Стратегическое управление в банке (на примере Банка "Союз")

Размещено на http://www.allbest.ru

55

2

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность и методы стратегического управления

1.2 Специфика стратегического управления в банковской сфере

1.3 Особенности оценки стратегического управления в банковской сфере

2. Особенности стратегического управления в Банке «СОЮЗ»

2.1 Общая характеристика Банка «СОЮЗ»

2.2 Состояние дел по стратегическому управлению Банком «СОЮЗ»

2.3 Выявленные проблемы стратегического управления Банка «СОЮЗ»

3. Предложения по совершенствованию стратегического управления Банка «СОЮЗ»

3.1 Возможности применения зарубежного опыта в стратегическом управление Банка «СОЮЗ»

3.2 Рекомендации по применению новых методов стратегического управления в Банке «СОЮЗ»

3.3 Оценка мер, предложенных по совершенствованию стратегического управления Банком «СОЮЗ»

Заключение

Введение

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских банков, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными банками.

Внимание к управлению банками остается фундаментальной предпосылкой эффективного функционирования банковской системы. Новые запросы клиентов, конкуренция в сфере банковской деятельности неизбежно требуют более высокого уровня управления.

Значение банковского управления возрастает в современных условиях в связи с массовым распространением информационных и коммуникационных технологий. Формирование сетей виртуальных банков, не имеющих контор и агентов, привнесет в банковскую практику новые элементы. С одной стороны, это позволит кредитным организациям привлечь новых клиентов, с другой стороны, в банковской практике появятся новые риски. Нельзя не учесть и то, что под влиянием новых технологий усилится конкуренция на рынке банковских продуктов и услуг, посреднические возможности банков окажутся сниженными, поскольку традиционными банковскими операциями могут заняться и другие предприятия.

В целом нельзя не предположить, что усиление конкуренции в банковском деле неизбежно приведет к поиску новых методов, новых финансовых инструментов, новых технологий, отвечающих потребностям клиентов, неизбежно обострится проблема банковских рисков и проблема качества банковского продукта, а значит, и уровня управления банковской деятельностью.

Объектом исследования данной дипломной работы является банк «СОЮЗ». На примере данной организации мы рассмотрим и оценим эффективность стратегического управления, проанализируем возможности его развития, предложим альтернативный вариант развития стратегии.

Предметом нашего исследования является собственно стратегическое управление, его разработка и реализация на указанном банке.

Основная цель работы: получить представление о стратегическом управлении, исследовать его теоретические и практические аспекты, научиться формулировать задачи, решение которых будет способствовать адекватному управлению современной организацией, находить оптимальные пути их решения, разработать стратегию развития банка «СОЮЗ».

Для решения поставленной цели необходимо рассмотреть по плану следующие вопросы:

- сущность и роль стратегического управления деятельностью коммерческого банка;

- основные направления стратегического управления коммерческим банком (управление рисками, ликвидностью, маркетинговая деятельность, контроллинг);

- совершенствование стратегического управления деятельностью коммерческого банка.

Исходя из вышесказанного, мы можем сделать вывод, что основная часть литературы, посвященная данному вопросу, в большей степени представлена работами зарубежных авторов, среди которых мы можем особенно отметить работы И. Ансофф, Г. Клейнер, Д. Хасси, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Д. Аакер и ряда других, а также отечественных исследователей: В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, С.А. Попов, которые занимались вопросами создания стратегии, способствующей повышению эффективности предприятия, и воплощении её в жизнь.

В ходе работы мы прибегли к изучению следующих источников: научная экономическая литература, посвященная вопросам разработки стратегии, планированию, практическому менеджменту, периодическая печать и интернет-ресурсы.

Структура дипломной работы определена с учетом специфики темы, а также степени разработанности затрагиваемых в ней проблем. Работа состоит из введения, трех глав, в которых анализируются теоретические и практические основы управления, дается оценка действующей стратегии управления на примере банка «СОЮЗ», освещается проблема внедрения компьютерных технологий для облегчения реализации процессов управления; и заключение, где подводятся итоги и формулируются выводы; списка использованной литературы и приложений.

банк стратегическое управление

1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность и методы стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Франкенховс и Грангер, Ансофф, Шендел и Хаттен, Ирвин и др.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям [5, c.43].

По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегическое управление 50-60-х гг. - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы [22, c.202].

Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего.

Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией (табл.1.1).

Таблица 1.1 Сравнение оперативного и стратегического управления

Элементы	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Таким образом, обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом [6, c.58].

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Роль методов в организации управленческой деятельности не менее важна, чем роль технологий, так как с помощью методов мы можем ориентироваться в многочисленных стратегиях, выделять кластеры, классифицировать и группировать их, разрабатывать типовые схемы поиска, выбора и реализации стратегий.

Рассмотрим методы обработки текущих (действующих) ситуаций, ранее или внезапно возникших, определенных или неопределенных.

Когда текущая ситуация такова, что времени на стратегическое планирование практически нет и задачи надо решать немедленно, то говорят, что наступил период принятия гибких экстренных решений в реальном масштабе времени. Гибких, потому что организация должна иметь какую-либо альтернативу в принятии решения, и альтернатива определяется достаточностью резерва и подготовкой ряда возможных решений. Экстренных, потому что откладывание решения приведет фирму к кризису. В реальном масштабе или режиме реального времени, потому что ситуацию надо решать в процессе ее развития, чтобы можно было успеть отвести связанные с ней угрозы или использовать предоставляемые ею возможности [21, c.49].

Чтобы концентрировать ресурсы на действительно жизненно важных для фирмы задачах, сами эти задачи требуется идентифицировать и отранжировать по важности. Здесь применим метод управления посредством ранжирования стратегических задач.

Далее следует классификация ситуаций по признаку внезапности, неожиданности для фирмы. Ситуация может быть совершенно неожиданной для фирмы: либо ее невозможно было предсказать, поскольку не было информации, либо аналитическая функция системы стратегического управления фирмой не сработала.

В таком случае в научных источниках используется метод стратегического управления в условиях неожиданности.

Во многих случаях менеджер сталкивается с неопределенным сигналом о состоянии среды. Менеджеры фирм воспринимают как «слабый сигнал» с неизвестной информацией о направлении, времени и силе воздействия. Здесь должен применяться метод стратегического управления по слабым сигналам.

В указанной группе методов И. Ансофф [11, c.43] выделяет следующие методы:

Метод управления посредством ранжирования стратегических задач (УРЗ); Метод управления в условиях стратегических неожиданностей (УСН); Метод стратегического управления по слабым сигналам о состоянии среды (УСС).

(А) МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПУТЕМ РАНЖИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ

В рамках долгосрочных программ возникает множество изменений внешней среды и тем самым создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей системой фирмы как стратегические задачи.

Стратегическая задача - часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели.

Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися условиями в данном методе использован принцип своевременных решений, предполагающий раннее выявление важных изменений.

Условия раннего выявления изменений:

- в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач; ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками; специально неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам [5, c.30].

Метод эффективен лишь при быстром реагировании на изменение тенденций, предусматривающем ряд шагов и условий:

- обязанности управления системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы; допускается возможность действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации.

Возникающие ситуационные задачи идентифицируются и классифицируются на четыре категории:

1) самые срочные и важные для функционирования предприятия;

2) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода (месяца, квартала, года);

3) важные, но не срочные задачи, хотя и требующие постоянного контроля;

4) задачи, не стоящие рассмотрения центральным руководством.

Из срочных задач формируется приоритетный список стратегических задач, который периодически пересматривается. Для решения стратегической задачи разрабатывается стратегическая программа - проект, план, бюджет, исполнители, контроль.

(Б) МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НЕОЖИДАННОСТЕЙ

Далеко не все проблемы поддаются идентификации на ранних этапах путем выявления слабых сигналов. Такие проблемы превращаются в стратегические неожиданности.

При этом может возникнуть стечение следующих обстоятельств: проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы; неумение принять контрмеры приводит к финансовому ущербу, ухудшению возможностей получения прибылей; контрмеры должны быть приняты срочно, но существующий порядок этого не позволяет.

В таких случаях, как правило, прежние стратегии не годятся: задачи новы, информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим потоком, создавая перегрузки для лиц, принимающих решения. Инициатива снизу в условиях стратегических неожиданностей, не имеющая системного характера, может лишь усугубить обстановку. Принятие решений в <верхнем эшелоне> руководства запаздывает, а решения руководителей <нижних уровней> только усложняют ситуацию.

Каждая фирма попадала в такие ситуации, поэтому для будущих стратегических неожиданностей на основе ее опыта следует разработать систему чрезвычайных мер. В ряде работ, в том числе [2; 3], выделены характерные черты этой системы:

1) при возникновении стратегической неожиданности должна заработать созданная специально для этого коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая все структурные границы, фильтрует информацию и оперативно передает ее по звеньям организации;

2) на время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности высшего руководства: одна группа занимается контролем и сохранением морального климата в организации, другая - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов, третья - принимает чрезвычайные меры;

3) для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп. Руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся внутрифирменные организационные отношения и связи, свободны в своих действиях, представляют собой не просто группы планирования, а группы стратегического действия. Группа управляющих высшего руководства формулирует общую стратегию (даже в этих условиях стратегия все равно должна быть), распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии;

4) оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания. Группы строятся по функциям жизненного цикла продукции (НИОКР, производство, маркетинг, реализация). Обучение групп проводится для работы в инновационных условиях.

Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации [17, c.32].

(В) МЕТОД СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПО СЛАБЫМ СИГНАЛАМ

В процессе принятия решений в организациях большая роль отводится этапу распознавания проблемы.

В состоянии ли фирма по имеющейся информации идентифицировать проблему, дать оценку ее значимости и принять соответствующие меры для решения? Если «да», то мы имеем дело с информацией такого количества и качества, что определяем это как «сильные сигналы». Методы стратегического планирования, стратегического позиционирования, ранжирования задач как раз основаны на использовании сильных сигналов.

Если «нет», то дело в «слабости» сигналов. Мы могли бы идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы научились выявлять и учитывать так называемые «слабые сигналы» - ранние неточные признаки наступающих важных событий. Концепция управления по «слабым сигналам» принимается фирмами под воздействием увеличивающейся нестабильности внешней среды и желанием раньше конкурента реагировать на новые проблемы.

Основа метода стратегического управления по слабым сигналам - разработка стратегий «слабых реакций» (осторожных, предварительных) фирмы во внешней среде и внутренней среде.

По мере повышения эффективности стратегических реакций различают следующие формы:

реакция при определенной осведомленности об обстановке;

реакция при обеспечении некоторой гибкости;

реакция при определенной готовности к действиям.

Технологические операции метода следующие: организация наблюдения, чувствительного к предупреждающим сигналам, и выявление «слабых сигналов»; идентификация проблем и оценка последствий; разработка альтернативных «слабых реакций» и выбор предпочтительной реакции; установление возможных ответных мер и динамики реагирования, а также диагностика готовности к реакции.

Однако у И. Ансоффа есть два положения о слабых сигналах [1, с. 59]. По первому положению, которое мы сейчас и излагали, сигналы указывают на зарождающееся явление, судьба которого еще не известна. Второй взгляд на «слабый сигнал» состоит в том, что сам сигнал уже понятен и ясно, что делать, но времени на реакцию остается очень мало, т. е. сигнал слаб по временному ресурсу.

Нам представляется, что здесь лучше сразу идентифицировать сигнал как «сильный», но со слабым ресурсом времени на реакцию. Поэтому мы выдвигаем здесь два класса методов:

метод управления по слабым сигналам, указывающим на возможную тенденцию (УСЛС);

метод управления по сильным сигналам со слабым временным ресурсом на реакцию (УСИС).

Метод управления по сильным сигналам со слабым временным ресурсом на реакцию - это очень распространенный метод. Действительно, часто на фирмах возникают ситуации, когда отдельные специалисты давно говорят о надвигающихся угрозах, но в силу различных фильтров, действующих в организации, решение о реакции принимается только тогда, когда ситуация становится ясна всем, включая сотрудников фирмы всех уровней, потребителям, поставщикам и главное конкурентам. И когда решение принято, оказывается, что времени уже нет.

Многое определяет логистика информационных потоков: создание, распределение, движение, интерпретация информации и, наконец, уровни осведомленности специалистов и руководства. Во всех случаях решающее значение имеет качество информационной системы, пропускная и фильтрующая способность информационных каналов [20, c.84].

Выделяют три типа информационных фильтров: методический, психологический и властный. Таким образом, имеется следующая классификация методов:

1. Методы стратегического управления развитием общего потенциала предприятия на основе предвидения изменений:

метод развития и использования накопленного общего потенциала в рамках сложившихся направлений деятельности - стратегии интенсивного роста: глубокая обработка рынка, разработка рынка, разработка продукта. Стратегии сокращения. Локальные инновации; метод развития и использования накопленного общего потенциала в других направлениях деятельности - стратегии диверсификационного роста: вертикального (уход от конструкции), горизонтального (уход от технологии), конгломератного (уход от клиента). Технические, маркетинговые и организационно-управленческие нововведения; метод развития общего потенциала за счет его объемного увеличения - стратегии интеграционного роста: горизонтального (с конкурентами), вертикального прогрессивного (вперед, с потребителем), вертикального регрессивного (назад, с поставщиком).

2. Методы стратегического управления развитием фирмы в реальном режиме времени: метод управления посредством ранжирования стратегических задач; метод управления в условиях стратегических неожиданностей; метод управления по «слабым сигналам», указывающим на возможную тенденцию; метод управления по «сильным сигналам» со слабым временным ресурсом на реакцию.

Итак, данная классификация дает нам состав методов стратегического управления развитием фирмы в режиме реального времени. Очевидно, что это очень ограниченное пространство для развернутой классификации методов. Чтобы гарантировать специалистам предприятий отрасли более полный выбор возможных стратегий развития, требуется расширить круг признаков.

Анализ некоторых предприятий показывает, что классификацию следует дополнить такими признаками, как развитие элементов потенциала; развитие благоприятной рыночной среды; динамика развития; масштаб развития; способ развития [9, c.94].

Таким образом, полученная классификация отличается от имеющихся большей глубиной разработки за счет расширения признаков классификации. Она позволяет аналитикам на самых ранних стадиях разработки стратегий иметь наибольший каталог возможных альтернативных стратегий развития предприятия. Вместе с тем классификация не претендует на завершенность, она открыта для расширения за счет введения других вновь появляющихся признаков.

1.2 Специфика стратегического управления в банковской сфере

Управление -- это рыночная модель управления экономикой, ориентированная на максимизацию прибыли путем наилучшего удовлетворения интересов потребителей.

Банковский менеджмент -- научная система управления банковским делом и персоналом, занятым в банковской сфере. Он базируется на научных методах управления, конкретизированных практикой ведения банковского дела.

Банк представляет собой прежде всего общественный институт, в котором сосредоточены денежные вклады множества кредиторов (юридических и физических лиц), поэтому банковский бизнес ориентируется не только на получение прибыли, но и на обеспечение сохранности взятых взаймы денежных средств, то есть на надежность и доверие вкладчиков [17, c.84].

Банковский менеджмент состоит из двух крупных блоков:

управление финансово-экономической деятельностью банка (финансовый менеджмент);

управление персоналом.

Содержание банковского менеджмента составляют: планирование, анализ, регулирование, контроль [4, c.32].

Общее планирование позволяет заглянуть в будущее банка, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогнозов.

Назначение этих документов состоит в том, чтобы обеспечить коллективу банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении. Планирование определяет рамки, границы, в которых предстоит работать сотрудникам, показывает взаимодействие всех сторон деятельности банка через сводные показатели, дает возможность соотнести их выполнение с интересами коллектива посредством системы материального и других видов стимулирования труда. Планы позволяют определить направления поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на денежном рынке.

Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы его развития.

Результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, депозитная, процентная, кадровая и др. политика).

Анализ направлен на оценку деятельности банка в целом и по отдельным направлениям на основе сравнения фактически достигнутых результатов с прогнозными, с результатами истекших периодов и с результатами лучших банков.

Материалы анализа позволяют выявить положительные и отрицательные тенденции в развитии банка, потери, неиспользованные резервы, недостатки в планировании и неудачи в принятии решений [15, c.39].

Основу сводной аналитической работы банка составляет анализ данных баланса, проводимый в определенном ракурсе. Главным направлением анализа является оценка динамики объемных показателей деятельности банка: активов, депозитов, собственного капитала, кредитов, прибыли. Указанная оценка проводится в сопоставлении с аналогичными показателями других банков, что позволяет определить место (рейтинг) в системе российских коммерческих банков. Результаты такой аналитической работы могут быть полезны для выработки стратегии развития конкретного банка [6, c.18].

Наряду с этим коммерческие банки осуществляют аналитические разработки по отдельным направлениям:

анализ кредитного портфеля банка;

анализ портфеля ценных бумаг;

анализ кредитоспособности клиентов;

анализ достаточности собственного капитала;

анализ процентной маржи и др.

Регулирование в системе банковского менеджмента имеет определенные особенности, обусловленные наличием государственного надзора за деятельностью коммерческих банков. Учитывая, что банковская деятельность наиболее рискованная, вовлекающая в оборот крупные суммы заемных денег, государственное регулирование предусматривает ряд принципиальных требований к лицензированию банков, ограничению сфер их деятельности, достаточности капитала, ликвидности, формированию обязательных резервов.

В этой связи система внутрибанковского регулирования (саморегулирования) направлена прежде всего на соблюдение требований и нормативов, установленных органами государственного надзора [11, c.43].

Контроль в банковской деятельности подразделяется на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляют Центральный банк Российской Федерации и внешние аудиторы. Внутренний контроль организуется самим банком. Именно внутрибанковский контроль является частью менеджмента банка. Его функции выполняют менеджеры в соответствии с их полномочиями, а также органы внутреннего аудита. Главным назначением внутрибанковского контроля является создание оперативной системы обнаружения отрицательных тенденций и недостатков в деятельности банка для принятия мер по их устранению.

Внутрибанковский контроль взаимосвязан с внешним контролем и состоит в проверке соблюдения законодательных и нормативных актов Центрального банка Российской Федерации, внутрибанковских инструкций и правил, предписаний внешних контролирующих органов.

Специфика стратегического управления в первую очередь, на наш взгляд, в тесном взаимодействии с планированием. Система планирования в коммерческих банках представляет собой многоуровневый механизм. На первом уровне системы банковского планирования находится стратегическое планирование, которое включает в себя выдвижение идей, постановку ключевых целей, задач и определение основных подходов к их решению. Второй уровень представляет собой тактическое планирование, которое затрагивает определение мероприятий и задач по реализации стратегических решений. На третьем уровне -- финансовое планирование, представляющее стратегии, задачи и мероприятия, выработанные на предшествующих этапах планирования в конкретных стоимостных показателях.

Таким образом, в качестве объектов планирования выступают все сферы деятельности коммерческого банка. Планирование как процесс принятия решений, ориентированный в будущее, является непрерывным всеохватывающим механизмом.

Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы его развития, цели, сферу, масштабы и результаты деятельности в соизмерении с источниками и затратами.

Процесс планирования включает определенные цели и стратегии, прогнозирование и составление среднесрочных бизнес-планов. Он определяет рамки, границы, в которых предстоит работать коллективу, позволяет показать взаимосвязь всех сторон деятельности банка через сводные показатели, определить направление поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на финансовом рынке.

Результатом планирования является разработка сводного плана развития банка, а также оперативных планов по отдельным направлениям политики банка: кредитной, инвестиционной, депозитной, процентной, кадровой и т. д. Эти документы помогают коллективу банка понять общие задачи, использовать стратегии и тактики их выполнения при имеющихся ресурсах [22, c.49].

Стратегическое управление и планирование представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования. Цель стратегического управления и планирования -- внедрять и развивать новые направления деятельности и банковские продукты так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную стоимость акций.

Сущность стратегического управления и планирования заключается в осуществлении следующих ключевых моментов.

Составление прогноза развития банка в отношении:

развития отдельных направлений банковской деятельности;

соответствия банковских операций существующим требованиям ЦБР;

соответствия направлений и объемов банковской деятельности возможностям ресурсной базы банка;

развития ресурсного обеспечения, распределения и перераспределения ресурсов;

реализации принципов, планов и целей банка;

долгосрочного планирования, направленного на обеспечение стабильного конкурентного преимущества и дальнейшего развития направлений банковской деятельности;

обеспечения условий к внедрению инноваций в масштабе всего банка.

Управление отдельными подразделениями банка как инвестиционным портфелем, состоящим из акций отдельных бизнесов -- стратегических бизнес-единиц. Банк рассматривает свои подразделения как предприятия и решает, какие из них развивать, поддерживать, а какие -- ограничивать или даже ликвидировать. Каждое из этих подразделений имеет различную потенциальную рентабельность. Поэтому оперативное руководство должно распределять имеющиеся ресурсы в соответствии с потенциальной рентабельностью этих подразделений, то есть на основе рыночного критерия.

Точная оценка будущей прибыли каждого подразделения с учетом темпа роста рынка и положения на нем банка.

Планирование стратегической деятельности каждого отдельного подразделения.

Процесс стратегического управления и планирования следует рассматривать в отношении трех иерархических уровней.

Уровень банка в целом. На уровне банка разрабатывается стратегический прогноз, посредством которого в будущем будет осуществляться общее руководство и определяться направление деятельности банка, его организационная структура и распределение ресурсов. На этом уровне принимать решения будет совет директоров, президент и высшее оперативное руководство (например, правление банка или управляющий).

Уровень подразделений. На этом уровне реализуются стержневые стратегии, которые нацелены на создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Это достигается путем определения:

целевых групп и их потребностей;

набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп;

географического охвата;

ключевых факторов успеха;

цели бизнеса;

средства измерения достижения целей.

Функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. На этом уровне также создается набор методик, инструкций и других документов, регламентирующий функциональные процессы, благодаря которым банк развивает и сохраняет свои исключительные преимущества. Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подразделений с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций [12, c.57].

Таким образом, взаимосвязь стратегического управления и планирования в условиях банковской системы отражает специфику стратегического развития на всех условиях: на уровне банка в целом, на уровне подразделений и на функционально-операционном уровне. Разработка разноуровнего стратегического управления способствует усилению преимуществ банка и его конкурентоспособности на рынке банковских услуг.

1.3 Особенности оценки стратегического управления в банковской сфере

Вопрос о проблеме оценки стратегического управления банка недостаточно глубоко разработан и исследован в изученной нами литературе. Данное обстоятельство не позволяет создать единую систему представлений о механизме комплексной оценки стратегического управления клиентов банка. Поэтому далее представлен обобщенный опыт проведения оценки в банках, выявлены преимущества и недостатки методик оценки [18, 21, 25 и др.], а так же приведены рекомендации по оценке с учетом особенностей банковской сферы.

Кредитные учреждения, так же как и учреждения других отраслей народного хозяйства, не могут обойтись без оценки и аттестации. Так, зарубежный исследователь Д. Карлсон пишет: «индивидуальная оценка, или аттестация, представляется важной частью банковской работы по повышению качества обслуживания клиентов». Качество обслуживания клиентов банка, являясь важнейшей стратегической составляющей менеджмента, тем выше, чем лучше условия организации и уровень обслуживания клиентов [7, c. 4].

Организации нужен механизм для определения потребностей в подготовке и обучении каждого работника, для того, чтобы запланировать и обеспечить обучение необходимого типа или глубины или организовать обучение по повышению лояльности клиентов к банку на рабочем месте с целью стратегического управления.

Виды оценки управления в банковской системе многообразны. Наиболее общий и устоявшийся характер носит комплексная оценка. Комплексная оценка управления качеством обслуживания клиентов и условий мотивации персонала для его повышения проводится в каждом подразделении в целях анализа удовлетворенности клиентов и разработки мероприятий по ее повышению. В результате оценки определяется уровень профессиональной и управленческой (для руководителей) компетентности, потенциальных возможностей сотрудников, а также состояние организационно-управленческих условий деятельности в подразделении, конкурентоспособности банка в части взаимоотношений с клиентами.

В основу периодической оценки результатов обслуживания клиентов положены принципы управления людьми через постановку конкретных целей деятельности на определенный период. Наиболее оптимальным является проведение периодической оценки в конце года на основе промежуточных оценок по результатам работы за квартал. Как видно в таблице 1.2 итоговая оценка, выставленная с учетом описанных выше факторов, соответствует определенному исполнительскому уровню.

Некачественная работа персонала в сфере продаж банковских продуктов и оказания услуг приводит к потере клиентов и возможной прибыли. У клиентов, не получивших желаемого уровня обслуживания, как правило, ожидания не совпадают с действительностью.

Таблица 1.2 Балльная оценка качества обслуживания клиентов банка

Баллы оценки	Качество обслуживания клиентов, которому соответствует оценка
1-2	Результаты неприемлемы, практически всегда не соответствуют требованиям, установленным для данной должности, нуждаются в исправлении
3	Результаты лишь частично удовлетворяют требованиям, довольно часто не соответствуют одному или нескольким требованиям, установленным для данной должности, нуждаются в доработке
4	Результаты в целом удовлетворяют требованиям, почти всегда соответствуют ожиданиям. В ряде случаев результаты превосходят принятые стандарты (они приведены ниже) однако, иногда могут находиться и ниже этих требований.
5	Результаты превосходят установленные стандарты, установленные для данной должности

Неудовлетворенный клиент с большой вероятностью не вернется и не станет постоянным клиентом. Чтобы избавиться от проблем с недовольными клиентами, нужно стремиться устранить эти разрывы - давать клиентам именно то, чего они ожидают.

Клиенты банка нуждаются в качественном обслуживании. Удовлетворенность, и лояльность к банку растет с ростом заботы о клиенте, с ростом его значимости. Высокие стандарты обслуживания в банке, обходительность могут серьёзно повлиять на его решение воспользоваться услугами именно данного банка [6, c.95].

Невнимательность к потребностям клиента приводит к его уходу в другой банк, но и навязчивый сервис, может оттолкнуть консервативно настроенного покупателя. В сути продаж банка, их главной составляющей является общение, коммуникации, но не всегда сотрудники знают как себя нужно вести с клиентами в той или иной ситуации, поэтому обслуживание не одинаково стабильно, кого-то из клиентов уважают, кого-то стараются обходить стороной. Происходит так потому, что нет четко сформулированных требований, стандартов обслуживания при работе с клиентами.

Если банк нацелен на клиента и одним из его конкурентных преимуществ является качество обслуживания, то неизбежным этапом в развитии такого банка является введение корпоративных стандартов обслуживания и целой системы их поддержания и развития. Единые стандарты обеспечивают всем клиентам банка одинаково высокий уровень обслуживания, т.к. содержат одинаковые для всех сотрудников правила поведения. Правильно разработанные и реализуемые стандарты обслуживания способствуют формированию положительного имиджа коммерческого банка, а значит, и завоеванию лояльности клиентов.

Стандарты обслуживания клиентов - совокупность внутренних документов банка, устанавливающих общие правила обслуживания клиентов, порядок действий сотрудников в типовых ситуациях, способы реагирования в нетиповых ситуациях, устанавливаются критерии правильности действий. Стандарт обслуживания является частью общего стандарта деятельности банка.

Стандарты обслуживания клиентов привносит в бизнес порядок, а это дает клиентам уверенность, что сотрудники банка знают свое дело; обеспечивается возможность контролировать процесс оказания банковских услуг, обслуживания клиентов и иной работы сотрудников, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением. Оценка стандартов обслуживания является неотъемлемой частью работы с персоналом в крупных банках [21, c.43].

Стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне.

Таким образом, стандарты вводятся в целях повышения качества обслуживания клиентов, унификации профессиональных и этических норм, применяемых сотрудниками банка, создания необходимых алгоритмов деятельности, направленных на оказание услуг высшего качества.

В стандартах обслуживания прописывается процесс работы с клиентом, типовая структура документа обычно бывает следующей:

Политика банка в отношении обслуживания клиентов;

Общение по телефону;

Внешний вид персонала;

Поведение продавцов-консультантов в торговом зале;

Четкие правила взаимодействия с клиентом на каждом этапе процесса обслуживания

Правила поведения в конфликтных и нестандартных ситуациях

Наиболее распространенными ошибками при разработке и внедрении стандартов обслуживания являются слишком общие, не конкретные формулировки стандартов работы с клиентами; неправильные стандарты (обязательные действия персонала приводят к неудовлетворенности покупателя сервисом), стандарты не совпадают с ожиданиями клиентов; стандарты внедряются "для галочки", без четкого понимания их необходимости; неэффективная система внедрения разработанных стандартов обслуживания; отсутствие системы контроля выполнения стандартов.

Разработка стандартов обслуживания клиентов - очень сложная работа, требующая целого диапазона данных. К этому необходимо прибавить разработку модели продажи банковских продуктов и услуг, характерной именно для данного банка. Лучший вариант, когда эта работа проводится совместными усилиями руководства банка с внешними консультантами, так как важен взгляд со стороны, в том числе и взгляд непосредственных клиентов. В центре этой работы стоит именно клиент, который, конечно, может быть не всегда прав (как любой человек), но всегда должен быть услышан, понят, принят. Главное - то впечатление, которое остается у клиента после посещения банка. Но секрет успеха не только в том, насколько клиентоориентированы стандарты обслуживания, а в том, как они внедряются и поддерживаются [7, c.43].

Очень важно правильно преподнести персоналу утвержденные стандарты. После утверждения стандартов начинается активная стадия внедрения. Здесь можно использовать все имеющиеся в арсенале инструменты: корпоративные газеты, конкурсы для персонала, обучение персонала (тренинг, наставничество), премирование лучших сотрудников и т.п. Ведь если сотрудника не научить, что и как он должен делать, не объяснить, почему он должен действовать именно так, не помочь ему внутренне принять предлагаемые нормы и требования, не стоит ожидать от него их выполнения. Поэтому необходимо обучить персонал определенным формам поведения, мотивировать его на использование именно этих форм и постоянно проводить мониторинг влияния поведения персонала на экономическую эффективность деятельности компании.

Главным инструментом контроля за соблюдением стандартов (и вообще за качеством работы персонала) является хорошо организованная обратная связь с клиентом. Это даст возможность и понять, что не нравится в работе сотрудников, и трезво определить, какие требования в обслуживании необходимы, а какие - избыточны.

Точная диагностика - самый важный, и определяющий дальнейшее изменение процесс. Поэтому совершенно необходимо, проводить тестирование персонала по методу «таинственного покупателя» (Mystery Shopping) - наемного сотрудника, негласно воспользовавшегося услугами банка с целью проверки качества обслуживания.

В зависимости от результатов проверки, стандарты обслуживания могут быть откорректированы. И только после этого можно говорить об окончательном утверждении стандартов.

После того как завершен этап внедрения стандартов обслуживания, следует проверить эффективность проведенных мероприятий. Сделать это проще всего знакомым нам уже методом «Mystery Shopping». Это дает возможность выявить индивидуальные резервы персонала банка и проверить, каким же образом каждый сотрудник понял стандарты, использует ли он их в работе, какова вообще динамика уровня обслуживания на уровне регионального отделения и банка в целом.

Разработанные стандарты поведения начинают «оживать» тогда, когда каждый сотрудник знаком с ними, принял их, а также видит, что они практически реализуются на всех уровнях банка. И в первую очередь примером этического поведения должен быть ее руководящий состав. При этом не нужно забывать, что стандарты должны быть поддержаны соответствующими ресурсами. Можно сколько угодно требовать от подчиненных уменьшения срока проведения платежа по кредиту клиента, но если в компании слабая программная оснащенность, результата не будет [14, c.55].

Условия банковского обслуживания играют немаловажную роль при управлении качеством обслуживания клиентов банка. Они устанавливают правила и положения, регулирующие открытие и обслуживание текущих клиентских счетов, валютных, рублевых, с кредитным лимитом в форме овердрафта, а также предоставление других банковских услуг и финансовых продуктов, предлагаемых банком клиентам.

В правилах и положениях банка об условиях обслуживания клиентов описываются счета, которые могут быть открыты в банке на имя клиента. Тип, количество и валюта открываемых клиенту счетов могут отличаться в зависимости от выбранного клиентом пакета банковских услуг. Банк оставляет за собой право по собственному усмотрению в любой момент изменять набор счетов, входящих в тот или иной пакет банковских услуг, устанавливать ограничения в отношении валют, в которых могут открываться и вестись счета клиента, а также набор операций, банковских услуг и продуктов, связанных со счетами клиента в банке. Операции, которые клиент может проводить по своим счетам в банке, а также иные, связанные со счетами банковские услуги и продукты, могут быть описаны более подробно и регулироваться правилами и положениями условий банковского обслуживания, относящихся к соответствующим операциям или банковским услугам и продуктам.

Оценка условий оказания банковских услуг должна проводиться специалистом на основании сравнения Условий, действующих в данном банке, и стандартов, разработанных в Рекомендациях ЦБРФ. К числу таких стандартов следует отнести рекомендации по бесконфликтной работе с клиентами, порядок переадресовок просьб клиентов, порядок ответов на звонки клиентов, принятые в банке правила поздравлений клиентов со знаменательными датами и событиями в их жизни и ряд других.

Оценка личностных качеств и потенциальных возможностей в обслуживании клиентов во многих банках является самым редко применяемым видом оценки. Такая оценка проводится в ходе психологического тестирования: при формировании резерва, как составляющая в процедуре комплексной оценки.

Оценка личностных качеств и потенциальных возможностей сотрудников, используемых при обслуживании клиентов, проводится специалистом-психологом и по результатам тестирования оформляется форма 4. Непосредственный руководитель получает от специалиста-психолога консультацию по оптимальному использованию потенциальных возможностей каждого сотрудника при организации обслуживания клиентов банка. В оценке персонала психологическое тестирование занимает особое место. Как показывает практика, учет индивидуального стиля деятельности работников при планировании и оценке их работы является важнейшим условием повышения эффективности деятельности организации в целом [6, c.43].

В Положении № 135-П Банка России сказано, что сотрудник имеет право отказаться от участия в процедуре психологического тестирования [19, с.114]. Стремление к излишней детализации оценки приведет скорее к изучению и оцениванию личности работника, что дорого и опасно с точки зрения вероятности возникновения деструктивных конфликтов. Изучать работников банка подобным образом безнравственно и невыгодно со стратегической точки зрения. Целью оценки является не манипулирование личностью, а повышение эффективности работы наемного лица с целью повышения удовлетворенности клиента оказанными банковскими услугами.

При необходимости могут проводиться такие виды оценочных процедур, такие, как: оценка профессиональной компетентности, оценка эффективности обучения, оценка условий обслуживания клиентов.

Оценка профессиональной компетентности в части качественного обслуживания клиентов проводится с целью определения уровня профессионализма всех поступающих на работу и уже работающих, начиная с должности специалиста. С учетом результатов оценки профессиональной компетентности принимается решение о приеме на работу или об изменении должности и размера заработной платы.

В ряде коммерческих банков России (Сбербанк России, «Газпромбанк», «Сибакадембанк») применяется оценка деятельности персонала по обслуживанию клиентов по показателю прибыль на одного работника, например, прибыль в дополнительном офисе.