Анализ роли банковского менеджмента в коммерческом банке (на примере АО "Альянс Банк")

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования АО «Альянс Банк» для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования АО «Альянс Банк» необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры АО «Альянс Банк» (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав АО «Альянс Банк», открытые принципы руководства и организации АО «Альянс Банк», демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей АО «Альянс Банк»», ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками АО «Альянс Банк».

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале АО «Альянс Банк» и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с АО «Альянс Банк», повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах АО «Альянс Банк»).

Достигаемые цели: информированность о делах компании, мышление и деятельность с позиции интересов компании.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала на АО «Альянс Банк» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в компании нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала АО «Альянс Банк»

- развитие системы управления деловой карьерой;

- применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, анализ использования кадров в АО «Альянс Банк» позволяет сделать ряд основных выводов:

Кадровые и социальные процессы, протекающие в АО «Альянс Банк», в целом идентичны социальным процессам, протекающим в стране. Отбор персонала в АО «Альянс Банк» происходит на конкурсной основе, что влияет на снижение текучести кадров, снижение нарушений трудовой дисциплины и затрат на переподготовку персонала. В разрезе процессов изменений условий труда и жизни членов коллектива проходит работа по формированию кадрового резерва, аттестация служащих и кадровые ротации. Также проводится работа по развитию перспективных работников - кадровая служба АО «Альянс Банк» организует их обучение в школе менеджерской подготовки. С целью улучшения подбора, расстановки и использования кадров проводится социально-психологическая оценка руководителей и главных специалистов в банке. Кроме того, в АО «Альянс Банк» реализуется процесс по социальной защите сотрудников, сохранившийся не на многих частных предприятиях.

В целом анализ кадровых и социальных процессов и отношений на в АО «Альянс Банк» позволит прогнозировать дальнейшее развитие этих процессов, предпринимать меры для устранения их негативных последствий.

3. Проблемы и перспективы менеджмента в практике коммерческих банков Республики Казахстан

3.1 Проблемы банковского менеджмента в Республике Казахстан

В Кaзaхстaнe, кaк и в других стрaнaх с трaнзитнoй экoнoмикoй, нaибoлee aктивным финaнсoвым пoсрeдникoм в структурe нaциoнaльнoй бaнкoвскoй систeмы являются кoммeрчeскиe бaнки. Нa их дoлю, кaк oтмeчaлoсь рaнee, прихoдится пoдaвляющaя чaсть бaнкoвских aктивoв. Дeйствитeльнo, в бoльшинствe стрaн с пeрeхoднoй экoнoмикoй прeждe нe сущeствoвaлo aльтeрнaтивных финaнсoвых рынкoв и институтoв. Пoэтoму бaнки зaняли дoминирующee пoлoжeниe нa финaнсoвoм рынкe и являются oснoвными пoстaвщикaми крeдитoв для финaнсирoвaния прoизвoдитeльных инвeстиций и других фoрм бизнeсa, вeдущeгoся зa счeт зaeмных срeдств.

По нашему мнению основные факторы, влияющие на уровень рисков в банковской системе Казахстана можно разделить на позитивные и негативные.

Позитивные:

- по-прежнему благоприятные макроэкономические условия и перспективы роста;

-достаточно хорошие, хотя и требующие дальнейшей доработки, принципы регулирования банковской деятельности;

- растущая диверсификация банковского бизнеса - особенно в направлении развития розничных услуг;

- хороший доступ наиболее крупных банков к международным рынкам капитала, способствующий удлинению сроков погашения обязательств;

- достаточная, хотя и зависящая от устойчивости роста бизнеса, прибыльность банков.

Негативные:

- небольшая и сильно концентрированная экономика, чувствительная к внешним потрясениям и колебаниям цена сырьевых товаров;

- риски, связанные с недостаточной прозрачностью и высокой концентрацией структуры собственности;

- давление на капитал банков, вызванное очень быстрым ростом их активов;

- значительный рост кредитования - притом, что возвратность кредитов не проверена в стрессовых экономических и политических условиях и в период экономического спада;

- высокая концентрация кредитных портфелей и ресурсной базы [27].

Повышение устойчивости банковской системы в рамках Концепции развития финансового сектора Казахстана до 2030 года.

1. Формирование системы эффективного поглощения шоков посредством внедрения международных стандартов Базель II и III. Внедрения рекомендаций Базельского комитета по банковскому надзору (далее - БКБН) в части достаточности капитала, показателей ликвидности и финансового левереджа, а также управления рисками. При этом внедрение международных стандартов регулирования банковской деятельности будет осуществляться сквозь призму национальных интересов и особенностей, а также в соответствии со следующими принципами:

1) адекватность достаточности капитала банковской системы и каждого банка уровню риска;

2) оптимальное распределение во времени нагрузки по созданию дополнительного капитала до требуемого уровня с учетом возможностей банков выполнять новые требования;

3) установление целевых минимальных нормативов по достаточности капитала на уровнях, обеспечивающих конкурентоспособность банков Республики Казахстан относительно других систем и регуляторных режимов;

4) согласованный подход при внедрении требований по капитализации с внедрением систем внутренней оценки достаточности капитала в банках и внутренних моделей оценки рисков.

Основное внимание будет уделено усилению степени контрцикличности регулирования, предполагающего накопления дополнительных резервов в периоды циклического подъема экономики и финансового сектора и их использование в периоды замедления и спада в целях поддержания экономической активности.

Национальным Банком Республики Казахстан в рамках внедрения новых стандартов Базель III будут определены оптимальные минимальные значения достаточности капитала и его буферов (консервационный, контрциклический, отдельный для системообразующих банков). При этом минимальные значения, соответствующие специфике рисков казахстанских банков, ожидаются на уровне несколько выше существующих минимальных нормативов. Постепенное внедрение новых требований по достаточности капитала и буферов капитала (за исключением контрциклического буфера) начнется в 2015 году и его планируется завершить до конца 2018 года одновременно со многими странами и в срок, рекомендуемый БКБН. Решение о введении контрциклического буфера, который предназначен для недопущения перегрева экономики в период фазы активного роста и содействия укреплению финансового состояния банков в предкризисный период, будет зависеть от стадии цикла. По оценкам Национального Банка Республики Казахстан необходимость введения контрциклического буфера ранее 2016 года отсутствует.

Повышенная капитализация казахстанских банков к периоду завершения процесса перехода на стандарты Базель III будет вызывать большее доверие депозиторов, послужит положительным фактором при оценке инвесторов и рейтинговых агентств и, соответственно, будет влиять на стоимость привлечения фондирования. Кроме того, в условиях вступления Казахстана в международные экономические организации разных уровней в будущем конкурентоспособность банков будет определяться достаточным уровнем капитализации.

В рамках совершенствования надзорной деятельности продолжится работа по внедрению второго компонента стандарта Базель II, предполагающего установление дополнительных требований к достаточности капитала с учетом индивидуального риск-профиля банка, систем управления рисками и внутреннего контроля («надзорная надбавка»). Национальным Банком Республики Казахстан «надзорная надбавка» к капиталу будет устанавливаться по результатам количественной оценки риск-факторов банка, качественной оценки эффективности процесса управления капиталом с учетом стратегии развития банка и степени влияния операционной среды, эффективности систем управления рисками и внутреннего контроля. В этих целях будут усовершествованы меры раннего реагирования, а также требования к системам управления рисками и внутреннего контроля в банках. При этом внедрение «надзорной надбавки» и сопутствующий данному направлению комплекс мер будет осуществляться согласовано с переходом на стандарты Базель III.

Внедрение надзорного подхода, предполагающего оценку кредитных рисков через внутренние модели управления кредитными рисками банка (Internal Ratings-Based Approach), будет происходить по мере готовности регулятора и исходя из возможностей самих банков.

В среднесрочной перспективе (не ранее 2015 года) будут внедрены новые коэффициенты ликвидности банков (Liquidity Coverage Ratio, Net Stable Funding Ratio) для достижения:

- надежного уровня ликвидности банков в краткосрочном периоде посредством создания запаса высоколиквидных ресурсов, позволяющего продолжать деятельность в условиях стресса;

- устойчивости в долгосрочном периоде посредством создания дополнительных стимулов для банков по привлечению финансирования из более надежных источников на постоянной основе.

С 2018 года предполагается внедрить требование по показателю левереджа банка, направленное на ограничение в банковском секторе избыточного плеча, с которым банки инвестируют привлеченные средства, и на обеспечение дополнительного уровня защиты.

В целях минимизации возникновения системных рисков для группы системообразующих банков будет сформирована система регулирования, предусматривающая предъявление дополнительных требований к наличию у банка сильной капитальной базы не только в кратко-, но и среднесрочной перспективе. Более того, будет разработан инструментарий внутренней поддержки в случаях возникновения проблем за счет средств кредиторов (bail-in tool), а также его обязательного применения. Принимаемые меры предполагают предоставление банкам периода времени, необходимого для адаптации к новым требованиям. Национальным Банком Республики Казахстан предполагается внедрение в надзорный процесс практики совместной оценки готовности каждого банка новым требованиям и, при необходимости, подготовки необходимых планов перехода, мониторинга их выполнения. Такая практика позволит превентивно оказывать влияние на банки, а не оценивать постфактум степень достижения требований, несоответствие которым повлечет принятие жестких мер и возможно санкций по отношению к банкам.

Реализация указанных мероприятий потребует дальнейшего совершенствования банковского законодательства предположительно в 2017 - 2018 годах.

Комплексный подход к улучшению структуры активов банков и снижение доли неработающих займов до приемлемого уровня, не ограничивающего возможности банков по кредитованию экономики.

Высокий уровень неработающих займов является основным препятствием повышения устойчивости банковского сектора и внедрения рекомендаций БКБН, поскольку снижает рентабельность банков и способность банков формировать капитал за счет нераспределенной прибыли, а также ограничивает кредитную активность банков. При этом реализация задачи по обеспечению очистки балансов банков от неработающих активов требует многостороннего подхода с участием банков, а также частных и государственных компаний по управлению активами. В частности, реализация данной задачи будет осуществляться путем установления пруденциальных лимитов по неработающим займам, дальнейшего совершенствования законодательства в части упрощения списания неработающих займов, передачи неработающих займов компаниям по управлению активами и созданию эффективного механизма управления активами и рисками в данных компаниях. Выполнение банками требований по соответствию устанавливаемым лимитам по доле неработающих займов в структуре ссудного портфеля (не более 10 % с 1 января 2016 года) будет осуществляться в рамках планов мероприятий по поэтапному достижению установленного параметра с применением соответствующих надзорных мер в случае их неисполнения. Для достижения данных показателей требуется совершенствование нормативной правовой базы, которая позволит банкам эффективно списывать безнадежные займы. В связи с чем, будет рассмотрен механизм отнесения на вычеты специфических провизий и признания налоговых убытков при прощении безнадежной ссудной задолженности с учетом международных стандартов финансовой отчетности. Также в части налогообложения будет рассмотрен вопрос возможности передачи активов в ОУСА с дисконтом и усилением прав залоговых кредиторов. Усилению деятельности организаций, специализирующихся на управлении неработающими активами, будет способствовать решение вопросов раскрытия банковской тайны по проблемным заемщикам, оценки стоимости передаваемого имущества.

Требуется также создание рынка неработающих активов для формирования справедливой стоимости на данные активы, что создаст возможности для управления ими. Любая методика оценки, признаваемая рынком, предполагает значительную степень раскрытия информации о кредитном портфеле. При этом необходимо отметить, что адекватная оценка активов, находящихся под управлением компаний по управлению активами, и высокая прозрачность корпоративного управления позволят привлекать к работе с неработающими активами средства внешних инвесторов, в том числе международных финансовых организаций на международных рынках стрессовых активов. Активную роль будет играть Фонд проблемных кредитов. В соответствии с лучшей международной практикой централизованные государственные компании по управлению неработающими активами должны быть независимыми и обладать достаточными финансовыми и кадровыми ресурсами, в том числе кадрами в области инвестиционного банкинга, реструктуризации и оценки недвижимого имущества. В этой связи, адекватная капитализация и финансирование Фонда проблемных кредитов являются одним из ключевых факторов. При этом будут рассматриваться различные механизмы выкупа проблемных активов у банков, совместного управления, реализации инвестору или ликвидации данных активов с учетом необходимости разделения возникающих убытков с банками. При этом организации, специализирующиеся на управлении неработающими активами, могут осуществлять управление проблемными активами банков как самостоятельно, так и привлекая юридические, коллекторские и иные компании на условиях аутсорсинга. В этой связи, потребуется принятие мер по законодательному обеспечению коллекторской деятельности.

3. Совершенствование систем раннего реагирования, оздоровления и ликвидации банков.

Реализация данного направления требует пересмотра оснований применения ограниченных мер воздействия и санкций, институциональной системы оздоровления и урегулирования несостоятельных банков, а также порога ответственности Национального Банка Республики Казахстан при реализации мер по оздоровлению.

В рамках мер раннего и надзорного реагирования будут разграничены надзорные меры от инструментов по оздоровлению, обеспечив их соответствие серьезности проблем в банке.

Будет разработан действенный, «безболезненный» для участников финансового рынка и понятный для депозиторов - физических лиц механизм оздоровления финансового состояния банка в виде его консервации и передачи активов и обязательств (в основном, депозитов физических лиц) частично либо в полном размере другому банку. В рамках данных мер, а также мер по совершенствованию системы гарантирования предусматриваются:

- передача функций по осуществлению процедур урегулирования несостоятельных банков (то есть после лишения банка лицензии) в акционерное общество «Казахстанский фонд гарантирования депозитов» (далее - Казахстанский фонд гарантирования депозитов);

- обеспечение возможности использования средств системы гарантирования депозитов только в случае прямого участия Казахстанского фонда гарантирования депозитов в процессе оздоровления при наличии документального подтверждения того, что стоимость мероприятий по оздоровлению ниже стоимости ликвидации банка (least cost method); - рассмотрение вопроса по дальнейшему увеличению суммы гарантирования вкладов физических лиц с учетом рекомендаций основополагающих принципов для эффективных систем гарантирования депозитов Международной ассоциации систем страхования депозитов (сумма гарантийного возмещения должна быть установлена таким образом, чтобы покрытие по количеству счетов составляло не менее 90 %, а по совокупной сумме депозитов не более 50 %);

- рассмотрение вопроса о распространении системы гарантирования вкладов на текущие счета юридических лиц.

При этом будет рассмотрен вопрос совершенствования банковского законодательства в части, предусматривающей определение процедурных оснований и критериев проведения мер по оздоровлению/урегулированию банков (P&A⁴, стабилизационный банк, механизм по принудительной конвертации задолженности банка в акционерный капитал и так далее) ориентировочно в 2016 - 2018 годах.

Совершенствование системы ликвидации банков предполагает создание нового институционального подхода, а также упрощение процедуры списания ликвидатором с балансов проблемного банка невозможной к взысканию задолженности.

В целях обеспечения устойчивости и конкурентоспособности страховых организаций будут поэтапно вводиться требования Solvency II. Данная система предполагает расчет капитала для покрытия каждого вида риска с учетом качественных параметров деятельности страховщиков и надзорной оценки. Количественные требования к размеру собственного капитала будут состоять из двух уровней: минимальные требования к капиталу, при несоблюдении которых немедленно отзывается лицензия на осуществление страховой деятельности, и требования к капиталу для обеспечения платежеспособности. При их несоблюдении будут применяться меры по финансовому оздоровлению и санкции.

На начальном этапе будет адаптирована стандартная формула расчета минимальных требований к капиталу и требований к капиталу для обеспечения платежеспособности, которая предполагает расчет капитала по каждой категории риска с учетом параметров, заданных уполномоченным органом. Будут введены следующие категории рисков, по которым будет осуществляться расчет капитала: операционный риск, рыночные риски, риски, возникающие из страхования жизни; риски, возникающие из иных видов страхования, чем страхование жизни; риск несостоятельности контрагента; риски, связанные с нематериальными активами.

Внедрение компонента стандарта Solvency II, который предполагает оценку эффективности внутренних систем управления рисками, андеррайтинга и внутреннего контроля, оценку стратегии и основных бизнес-процессов. Будут приниматься меры по развитию и улучшению внутренних систем андеррайтинга, управления рисками, внутреннего контроля и оценки убытков. Указанные меры будут способствовать минимизации риска банкротства страховых организаций и диверсифицировать риски с целью недопущения излишней кумуляции страховых рисков в рамках одной организации. Также предполагаются унификация и внедрение надзора за методикой оценки рисков, что позволит вести контроль за «правильностью» оценки уровня рисков, принимаемых страховыми организациями.

В целях повышения прозрачности и минимизации операционных рисков необходимы внедрение международных стандартов качества менеджмента и наличие внутренних ориентиров по стандартам качества. Следует повысить уровень организации бизнес-процессов финансовых организаций, который, в случае успешного внедрения, позитивно отразится на показателях эффективности финансовой организации, ее устойчивости, степени открытости, снижении затрат, а также качестве предоставляемых ею услуг.

Кроме того, в целях получения достоверной информации о деятельности банковского сектора и использования ее для анализа и выявления рисков, присущих банковской деятельности на ранней стадии, будет продолжена работа по модернизации Кредитного регистра. Внедрение модернизированного Кредитного регистра позволит оптимизировать процессы сбора, контроля, обработки входной информации по займам и получения сводных отчетов из единого источника, минимизировать операционные риски, связанные со сбоями в программном обеспечении и человеческим фактором.

3.2 Мероприятия по совершенствованию менеджмента в коммерческом банке

Говоря об использовании социально-психологических (моральных) методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в АО «Альянс Банк» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на компании. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

- развитие системы управления конфликтами,

- формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения [20, c. 41-42].

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1. Формализация отношений. Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

2. Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт - это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее "положение угрожаемого авторитета" - руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

В результате блокируется информация, дающая представление о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу АО «Альянс Банк» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

- ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

- методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

- методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в компании может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание в компании системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе /30, c. 88-90/.

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы АО «Альянс Банк»:

- поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

- заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

- реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" -- услышал он от президента компании.

- обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

-развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

-критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

- организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

- широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для АО «Альянс Банк» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической (моральной) мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Таким образом, в рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой необходимо:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы в компании, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы в компании и используемых методов стимулирования.

Для повышения экономического стимулирования существующая в АО «Альянс Банк» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68% от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в АО «Альянс Банк» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала АО «Альянс Банк» необходимо:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

- формирование и развитие организационной культуры на основе.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления компанией.

Опыт АО «Альянс Банк» показал, что в коммерческом банке существует группы персонала трех возрастных групп, которые вызывают необходимость создания для них особых методов управления персоналом.

1. Возраст до 30 лет. В АО «Альянс Банк» - 32% от всего персонала. Специалисты, которых мы называем молодыми кадрами. Это выпускники экономических вузов и колледжей последних лет. Вместе с тем в этой группе значительная часть специалистов не может реализовать свои идеи, часто вследствие нерешительности, неумения брать на себя ответственность.

2. Возраст 30 - 40 лет. В АО «Альянс Банк» специалисты этого возраста составляют 40 % - средний возраст. Находясь в самом активном трудовом возрасте, они столкнулись с необходимостью обновления знаний, отказа от некоторого прежнего опыта и необходимостью приобретения нового. Для них необходимо преодоление психологического барьера, связанного с переходом на новые методы работы, причем в условиях нестабильной экономической ситуации. Они занимают нередко высокие должности, имеют высокую категорию. Перед ними стоит задача сохранить, эту категорию через приобретение опыта и знаний подтвердить ее.

В период реформирования эта группа пополнилась специалистами из вузов, промышленных и строительных предприятий. С одной стороны, они слабо владеют технологией работы в коммерческом банке. Но с другой - они примыкают к первой группе по признакам отсутствия практического опыта работы в пенсионном фонде.

3. Специалисты, которым за 40 лет. В АО «Альянс Банк» их 28,8 % . Многим из них уже сложно осваивать новое в данной отрасли технологии, особенно операции, связанные с компьютерной техникой. Они нередко останавливаются в своем развитии. Однако их ценность в том, что они хорошо знают экономику региона, быстро устанавливают личные контакты.

Наличие в коммерческом банке персонала в возрасте старше 50 лет, и даже пенсионного, является сдерживающим фактором развития персонала в целом. Правление АО «Альянс Банк» разработало систему стимулирования ухода на пенсию специалистов пенсионного возраста.

Не требует доказательств тот факт, что выбор системы оплаты труда является важным инструментом управления персоналом. На протяжении длительного периода велись поиски этой системы. При этом решались следующие проблемы:

1. Наиболее точная оценка результатов труда специалистов и руководителей. На это была направлена работа по совершенствованию методики аттестации руководителей и специалистов, определение критериев оценки их способностей к труду.

2. Определение предельно допустимых размеров заработной платы. В последние годы они определялись предельными издержками АО «Альянс Банк» по оказанию услуг клиентам, спросом и предложением на рынке труда специалистов по данной отрасли. Относительно высокая заработная плата специалистов АО «Альянс Банк» определялась именно нехваткой специалистов, а не наличием какой-то "легкой" прибыли, получаемой банком.

3. Соотношение заработной платы и выплат социального характера. Необходимость выплат социального характера обусловлены сложившимися потребностями граждан в получении бесплатных и льготных услуг, необходимостью создания гарантированных условий воспроизводства рабочей силы, связанных с образованием, здоровьем, пенсионным обеспечением.

Специальные выплаты необходимо сохранить, развивать и поддерживать в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.

Не случайно в развитых странах сохраняются и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.

В АО «Альянс Банк» для стимулирования персонала разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам пенсионного фонда, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), компания осуществляет ежемесячные взносы в пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника компании или бывшего работника компании, ушедшего на пенсию из компании, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.

Сотрудникам компании, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.

Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в компании не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади).

Учитывая законодательную базу и опыт работы по управлению персоналом в АО «Альянс Банк» показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов компании является не только наемными работниками, но и акционерами АО «Альянс Банк», что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Использование социально-психологических методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.

3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Организационные методы. Они имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

- определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе деятельности между подразделениями компании, отдельными работниками;

- подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;

- методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного во действия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.