка);

· изучения рынка (определение объема и долей рынка, его характеристик и тенденций развития);

· разработки комплекса маркетинга (поиск незанятых ниш и разработка нового продукта, оценка соответствия существующего продукта требованиям рынка, определение оптимальной цены, тестирование рекламных материалов, исследование коммуникационных каналов, оценка эффективности рекламной кампании, изучение каналов распределения).

1. незначительное число отказов от интервью со стороны респондентов;

2. легко задавать сложные вопросы, так как интервьюер может дополнительно разъяснить респонденту непонятый вопрос.

3.3 Роль автора в исследовании

Роль автора в исследовании была обусловлена его целью, а именно формированием стратегии ТОО "Консультант" на период 2015-2020 г.г. Для этого мной был проведен тщательный анализ литературных источников, затрагивающих данную проблематику и выявлены те аспекты, которые смогут быть применены при формировании стратегии компании.

Далее были спланированы и проведены исследования тех аспектов в стратегическом планировании и управлении компанией, которые необходимо разработать и внедрить для формирования и реализации стратегии, а именно:

- исследование по определению перечня неценовых преимуществ коммерческой организации, дающих возможность привлечения дополнительных клиентов;

- исследование по распределению отраслей заемщиков по критерию рискованности;

-исследование по разработке маркетингового мероприятия по распродаже услуг по ценам ниже среднерыночных;

-исследование по определению критериев, по которым клиентов можно отнести к тем, которые могут получать под более низкие ставки;

-исследование по разработке методики проверки надежности клиентов, которая позволит осуществлять выполнение услуг под новые проекты на базе вновь созданных юридических лиц;

-исследование в рамках PEST-анализа, анализа 5 сил Портера и SWOT-анализа.

Все проведенные исследования позволили автору сформировать стратегию ТОО "Консультант" в разрезе четырех сценариев:

Слабые стороны-Угрозы;

Слабые стороны -Возможности;

Сильные стороны - Угрозы;

Сильные стороны-Возможности.

Так же стратегические цели в разрезе 4 сценариев позволили создать систему финансово-экономических показателей стратегии при различном развертывании событий во внешней и внутренней среде компании, которые были отправной точкой для системы контроллинга стратегии.

4. Представление и анализ результатов проведенных исследований

4.1 Этап 1. Исследование рынка бухгалтерского аутсорсинга и тенденций в его развитии

4.1.1 Цели, задачи и методы исследования

В исследовании принимали участие юридические лица (компании, группы компаний), имеющие опыт предоставления услуг аутсорсинга функций учета на территории РФ.

Под аутсорсингом учетных функций подразумевается передача (на постоянной / регулярной основе) выполнения внутренних бизнес-процессов в области бухгалтерского, налогового и кадрового учета компании-клиента внешнему специализированному подрядчику на период не менее года.

В рамках рэнкинга к аутсорсингу функций учета относятся следующие направления деятельности:

1. Бухгалтерский и налоговый учет: регулярное ведение бухгалтерского и налогового учета клиента с подготовкой бухгалтерской и налоговой отчетности (полное бухгалтерское обслуживание); частичное ведение бухгалтерского учета по отдельным объектам и (или) участкам учета.

2. Расчет заработной платы: ведение расчетов с персоналом и физическими лицами (включая весь спектр начислений и удержаний), подготовка соответствующей налоговой и статистической отчетности, а также специализированной отчетности по фондам социального страхования.

3. Подготовка бухгалтерской и налоговой отчетности по российским стандартам (без ведения регулярного бухгалтерского и налогового учета): регулярное составление бухгалтерской и налоговой отчетности по РСБУ на основе реестров учета клиента; сдача отчетности, а также представление по доверенности интересов клиента в налоговых и иных государственных контролирующих органах (Федеральная служба государственной статистики, Пенсионный фонд РФ, Фонд социального страхования РФ, Федеральный фонд медицинского страхования).

4. Подготовка финансовой отчетности по международным стандартам: регулярное составление отчетности по МСФО или иным национальным системам учета и отчетности (US GAAP, UK GAAP и т. д.) на основе реестров учета клиента.

5. Кадровый учет и делопроизводство: ведение трудовых договоров и внутреннего нормативного документооборота, связанного с трудовыми отношениями; оформление приема и увольнения, отпусков и командировок, приказов по персоналу, штатного расписания и табеля учета рабочего времени; документирование дисциплинарных взысканий, материальной ответственности и т. д.

6. Другие виды аутсорсинга: подготовка государственной статистической отчетности; специализированной внутренней отчетности для руководства компании и специализированной ведомственной отчетности (при наличии соответственного контроля); сопровождение налоговых, аудиторских и других проверок (Счетная палата, Федеральная служба финансово-бюджетного надзора, Федеральная таможенная служба, Генеральная прокуратура) и судов.

Исследование рынка услуг аутсорсинга учетных функций основывается исключительно на сведениях, предоставленных в официальном порядке самими фирмами, заверенных печатью и подписью их руководителя.

Критерием ранжирования участников в списке является показатель выручки компании (группы) от услуг аутсорсинга учетных функций. Дополнительный критерий ранжирования - выручка по видам аутсорсинга функций учета (см. классификатор выше).

В проекте может участвовать отдельная компания или группа компаний. При этом:

* учитываются показатели только тех компаний группы, которые осуществляют деятельность в области аутсорсинга учета - обеспечение у клиента функций учета на постоянной основе (не менее года);Исследование рынка аутсорсинга функций учета "Правила похода на сторону"

* не учитываются доходы компаний, зарегистрированных за рубежом;

* не учитываются доходы от услуг, не относящихся к аутсорсингу функций учета;

* если компания входит в группу, уже участвующую в рэнкинге, то отдельно такая компания не может быть включена в рэнкинг.

В случае если анкета заполняется от группы, то приводятся суммарные показатели деятельности ее компаний. Предоставляя для участия в рэнкинге консолидированную информацию, группа должна отвечать, по крайней мере одному из требований: материнская (лидирующая) компания группы обладает не менее 20% контроля в уставном капитале дочерних компаний; компании, входящие в группу, должны работать под единым брендом (торговой маркой) и позиционироваться на рынке как группа, совместно принимать участие в тендерах, в выполнении общих договоров, упоминать о принадлежности к группе в официальных документах и на корпоративном интернет-сайте, а также в СМИ, при маркетинговых и рекламных акциях.

Для участия в рэнкинге необходимо заполнить электронную анкету и отправить в адрес агентства заверенный бланк подтверждения. Для подтверждения сведений о выручке необходимо предоставить бухгалтерскую отчетность за требуемый период. Для подтверждения сведений рейтинговое агентство вправе запросить в обязательном порядке отчетность компании за требуемый период.

4.1.2 Результаты исследований

За те пять лет, что рейтинговое агентство "Эксперт РА" составляет рэнкинг ведущих аутсорсинг-провайдеров, объем рынка аутсорсинга функций учета возрос более чем в два раза: суммарная выручка компаний - участниц нынешнего списка - по итогам 2013 года достигла 6,77 млрд рублей против 3,2 млрд рублей в 2009-м. Если учесть фирмы, которые в этом году не прислали анкеты, то обороты в этом секторе превышают 7 млрд рублей.

Результаты впечатляют: по своим объемам аутсорсинг учета вполне сопоставим, например, с услугами налогового консалтинга (объем выручки ведущих консалтинговых групп России в 2013 году составляет 7,8 млрд рублей). Это легко объяснимо: учет в бухгалтерии и кадрах - наиболее важная, хоть и непрофильная, составляющая любого бизнеса.

В сравнении с показателями 2012 года динамика прироста суммарной выручки в 2013-м почти не изменилась и составила 24%. Напомним, что по итогам 2012 года общий доход участников рэнкинга увеличился на 23%. В предыдущие два года темпы роста составляли 17% и 13% соответственно.

Темпы роста суммарных доходов участников рэнкинга

Впрочем, несмотря на текущие экономические условия, интерес к передаче внешнему провайдеру непрофильных функций в определенной степени повышается. Это происходит ввиду стремленияхозяйствующих субъектов к оптимизации своих операционных расходов. Это объясняет, почему, вопреки рыночной ситуации, положительные темпы роста наблюдались по всем направлениям этогосектора услуг.



Изменение выручки участников рэнкинга по направлениям аутсорсинга учетных функций за 2013 год

Портрет фирмы, которой выгодно прибегнуть к услугам бухгалтерской компании: это компания с численностью сотрудников до 15 человек, с документооборотом до 500 первичных документов, работающей в сфере услуг, оптово-розночной торговли. Кроме того, все предприятия, принявшие систему единого налога на вмененный доход или упрощенную систему налогообложения.



4.1.3 Выводы по первому этапу исследования

По результатам проделанной работы, прояснилось, что руководители, которым часто приходится принимать какие-либо решения, в целом, часто использовали аутсорсинг в работе, часть внутренних функций постоянно переводится для исполнения сторонним организациям, потому что это помогает переключить внимание на основные бизнес-процессы, а вспомогательные поручить надежному поставщику.

За последний год прирост выручки в сегменте аутсорсинга учетных функций почти не изменился.

В сегменте аутсорсинга бухгалтерии спрос преобладает на подготовку отчетности, а также расчет зарплат и кадровый учет.

Наиболее часто бухгалтерский аутсорсинг применяется в таких отраслях как торговля, далее нефтяная и пищевая промышленность.

4.2 Этап 2. Сегментация рынка бухгалтерского аутсорсинга и предварительная оценка их привлекательности

4.2.1 Цели, задачи и методы исследования

На протяжении 3,5 месяцев используя опрос и анкетирование участников выборки (в основном, топ-менеджеров компаний, руководителей отделов по персоналу и главных бухгалтеров) изучалось общественное мнение, оценивая количественные показатели по 10-балльной шкале (1 - не популярен, 10 - популярен). При оценке использовались и качественные показатели, которые ранжировались по количеству полученных положительных и отрицательных отзывов.

Рейтинг подвели итоги проведенного исследования с целью определения уровня популярности основных видов аутсорсинговых услуг в зарубежных и российских организациях функционирующих в России. Исследование проводилось с участием около 3500 предприятий, в том числе 200 предприятий крупного бизнеса, представителей малого и среднего бизнеса (1700 компаний), а также 500 организаций сектора экономики, около 1000 организаций представляющих зарубежные компании в нашей стране.

4.2.2 Результаты исследования

Традиционно наибольший объем выручки компаний - участниц рэнкинга - приходится на комплексную услугу по ведению бухгалтерского и налогового учета: по итогам 2013 года общий доход составил здесь 2,6 млрд рублей или 42% от общей выручки по списку (см. график 3), а темпы его роста - 27%.

Еще 2 млрд рублей приходятся на суммарные доходы, полученные от услуг в области расчета зарплат и ведения кадрового делопроизводства; их прирост составил за год 33%. Объем выручки, полученной от услуг регулярной подготовки отчетности по МСФО, достиг в 2013 году 635,7 млн руб лей, а от услуг подготовки отчетности по национальным стандартам - 419,6 млн рублей; темпы роста выручки по этим направлениям составили 21% и 33% соответственно.

Структура выручки участников рэнкинга по итогам 2013 года, %

4.2.3 Выводы по второму этапу исследований

Треть выручки участников рэнкинга приходится на расчет зарплат и учет в кадрах.

4.3 Этап 3. Исследование конкурентной среды на рынке бухгалтерского аутсорсинга

4.3.1 Цели, задачи и методы исследования

В данном исследовании автор проанализировал, используя содержащуюся на сайтах официальную информацию, опыт 5 отечественных и 5 зарубежных банков в определении критериев, по которым клиенты могут получать кредиты под более низкие ставки.

Перечень банков:

-ОАО "Альфа-банк";

-ОАО "Гутабанк";

-ОАО "Екатеринбургский муниципальный банк";

-ООО "Невский народный банк";

-ОАО "Энергобанк";

-Райффайзенбанк;

- Citigroup;

- Uniastrum;

- BSGV;

- ICICI Bank.

После формирования перечня критериев автором был проведен опрос среди 15 менеджеров высшего и среднего звена ЗАО "ЮниКредитБанк", связанных с выдачей кредитов при помощи анкеты по определению критериев, по которым клиентов можно отнести к тем, которые могут получать кредиты под более низкие ставки, так же указать веса выбранных критериев в зависимости от их значимости, выводится среднее арифметическое.

В предварительном исследовании автор выбрал те критерии, которые имеются у всех исследуемых банков:

1.Стабильность производства,

2.Положительная величина чистых активов,

3. Рентабельность и платежеспособность

4.Отсутствие каких-либо негативных явлений (тенденций), способных повлиять на финансовую устойчивость заемщика в перспективе. К негативным явлениям (тенденциям) могут быть отнесены не связанные с сезонными факторами существенное снижение темпов роста объемов производства, показателей рентабельности, существенный рост кредиторской и/или дебиторской задолженности, другие явления.

4.3.2 Результаты исследований

Таблица 2 Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Удельный вес	Признак появления фактора	Оценка фактора (1-3)	Прогноз развития (-1; 0; +1)
Анализ конкурентов
Доля рынка, контролируемая фирмой	0,05	Средняя	2	+1
Темпы роста стратегической бизнес-единицы	0,1	Высокий	3	+1
Конкурентоспособность фирмы	0,05	Высокая	1	+1
Характеристика продуктового ассортимента	0,03	Средняя	2	+1
Эффективность системы маркетинга	0,03	Низкая	2	+1
Уровень использования мощностей фирмы	0,05	Средняя	3	+1
Уровень рентабельности	0,03	Высокий	2	-1
Технологическое развитие	0,03	Низкое	1	0
Корпоративная культура	0,04	Неразвитая	2	+1
Эффективность работы сотрудников	0,06	Низкая	3	+1
Имидж фирмы	0,05	Хороший	2	0
Итого			23
Анализ потребителей
Статус покупателя	0,01	Средний	2	0
Уровень дохода	0,03	Средний	2	0
Значимость товара у покупателя	0,07	Высокая	3	0
Стандартизация товара	0,06	Низкая	3	0
Итого			10
Анализ поставщиков денег
Уникальность канала поставок	0,02	Средняя	2	0
Доля отдельного поставщика	0,03	Средняя	2	0
Значимость покупателя	0,05	Высокая	3	0
Итого			7
Анализ товара-заменителя
Цена	0,04	Средняя	2	0
Стоимость переключения	0,03	Низкая	2	0
Качество основного товара	0,05	Высокое	3	+1
Итого:
Анализ потенциальных конкурентов (со стороны конкурентов)
Барьеры для входа на рынок	0,02	Средние	2	+1
Доступ к каналам распределения	0,02	Высокий	3	+1
Отраслевые преимущества	0,05	Быстрорастующий спрос	3	+1
Итого			8
Всего итого	1

Анализ внутренней среды (потенциала) предприятия

Таблица 3 Оценка конкурентоспособности предприятия

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	Консультант (Караганда)	"Фемида-Аудит" (DFK International) (Новосибирск)	"Михайлов и Партнеры" (Москва)	"Делополис" (Тюмень)
		рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	0,1	4	0,4	4	0,4	5	0,5	3	0,3
Система стратегического планирования	0,05	5	0,5	4	0,4	4	0,4	3	0,3
Обучение и повышение квалификации персонала	0,05	4	0,4	4	0,4	3	0,3	3	0,3
Маркетинг							0		0
Доля рынка	0,07	2	0,28	3	0,21	3	0,21	2	0,14
Реклама	0,03	2	0,06	4	0,12	3	0,09	3	0,09
Цены	0,03	4	0,12	4	0,12	3	0,09	4	0,12
Репутация	0,05	4	0,32	3	0,24	3	0,24	3	0,24
Финансы							0		0
Рентабельность	0,1	2	0,2	3	0,3	3	0,3	3	0,3
Инвестиционная политика	0,09	2	0,18	3	0,27	2	0,18	2	0,18
Соотношение заемных и собственных средств	0,01	3	0,03	3	0,03	3	0,03	3	0,03
Услуги							0		0
Система контроля качества услуг	0,07	4	0,64	3	0,48	3	0,48	3	0,48
Количество клиентов	0,08	4	0,32	5	0,4	3	0,24	3	0,24
С/с услуги	0,15	4	0,15	2	0,1	3	0,15	2	0,1
ИТОГО	1		3,51		3,47		3,21		2,82

Таблица 4 Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
Консультант (Караганда)	3,51	1
"Фемида-Аудит" (DFK International) (Новосибирск)	3,47	2
"Михайлов и Партнеры" (Москва)	3,21	3
"Делополис" (Тюмень)	2,82	4

Оцениваемые характеристики и веса остаются прежними.

бухгалтерский аутсорсинг конкурентный клиентоориентированный

Таблица 5 Форма 12 - Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом

Характеристики	Удель-ный вес	Оценки	Итоговая оценка	Прио- ритет
		Хуже конкурента	Одина-ковый	Лучше конкурента
		-2	-1	0	1	2
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	12						+12	2
Система стратегического планирования	9						+18	6
Обучение и повышение квалификации персонала	9						+9	3
Маркетинг
Доля рынка	6						-6	5
Реклама	3						0
Цены	6						0
Репутация	12						0	4
Финансы
Рентабельность	4						0
Инвестиционная политика	3						0
Соотношение заемных и собственных средств	4						0
Услуги
Система контроля качества услуг	15						+15	1
Количество клиентов	7						-14	7
С/с услуги	10						+10	8
ИТОГО	100

4.3.3 Выводы по третьему этапу исследований

В результате проведения анализа движущих сил предприятия были выявлены прогнозы развития основных факторов конкуренции, которые в дальнейшем будут использоваться для расчета прогноза развития конкуренции в среднем по отрасли.

Средневзвешенная оценка влияния факторов = 2,43

Средневзвешенная оценка попадает в интервал (2,0;2,5), это значит, что уровень силы конкуренции - высокий.

Прогноз развития конкуренции в среднем по отрасли = 0,52

Средневзвешенная оценка попадает в интервал (0,25; 1), это значит, что уровень силы конкуренции на рынке повысится.

По результатам проведенной оценки конкурентоспособности компании, были выявлены ближайшие конкуренты ТОО ВА "Консультант". Это: "Фемида-Аудит" (DFK International) (Новосибирск) - оценка 3,47; "Михайлов и Партнеры" (Москва) - оценка 3,21; "Делополис" (Тюмень) - оценка 2,82. Дальнейшее сравнение конкурентных преимуществ будет проводиться с Сибирским венчурным центром, так его оценка наиболее близка к оценке объекта исследования.

В результате построения профиля конкурентных преимуществ объекта исследования с Сибирским венчурным центром были выявлены сильные и слабые стороны компании Консультант. К сильным сторонам можно отнести следующие факторы: Наличие отлаженной системы контроля качеств предоставления услуги, систему стратегического планирования, а также высокую квалифицированность персонала. К слабым сторонам можно отнести небольшой охват рынка и малое количество клиентов.

4.4 Этап 4. Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия

4.4.1 Результаты исследований и их анализ

Таблица 6 SWOT-анализ

	Сильные стороны 1. Отлаженная технология работы с грантами 2. Наличие рабочей площадки (коворкинг-центр) 3. Услуги по консалтингу	Слабые стороны 1. Неустойчивое финансовое положение 2. Отсутствие сильных партнеров 3. Низкий опыт команды
Возможности 1. Расширение доли рынка 2. Политика поддержки инновационной сферы и НКО в России 3. Численное увеличение сегмента начинающих предпринимателей	· 1.1. Расширение компании · 1.2. Активный поиск клиентов · 1.3. Активная работа с новыми клиентами · 2.1. Расширение рабочей площадки, более активное ее использование · 2.2. - · 2.3. Активный поиск клиентов рабочей площадки · 3.1. Улучшение качества услуг, обучение персонала · 3.2. Расширение спектра оказываемых услуг · 3.3. Поиск клиентов, нуждающихся в услугах консалтинга	· 1.1. Работа с большим числом проектов · 1.2. Сохранение на рынке · 1.3. Активный поиск клиентов среди начинающих предпринимателей · 2.1. Сохранение на рынке · 2.2. Поиск партнеров · 2.3. Поиск партнеров из числа клиентов · 3.1. Обучение команды · 3.2. Обучение команды · 3.3. Дополнительный набор, обучение старых участников команды
Угрозы 1. Реструктуризация фонда науки 2. Изменение курса политики государства с поддержки инновации на их копирование 3. Отсутствие поддержки частных инвесторов	· 1.1. Упор на услуги консалтинга · 1.2. Упор на услуги консалтинга и социальные проекты · 1.3. Активная работа с государственными фондами · 2.1. Привлечение новых клиентов на рабочую площадку · 2.2. Изменение клиентуры рабочей площадки (меньше работать с инновационными проектами) · 2.3. Финансирование собственными средствами, работа с государственными фондами · 3.1. Улучшение услуг по консалтингу · 3.2. Работать больше с молодыми предпринимателями · 3.3. Настройка проектов на работу с государством	· 1.1. Упор на другие фонды · 1.2. Поиск индивидуальных предпринимателей, чей бизнес имеет коммерческую направленность · 1.3. Поиск поддержки государства · 2.1. Сохранение на рынке · 2.2. Поиск частных инвесторов · 2.3. Поиск партнеров среди государственных институтов и компаний · 3.1. Обучение работе с другими фондами · 3.2. Обучение команды работе с социальными проектами · 3.3. Обучение команды работе с государственными институтами

Таблица 7 Взвешенная оценка стратегической силы компании относительно конкурентов

КФУ/мера силы	Вес	Консультант		Сибирский венчурный центр		Группа Венчурных Инвестиций
Качество услуги	0,3	9	2,7	7	2,1	8	2,4
Репутация/имидж	0,2	8	1,6	6	1,2	5	1
Компетентность специалистов	0,3	7	2,1	5	1,5	5	1,5
Уникальность услуги в городе	0,05	6	0,3	6	0,3	6	0,3
Оплата по факту	0,05	7	0,4	6	0,3	7	0,35
Постоянные клиенты	0,05	6	0,3	5	0,25	4	0,2
Низкие издержки	0,05	5	0,25	6	0,3	6	0,3
Взвешенный рейтинг силы	1		7,6		5,95		6,05

4.4.2 Выводы по четвертому этапу исследований

Проведенный SWOT-анализ позволил установить связи между сильными/слабыми сторонами предприятия и его возможностями и угрозами. Полученные данные в дальнейшем будут служить основой для формулирования, совершенствования и разработки стратегии предприятия.

Проведенная оценка стратегической силы компании Консультант относительно ближайших конкурентов показала, что компания занимает лидирующую позицию.

5. Рекомендации по результатам исследования

5.1 Формирования клиентоориентированной стратегии компании

Таблица 8 Выбор стратегии

Стратегические альтернативы	Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы	Сложности и риски реализации стратегической альтернативы	Стратегии:
			для реализации (+)	возможные (_)
1	2	3	4	5
SO
Расширение компании	- Освоение рынка, более широкий спектр услуг и охват территории	- Небольшой опыт специалистов компании, сложность мотивации работников при большом объеме работы, необходимо обучение.	+
Активный поиск клиентов	- Приток клиентов, денежных средств	- Нехватка сотрудников, затраты на маркетинг		-
Активная работа с клиентами	- Больший приток денежных средств по результатам работы, повышается репутация компании	- Небольшой опыт специалистов компании, сложность мотивации работников при большом объеме работы	+
Расширение рабочей площадки, более активное ее использование	- Дополнительный приток денежных средств с аренды	- Нехватка площади, необходимость поиска другой площадки	+
Активный поиск клиентов рабочей площадки	- Дополнительный приток денежных средств с аренды	- Затраты на рекламу, нехватка площади, необходимость поиска другой площадки	+
Улучшение качества услуг, обучение персонала	- Растет репутация компании, приток денег и клиентов	- Затраты на обучение, требуется время	+
Расширение спектра оказываемых услуг	- Больший охват клиентов, развитие компании	- Необходим добор сотрудников, их обучение	+
Поиск клиентов, нуждающихся в услугах консалтинга	- Приток клиентов	- Затраты на рекламу		-
ST
Упор на услуги консалтинга		- Сокращение объема работы, поиск большего числа клиентов, нуждающихся в консалтинге		-
Упор на услуги консалтинга и социальные проекты		- Сокращение объема работы, поиск большего числа клиентов, нуждающихся в консалтинге		-
Активная работа с государственными фондами	- Возможна поддержка государства	- Отсутствие работы с частными инвесторами	+
Привлечение новых клиентов на рабочую площадку	- Возможно расширение площадки	- Нехватка финансирования	+
Изменение клиентуры рабочей площадки (меньше работать с инновационными проектами)		- Сокращение целевого сегмента		-
-Финансирование собственными средствами, работа с государственными фондами	- Возможность найти партнеров	- Поиск заемных средств		-
Улучшение услуг по консалтингу	- Развитие компании	-	+
Работать больше с молодыми предпринимателями	- Поиск партнеров среди молодых предпринимателей	- Сокращение целевого сегмента		-
Настройка проектов на работу с государством	-	- Увеличение риска, что проект клиента не получит финансирование		-
WO
Работа с большим числом проектов	- Наработка опыта сотрудниками	- Нехватка сотрудников	+
Сохранение на рынке	- Легче искать клиентов, приток ресурсов в компанию	- Необходимо обучение для сотрудников, работающих со спонсорами, не сформирована культура		-
Активный поиск клиентов среди начинающих предпринимателей	- Возможны новые партнеры	- Сокращение целевого сегмента, предпринимателям нужны не все услуги		-
Поиск партнеров	- Новые возможности для фирмы, ресурсы	- Нужно обучение сотрудников, дополнительные ресурсы	+
Дополнительный набор, обучение команды	- Улучшение качества услуг	- Необходимы деньги и время	+
WT
Упор на другие фонды
Поиск индивидуальных предпринимателей, чей бизнес имеет коммерческую направленность		- Сокращение целевого сегмента		-
Поиск поддержки среди государственных институтов и компаний	- Поддержка государства, компаний		+
Сохранение на рынке	-	-		-
Поиск частных инвесторов	- Поддержка инвесторов	-	+
Обучение работе с другими фондами	-	- Нужны ресурсы и время на перестройку		-
Обучение команды работе с социальными проектами	-	- Сокращение объема работы компании		-
Обучение команды работе с государственными институтами	-	- Сокращение объема работы компании		-

Вывод: по результатам проведенного анализа были выбраны следующие стратегии:

1) Расширение компании;

2) Активная работа с клиентами;

3) Расширение рабочей площадки, более активное ее использование; поиск клиентов для нее;

4) Улучшение спектра оказываемых услуг, их качества

5) Обучение персонала, добор сотрудников;

6) Активный поиск партнеров;

7) Поиск поддержки государственных институтов, компаний и частных инвесторов.

Таблица 9 Разработка мероприятий по реализации стратегии

Направление	Мероприятия	Затраты
- маркетинг	Реклама создающегося бизнес-инкубатора, освещение в СМИ, поиск клиентов, создание перечня услуг (совместно с отделами, отвечающими за работу с проектами) и поиск партнеров.	Зарплата маркетолога (240 т.р. в год) Затраты на рекламу (сайт, печатные промо-материалы, публикации в Интернете): 100 т.р. в год
- продукт	Освоить процесс работы с государственными тендерами и инвесторами и начать оказывать услуги группы G и I. Обучать сотрудников.	Зарплата руководителя, который будет обучать сотрудников ( 240 т.р. в год)
- персонал	Создание новой кадровой политики для бизнес-инкубатора, так как там будет штат сотрудников (сейчас в Консультант работают волонтеры и существует только гонорар, а не оклад); мотивация сотрудников, которые остаются в структуре Консультант, а не переходят в штат бизнес-акселератора.	Зарплата всех сотрудников (исполнительный директор, маркетолог, руководители двух отделов сопровождения проектов, у сотрудников - гонорар) 1080 т.р. Затраты на обучение (тренинги и стажировки): 100 т.р.
- финансы	Урегулирование финансовых потоков, ведение отчетности, поиск денежных средств (партнеров-учредителей) на открытие и поддержание бизнес-акселлератора.	Зарплата руководителя (360 т.р. в год)
- менеджмент	Внедрение новой организационной структуры, поиск исполнительного директора. Регистрация ТОО.	20 000 (открытие ТОО) + 30 т.р.*12 (зарплата директора) = 380 т.р.
- культура	Формирование среды со своей корпоративной культурой, традициями, в которой наши сотрудники и клиенты могли бы продуктивно общаться (это задача менеджеров компании и на это требуется время).
- площадка	Найти площадка для бизнес-акселератора на безвозмездной основе на срок не менее 3ех лет, подписать договор.

На реализацию всех мероприятий по мнению учредителей компании и партнеров потребуется около 1,5 млн руб с учетом того, что площадка арендуется на безвозмездной основе. Доходы за год должны составлять в среднем около 2,4 млн руб. Тем самым проект должен окупиться уже в первый год.

5.2 Основные финансово-экономических показателей стратегии

Объединим основные финансово-экономические показатели стратегии в нижеприведенную таблицу.

Таблица 10 Финансово-экономические показатели стратегии на 2009-2011 г.г.

Показатель	2 009	2 010	2 011
Объем продаж услуг, тыс. руб.	389 000	427 900	470 690
Объем продаж услуг на 1 сотрудника, тыс. руб.	105	134	145
Производительность труда на 1 сотрудника, тыс. руб.	3,55	3,90	4,29
Объем финансирования, тыс. руб.	309 890	356 900	489 123
Чистая прибыль, тыс. руб.	13 124	14 437	15 881
Рентабельность продаж, %	31	33	34

Таблица 11 Другие финансово-хозяйственные показатели стратегии на 2009-2011 г.г.

1. Отношение прибыли к реальному основному капиталу 2. Отношение общей стоимости продаж к стоимости материально-производственных запасов	1. Рост в сторону увеличения, не менее 5% 2. Рост в сторону увеличения, не менее 50%
1. Объем операций отдела 2. Издержки на каждую операцию 3. Затраты на материалы отдела 4. Транспортные расходы 5. Стоимость и цена каждой стадии операционного цикла 6. Время перерывов подразделения 7. Число пропущенных рабочих дней каждым рабочим 8. Число отпусков и командировочных 9. Затраты на отпуска и командировочные 10. Дебиторская задолженность 11. Кредиторская задолженность 12. Коэффициент оборачиваемости основного капитала	1. В зависимости от отдела 2. Не более 90% стоимости операции 3. В зависимости от отдела 4. Не более 10% цены товара 5. Определяется подразделением 6. Не более, чем предусмотрено в плане 7. Не более 10 8. Отпусков - не более 28 дней в году, командировочные по регламенту 9. Не более 10 000 месяц 10. Определяются бухгалтерией 11. Не более 49% продукции или услуг 12. Не более 35% продукции или услуг

5.3 Система контроллинга стратегии

В завершении третьей главы выполняется прогнозная оценка эффективности предлагаемой к реализации стратегии компании, и разрабатываются управленческие мероприятия по контролю за ее реализацией.

Прогнозная оценка эффективности стратегии содержит обоснование затрат на мероприятия стратегии, проводится экономическая эффективность затрат на предлагаемые мероприятия в сравнении с приносимым эффектом. Основным критерием, показывающим эффективность стратегии, является цель разрабатываемой стратегии.

Стратегические цели обозначают действия, которые компании необходимо выполнить для достижения миссии компании, на что направлена стратегия.

На рисунке представлена стратегическая карта исследуемой компании. Каждый узел в сети представляет собой стратегическую цель. На схеме изображены причинно-следственные связи, которые приводят к реализации вышестоящих стратегических целей или, по крайней мере, способствуют ей.

Таким образом, реализация всего комплекса стратегических целей в области менеджмента, внутренних процессов, клиентского сервиса и финансов направлены на достижение двух целей, которые по своей природе близки к главной миссии компании.

Каждая стратегическая цель должна быть ограничена параметрами ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов и мероприятий.

В таблице ниже представлена система показателей оценки реализации стратегии компании:

Таблица 12 Оценка реализации стратегии компании

Стратегические цели	Показатель	Целевые КПЭ	Фактические КПЭ
Финансы
Оклад работникам на постоянной основе	Средняя заработная плата, руб.в год.	30 000	Гонорар
Поиск инвестиций для открытия бизнес-акселератора	Сумма инвестиций	1,5 млн руб	0
Клиенты
Привлечение новых клиентов	Выручка от вновь привлеченных клиентов тыс. руб. в год	80 + % от доли в проектах	0
Активная работа со старыми клиентами	Доля постоянных клиентов, %	90	100
Внутренние процессы
Освоение новых услуг	Выручка тыс. руб. в год	2 400	0
Организация работы новой площадки	Расходы, млрд. руб. в год	1 900	0
Кадры
Обучение и повышение квалификации персонала	Затраты на обучение работников, тыс. руб.	100	3
	Показатель удовлетворенности сотрудников, %	100	90
Поиск новых сотрудников	Количество новых сотрудников	5	0

По результатам таблицы можно сказать, что целевые ключевые показатели эффективности во многом отстают от фактических. Такая ситуация возникает от того, что стратегические цели предприятия связаны с созданием абсолютно новой структуры, работа которой еще не организована и не налажена. Многие из процессов сложно оценить количественно (например то, что найдено помещение, зарегистрировано юридическое лицо, наполовину подобрана команда).

Управленческие мероприятия по контролю за реализацией стратегии включают структурную декомпозицию мероприятий по реализации стратегии и построение системы показателей для контроля за ходом реализации стратегии (представлены в таблице ниже).

Структурная декомпозиция мероприятий программы - полный перечень мероприятий по реализации стратегии до степени детализации, необходимой для эффективного планирования и контроля. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня. Разбиение производится до тех пор, пока возможна реалистичная оценка сроков, стоимости, рисков; элемент не может быть разбит дальше логически.

Таблица 13 Структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии

Таким образом, можно сделать общий вывод, что комбинированная стратегия концентрированного роста и дифференциации для ТОО "Консультант" представлена двумя стратегическими целями:

1) Создание бизнес-акселлератора и упорядочивание процессов, обеспечивающих его стабильную работу, к 2020 году. Данный бизнес-акселлератор будет являться новой инфраструктурой для взаимодействия компании Консультант с инновационными и социальными проектами.

2) Охват новых сегментов целевой аудитории через освоение и оказание новых услуг.

В ходе разработки стратегии были разработаны и проанализированы мероприятия, позволяющие достичь данные цели. В ходе анализа было выявлено, что поставленные цели являются реальными и достижимыми. Для контроля за ходом реализации стратегии была составлена структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии, позволяющая производить наблюдения и реализовать мероприятия в определенный момент времени с заданной периодичностью.

Заключение

Стратегическое планирование становится неотъемлемой частью деятельности любой компании, заинтересованной в своем долгосрочном развитии. Постоянно изменяющаяся ситуация на рынке заставляет руководителей компаний обращать все больше внимания на получения актуальной маркетинговой информации.

В работе были рассмотрены теоретические подходы к определению стратегического планирования и управления. Было рассмотрено место маркетинга в системе управления компании. Был проведен стратегический анализ деятельности компании.

На деятельность компании оказывает влияние множество факторов в каждой сфере макроокружения. Был определен круг ключевых факторов, необходимых для определения возможностей и угроз компании. Ключевыми факторами по политической сферы являются курс на поддержку развития предпринимательства и слабая проработанность законодательной базы. Ключевым фактором в экономической сфере является общая динамика развития экономики. Ключевыми факторами в социальной сфере являются смещение возрастной структуры в сторону старения и изменения в культурных установках населения. Ключевым фактором по технологической сфере является появление новых информационных технологий.

По результатам анализа конкурентоспособности ТОО "Консультант" были обнаружены его сильные и слабые стороны. К сильным сторонам можно отнести следующие факторы: Наличие отлаженной системы контроля качеств предоставления услуги, систему стратегического планирования, а также высокую квалифицированность персонала. К слабым сторонам можно отнести небольшой охват рынка и малое количество клиентов.

Третья глава курсовой работы посвящена разработке стратегии концентрированного роста компании. Был разработан комплекс мероприятий по реализации стратегии. Было выявлено, что выбранная комбинированная стратегия (стратегия концентрированного роста совместно со стратегией дифференциации продукции) является для компании эффективной и достижимой в течение заданного периода (2015-2020 гг.).

Для удобства планирования и контроля за реализацией предложенных мероприятий в работе представлена структурная декомпозиция реализации мероприятий стратегии.

Таким образом, поставленные в работе цели и задачи были достигнуты.

Была разработана стратегия концентрированного роста и дифференциации продукции ТОО "Консультант".

Список использованных источников

1. Адамов Н., Козенкова Т. Финансовая стратегия группы компаний // Финансовая газета. - 2008. - № 18. - С. 6

2. Баринов В.А.,Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: Инфра-М, 2009. - 237 с.

3. Бизнес-планирование, Учебник, для ВУЗов. // Под ред. Черняк В.З. - М.: Юнити-Дана, 2008. - 470 с.

4. Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: Издательство "Питер", 2006. - 160 с.

5. Боровков П. Целевое бюджетирование: первые опыты российского бизнеса // Финансовая газета. - 2007. - № 22. - с. 6

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2007. - 296 с.

7. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Форум, 2008. - 256 с.

8. Ефимов А.Н., Барикаев Е.Н. Менеджмент. Практикум. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 119 с.

9. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: Экономистъ, 2008. - 416 с.

10. Кабир Л.С. Характеристика внедряемых механизмов программно-целевого бюджетирования ориентированного на результаты // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. - 2008. - № 2. - С. 15-18

11. Карпов А.Е. 100% практического бюджетирования. - М.: Дело и сервис. - 2009. - 215 с.

12. Коптелов А., Шматалюк А. Создание системы контроля и анализа бизнес-процессов // Финансовая газета. - 2008.- № 8. - С. 5

13. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практическое пособие. - М.: Омега-Л. - 2008. - 478 с.

14. Лев В. Эффективная реализация стратегии // Финансовая газета. - 2008. - № 15. - С. 8

15. Лемке Г. Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции. - М.: ДиС, 2008. - 400 с.

16. Мамочкин Е. Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования // Финансовая газета. - 2007. - № 42. - С. 6

17. Менеджмент: Учебник/ Орлов А.И. М.: Знание, 2009.- 314 с.

18. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов - 2-е изд. /Максименко Г.Б. - М.: Издательский дом "Дашков и К", 2009. - 364 с.

19. Менеджмент организации: учебные и производственные практики: Учебное пособие - 2-е изд.,перераб. и доп. /Резник С.Д., Коротков Э.М. - М.: Инфра-М, 2009. - 174 с.

20. Менеджмент на промышленном предприятии. / Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С. - М.: Эколайн, 2006. - 289 с.

21. Николаев И.А. Концепция долгосрочного развития: новые цели - старые подходы // Финансовые и бухгалтерские консультации. - 2008. - № 1. - С. 45-47

22. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент - 5-е изд.,англ. /Слак Н., Джонстон Р., Чемберс С. - М.: Инфра-М, 2009. - 790 с.

23. Панасенко С.В., Максименко Л.С., Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов Изд. 4-е, стереотип. - М.: КноРус, 2009. - 498 с.

24. Пилипенко Н. Н., Татарский Е. Л. Основы менеджмента. 3-е изд. - М.: Издательский дом "Дашков и К", 2009. - 144 с.

25. Подолина О. Стратегическое планирование как инструмент риск-менеджмента // Финансовая газета. - 2008. - № 14. - С. 4

26. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. Учебное пособие для ВУЗов. 3-е изд. - М.: КноРус, 2009. - 239 с.

27. Попов В.М. Деловое планирование. - М.: Финансы и статистика, 2008. -152 с.

28. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. / Авт. сост. Н.Я. Сацков. - Д.: Сталкер, 2008. - 235 с.

29. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: Издательский дом "Дашков и К", 2009. - 576 с.

30. Станиславчик Е. Параметры и нормативы финансового планирования // Финансовая газета. - 2008. - № 10. - С. 5

31. Стратегический менеджмент: Курс лекций /Маркова В.Д., Кузнецова С.А. - М.: Инфра-М, 2009. - 288 с.

32. Стратегический менеджмент, Учебник, для ВУЗов. // Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2008. - 174 с.

33. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. Под ред. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко И.А. - М.: КноРус, 2009. - 495 с.

34. Тележников В.И. Менеджмент : Учебное пособие. - М.: БГЭУ, 2008. - 509 с.

35. Шустерняк Д. Разработка долгосрочной стратегии развития // Финансовая газета. - 2006. - № 41. - С. 7