Стратегическое управление в банке (на примере Банка "Союз")

Данная оценка не корректна, если сравнивать разные кредитные организации, поскольку учетная политика, депозитная политика и все другие виды банковской политики совершенно не совпадают, рознятся у кредитных организаций.

С. Ярыгин предложил внедрить индивидуальную оценку результатов труда работника коммерческого банка по оказанию банковских услуг [32, 394]. На практике существует многообразие количественных и качественных оценок уровня обслуживания клиентов, что требует от банковского менеджера умения выбора наиболее оптимальных из них. В связи с этим, по мнению С. Ярыгина, существует объективная потребность объединить их в единый интегральный показатель, соединяющий, например, оценки результатов и содержания труда, а также профессиональных качеств работника и качество обслуживания клиентов.

Однако, по мнению многих ученых, интегральный показатель не дал бы полную характеристику результатов оценки. Скорее существует необходимость в обобщающей (комплексной) оценке как более полной и объективной. В основу комплексной оценки качества обслуживания клиентов должны быть положены три интегрированные оценки - результатов труда, удовлетворенности клиентов полученными результатами обслуживания, квалификации работника.

Оценку индивидуальных результатов труда персонала можно рассматривать как производную функции контроля. В свою очередь, процесс контроля должен предусматривать установление стандартов и механизма измерения результатов труда. В связи с этим можно утверждать, что оценка результатов труда персонала также основана на сопоставлении плановых заданий и степени их выполнения [30, c.43].

Количественные оценки показателей результатов труда (количество выполненных плановых и внеплановых заданий, соблюдение работником установленных сроков выполнения заданий и др.) должны осуществляться путем установления отклонений от утвержденных норм, т.е. путем сопоставления фактически достигнутых результатов работника с контрольными показателями.

Уровень квалификации работника банка может определяться уровнем профессионального образования (высшего, среднего) и продолжительностью работы в банковской сфере и в конкретном банке, а также удовлетворенностью клиента в части организации банковского обслуживания.

Практика показала, что попытка формализовать все процедуры приводит к возникновению критериев оценки, по которым возможны лишь субъективные суждения. Для снижения элемента субъективности следует четко обосновать показатели, выработать четкие однозначные критерии оценки.

С.Н. Апенько специально останавливается на проблеме односторонности оценки качества обслуживания клиентов в ряде банков, ограниченности по кругу субъектов и предмету. [10, с.49]. Указывается на то, что не рассматривается, как правило, трудовое поведение, трудовая мотивация и потенциал служащих, «редко используется научно обоснованная оценка».

Таким образом, оценка качества обслуживания клиентов - это, в частности, оценка эффективности использования персоналом своего потенциала для привлечения и удержания клиентов и создания благоприятного имиджа банка под влиянием управляющего воздействия со стороны руководителей организации. Вопрос об оценке управленческой компетентности становится, таким образом, одним из ключевых.

Г. Каннак (Франция) доказал необходимость для организации развивать умение работника общаться с клиентом, понимать его потребности для успеха всей деятельности. Он четко определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации [17, с.167]. Таким образом, управление качеством обслуживания клиентов может быть представлено как управление компетенцией и лояльностью. Французский ученый М. Бомензат [17, с.5] предложил под компетенцией понимать совокупность следующих факторов:

знания (результаты образования);

навыки (результаты опыта работы и обучения);

способы общения (умение общаться с людьми и работать в группе).

Интересна точка зрения В.А. Розанова [13, с.327], который подчеркивает, что простое перечисление личных и деловых качеств не является универсальной оценкой управленческой компетентности: «Важно отметить, что некоторые качества, которые считаются необходимыми для каждого из руководителей, носят либо специфический характер, либо относятся к общим психологическим свойствам (например, добросовестность, честность и т.д.). Во всем наборе качеств, необходимом для руководителя, они носят личностную окраску и не все из них являются» однородными, например: черты характера, знания, умения, способности не относятся к понятиям одного уровня. Как показывает управленческая практика, совсем не обязательной может быть связь между наличием этих качеств и успешностью деятельности руководителя.

Очевидным является то, что простое перечисление качеств не является универсальной оценкой. За рубежом давно отказались от такого подхода в оценке руководителей, для выявления из квалификационного уровня, поскольку не было получено сколько-нибудь достоверных данных о корреляциях между набором определенных качеств, которыми гипотетически должен обладать руководитель, и эффективностью его деятельности.

В этой связи предлагался другой подход, согласно которому принимались во внимание не только личностные и деловые качества, но и результаты обслуживания клиентов.

На практике сложилась ситуация, при которой оценка качества обслуживания клиентов требует комбинации различных параметров. Деятельность по оценке в целом связана с решением двух видов задач: а) обеспечением организации квалифицированными кадрами обслуживающей сферы и б) повышением эффективности труда руководителя. Важной задачей является работа по снижению степени субъективизма в оценках и ее негативного влияния на личность обследуемого.

Подводя итоги изучения особенностей оценки качества обслуживания клиентов банка, следует отметить, что в данной области существует достаточно много разработанных и используемых на практике методик. Однако, по нашему мнению, они имеют ряд существенных недостатков. Это, во-первых, некоторое формальное отношение к проведению процедур оценки (в том числе к оценке управленческой компетентности), во вторых отсутствие должного внимания к учету специфики труда различных категорий банковских работников (в частности, руководителей и специалистов). В третьих, в ряде методик оценки служащих банков не учитывается трудовая мотивация работников, а ее учет является необходимым элементом формирования рациональной системы управления качеством. Поэтому встает реальная задача оценки трудовой мотивации и удовлетворенности трудом работников.

При оценке качества обслуживания в число критериев оценки должны быть включены профессиональные, личностные и деловые характеристики. Профессиональные характеристики должны включать не только образование и производственный опыт, но и глубокое знание своей и смежных сфер деятельности, стремление к постоянному самосовершенствованию, поиску новых методов работы, умение планировать собственную работу. Личностные качества, используемые при оценке управленческой компетентности: высокие моральные стандарты, высокий уровень внутренней культуры, психическое и физическое здоровье. К числу деловых качеств, которые могут быть использованы как критерии оценки, по нашему мнению, следует отнести: умение создать и поддерживать в рабочем состоянии организацию, подразделение, лидерские качества, коммуникабельность, способность управлять собой. Таким, по нашему мнению, должен стать набор критериев, по которым следует вести оценку управленческой компетентности [19, c.34].

В отечественных банках формируется служба контроля качества обслуживания клиентов банка. Ее работа регулируется Положением о контроле качества обслуживания клиентов. В нем прописываются задачи службы, например, к ним относят:

- анализ оценок клиентами качества оказываемых услуг;

- анализ высказанных клиентами претензий, жалоб, предложений в адрес подразделений банка;

- принятие мер (самостоятельно и в сотрудничестве с работниками функциональных подразделений) по реализации предложений клиентов, разрешении их жалоб и претензий;

- содействие клиентам в получении информации (в установленные сроки и порядке);

- содействие сотрудникам банка в успешной реализации клиентских технологий;

- анализ действующих в России клиентских технологий и достижение конкурентных преимуществ технологиями банка;

- информирование руководства о качестве обслуживания клиентов.

Таким образом, к основным элементам стратегического управления в банке следует отнести миссию, кадровую политику, систему повышения квалификации персонала, оценка качества обслуживания клиентов банка. Анализ и развитие данных элементов в банковской сфере позволит совершенствовать стратегическое управление и добиваться высоких результатов.

2. Особенности стратегического управления в банке «СОЮЗ»

2.1 Общая характеристика банка «СОЮЗ»

АКБ «СОЮЗ» (ОАО) (ранее - ОАО АКБ «ИНГОССТРАХ-СОЮЗ» был основан в 1993 году) - универсальный коммерческий Банк. В 2003 году к АКБ «ИНГОССТРАХ-СОЮЗ» были присоединены три банка: Автогазбанк, Сибрегионбанк и Народный банк сбережений.

Основными акционерами Банка являются государственная корпорация «Агентство по страхованию вкладов» (50% + 1 акция) и ОСАО "Ингосстрах".

По данным независимых рейтинговых и информационно-аналитических агентств Банк СОЮЗ уверенно входит в число крупнейших российских банков. В рейтинге "Самые надежные из 100 крупнейших российских банков" журнала "Профиль" на 01.01.11 г. Банк занимает 22 место. Уставный капитал на 01.01.2011 г. составил 5,0 млрд. руб., размер активов по данным ф.101 - 130,34 млрд. руб., величина собственных средств - 8,95 млрд. руб.

Региональная сеть насчитывает 40 точек продаж и охватывает основные промышленные и культурные центры России: Адлер, Волгоград, Екатеринбург, Ижевск, Иркутск, Калининград, Казань, Краснодар, Красноярск, Нижний Новгород, Пермь, Ростов-на-Дону, Самара, Санкт-Петербург, Сочи, Томск, Тюмень. В Москве действуют одиннадцать офисов.

Аудиторские проверки финансовой отчетности по международным стандартам проводятся компанией ЗАО «Делойт и Туш СНГ».

Международное рейтинговое агентство Standard & Poor's присвоило Банку СОЮЗ рейтинги по международной шкале и иностранной и национальной валюте - "В" прогноз - "Стабильный", по национальной шкале - "ruA-".

Основными направлениями деятельности являются розничный, корпоративный, инвестиционно-банковский бизнес, а также работа с состоятельными частными клиентами.

Банк СОЮЗ включен в реестр банков - участников системы обязательного страхования вкладов физических лиц.

Банк зарекомендовал себя на рынке корпоративного, торгового и факторингового финансирования. Среди крупных корпоративных клиентов: "Хендэ Ком Транс Рус", ООО "Лудинг", ООО "Корея Мотор", Группа компаний "РУСАЛ", ОАО Агентство "Роспечать", ОАО "Агрообъединение "Кубань", ОАО "Авиакор - авиационный завод", ОСАО "Ингосстрах", ОАО "Русские машины", ОАО "Иркутскэнерго", ОАО "Красноярская ГЭС", ОАО "Международный Аэропорт Сочи".

Банк СОЮЗ имеет сформировавшуюся кредитную историю на публичном финансовом рынке. Дебютировав в апреле 2005 года с первым выпуском облигаций на 1 млрд. руб., Банк продолжил свои заимствования в 2006 году, разместив уже второй выпуск на 2 млрд. руб. В конце 2007 года был зарегистрирован третий облигационный заем на 2 млрд. руб. В 2008 году БАНК СОЮЗ полностью разместил выпуск облигаций четвертой серии на 3 млрд. руб.

В августе 2005 года Банк СОЮЗ провел первую на российском финансовом рынке сделку по секьюритизации портфеля автокредитов на сумму $49.8 млн. В 2006 году привлек $164 млн. с помощью синдицированного кредита и дебютного выпуска еврооблигаций, в 2007 году - синдицированный кредит на сумму $50 млн.

Банк СОЮЗ является крупнейшим организатором и андеррайтером на рынке рублевых корпоративных и муниципальных облигаций.

В четверг 15 декабря 2011 г. служба кредитных рейтингов Standard & Poor's объявила о повышении кредитного рейтинга АКБ «СОЮЗ» (ОАО). Долгосрочный кредитный рейтинг банка был повышен с «В-» до «В», рейтинг по национальной шкале с «ruВВВ» до «ruA-». Краткосрочный кредитный рейтинг подтвержден на уровне «С». Прогноз изменения рейтингов -- «Стабильный».

Среди положительных факторов аналитики Standard & Poor's указали, что банк находится в позитивной переходной стадии, связанной с процессом финансового оздоровления банка, проходящим под контролем Государственной корпорации Агентство по страхованию вкладов. Эксперты S&P определяют бизнес-позицию Банка «СОЮЗ» как умеренную, и по размеру активов причисляют его к средним российским кредитным организациям.

Так же аналитиками отмечена положительная динамика показателей качества активов: доля кредитов, просроченных более чем на 90 дней, и (или) реструктурированных кредитов сократилась с 40% кредитного портфеля на 30 июня 2010 г. до 25% на 30 июня 2011 г. На 30 июня 2011 г. отношение резервов к проблемным кредитам (включая реструктурированные) составляло 57%, что считается адекватным показателем, а корпоративные кредиты, просроченные более чем на 90 дней, полностью покрывались резервами. Концентрация кредитного портфеля на отдельных заемщиках близка к показателям сопоставимых банков.

В заключении рейтингового агентства отмечается, что Банк «СОЮЗ» имеет средние показатели фондирования и адекватные показатели ликвидности благодаря долгосрочному финансированию со стороны АСВ и Группы «Базовый Элемент». Кроме того, он поддерживает значительные запасы ликвидности (денежные средства, их эквиваленты и ценные бумаги для продажи), составляющие около 40% совокупных активов. 90% ценных бумаг составляют корпоративные, муниципальные и государственные облигации достаточного кредитного качества. Банк не имеет крупных долговых обязательств сроками погашения до 2014 г.

Председатель правления Банка СОЮЗ Андрей Хандруев считает, что повышение кредитного рейтинга - это независимая и объективная оценка, которая подтверждает успешность процесса финансового оздоровления, осуществляемого под управление АСВ, что говорит об адекватности избранной стратегии Банка текущей ситуации в экономике и банковском секторе России.

2.2 Состояние дел по стратегическому управлению банком «СОЮЗ»

Банк СОЮЗ и заместитель Председателя Правления Банка Владимир Смирнов стали лауреатами IX ежегодной национальной премии «IT-ЛИДЕР» в номинации «Коммерческие банки». Этой награды они удостоены за выдающийся вклад в развитие информационных технологий в России. Дипломы лауреата и памятный знак «IT-ЛИДЕР 2011» были вручены Владимиру Смирнову на церемонии награждения победителей премии 22 апреля 2012 г. в Москве.

Банк СОЮЗ традиционно уделяет большое внимание развитию информационных технологий и внедрению инновационных технологических решений. В 2010 году в Банке стартовал масштабный проект по созданию единого информационного пространства на базе решения нового поколения, построенного на принципах SOA, от компании Diasoft - финансовой архитектуры Flextera. Именно она станет платформой дальнейшего развития ИТ-инфраструктуры и бизнеса АКБ «СОЮЗ» (ОАО). В конце 2010 года был завершен первый этап проекта - осуществлен запуск в эксплуатацию блока кредитования физических лиц.

Еще одним важным решением Банка в 2010 году в области ИТ стал запуск проекта создания собственного процессингового центра на базе программного комплекса SmartVista. Его реализация позволит существенно повысить эффективность и качество процесса управления карточным бизнесом, а также усилит конкурентные преимущества Банка.

Национальная ежегодная премия «IT-ЛИДЕР» организуется с 2002 года. На данный момент является единственной премией российского рынка ИТ. В организационный комитет входят Ассоциация менеджеров России, журналы «Итоги», «Intelligent Enterprise», «CIO: руководитель информационной службы», компания КРОК. В этом году Лауреаты Премии «IT-ЛИДЕР» были объявлены в двадцати двух номинациях - организации и CIO, оказавшие непосредственное влияние на распространение новейших информационных технологий в России по результатам 2010 года. В церемонии награждения победителей премии приняли участие более 500 представителей отрасли.

Акционерами Банка были определены приоритетные направления развития Банка на 2010-2012 года, установлены целевые показатели, достижение которых позволит Банку к концу планируемого периода войти в ТОП-200 кредитных организаций России, повысить прибыльность деятельности, обеспечить стабильность и финансовую устойчивость Банка.

Для вхождения в ТОП-200 кредитных организаций России Стратегия Банка на указанный период предусматривает поэтапное достижение ряда количественных целевых показателей, в т.ч. увеличение размера чистых и ликвидных активов, портфеля кредитов и депозитов, увеличение финансового результата.

В части развития сети офисов Стратегия Банка не предусматривает проведение агрессивной политики, деятельность будет направлена на развитие активности в регионах присутствия (Республика Башкортостан и Москва). Основной предпосылкой для развития сети будет являться наличие клиентской базы (договоренность с «якорными» клиентами) и наличие административной поддержки в регионе. Каждый офис будет рассматриваться как самостоятельный бизнес-проект с необходимым условием самоокупаемости.

В связи с тем, что акционеры Банка планируют и дальше развивать его как универсальную кредитную организацию, менеджментом Банком будет проводиться работа по формированию более сбалансированной клиентской базы, устранению незначительного дисбаланса, сформировавшегося в силу региональной специфики в местах присутствия офисов Банка. Следствием формирования сбалансированной клиентской базы будет являться более сбалансированная структура источников привлечения средств Банком.

В целях достижения указанной выше задачи по формированию сбалансированной по составу клиентской базы Банком должны быть разработаны и внедрены такие продукты, как потребительское кредитование (в т.ч. с использованием пластиковых карт), должны быть разработаны программы кредитования малого и среднего бизнеса (в т.ч. обеспечено участие в государственных программах кредитования МСБ), возобновлены программы ипотечного кредитования (как участие в государственных программах, так и кредитование в рамках партнерских программ), автокредитование (в т.ч. в рамках государственных программ).

Политика в области управления персоналом ориентирована на предоставление каждому работнику возможностей для полного раскрытия знаний, умений, навыков и талантов в интересах Банка и призвана обеспечить его целостность и устойчивость как бизнес-организации.

Одной из приоритетных задач в области управления персоналом в 2012-2013 гг. стала формализация кадровой политики в качестве составляющей единой экономической стратегии, в которой нашло отражение видение персонала и его уникальность как стратегического капитала.

Основные цели кадровой политики:

- формирование единой корпоративной культуры;

- определение и закрепление стратегических требований к персоналу при получении максимальной отдачи от инвестиций в персонал;

- реализация единых принципов и технологий управления человеческими ресурсами во всех подразделениях Центрального офиса и региональной сети;

- формирование целостной системы обучения и развития персонала, максимально настроенной на стратегические цели Банка СОЮЗ;

- активное вовлечение менеджмента Банка в управление человеческим потенциалом посредством формализации инструментария данного управления;

- формирование условий привлекательности в качестве работодателя как для потенциальных кандидатов, так и для работников.

Высочайшее значение для достижения стабильно высоких результатов имеет корпоративная культура. Она является не только залогом эффективного бизнеса и высокой конкурентоспособности, но и необходимой составляющей для самореализации работников. Она позволяет каждому чувствовать собственную значимость и сопричастность большому и нужному делу.

Корпоративная культура Банка СОЮЗ, главными принципами которой являются самостоятельность, творчество и свобода выбора, -- это фундамент, на котором воспитывается сплоченная команда, способная достигать поставленных целей.

В январе 2012 г. был введен в действие ключевой документ -- «Кодекс корпоративной этики», который закрепляет основные морально-этические и деловые принципы и правила поведения работников организации, сформированные на основе корпоративных ценностей. В нем отражены обязательства и ответственность перед клиентами, перед обществом, друг перед другом.

В Банке «СОЮЗ» в настоящее время одной из приоритетных стратегических задач является реализация единой процедуры по оценке результативности деятельности всех категорий работников. Индивидуальная оценка осуществляется для учета качества работы на основе каскадной системы ключевых показателей эффективности.

На основании результатов оценки разрабатываются индивидуальные планы развития работников и принимаются решения о включении работников в кадровый резерв.

В стратегии управления на 2012-2013 гг. описаны новые принципы системы мотивации, основанные на взаимосвязи выполнения плановых показателей в рамках ключевых областей деятельности и результатов финансовой деятельности компании. Целью построения системы мотивации является обеспечение конкурентоспособности Банка «СОЮЗ» на рынке труда, возможности привлечения и удержания в Банке высококвалифицированных специалистов.

Система мотивации должна быть направлена на стимулирование достижения работниками повышенных показателей трудовой активности в целях получения максимальной прибыли, минимизации убытков и оптимизации затрат.

Доступность значимой информации для каждого из работников территориально распределенной организации -- одно из главных правил корпоративного управления, соответствующего лучшим мировым практикам.

Единая информационная политика основана на принципе максимальной информационной открытости по отношению к работникам. В Банке «СОЮЗ» действует система трансляции внутрикорпоративной информации -- совокупность информационных каналов, формализованных механизмов и регламентов их функционирования.

Система позволяет обеспечить информирование всех работников о стратегии развития Банка, решениях руководства, основных направлениях деятельности, социальной политике, новых технологиях, проектах и задачах, особенностях организационной культуры. С момента внедрения системы трансляции внутрикорпоративной информации все распорядительные документы Банка «СОЮЗ» выпускаются с обязательным указанием каналов трансляции и категорий работников, которые должны быть проинформированы.

Что касается нормативов деятельности банка, то в СОЮЗ-банке они соответствуют стандартам Центрального банка России. Поясним, что каждый коммерческий банк России обязан соблюдать нормативы, которые устанавливает Инструкция Банка России от 16 января 2004 года N 110-И. Они представляют собой числовые значения и методику расчета следующих обязательных нормативов банков:

достаточности собственных средств (капитала) банка;

ликвидности банков;

максимального размера риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков; #M12293 0 901886098 77 77 80 4294967274 311084441 2115317256 2841684864 15430688

максимального размера крупных кредитных рисков;

максимального размера кредитов, банковских гарантий и поручительств, предоставленных банком своим участникам (акционерам);

совокупной величины риска по инсайдерам банка;

использования собственных средств (капитала) банков для приобретения акций (долей) других юридических лиц.

Однако, на данный момент не существует каких либо нормативов по количеству персонала, работающего в отделах банка, и персонала, необходимого для обслуживания POS-терминалов и банкоматов. В банке «СОЮЗ» разрабатывается положение о расчёте штатной численности сотрудников подразделений, так например, относительно численности отделов, отвечающих за работу банка с использованием информационных технологий, в филиалах, в проекте положения указано, что на сто устройств ATM и POS-терминалов положен один человек.

Численность сотрудников Банка СОЮЗ составила на 01.01.12 г. 654 человека. В структуре персонала банка выделяется разграничение трех возрастных групп специалистов, которые вызывают необходимость создания для них особых методов управления персоналом.

1. Возраст до 30 лет представлен в Банке тридцатью двумя процентами от всего персонала. Это специалисты, которых называют молодыми кадрами. В банке они занимают должности от кассиров и операционистов до начальников отделов. Это выпускники экономических вузов и колледжей последних лет, слабо знают практическую технологию старого банковского дела, легко осваивают новое (работа в вузе с литературой еще не забыта), рождают новые идеи. Вместе с тем в этой группе значительная часть специалистов не может реализовать свои идеи, часто вследствие нерешительности, неумения брать на себя ответственность.

2. Возраст сотрудников от 30 до 40 лет представлен в банке 40 % персонала. Находясь в самом активном трудовом возрасте, они столкнулись с необходимостью обновления знаний, отказа от некоторого прежнего опыта и необходимостью приобретения нового. Для них необходимо преодоление психологического барьера, связанного с переходом на новые методы работы, причем в условиях нестабильной экономической ситуации. Они занимают нередко высокие должности, имеют высокую категорию. Перед ними стоит задача сохранить, эту категорию через приобретение опыта и знаний подтвердить ее.

С одной стороны, они слабо владеют банковской технологией. Но с другой - они примыкают к первой группе по признакам отсутствия практического опыта работы в банке.

3. Специалисты, которым за 40 лет, составляют 28,8 % общего количества персонала. Многим из них уже сложно осваивать новое в банковской технологии, особенно операции, связанные с компьютерной техникой. Они нередко останавливаются в своем развитии. Однако их ценность в том, что они хорошо знают экономику региона, быстро устанавливают личные контакты.

Наличие в банке персонала в возрасте старше 50 лет, и даже пенсионного, является сдерживающим фактором развития персонала в целом.

Первостепенное внимание ОАО «СОЮЗ» уделяет совершенствованию системы профессиональной подготовки кадров. В банке создана отличная учебная база - учебный класс, оснащенный специальным оборудованием для организации учебного процесса.

В качестве преподавателей привлекаются работники структурных подразделений банка, имеющие большой практический опыт работы в банке.

Для организации внутрикорпоративного обучения в Банке Управлением по работе с персоналом разработаны 10 основных учебных программ, тематика которых изменяется в зависимости от экономической ситуации на рынке банковских услуг.

В целях повышения квалификации персонала на постоянной основе проводится обучение кредитных экспертов, кассиров, менеджеров счета по программам: «Ипотечное и экспресс-кредитование юридических лиц и ИП», «Обслуживание физических лиц», «Порядок ведения кассовых операций», «Особенности обслуживания юридических лиц», «Потребительское кредитование», «Ипотечное жилищное кредитование физических лиц» и т.д.

В целях разнообразия учебного процесса Банком приобретено два учебных фильма:

«Отличный сервис: Эффективное обслуживание клиента в операционном зале» и «Активные продажи банковских услуг физическим лицам». Использование фильмов позволяет проводить обучение, не прибегая к услугам профессионального тренера, в любое удобное для работников время.

В 2011 году для работников городских, иногородних дополнительных офисов и филиалов проводились семинары по таким темам, как «Последние изменения системы валютного регулирования и контроля. Взаимодействие банков с органами валютного контроля», «Паевые инвестиционные фонды», «Актуальные вопросы организации работы в сфере ПОД/ФТ» и «Международные расчеты».

Банком установлено долгосрочное сотрудничество с созданным на базе Московской Академии экономики и права учебным центром «Банкир», с Российско-американским учебно-научным центром, Дальневосточным центром бизнеса и рекламы, Агентством кадровых решений, институтом банковского дела Ассоциации российских банков и т.д.

В целях обучения работников Банка навыкам активных продаж, культуре обслуживания клиентов, технологиям привлечения новых клиентов, работе с возражениями, в 2011 году было организовано проведение корпоративных тренингов по таким актуальным темам, как:

«Повышение качества банковских услуг и культуры обслуживания клиентов», «Технологии эффективного привлечения клиентов».

С целью оценки уровня профессиональных знаний в Банке используется программное обеспечение «Большие банковские тесты», использование которого позволяет на своих рабочих местах в филиалах и дополнительных офисах проводить обучение и проверку знаний работников в форме тестирования.

В ближайших планах управления по работе с персоналом - внедрение системы дистанционного обучения работников банка.

Процесс «выращивания» профессионалов в Банке СОЮЗ происходит как путем подготовки кадров, так и путем создания кадрового резерва и ротации кадров. В 2011 году кадровый резерв Банка использовался эффективно: более 30% работников переведено на руководящие должности. Любой сотрудник банка может принять участие в конкурсе на замещение вакантной должности.

Одним из приоритетных направлений в работе Управления по работе персонала в настоящее время является разработка и внедрение системы мотивации работников Банка СОЮЗ.

С этой целью заключаются договора с компаниями, оказывающими услуги по мониторингу заработных плат банковского сектора как в г. Иркутска, так и во всех регионах присутствия подразделений банка.

Поскольку система мотивации включает в себя и нематериальные стимулы, планируется разработать условия планирования повышения качества работы работников банка в части обслуживания клиентов и обеспечить их практическое применение в системе Банка, развивать систему профессионального обучения по обслуживанию клиентов.

Все эти меры направлены на повышение качества обслуживания клиентов, а также служат эффективным инструментом нематериального стимулирования работников.

Создание благоприятного социально-психологического климата в банке, развитие корпоративной культуры, осуществление непрерывного профессионального обучения и повышения квалификации работников позволило сформировать команду квалифицированных специалистов для достижение высокого уровня качества обслуживания клиентов.

Схема организации и управления обслуживанием клиентов, действующая в банке, выглядит следующим образом: сотрудники, называемые в банке группой Фронт (Front) работают непосредственно в зале обслуживания в секторе кредитования, вкладов и расчетно-кассового обслуживания. Эти сотрудники являются важнейшей составляющей схемы организации обслуживания клиентов, потому что непосредственно общаются с клиентами банка. Группа Миддл (middle) координирует работу группы Миддл, т.е. кредитных экспертов, операционистов, консультантов, кредитных агентов. Их роль заключается в регулировании конфликтов, контроле за деятельностью сотрудников, анализе и составлении отчетов о проделанной работе за день, месяц, год. Группа Бэк (Back) - это обслуживающий технический персонал, IT-работники, охрана банка.

Таким образом, осуществляется процесс организации и управления обслуживанием клиентов банка СОЮЗ.

2.3 Выявление проблем стратегического управления банка «СОЮЗ»

Исследования показывают, что склонность к инновациям, использованию услуг ученых и независимых консультантов прямо пропорциональна уровню организации творческой работы банковских служащих.

Между тем, в развитии Банка «СОЮЗ» четко просматриваются две тенденции:

Во-первых, поиск новых организационных схем и методов стратегического управления на основе инновационно предпринимательского подхода.

Во-вторых, постепенное превращение (под влиянием конкуренции) значительной части филиалов в финансово-посреднические коммерческие организационные структуры на основе расширения и развития нетрадиционных (и, собственно, небанковских) операций (трастовые, лизинговые, консультационные, торговые, страховые и др.).

Обе эти тенденции обуславливают потоки инноваций, которые могут кардинально изменить взгляд на роль банков в социально-экономической жизни общества.

Понятие эффективности управления банком можно определить по-разному, например, она может выражаться в экономических показателях банка в целом (таких как рентабельность, прибыль и т.д.). Эффективность отдельных подразделений банка может быть представлена в виде затрат времени и средств на выполнение поставленных перед ним задач или выполнение требований по качеству результатов его деятельности.

Критерием эффективности созданной системы управления Банка «СОЮЗ» являются время и средства, потраченные на ее создание или перестройку. Разумеется, возможны и другие варианты определения критериев эффективности управления изменениями.

Эффективность работы персонала банка оцениваться затратами времени и средств на осуществление основных функций, а также качеством выполняемых операций.

Исходным моментом управления является определение инновационных потребностей и стратегических возможностей Банка «СОЮЗ», которые определяются в результате анализа его деятельности. Решающее значение в выборе инновационной стратегии имеет человеческий фактор, обобщенной формой которого является организационная культура коммерческого банка.

В дипломной работе нами выявлены основные проблемы стратегического управления Банком СОЮЗ:

1. У работников Банка СОЮЗ нет достаточной мотивации для эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и должностном состоянии, как правило, добиться трудно. Персонал банка СОЮЗ не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.

2. Персоналу банка СОЮЗ не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации. До сих пор специалисты среднего звена в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа. Такая позиция, в какой-то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.

3. Персонал банка СОЮЗ представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникации между отделами осуществляются через руководство банка или же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.

4. Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые проблемы перед руководством банка СОЮЗ. Из-за недостаточной мотивированности и должного уровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции.

Таким образом, часть управленческих функций - организацию, координацию и контроль - руководители банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами.

Неорганизованность персонала заставляет руководителей Банка СОЮЗ брать часть его работы на себя, а нереализованные вследствие этого собственно управленческие функции препятствуют изменению содержания и методов работы сотрудников. Данная проблема носит не только управленческий, но и стратегический характер. Ее корни связаны с факторами иной природы: с ненасыщенностью рынка труда квалифицированными банковскими специалистами, с отсутствием в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, с несовершенством системы обучения кадров и т.д.

Решение данных стратегических проблем позволит Банку СОЮЗ выйти на качественно новый уровень предоставления услуг, повысить свою конкурентоспособность и занять более выгодные рыночные позиции.

3. Предложения по совершенствованию стратегического управления банка «СОЮЗ»

3.1 Возможности применения зарубежного опыта в стратегическом управление банка «СОЮЗ»

Руководители различных подразделений банка занимали управленческие должности в крупнейших российских и зарубежных финансовых структурах, при Правительстве России и субъектов Российской Федерации.

Значительный вклад в успехи банка вносят также иностранные специалисты с их богатым опытом работы в западных компаниях и на международных рынках, применение и адаптация которого к российским условиям является важной составной частью стратегии развития банка.

Зарубежный опыт деятельности коммерческих банков в области активных операций и перспективы использования его в России

Термин "коммерческий банк" возник на ранних этапах развития банковского дела, когда банки обслуживали в основном торговлю. Клиентами банков были торговцы. Постепенно, с развитием промышленного производства возникли операции по кредитованию производственного цикла.

В странах, имеющих развитую кредитную систему, особенностью современной банковской деятельности является выполнение множества банковских операций с широкой клиентурой. Например, крупнейшие коммерческие банки (клиринговые банки) Великобритании используют в своей деятельности около 100 различных видов операций по обслуживанию клиентов, коммерческие банки США - свыше 150 видов операций, банки Японии - около 300 видов.

США

В настоящее время в США насчитывается более 15000 коммерческих банков, наиболее распространены из них - бесфилиальные банки, т.е. банки без отделений (филиалов). Поэтому США является страной с самым большим количеством коммерческих банков. Например, в Канаде все банковские услуги предоставляют не более 20 банков, имеющих широкую сеть филиалов.

Коммерческие банки - это универсальные учреждения, проводящие операции в различных сферах рынка ссудного капитала. На долю коммерческих банков в США приходится около 35% общей суммы активов всех финансовых учреждений страны. Крупные банки предоставляют полный комплекс финансового обслуживания, включая кредиты, прием депозитов, расчеты и т.д., причем все операции сопровождаются высоким уровнем обслуживания. Коммерческие банки выполняют роль основного, базового звена кредитной системы США.

ФРГ

Ведущее положение в этой стране занимает группа коммерческих банков, которую возглавляет "большая тройка" банков: Дойчебанк, Дрезднербанк и Коммерцбанк, которые сосредоточили у себя более 50% вкладов и 40% предоставляемых кредитов.

Коммерческие банки в ФРГ выполняют также функции инвестиционных банков, занимаясь размещением ценных бумаг и долгосрочным кредитованием.

Возникновение Российского банковского дела отмечено на рубеже ХVIII и XIX вв. появлением казенных банков, главной задачей которых было направление денежных накоплений на поддержание класса российских помещиков. По мере развития экономики изменялась и активизировалась роль акционерных и коммерческих банков России.

Банковская система была неэффективной, ее воздействие на производство было крайне недостаточным.

Несмотря на определенные недостатки и проблемы, выявленные в ходе проведения банковской реформы в России, достигнута главная цель: клиент имеет возможность сам выбирать себе финансового посредника, который стремиться выполнить для клиента широкий круг операций, чтобы повысить рентабельность, расширить доходную базу, и все это происходит в условиях конкуренции.

В результате проводимой банковской реформы в несколько этапов число коммерческих банков в России неуклонно выросло.

В настоящее время, в связи с кризисом в России количество коммерческих банков за 1998г. Сократилось на 221, и на начало 1999г. Их насчитывается 1476. Если сравнивать с началом 1995г., то можно сказать, что число коммерческих банков сократилось примерно в два раза.

Но основным видом активных операций коммерческого банка как было, так и остается по сей день кредитование. Причем чрезвычайно вырос удельный вес краткосрочных кредитов. Во многом это объясняется высоким уровнем риска и неопределенностью в условиях кризиса.

В целом можно сказать, что российские коммерческие банки не достигли еще уровня проведения активных операций зарубежными банками, но чтобы повысить уровень использования активных операций коммерческих банков России можно использовать опыт зарубежных стран, но при этом извлекать из него только самое позитивное, то, что применимо к нашим условиям.

Так на примере залогового кредитования рассмотрим зарубежный опыт коммерческих банков и перспективы использования его в России.

Как свидетельствует мировой опыт, залог является одним из наиболее надежных способов обеспечения кредитных обязательств. Предметом залога может быть любое имущество, принадлежащее залогодержателю на праве собственности: дома, строения, земельные участки, автотранспортные средства, а также ценные бумаги, депозиты в банке и т.д. Особый его вид - залог товаров в обороте и переработке. Возможен и залог имущественных прав.

В банковской практике ведущих западноевропейских стран и США на протяжении последующих двух десятилетий особенно быстрыми темпами увеличивались объемы операции со ссудами под залог физическим лицам и промышленным и торговым фирмам, и ипотечными, потребительскими и другими видами кредитов. Причем на ипотечные и потребительские кредиты во второй половине 80-х годов приходилось свыше половины всей суммы задолженности коммерческим банкам. Статистические данные показывают: 80-90 г.г. ссуды под залог населению относились к числу наиболее рентабельных операций крупнейших банков. Неуклонно расширялся и спектр кредитных услуг - особой популярностью пользовались ссуды для оплаты обучения, покупки в рассрочку компьютерных систем, жилья и т.д.

К залоговому кредитованию стали активно прибегать и инвестиционные банки. Так, за последние 10-15 лет в США получило распространение кредитование инвестиций под залог фондовых ценностей.

Так, Банк «СОЮЗ» все кредиты, в том числе со сроком погашения более одного года, как правило выдает только своим клиентам. При этом им принимаются гарантии лишь солидных банков. Рассматривая вопрос о предоставлении кредита, банк предварительно изучает, на сколько эффективна деятельность клиента. Обеспечением по ссудам обычно служат залоговые счета с оговоренным не снимаемым остатком, размер которого покрывает 1-2 годовых платежа плюс проценты, залог ценных бумаг, золото, товаров и или имущества, а также денежные депозиты. При возникновении угрозы не возврата кредита банк приостанавливает его использование, а затем нотариально оформляет право кредитора списывать деньги со счетов заемщика.

По мнению специалистов банка, арбитраж вряд ли может помочь в случае не возврата кредитов, т.к. даже процедура предарбитражного урегулирования дает заемщику 30 дней, чтобы спрятать деньги. Характерно, что в западных странах счет заемщика блокируется до вынесения решения суда. Кроме того, нередко арбитры, не имея соответствующей подготовке, плохо ориентируются в вопросах внутренних и тем более международных расчетов. Уповать на поддержку страховых компаний также не приходится, поскольку их активы недостаточны, что приводит к затяжке выполнения ими своих обязательств.

Залоговое кредитование российскими банками осуществляется в наиболее ликвидной форме - преимущественно под залог валютных депозитов, ценных бумаг, векселей, товаров. Банки при выдаче кредитов стремятся ориентироваться на своих клиентов в качестве заемщиком или гарантов возврата кредита. Большинство банков избегает предоставления инвестиционных кредитов на развитие производства и редко использует ипотеку. Естественно, подобное положение не способствует развитию долгосрочных и наиболее социально значимых форм залогового кредитования.

В мировой практике одной из распространенных форм банковского кредита под залог ценных бумаг является ломбардный кредит, т.е. кредит в твердой фиксированной сумме, предоставляемый банком-кредитором заемщику под залог имущества или имущественных прав. Широко применяется ломбардный кредит под залог ценных бумаг. Необходимость в нем возникает вследствие потребности в кредитных ресурсах и нежелания заемщиком продавать находящиеся у них ценные бумаги.

В России пока отсутствует необходимое экономико-правовое поле для активного развития кредитных операций под залог ценных бумаг, но получило широкое распространение подписка на акции промышленных компаний и банков. При этом банки выступают в роли брокеров по продаже акций и одновременно предоставляют части потенциальных подписчиков кредит под залог покупаемых акций.

В случае непогашения в срок отдельными лицами выданного им кредита на покупку акций банк имеет право реализовать заложенные у него акции, а если вырученных от реализации акций средств будет недостаточно для погашения долга, банк вправе потребовать от бывших акционеров уплаты непогашенной части долга. В целом же сегодня кредитные операции под залог ценных бумаг в России характеризуются высокой степенью риска.

Теперь, что касается ипотечной системы за рубежом, то одно из главных ее преимуществ заключается в том, что она гарантирует несомненность юридически значимых действий в отношении недвижимости. Ценность последней как объекта залога объясняется ее высокой и обычно стабильной ценой с тенденцией к повышению. Физические характеристики недвижимости позволяют оставлять заложенный объект во владении и пользовании залогодателя. В Западной Европе и США давно сформировалась развитая и законодательно отрегулированная система ипотеки, в основу которой положены четкие методы регистрации недвижимости, а также строгое юридическое оформление возникновения и прекращения залогового права на недвижимое имущество.

Основу регистрационной системы в Германии, например, составляет земельная книга, роль и порядок ведения которой регулируются германским гражданским уложением и специальным актом “правила ведения земельной книги”.

Существует еще одно направление ипотеки, имеющая особое значение для нашей страны: ипотечное кредитование в жилищной сфере. Россия сможет избежать многих негативных явлений, сопутствующих введению системы ипотечного кредитования, если обратиться к опыту ведущих зарубежных стран. Наибольший интерес в этой области представляют США, в которых весьма развит рынок ипотечных кредитов и эффективен кредитно-залоговый механизм государственной поддержки и стимулирования жилищного строительства.

Регулирование ипотечных отношений в США осуществляется согласно федеральному законодательству и законом штатов. В соответствии с этим кредитор обязан предоставить заемщику подробнейшую информацию о кредите, а физическое лицо ничем не должно быть ограничено в своем праве на получение кредита.

Исходя из того, что одной из важных задач государства является создание эффективной системы кредитования сельскохозяйственных и промышленных предприятий и обеспечение граждан жильем, можно отметить следующие исходные принципы ипотечного кредитования:

- защита интересов как кредиторов, так и заемщиков. Этой цели служат страхования, специальные правительственные программы, процедура обращения взыскания на заложенное имущество и т.д.;

- доступность ипотечных кредитов для рядового гражданина и предпринимателя;

приоритетность в кредитной сфере для организаций, специализирующихся на ипотеке.

3.2 Рекомендации по применению новых методов стратегического управления в банке «СОЮЗ»

Мировой финансовый кризис оказал существенное влияние на процесс внедрения технологических инноваций в российских коммерческих банках. В последний год коммерческие банки столкнулись с необходимостью сокращения расходов, как краткосрочного (для обеспечения ликвидности), так и долгосрочного характера. Таким образом, в создавшихся условиях клиентская база становится основным ресурсом банка, соответственно, задача по сохранению клиентской базы является приоритетной.

В условиях сокращения общего количества персонала перед банками стоит задача по увеличению эффективности, в частности путем автоматизации бизнес-процессов. Основными направлениями повышения эффективности являются расширение использования экономичных каналов взаимодействия с клиентами (SMS-банкинг, call-центры, дистанционное банковское обслуживание и офисы самообслуживания) и передача на аутсорсинг непрофильных внутрибанковских систем.

Перспективы коммерческих банков на российском рынке все больше определяются успешным внедрением и использованием технологических инноваций. Конкуренция иностранных банков на рынке банковских услуг проявляется достаточно явно. Особенно с постепенно продолжающимся приходом банков c иностранным капиталом на российский рынок: Эйч-эс-би-си Банк, Барклайс Банк и другие.

Конкуренция в российской банковской сфере ведется не на уровне самих услуг, поскольку их набор приблизительно одинаков, а на уровне дополнительного сервиса, который банк может предоставить своим клиентам. Технологические инновации дают возможность коммерческим банкам значительно модернизировать характер и пути взаимодействия клиента с банком.

Внедрение технологических инноваций в банковскую сферу является перспективным по целому ряду причин:

- повышение эффективности банковской деятельности;

- увеличение спроса на решения по максимально быстрому и качественному обслуживанию частных клиентов;

- снижение банковских издержек;

- расширение географического охвата бизнеса.

Для успешного внедрения технологических инноваций коммерческим банкам необходимо усилить внимание к проблемам, возникающим в связи с повышением уровня определенных видов риска, а регулирующим органам выработать принципы банковского надзора, учитывающие специфику электронных банковских услуг.

Основными тенденциями, возникающими в банковской сфере Российской Федерации под влиянием технологических инноваций, являются: стандартизация предлагаемого клиентам сервиса, формирование новых сфер приложения банковского капитала, расширение доступа к наиболее перспективным клиентам, совершенствование методов систематического анализа данных.