Анализ роли банковского менеджмента в коммерческом банке (на примере АО "Альянс Банк")

В таблице 8 рассмотрим сведения о разбивке кредитного портфеля по типам клиентов за 2012-2014 г., в млн. тенге.

Таблица 8 Сведения о разбивке кредитного портфеля по типам клиентов АО «Альянс Банк» 2012-2014 годы, в млн. тенге

Статья	2012 год	уд. вес %	2013 год	уд. вес %	2014 год	уд. вес %
Частные компании (юридические лица)	2321272	81,8	2684843	84,8	2346807	90,0
Физические лица	505517	17,8	471537	14,8	259034	9,7
Государственные компании	7353	0,3	7574	0,3	653	0,2
Другое	199	0,1	227	0,1	137	0,1
Итого (включая начисленный процент)	2834341	100	3164181	100	2606632	100

Примечание - составлено по данным АО «Альянс Банк»

Как видно из таблицы 8 в 2012-2014 годы наибольшее количество займов было выдано юридическим лицам. В 2012 году удельный вес займов выданных юридическим лицам составил 81,8%, в 2013 году 84,8% и в 2014 году 90,0%. Количество займов выданных физическим лицам составило в 2012 году 17,8%, в 2013 году 14,8% и в 2014году 9,7%.

В таблице 9 рассмотрим сведения о качестве ссудного портфеля АО «Альянс Банк» за 2011-2013 годы

Таблица 9 Сведения о качестве ссудного портфеля АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год

Наименование статьи	2012 год	2013 год	2014 год
	Сумма, в млн.тнг.	Провизии, млн.тнг.	Сумма, в млн.тнг.	Провизии, млн.тнг.	Сумма, в млн.тнг.	Провизии млн.тнг.
Стандартные	1 120 504		178 972		154 871
сомнительные 1 категории	715 425	29 338	191 119	5 952	268 773	10 865
сомнительные 2 категории	32 538	2 294	19 499	1 781	5 596	560
сомнительные 3 категории	278 304	55 661	142 713	28 323	67 337	13 031
сомнительные 4 категории	38 197	9 549	7 988	1 997	13 470	3 215
сомнительные 5 категории	41 431	20 715	68 300	32 970	355 659	177 309
Безнадежные	97 243	97 243	1 915 770	1 915 770	1 060 298	1 060 298
ВСЕГО	2 323 642	214 800	2 524 360	1 986 792	1 926 003	1 265 276

Примечание - составлено по данным АО «Альянс Банк»

Как видно из таблицы 9 в 2014 году было выдано кредитов на сумму 1926 003 млн. тенге, сформированные провизии составили 1 265 276 млн. тенге. Сомнительные 1 категории составили 268 773 млн. тенге, сомнительные 2 категории составили 5 596 млн. тенге, сомнительные 3 категории составили 67 337 млн. тенге, сомнительные 4 категории составили 13 470 млн. тенге и безнадежные 1060298 млн. тенге. В таблице 10 рассмотрим сведения об отраслевой структуре ссудного портфеля, в млн. тенге

Таблица 10 Сведения об отраслевой структуре ссудного портфеля АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год, в млн. тенге

Сектор	2012 год	Уд. вес %	2013 год	Уд. вес %	2014 год	Уд. вес %
Потребительские кредиты физическим лицам	271 387	9,5	241 759	7,6	17 688	0,6
Ипотечные займы физическим лицам	234 130	8,2	229 778	7,3	241 346	9,2
Сделки с недвижимостью	435 188	15,3	536 224	16,9	448 475	17,2
Жилищное строительство	415 536	14,6	492 138	15,5	468 564	17,9
Нефтегазовая отрасль	314 970	11,1	382 103	12,0	313 586	12,0
Оптовая торговля	298 573	10,5	359 531	11,3	347 148	13,3
Строительство дорог и промышленных объектов	206 066	7,2	274 311	8,6	230 227	8,8
Сельское хозяйство	142 819	5,0	153 401	4,8	123 719	4,7
Энергетика	84 266	2,9	68 895	2,1	61 716	2,3
Химическая промышленность	62 783	2,2	64 452	2,0	54 201	2,0
Пищевая промышленность	40 152	1,4	41 037	1,3	42 205	1,6
Розничная торговля	62 116	2,2	49 552	1,5	31 895	1,2
Транспорт	51 087	1,8	39 453	1,2	29 681	1,1
Добывающая промышленность	35 580	1,2	38 991	1,2	28 388	1,1
Телекоммуникация	25 244	0,8	33 940	1,0	37 726	1,4
Металлургия	25 374	0,8	28 534	0,9	26 737	1,0
Гостиничный бизнес	13 903	0,4	16 102	0,5	13 225	0,5
Легкая и кожевенная индустрия	11 241	0,4	12 514	0,4	11 456	0,4
Производство машинного оборудования и монтаж	12 259	0,4	9 136	0,2	11 364	0,4
Финансовые операции	12 968	0,4	8 896	0,2	1 613	0,1
Прочее	78 699	2,7	83 434	2,6	65 674	2,5
Итого	2 834 341	100	3 164 181	100	2 606 632	100

Примечание - составлено по данным АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год

Как видно из таблицы 10 наибольшее количество займов выдано на такие отрасли как: сделки с недвижимостью, жилищное строительство, нефтяная отрасль, оптовая торговля и строительство дорог и промышленных объектов.

Одной из слабых сторон АО «Альянс Банк» является высокий риск невозвратности кредитов и финансовых активов. В связи с этим, Банк проводит активную политику по сокращению риска и возврату активов путем продажи залогового имущества и т.д. Также создаются резервы против потенциальных потерь по ссудному портфелю. Если фактический ущерб выше предполагаемого, то в данном случае создаются дополнительные провизии. Для уменьшения негативных последствий по операциям с финансовыми активами также разрабатываются определенные политики, такие как регулярная переоценка, анализ изменения стоимости активов и другие.

Далее рассмотрим факторы, позитивно и негативно влияющие на доходность продаж АО «Альянс Банк» по основной деятельности.

1.Позитивные факторы:

- экономический рост - приводит к увеличению спроса на кредитные ресурсы со стороны клиентов Банка, диверсификации и сокращению кредитных рисков;

- макроэкономическая обстановка (политическая стабильность, устойчивый валютный курс, умеренная инфляция) -создает благоприятные условия для расширения спектра услуг и банковских продуктов, повышается активность клиентов, создаются благоприятные условия для расширения источников фондирования и т.д.;

- техническая оснащенность - наличие современных технических средств и программных продуктов приводит к снижению себестоимости предлагаемых банковских услуг, минимизации рыночных и операционных рисков;

- поддержка материнской компании;

- стабильность Банка (низкая зависимость материнской компании от международных заимствований, а так же отсутствие внешних заимствований у дочернего банка - укрепило доверие населения к банку. Таким образом, стабильность и надежность Сбербанка являются одним из сильным конкурентных преимуществ);

2. Негативные факторы:

- влияние конкуренции - приводит к снижению цен на предлагаемые банковские услуги;

- высокая инфляция, волатильный валютный курс - создают дополнительные трудности для Банка в части создания резервов на обесценение, частого пересмотра процентной политики, возможности убытков от изменения курса;

- сложившаяся ситуация на финансовых рынках, рынках капитала, ограниченность внешнего фондирования оказывают негативное влияние на развитие всей банковской системы Казахстана.

В условиях растущего бизнеса Банк придает важнейшее значение управлению рисками, присущими банковской деятельности.

Основными задачами управления рисками являются: выявление, классификация, определение и применение эффективных инструментов оценки и управления рисками, установление лимитов на допустимый уровень рисков, мониторинг, минимизация и контроль рисков, связанных с проводимыми Банком операциями [23].

В Банке действует система контроля, мониторинга и управления рисками, основанная на требованиях НБРК, рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору и аудиторских компаний.

Банк определяет для себя существенными следующие виды риска: кредитный, рыночный, риск ликвидности, операционный и правовой.

Управление кредитным риском определяется требованиями уполномоченных органов, рекомендаций Базельского соглашения, политикой Банка по управлению рисками, а также внутренними нормативными документами, регулирующими процедуры управления кредитными рисками. В основе управления кредитными рисками лежит независимый подход к оценке и анализу кредитных рисков, связанных с проводимыми Банком заемными операциями. В целях снижения кредитных рисков Банк в своей деятельности применяет следующие основные методы и методики:

1. Производится индивидуальная количественная оценка рисков и ожидаемых потерь при дефолте, данные показатели учитываются при ценообразовании и в условиях финансирования заемщиков;

2. Коллегиальное принятие решений при установлении/изменении условий финансирования заемщиков;

3. Ограничение кредитного риска путем установления лимитов;

4. Анализ динамики и качества кредитного портфеля, выработка мероприятий для снижения рисков кредитного портфеля;

5. Классификация активов с целью формирования адекватных резервов для покрытия кредитного риска.

6. Мониторинг соблюдения пруденциальных нормативов и пороговых значений;

Риск ликвидности. Риск ликвидности - риск невозможности открытия/закрытия или изменения достаточно большой позиции на рынке, бирже или против определенного контрагента по рыночным котировкам, а также невозможности обеспечить своевременное исполнение контрактных обязательств без понесения убытков в недопустимых для финансовой устойчивости размерах.

Контроль, оценка и управление риском ликвидности в Банке осуществляется на основе:

- контроля и прогнозирования обязательных нормативов ликвидности Банка с учетом соблюдения более консервативных внутренних лимитов. Для прогнозирования и расчета нормативов используется модель потоков платежей в различных валютах с учетом различных стресс-сценариев;

- оценки и контроля доступных резервов ликвидности, а также очередности их использования в зависимости от стоимости привлечения средств. Банк производит оценку максимальных объемов привлечения из различных источников и контролирует размер их использования. При оценке возможных объемов привлечения учитываются не только установленные и/или рассчитанные лимиты, но и реальные возможности Банка, отражающие текущую рыночную ситуацию по использованию того или иного источника;

- оценки и контроля риска концентрации в общем портфеле привлечений средств ключевых(крупных) клиентов;

- периодического проведения стресс-тестирования с учетом различных сценариев.

Рыночный риск. Рыночный риск - риск возникновения расходов (убытков), связанных с неблагоприятными изменениями рыночных параметров (валютный курс, ставка вознаграждения, стоимость финансовых инструментов).

Рыночный риск включает в себя процентный, ценовой и валютный риски.

Банк подвержен процентному риску, в первую очередь, за счет предоставления кредитов клиентам и размещения средств в ценные бумаги по фиксированным процентным ставкам в суммах и на сроки, отличающиеся от сумм и сроков депозитов и прочих заемных средств с фиксированными процентными ставками.

Для расчета ценового и валютного рисков Банк применяет методику (VAR). Данная методика позволяет оценить максимальный объем ожидаемых финансовых потерь за определенный период времени с заданным уровнем доверительной вероятности.

Банк подвержен ценовому риску вследствие изменения стоимости долговых ценных бумаг торгового портфеля. Для ограничения данного вида риска Банк устанавливает лимиты на объемы, сроки и процентные ставки вложений в ценные бумаги, лимиты на структуру портфеля ценных бумаг и лимит на потери по ценовому риску.

Банк подвержен валютному риску вследствие неблагоприятного изменения курсов иностранных валют. В рамках системы лимитов и ограничений в Банке действуют лимиты суммарной открытой валютной позиции, лимиты открытой позиции в отдельных иностранных валютах, лимиты максимальных потерь (stop-loss) на арбитражные операции и лимит потерь по валютному риску.

Операционный риск. Управление операционным риском осуществляется в соответствии с требованиями НБ РК, рекомендациями Базельского комитета по банковскому надзору и определяется политиками и инструкциями Банка. Управление операционными рисками направлено на предупреждение и/или снижение рисков, связанных с возможностью возникновения убытков в результате недостатков в организации деятельности, используемых технологиях, функционировании информационных систем, неадекватных действий или ошибок персонала, неадекватном построении бизнес - процессов, а также в результате воздействия внешних событий.

Банком осуществляется комплекс мер, направленных на снижение операционного риска, включающий в себя: систему разделения полномочий между структурными подразделениями и сотрудниками Банка; введение уполномоченных лиц по операционным рискам в структурных подразделениях Банка; регламентацию бизнес - процессов и процедур; систему внутреннего контроля за соблюдением правил и процедур совершения операций и сделок, лимитной дисциплины; обеспечение информационной безопасности; страхование имущества и активов, а также повышение квалификации сотрудников на всех уровнях.

Правовой риск. Правовой риск - риск возникновения расходов (убытков) вследствие нарушения Банком требований законодательства Республики Казахстан либо несоответствия деятельности Банка требованиям его внутренних документов, в отношениях с нерезидентами -- законодательству других государств. Юридический департамент Банка проводит экспертизу всех документов и сделок на соответствие требованиям действующего законодательства Республики Казахстан. В Банке также создан Отдел комплаенс контроля, основной функцией которого является снижение комплаенс-риска, т.е. риска возникновения расходов (убытков) вследствие несоблюдения Банком требований законодательства Республики Казахстан, в том числе нормативных правовых актов уполномоченного органа, а также внутренних нормативных документов Банка.

Основная задача управления финансовыми ресурсами коммерческого банка: максимизация его чистого дохода и рыночной стоимости при обеспечении устойчивости (ликвидности и платежеспособности). Пути решения этой задачи: строгий контроль за стоимостью привлекаемых ресурсов, разработка и соблюдение системы лимитов, ограничивающих уровень принимаемых рисков, размещение ресурсов по ставкам, обеспечивающим возмещение их стоимости плюс достаточную для содержания и развития банка маржу.

Оптимальным подходом к управлению финансовыми ресурсами коммерческих банков Казахстана в этих условиях является жёсткая централизация всех принимаемых управленческих решений: первое лицо банка, имея достаточное количество оперативной и аналитической информации, может обеспечить соблюдение условий эффективной деятельности.

Однако по мере расширения сферы деятельности и увеличения объёмов операций подобный подход к управлению начинает вступать в противоречие с требованиями клиентов банка и рынка: скорость принятия решений по проводимым операциям и сделкам становится слишком низкой, и клиенты, находя более оперативных контрагентов, уходят из банка.

На наш взгляд, если использовать терминологию теории управления, традиционные линейные организационные структуры с жёсткой вертикалью принятия решений не позволяют банку оперативно реагировать на изменяющиеся рыночные условия. Мы предлагаем передавать (делегировать) полномочия по принятию решений руководителям отдельных структурных подразделений коммерческого банка (в т.ч. и её филиалам).

Однако децентрализация системы управления банком, предполагающая передачу только права принятия решений без определения ответственности за последствия принимаемых решений и механизмов согласования деятельности отдельных структурных подразделений, очевидно, не будет обеспечивать итоговую оптимизацию финансовых ресурсов. Поэтому необходимы так называемые дивизионные организационные структуры, в которых право принятия решений в рамках определенных полномочий передается менеджерам групп услуг (бизнес-единиц, центров доходности, центров ответственности и т.п.).

Одновременно с полномочиями определяется материальная ответственность этих менеджеров и всего структурного подразделения за конечные финансовые результаты деятельности: оплата труда и премирование непосредственно связаны с уровнем доходности и выполнением плановых показателей.

Подобный управленческий подход имеет свои преимущества и недостатки, указанные в таблице 11.

Основным недостатком системы управления центрами доходности является усугубление центробежных тенденций, существующих в любой организационной структуре, имеющей среднюю линию управления (менеджеров среднего звена, наделяемых правом принятия решений в рамках делегированных им полномочий).

Как показывает опыт, бизнес-единицы, называемые также «банками внутри банка», начинают вести себя все больше, как самостоятельные организации, определяя приоритеты своих интересов перед интересами банков в целом.

Таблица 11 Преимущества и недостатки дивизионной организационной структуры

ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
Ускоренный процесс принятия решений Гибкость реагирования на условия местного рынка Меньшая потребность в сложных системах контроля Меньший объем отчетности Близость к клиенту	Несогласованность подходов к деятельности у отдельных филиалов Рост численности и проблема подготовки персонала, прежде всего менеджеров, выполняющего сходные функции Более высокие накладные расходы Повышение уровня рисков из-за несогласованности процессов управления активами и пассивами в различных филиалах Сложность консолидации усилий Медленная перестройка при смене глобального курса банка Рост центробежных тенденций, возникновение противоречий между интересами различных бизнес-единиц

Примечание: составлено автором

Как считают экономисты метод «банк внутри банка» позволяет установить удельный вес чистого дохода по различным видам активных операций банков. Чем выше доля чистого дохода, тем актуальнее данный вид операции для коммерческой деятельности банка. Для корректности расчётов чистый доход можно взвесить по удельному весу соответствующих активов.

На наш взгляд в любом случае выбираемая организационная структура и модель управления должна обеспечить: скорость принятия решений, быстроту реагирования на изменяющиеся условия рынка, контролируемость деятельности филиалов (эффективность и риски), учёт индивидуальных условий рынков.

Если решение относительно передачи полномочий руководителям структурных подразделений принято, необходимо построить систему управления ресурсами коммерческого банка с соблюдением следующих принципов:

-предоставление самостоятельности только при условии обеспечения доходности деятельности бизнес-единицы;

-предоставление полномочий по принятию решений в рамках лимитов и создание системы контроля за их соблюдением;

-премирование по результатам их деятельности;

-координация деятельности коммерческого банка через процесс планирования и бюджетирования, обязательное выполнение коммерческим банком, утвержденных в рамках единого стратегического или тактического плана, показателей;

-координация деятельности коммерческого банка через стандартизацию процедур обслуживания клиентов, учёта операций, анализа результатов деятельности, планирования.

Главной предпосылкой создания центров доходности - стремление заинтересовать структурные подразделения и сотрудников в оптимизации конечных результатов деятельности, экономии накладных расходов, быстром реагировании на потребности рынка, то нельзя не отметить, что в теории и практике управления существуют и другие решения, позволяющие решить те же задачи.

Успешное развитие современного коммерческого банка основывается на выборе правильной стратегии, рациональном рыночном позиционировании и построении эффективной системы менеджмента. Банковский менеджмент в сочетании с гибкой маркетинговой политикой являются основными инструментами, позволяющими владельцам и топ-менеджерам банка осуществлять оперативное управление бизнесом. Структуру основных элементов менеджмента коммерческих банков Казахстана, можно представить следующим образом:

-построение прогнозных балансов, финансовых планов и бюджетов;

-формирование оптимальной структуры активов и пассивов;

-управление рисками;

-корректировка ценовой политики и управление себестоимостью».

Таким образом, в объективно-трудных условиях на пути стабилизации экономики для республики, обладающей огромным внутренним потенциалом, для ее роста важно и необходимо проведение комплексных экономических мероприятий по эффективному использованию прежде всего, внутренних резервов республики и создание благоприятного инвестиционного климата. Немаловажна и дальнейшая стабилизация финансовой системы республики и развития новых финансовых инструментов оздоровления банковской системы. Она должна стать более мобильной и призвана выполнять роль индикаторов.

Если рассмотреть кодекс корпоративного управления в области рисков АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год, то в нем отмечается первостепенная важность принципов управления [24]. В наиболее общем виде принципы управления АО «Альянс Банк» определены как изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производительных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных перед обществом целей и задач. К принципам управления банковскими рисками АО «Альянс Банк» следует отнести:

- целостность (необходимость рассматривать элементы совокупного банковского риска как совокупную целостную систем),

- открытость (запрет на рассмотрение данной системы как автономной или обособленной, ибо система «банковские риски» подвержена воздействию целого ряда внешних факторов и, в свою очередь, является подсистемой системы «банк»);

- иерархичность строения (элементы системы должны иметь cтpoгyю подчиненность);

- структуризация (система «банковские риски» должна иметь четкую структуру, основным критерием которой является единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, а также законов данных взаимосвязей);

- эффективность (система должна стремиться к максимуму своей эффективности);

- регламентированность (все процессы, протекающие в системе, должны быть жестко регламентированы);

- приоритетность (четкое понимание приоритетов при управлении кредитным риском);

- согласованность (функционирование элементов системы должно быть согласовано на уровне их взаимодействия и стратегии организации);

- информированность (процесс управления банковскими рисками должен сопровождаться наличием объективной, достоверной и актуальной информации);

- беспрерывность, цикличность.

Первые пять вышеуказанных принципов вытекают из необходимости системного подхода к управлению банковскими рисками и в сумме с остальными шестью позиционируются как руководящая основа деятельности риск-менеджмента.

Главной функцией правления в АО «Альянс Банк» в аспекте управления рисками является выработка и утверждение стратегических планов, принятие стратегических управленческих решений, рассмотрение и утверждение «верхних» документов собственной нормативной базы.

Комитеты, призванные управлять банковскими рисками, как правило, имеют следующую классификацию:

- кредитный комитет (управление кредитным риском);

- комитет по управлению активами и пассивами (управление процентным, валютным риском, риском ликвидности и т. д.);

- операционно-технологический комитет (управление операционным риском).

В АО «Альянс Банк» Комитеты в отличие от правления уже полностью вовлечены в процесс управления всеми рисковыми позициями банка посредством утверждения внутренней нормативной базы, принятия как стратегических, так и тактических управленческих решений касательно выполнения стратегических и тактических планов, открытия рисковых позиций, объем которых соответствует полномочиям каждого конкретного коллегиального органа банка. По нашему мнению, именно комитеты, ответственные за управление рисками в банке, должны распределять полномочия структурных подразделений банка в данном виде деятельности, оставляя тактический контроль за процессом управления банковскими рисками своей прерогативой.

Роль второго уровня процесса управления банковскими рисками играет структурное подразделение, профессионально занимающееся этим процессом. Как правило, это управление или департамент риск-менеджмента. Главной задачей такого подразделения остается обеспечение надлежащего прохождения всех этапов процесса управления банковскими рисками посредством создания и применения соответствующей внутренней нормативной базы, принятия тактических и оперативных управленческих решений. Тактическое управление банковскими рисками, возлагаемое на подразделение риск-менеджмента, осуществляется на трех уровнях.

Уровень разработки:

- разработка внутренней нормативной базы, создание системы лимитов, квот и прочих ограничений;

- создание системы отчетности; разработка мероприятий антикризисного управления.

Уровень внедрения:

- создание рабочих групп;

- сценарный анализ (бэк-тестинг);

- анализ результатов тестирования.

Уровень использования внутренней нормативной базы:

- установление, пересмотр и контроль лимитов;

- использование прочих производных от методов управления банковских рисков;

- сценарный анализ (стресс-тестирование).

Оперативное управление рисками осуществляется непосредственно подразделением, открывающем рисковую позицию, в порядке самоконтроля, посредством мониторинга открытых позиций на предмет соблюдения установленных лимитов и прочих ограничений. На структурные подразделения возлагается ответственность за консолидацию информации и предоставление управленческой отчетности.

Таким образом, процесс управления рисками можно представить в качестве механизма, состоящего из трех уровней, где первый уровень отвечает за стратегическое управление, на втором осуществляется тактическое и оперативное управление, на третьем оперативное. Важным аспектом в управлении банковскими рисками является четкая систематизация внутренней нормативной базы. Иными словами, регламентирующие деятельность банка документы должны иметь строгую иерархию. Рассмотрим эти положения на примере АО «Альянс Банк» (рисунок 3).

Рассмотрим, что, по нашему мнению, должен представлять собой каждый из упомянутых ниже документов. «Политика управления рисками в АО «Альянс Банк» является главным, «верхним» документом, в котором отражается видение руководством банка процесса управления банковскими рисками, дается классификация рисков для данного банка, определяются основные цели и задачи риск-менеджмента. Данный документ утверждает процедуру разработки и утверждения политики управления банковскими рисками, описывает общие принципы организации и функционировавание системы управления банковскими рисками. Действие «Политики управления рисками в коммерческом банке» должно распространяться на все активные и пассивные операции банка, на все иные виды деятельности банка и являться обязательным к исполнению всеми подразделениями и сотрудниками банка.

Рисунок 3. Иерархия внутренней нормативной базы, регламентирующей процесс управления банковскими рисками

Примечание: составлено по данным АО «Альянс Банк»

В Положении об управлении конкретным банковским риском АО «Альянс Банк» описывается и регламентируется процесс управления риском, даются определения специализированных терминов, декларируются цели Положения. Также отображаются принципы управлений банковским риском, права и обязательства комитетов и подразделений коммерческого банка, основные методы идентификации и оценки риска, структура лимитов. Реализация утвержденного положения является одной из основных функций управления риск-менеджмента.

Важным аспектом создания внутренней нормативной базы по управлению банковскими рисками является полное соответствие действующему законодательству, а также методическим рекомендациям и нормативным актам Национального банка Казахстана.

Отдел управления рисками АО «Альянс Банк» выступает связующим эвеном между научными исследованиями и практическими результатами. Основными функциями является тестирование и внедрение новых методик и процедур, расчет лимитов и других ограничений в рамках утвержденной внутренней нормативной базы, подготовка управленческой отчетности для коллегиальных органов и руководства банка.

Завершающим этапом процесса управления банковскими рисками подразделения риск-менеджмента АО «Альянс Банк» является системный контроль отклонений рисковых позиций от нормативных значений, организация обратной связи между управлением риск-менеджмента и другими структурными подразделениями коммерческого банка (отдел контроля рисков).

Определившись с такими понятиями, как иерархичность внутренней нормативной базы, структура процесса управления банковскими рисками и его методология, объединим их в единую систему управления банковским риском, на примере АО «Альянс Банк».

Центральным моментом в процессе управления банковскими рисками в АО «Альянс Банк» является выделение центров ответственности, каждый из которых выполняет определенную роль в данном процессе. По нашему мнению, целесообразно выделять три типа центров ответственности: коллегиальные органы, управление риск-менеджментом, структурные подразделения. Их деятельность рассматривается в следующих аспектах: участие в процессе управления, функционирование нормативной базы, уровень управленческих решений

Таким образом, управление системой банковских рисков является одной из важнейших логичных составляющих организованного процесса функционирования банка, и поэтому оно обязано быть интегрировано в данный процесс, иметь на вооружении научно обоснованную стратегию, тактику и оперативную реализацию. Стратегия управления банковскими рисками должна органично вписываться в общую стратегию банка по управлению имеющимися в распоряжении активами и пассивами, а также должна быть взаимосвязана с другими стратегиями в соответствии с критериями системности и комплексности.

2.3 Особенности управления человеческими ресурсами в коммерческом банке

Рассмотрим особенности управления персоналом в АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год».

Обеспеченность трудовыми ресурсами коммерческого банка определяется сравнением фактического их наличия по категориям и профессиям с плановой потребностью. Результаты расчетов, приведенные в таблице 12 показывают среднюю обеспеченность АО «Альянс Банк» за 2013-2014 год» трудовыми ресурсами.

Таблица 12 Обеспеченность АО «Альянс Банк» трудовыми ресурсами

Категория работников	2013	2014	-/+	%
Среднесписочная численность производственного персонала	2 150	2 200	50	102
Управленческий персонал	385	395	10	103
Инженерно-технические работники	232	238	6	102
Служащие	1483	1512	29	102
Охрана	50	55	5	110

Примечание: составлено по данным АО «Альянс Банк»

Как видно из таблицы 12 среднесписочная численность производственного персонала в 2013 году составила 2 150 человек из них 385 это управленческий персонал, в 2014 году среднесписочная численность производственного персонала составила 2200 человек, из них 395 управленческий персонал, 1512 это служащие разного звена. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности АО «Альянс Банк» кадрами наиболее важных профессий: специалистов, финансистов, экономистов и управленческого персонала Следует анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию, стажу работы, квалификации (табл. 13).

Таблица 13 Качественный состав трудовых ресурсов АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год за 2013-2014 годы

Показатель	Численность рабочих на конец 2013г.	Численность рабочих на конец 2014г.
Группы рабочих:
по возрасту, лет:
до 20	127	105
от 20 до 30	581	615
от 30 до 40	608	620
от 40 до 50	672	630
от 50 до 60	108	120
старше 60	54	110
Итого	2150	2200
по полу:
мужчины	820	850
женщины	1330	1350
Итого	2150	2200
по образованию:
среднее	442	454
среднее специальное	701	742
высшее	1007	1004
Итого	2150	2200

Примечание: составлено по данным АО «Альянс Банк»

Анализируя таблицу 13 можно сказать, что в АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год в основном работают люди от 20 до 50 лет, важной особенностью персонала АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год», как и многих финансово-кредитных учреждений, является высокий удельный вес женщин. По административно-управленческому персоналу следует проверить соответствие фактического уровня образования каждого сотрудника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Важной характеристикой персонала АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год является уровень образования. Как видно из таблицы 13 больше 1000 человек имеют высшее образование. Динамика этого показателя характеризует рост образовательного уровня работников АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год» и понижение доли работников со средним или незаконченным среднем образованием. Из приведенных выше данных таблицы 13 можно заключить, что в АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год явно выражена тенденция к повышению образовательного уровня персонала. Анализируемые данные иллюстрируют тот факт, что в рыночных условиях хозяйствования на АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год имеется достаточно работников с необходимым багажом практических и теоретических знаний.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр):

(1)

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв)

 (2)

3. Коэффициент текучести кадров (Ктк)

(3)

Теперь на основании таблицы 14 проведем анализ движения рабочего персонала.

Из приведенной таблицы 14 видно, что изменение численности АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год за последние два года незначительное. Коэффициент текучести кадров очень низкий. Это говорит о том, в АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год ведется эффективная работа с персоналом. Для того, чтобы не было текучки персонала в АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год проводится стимулирование к труду: социальный пакет, обучение за рубежом, социальная страхование, своевременная выплата заработной платы.

Таблица 14 Данные о движении рабочего персонала.

Показатели	2013 год.	2014 год.
Численность персонала	2 150	2 200
Принято на работу	70	65
Выбыло, в том числе	20	30
по собственному желанию	15	20
за нарушение трудовой дисциплины	5	10
Численность персонала на конец года	2200	2240
Коэффициент оборота по приему персонала	0,32	0,03
Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,0068	0,013
Коэффициент текучести кадров	0,0065	0,013

Примечание: составлено по данным АО «Альянс Банк»

Комплектование коллектива АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год служащими осуществляется как из внешнего, так и из внутреннего источников.

Внутренний источник кадров образуется за счет высвобождения рабочих и служащих вследствие сокращения численности в малоэффективных структурных подразделениях. Внешний источник кадров образуется за счет молодых специалистов - выпускников учебных заведений и внешнего рынка труда. Отбор персонала на конкурсной основе влияет на снижение текучести персонала, его качественный состав, снижение нарушений трудовой дисциплины, снижение затрат на переподготовку персонала. При приеме на работу сотрудника большое внимание уделяется документам, подтверждающим его трудовую деятельность. Согласно Трудовому Кодексу документами, подтверждающими трудовую деятельность работника, являются: трудовая книжка, индивидуальный трудовой договор либо выписки из приказов о приеме и увольнении или послужной список (перечень сведений о работе, трудовой деятельности работника), заверенный руководителем организации либо нотариально [25].

Предварительный отбор кандидатов для приема в АО «Альянс Банк» производит начальник отдела кадров и выдает направление для внесения в базу данных кадрового потенциала АО «Альянс Банк». Внесение в базу данных осуществляется на основании предварительного собеседования и ознакомления с документами кандидата. Планирование потребности в персонале осуществляет кадровая служба на основании прогноза выбытия персонала по различным мотивам; прогноза изменения численности в связи с изменением уровня производства продукции; заявок, завизированных техническими аудиторами.

Внесение в базу данных осуществляется сотрудником бюро служащих и трудовых отношений отдела кадров. Информация о кандидате включает в себя: общие социально-демографические данные, сведения о профессиональной и образовательной подготовке, о прежнем опыте работы, возможные рекомендации работников АО «Альянс Банк» за 2012-2014 год. Сотрудник бюро служащих и трудовых отношений проводит ежеквартальный анализ существующей базы данных. Отбор кандидатов проводится на вакансии, образованные в результате увольнения сотрудников за нарушения трудовой дисциплины, или по разрешению администрации.

При появлении потребности в персонале из базы данных отбираются кандидатуры, имеющие соответствующую квалификацию. Предварительный отбор кандидатов осуществляет отдел кадров. Итоговый отбор осуществляется комиссией на конкурсной основе. При отборе сотрудников преимущественным правом пользуются молодые кандидаты в возрасте до 30 лет, имеющие высшее или среднетехническое образование, а также лица, владеющие иностранными языками. Комиссия проводит собеседование с кандидатами на вакантную должность с целью выявления деловых, квалификационных, моральных качеств претендентов, а также оценки профессиональных качеств на основе базисной информации. При необходимости собеседование может проходить в несколько этапов, с проведением испытаний, результаты которых рассматриваются на итоговом собеседовании. Комиссия выносит решение о возможности приема на работу данного претендента. При приеме на работу в структурные подразделения АО «Альянс Банк» сотрудник отдела кадров сообщает претенденту о явке в отдел кадров для официального оформления документов согласно Положению о приеме и оформлению документов. Вторая группа процессов, характерных для АО «Альянс Банк», - процессы изменений условий труда и жизни членов коллектива. Первый из них -использование трудового потенциала. В разрезе этого процесса для АО «Альянс Банк» типичны следующие: работа по формированию кадрового резерва, аттестация служащих и кадровые ротации.

Формирование резерва на должности руководителей и специалистов осуществляется с целью ориентации специалистов в части возможных перспектив использования их знаний, опыта и умений, создания гибкой системы отбора, обучения и профессионального продвижения.

Работа с резервом включает: подбор, подготовку и назначение на должность. Подробная характеристика каждого из этапов приведена ниже.

Подбор резерва. Резерв руководящих кадров может подразделяться на оперативный и перспективный. Оперативный резерв - это работники, по своим качествам соответствующие требованиям, предъявляемым к руководителям определенного уровня управления, и достигшие положительных результатов в деятельности. Перспективный резерв - молодые работники, которые после соответствующей практической и теоретической подготовки, развития своих деловых и личностных качеств смогут занимать руководящую должность. В АО АО «Альянс Банк» существует несколько методов подбора резерва: прогностические, практические и лабораторные. Прогностические представлены в виде изучения личных дел и документов, личных бесед с работниками, сбора отзывов о работниках. Практическая подготовка резерва заключается в замещении работниками своих руководителей и их стажировка. Лабораторные методы представляют собой психологическое тестирование и экспертную оценку работников, включенных в резерв.

Руководство формированием резерва кадров в подразделениях АО «Альянс Банк» осуществляют руководители этих подразделений и кадровая служба АО «Альянс Банк». Служба персонала АО «Альянс Банк» организует и контролирует работу по формированию резерва кадров.

Второй этап - подготовка резерва. Работник, зачисленный в резерв, должен быть обучен по должности, на которую включен в резерв. Основные виды обучения в системе повышения квалификации и переподготовки кадров: самостоятельное систематическое обучение работника (самообразование), обучение на рабочем месте или на базе отдела подготовки кадров и других учебных центров, стажировка, в том числе за рубежом. Подготовка резерва осуществляется в двух направлениях: теоретическое обучение и производственная стажировка в пенсионном фонде.

Выбор формы обучения кандидатов, включенных в резерв, зависит от того, в какой резерв они входят (оперативный, перспективный), уровня их образования, стажа работы, занимаемой должности, прохождения ими квалификационной учебы.

Логическим завершением работы с кадровым резервом является назначение на должность. После завершения этапа подготовки специалиста и при наличии вакантной должности в его или в другом подразделении АО «Альянс Банк» специалист назначается на должность. Предварительно, до назначения на должность работник проходит социально-психологическое тестирование, по результатам которого выдается заключение о возможности назначения. По прошествии года с месяца назначения сотрудниками службы персонала производится контроль адаптации назначенных работников.

Проводимые в Казахстане реформы направлены на формирование социально ориентированной рыночной экономики, одним из важнейших факторов которой является эффективное использование трудового потенциала организации независимо от формы собственности и отраслевой принадлежности. Для этого требуется комплексно подойти к рассмотрению проблемы мотивации персонала, особенно в сферах, использующих интеллектуальный и высококвалифицированный труд наёмных работников. Как известно, работники могут активно способствовать росту эффективности деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворённый ею может по настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом - главная задача продуманной системы мотивации труда.

Важное значение имеет совершенствование и повышение эффективности управления персоналом АО «Альянс Банк». Для этого необходимо изучить и проанализировать особенности работы в коммерческом банке.

В таблице 15 представлены особенности содержания и организации труда персонала АО «Альянс Банк» приоритетные направления управления его персоналом.

Таблица 15 Особенности содержания и организации труда в АО «Альянс Банк» и связанные с ними особенности управления персоналом

Особенности содержания и организации труда в коммерческом банке	Специфика мотивации труда и управления персоналом
А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в коммерческом банке носит изначально коллективный характер.	Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка фонда, его клиентов, имиджа.
Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности2.	Необходим поиск новых методов мотивации, а также совершенствование и усиление стимулирующей роли материального вознаграждения.
Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда	Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей коммерческого банка и как инструмент повышения психологической устойчивости
Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов)	Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений
Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д.	Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации)
Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
Переориентация рынка услуг в коммерческом банке с "рынка продавца" к "рынку покупателя"	Желательно повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками
В основе работы в коммерческом банке - квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе	Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников
Большинство коммерческом банке практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета	с одной стороны, это даёт большую свободу администрации в оплате;с другой стороны, необходимы механизмы, чтобы материальное вознаграждение (или переменная его часть) были открыты для ознакомления с ними коллектива для повышения стимулирующей роли.

Примечание: составлено по данным АО «Альянс Банк»

Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности [26 c.15].

Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения. Этот фактор характерен практически для всех работников коммерческого банка:

- операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;

- ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом коммерческого банка.

Из негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) - неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого опрошенного руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: "выключить компьютер" можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда АО «Альянс Банк» работает в режиме "аврал", рабочий день может увеличиваться на несколько часов, - если это необходимо для заключения операционного дня.

Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми, это особенно актуально для АО «Альянс Банк». Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.

Кроме специфических (особых) факторов, связанных с работой, на работников коммерческого банка действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений, свойственных всем казахстанцам. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Учитывая затруднённые условия деятельности работников коммерческого банка, соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда. Во-первых, необходима соответствующая психологическая готовность к работе в этих условиях. Во-вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности.

2. Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда

Переориентация рынка коммерческих банков с "рынка продавца" к "рынку покупателя". Большинство коммерческих банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета. Такая система оплаты может дать администрации большую свободу в оплате, вознаградив персонал за эффективную и качественную работу без гласного объяснения своих действий.

Наличие в рамках одного учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.

Сильная мотивация труда, с одной стороны, - залог процветания и развития коммерческого банка; а с другой стороны - фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности.

Работа в коммерческом банке имеет особенности, которые целесообразно учитывать при разработке мотивационной политики и в практике управления персоналом.

Управление персоналом в коммерческом банке осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в АО «Альянс Банк» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в АО «Альянс Банк» стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

В некоторые периоды функционирования АО «Альянс Банк» ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества персонала на складе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании компании.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в АО «Альянс Банк», и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности АО «Альянс Банк» др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в АО «Альянс Банк».

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников АО «Альянс Банк» так же являются следующие аспекты:

- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

- некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

- оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала в АО «Альянс Банк» наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги. В данные периоды коллектив компании не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.