Формирование конкурентных преимуществ компании "Оранта Страхование"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ

1.1 Конкурентные преимущества: сущность и содержание

1.2 Методы портфельного анализа и виды конкурентных преимуществ

1.3Методы стратегического анализа

Глава 2. Формирование конкурентных преимуществ компании «Оранта Страхование»

2.1 Краткая характеристика результатов деятельности компании «Оранта Страхование»

2.2 Стратегический анализ компании «Оранта Страхование»

2.3 Рекомендации по формированию конкурентных преимуществ компании «Оранта Страхование»

Заключение

Список использованной литературы

конкурентный страхование преимущество услуга

Введение

Актуальность темы исследования. За последнее десятилетие Россия серьезно продвинулась по пути экономических и политических реформ: появились и активно развиваются социальные институты, необходимые для нормального функционирования современной рыночной экономики. Совершенствуется законодательная база, которая создает единую основу для «здоровой» конкуренции. Политическая и экономическая открытость дала импульс расширению различных сфер бизнеса и развитию конкурентных рынков.

В современных экономических условиях России с возрастанием конкуренции на большинстве рынков от предприятий требуется новый подход к управлению. Необходимым и востребованным для менеджеров отечественных предприятий становится арсенал инструментов стратегического менеджмента. Динамизм внешней среды и острая конкуренция требуют своевременного выявления существенных конкурентных преимуществ предприятия и их реализации.

Целью исследования является определение конкурентных преимуществ компании на рынке страховых услуг как основы ее стратегического развития.

Для достижения указанной выше цели ставятся следующие задачи:

анализ различных точек зрения на сущность и содержание понятия «конкурентное преимущество»;

определение видов конкурентных преимуществ и стратегий развития;

рассмотрение методов портфельного анализа и анализа внешней среды;

анализ модели пяти сил конкуренции М. Портера;

практическое применение теоретических положений анализа и формирования конкурентных преимуществ на примере компании «Оранта Страхование», которая функционирует на рынке страховых услуг.

Предмет исследования - походы и инструменты формирования конкурентных преимуществ предприятия. Объект исследования - процесс устойчивого стратегического развития предприятия на основе конкурентных преимуществ.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили труды зарубежных и отечественных специалистов по стратегическому менеджменту. Среди них, М. Портер, И. Ансофф, Ф. Котлер, А. Томпсон, Дж. Стрикленд, А.Н. Петров, Р.А. Фатхутдинов, М.И. Кныш и др. Кроме этого, при написании реферата были использованы публикации в журналах и сети интернет.

Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и включает, помимо введения, две главы, заключение и список использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ

1.1 Конкурентные преимущества: сущность и содержание

Современный менеджмент предприятия должен быть ориентирован на процессы развития, а не функционирования предприятия. Основная цель такой ориентации заключается в создании нового потенциала для получения в будущем больших прибылей. Безусловно, возникает вопрос, «Каким должен быть конкурентный потенциал предприятия, обеспечивающий реализацию конкурентных преимуществ и формирование ключевых факторов успеха?».

В самом общем виде потенциал можно определить как имеющийся в наличии источник, способный осуществить какое-то действие или который может быть использован для достижения определенных целей. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. - СПб.: 2000. Стр. 14.

Другим, более конкретным, определением является следующее: «потенциал организационной социально-экономической системы - это имеющиеся в системе возможности: наличие современной технологии, оборудования, кадров, ресурсов, обеспечивающих функционирование и стратегическое развитие организации в условиях конкуренции» Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. - Хабаровск: РИОТИП, 1998. Стр. 34..

В работах зарубежных исследователей очень часто конкурентный потенциал организации определяется как набор конкретных свойств и характеристик, обеспечивающих выживание в конкурентной борьбе. Наилучшим путем достижения конкурентоспособности является выявление сильных сторон предприятия, удовлетворяющих одному или нескольким требованиям рыночного успеха там, где конкуренты не обладают соответствующей компетентностью и не могут оказать противодействие без значительных затрат или могут это сделать только в течение продолжительного времени. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 204. Более современный взгляд на потенциал компании: «Потенциал определяется силой организации (тем, что она делает особенно хорошо) и является краеугольным камнем стратегии» Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. - М.: Инфра-М, 2000. Стр. 63..

По мнению Стивена Дэвиса, «конкурентный потенциал состоит из трех слагаемых: профессионализм, знания, производственный процесс» Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Стр. 22.. Ключом к завоеванию прочных позиций предприятием на рынке является выявление и реализация его конкурентного потенциала. Все три фактора конкурентного потенциала нуждаются в тщательной инвентаризации, причем в тесной увязке с анализом деятельности конкурентов.

Ряд специалистов рассматривают потенциал организации как капитал, включающий совокупность элементов, указанных на рис. 1.1, хотя не все специалисты с этим согласны.



Рисунок 1.1 - Потенциал предприятия (на примере страховой компании Skandia) Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. - М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002. Стр. 81.

Такая точка зрения не совсем правомерна, поскольку существует различие между понятиями «потенциал предприятия» и «капитал предприятия», которое проявляется при оценке их стоимости. Потенциал в отличие от капитала не поддается точному измерению, например в денежном выражении. В то же время необходимо отметить, что потенциал организации включает, безусловно, технические и организационные возможности организации, знания и способности персонала, а также лояльность потребителей.

Таким образом, конкурентный потенциал предприятия можно определить как совокупность возможностей и способностей, позволяющих организации быть среди лидеров рынка и обеспечивающих выполнение поставленных целей. Прежде чем рассмотреть стержневые компетенции предприятия, необходимо исследовать природу ресурсов и компетенций, которые их формируют (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Источники стержневых компетенций

Исследование природы ресурсов и компетенций позволяет установить, какие именно ресурсы и компетенции действуют в качестве основы для уже существующих или потенциальных стержневых компетенций. Важно отметить, что не все конкуренты в отрасли обладают стержневыми компетенциями. Считается, что только те участники рынка имеют стержневые компетенции, чьи результаты выше среднего. Компании, результат деятельности которых средний или ниже среднего уровня, обладают компетенциями и ресурсами (без которых они вообще не смогли бы конкурировать на рынке), но не имеют стержневых компетенций. Такой взгляд разделяют многие исследователи, как в нашей стране, так и в других странах. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Юнити, 1998; Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. - СПб.: СЗТУ, 2001; Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2005.

Компетенция предприятия является свойством или рядом свойств, присущих всем или большинству организаций данной сферы. Лишь обладая данными свойствами, предприятие может стать участником отрасли или выжить в ней. Компетенция порождается ресурсами и воплощает в себе навыки, технологию или ноу-хау.

Ресурсы - это все то, что привносится в деятельность предприятия извне. Ресурсы можно разделить на четыре категории: человеческие, финансовые, материальные (помещения, оборудование, запасы, сырье и т.п.), а также интеллектуальные (ноу-хау, патенты, юридические права и др.).

Стержневой компетенцией является свойство или ряд свойств, специфичных для конкретного предприятия, которые позволяют ему оказывать услуги (выпускать товары) с качественными характеристиками выше среднего, принятого в той или иной сфере. Стержневая компетенция появляется в том случае, если предприятие использует свои компетенции и ресурсы более эффективно, чем его конкуренты. Достигается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов, использования новых технологий, наличия соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями, созданных предприятием сетей и завоеванной репутации.

Кроме того, стоит отметить, что потенциал всегда зависит от внешней среды, задающей ограничения для развития предприятия или способствующей активизации деятельности. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт, 2003. Стр. 64. В схематичном виде конкурентный потенциал предприятия представлен на рис. 1.3.

Многими специалистами конкурентное преимущество рассматривается как основная цель бизнес-стратегий. В некоторых работах для обозначения конкурентного преимущества используется термин «наилучший результат» Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2000. Стр. 32.. По существу, можно сказать, что компания обладает конкурентным преимуществом, если ее прибыль выше, чем прибыль ее конкурентов. Более высокие доходы предполагают возможность инвестировать нераспределенную прибыль в будущие проекты, удерживая, таким образом, лидерство на рынке данной отрасли. Если превосходство удерживается в течение длительного периода времени, то можно говорить об устойчивом конкурентном преимуществе. Конкурентное преимущество может быть утрачено, если руководству компании не удается распределить таким образом, чтобы конкурентное преимущество было сохранено.

Производственный или торгово-сбытовой потенциал	Финансово-кредитный потенциал	Имидж фирмы
Качество услуг	Научно-технический потенциал (ноу-хау)	Инвестиционный потенциал
Трудовые ресурсы	Управленческий и информационно-аналитический потенциал	Бенчмаркинг

Рисунок 1.3 - Элементы конкурентного потенциала предприятия

Похожей точки зрения придерживается М.И. Кныш. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. - СПб.: 2000. Он считает, что фирма имеет конкурентное преимущество, когда она лучше своих соперников преодолевает силы конкуренции и выполняет работу по привлечению покупателей. Согласно позиции М.И. Кныша, источники конкурентного преимущества многообразны: производство продукции самого высокого качества, предоставление покупателям лучших услуг, достижение минимального, по сравнению с конкурентами, уровня издержек, выгодное географическое расположение, разработка изделия, которое выполняет определенные функции лучше конкурирующих аналогов, изготовление более надежной и долговечной продукции и предоставление покупателям большей ценности за те же деньги. Все это означает старание фирмы предоставить потребителям то, что они считают наилучшей ценностью, будь то наилучшее качество, низкая цена или наилучшая ценность превосходного товара, за который стоит заплатить подороже. Фундаментальной причиной успеха одних или неуспеха других является наличие или отсутствие у фирмы конкурентного преимущества.

Многие стратегические цели компании связаны с ее отношением с конкурентами. Цели, связанные с конкурентным преимуществом, определяют позицию компании по сравнению с другими компаниями, особенно если речь идет о ее конкурентах.

1.2 Методы портфельного анализа и виды конкурентных преимуществ

Как считает М. Портер, конкурентное преимущество возникает в результате выбора генерической (родовой) стратегии, которая лучше всего соответствует конкурентному окружению компании и такой организации деятельности по развитию ценностной цепочки, которая бы поддерживала выбранную стратегию. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Юнити, 1998. Существует три основных варианта такой стратегии:

стратегия дифференциации - создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов; данное обстоятельство позволяет ей предлагать более высокие цены;

стратегия лидерства по издержкам - достигнув низких затрат на производство, компания может получать более высокие прибыли при низких ценах;

стратегия фокусирования - применение стратегии дифференциации или стратегии лидерство по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно только на одном сегменте).

Стратегический выбор предприятия по М. Портеру включает две составляющие. Первая составляющая стратегического выбора - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая составляющая стратегического выбора - это сфера конкуренции, на которую ориентируется компания в пределах своей отрасли.

Таким образом, вид конкурентного преимущества и сфера, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, которые показаны на рис. 1.4. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2005. Стр. 162.

Сфера конкуренции	Широкая цель	Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
	Узкая цель	Сфокусированные издержки	Сфокусированная дифференциация
		Меньшие издержки	Дифференциация

Рисунок 1.4 - Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Похожая логика определения конкурентных преимуществ предприятия прослеживается в матрице БКГ, которая предложила описывать конкурентную ситуацию с использованием двух главных измерений:

-- важности удерживаемого конкурентного преимущества;

-- количества потенциальных источников дифференциации, ведущей к удерживаемому конкурентному преимуществу.

В результате получается матрица по табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Матрица конкурентного преимущества (по матрице БКГ)

Источники конкурентного преимущества	Важность конкурентного преимущества
	Низкая	Высокая
Многочисленные	Фрагментация	Специализация
Немногочисленные	Тупик	Массовый выпуск

Каждому квадранту отвечает определенная конкурентная ситуация, требующая специфичного стратегического подхода. Данные ситуации соответствуют следующим видам производства: массовое, специализированное, фрагментированное, тупиковое.

Еще одним инструментом определения конкурентных преимуществ является модель McKinsey. Модель McKinsey можно схематически представить в виде матрицы портфельного анализа (см. рис. 1.5), в которой по одной оси определяется уровень привлекательности конкретной отрасли для корпорации, а по другой -- конкурентоспособность бизнес-единиц этой корпорации на отраслевом рынке. Такая матрица позволяет отобразить потенциал повышения стоимости компании буквально на одной странице. Подобный подход можно использовать при разработке стратегии производства и продажи товаров или услуг.

Рисунок 1.5 - Матрица портфельного анализа McKinsey

Правые верхние клетки соответствуют бизнесам лидеров. Основные стратегии: удерживать позиции, расширять позиции и получать максимум прибыли. Нижние левые клетки - это бизнесы, из которых надо выходить тем или иным образом.

Преимущества матрицы:

вводит промежуточные значения между понятиями высокая/низкая и сильная/слабая;

девятиклеточная матрица указывает направление движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества;

более широкий набор стратегически значимых переменных, чем в матрице BCG:

Матрица McKinsey лучше, чем Матрица BCG в 3 аспектах:

1. Привлекательность рынка (отрасли) используется как параметр привлекательности отрасли вместо роста рынка. Привлекательность рынка включает больше факторов, которые определяют привлекательность отрасли/рынка, чем только темпы роста рынка.

2. Конкурентное преимущество заменяет долю на рынке в качестве параметра оценки конкурентоспособности стратегической бизнес-единицы. Конкурентное преимущество также включает больше факторов, которые могут определить конкурентное преимущество стратегической бизнес единицы, чем только доля на рынке.

3. И, наконец, Матрица McKinsey работает в формате матрицы 3*3, тогда как Матрица BCG - в формате 2*2. Это обуславливает больший набор вариантов.

Необходимо отметить, что генерическая стратегия не единственная модель, целью которой является объяснение источников конкурентного преимущества. Существует модель, основанная на компетентном (ресурсном) подходе, которая подчеркивает значение таких атрибутов, или свойств компании, как ее компетенции или способности, позволяющие опережать своих конкурентов. Одними из разработчиков данного подхода являются К. Прахалад и Г. Хэмел. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. - М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002. По их мнению, «корни» преимуществ перед конкурентами можно обнаружить в стержневых компетенциях предприятия. При разработке этой идеи они использовали образ «дерева компетенций». «Компании с разветвленной структурой подобны большому дереву: ствол и самые большие ветви - основная продукция, ветки поменьше - подразделения, а листья, цветки и плоды - конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость всего растения, - стержневые компетенции. Если вы обращаете внимание лишь на конечную продукцию конкурентов, вы рискуете не заметить факторы, определяющие их силу. Это все равно, как если только смотреть на листья дерева, не обращая внимания на его корни» Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. - М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002. Стр. 137..

Итак, К. Прахалад и Г. Хэмел полагают, что в основе конкурентных преимуществ предприятия - ее глубоко укоренившиеся способности, которые обеспечивают развитие и рост предприятия. Кроме того, поскольку компетенции, подобно корневой системе дерева, глубоко «запрятаны», подражать им не так-то просто. Следовательно, секрет успеха здесь заключается не столько в хороших услугах, сколько в уникальном наборе способностей, которые позволяют предприятию оказывать отличные услуги.

Стержневые компетенции рассматриваются как результат «коллективного обучения организации - в первую очередь координации различных организационных навыков и интеграции многочисленных технологических потоков» Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, Стр. 73.. Стержневые компетенции должны обеспечивать корпоративное выживание в краткосрочном и долгосрочном периодах, должны быть невидимыми для конкурентов. Таким образом, можно отметить, что большинство специалистов понимает под конкурентным преимуществом превосходство компании над другими компании, которое позволяет добиваться лучших результатов деятельности. В то же время среди специалистов существуют небольшие разногласия в отношении источников возникновения конкурентных преимуществ.

Как было отмечено выше, одной из главных целей стратегии организации является создание конкурентного преимущества. Учитывая критерий конкурентного преимущества, любой стратегический выбор должен давать ответ на вопрос: «Какой смысл следовать данному выбору, если он не приведет к результатам, превосходящим результаты деятельности конкурентов, или не принесет сверхприбыли?». Другими словами, стратегический выбор окажется неудачным, если в результате следования ему показатели организации будут обычными или средними для данной отрасли.

1.3 Методы стратегического анализа

По мнению специалистов, выявление конкурентных преимуществ возможно в результате проведения стратегического анализа среды предприятия. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. Стр. 51; Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. - СПб.: СЗТУ, 2001. Стр. 136; Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2005. Стр. 4. Стратегический анализ организации включает анализ внутренней среды предприятия, анализ внешней среды и заключительный анализ, в рамках которого происходит осмысление того, что может являться конкурентным преимуществом.

Одним из методов анализа внешней среды и, прежде всего, микросреды организации является метод, предложенный известным американским экономистом М. Портером, получивший название «модель пяти конкурентных сил». Эта методика направлена на изучение уровня конкуренции внутри отрасли (см. рис. 1.6). М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли Портер М. Международная конкуренция. - М.: Юнити, 1998. Стр. 134.:

- Угроза появления новых конкурентов;

- Способность покупателей добиваться снижения цен;

- Способность поставщиков добиваться повышения цен на продукцию;

- Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг;

- Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Рисунок 1.6 - Пять сил конкуренции по М. Портеру

Угроза появления новых конкурентов - данная сила конкуренции касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе.

Давление заменителей - данная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другими. М. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой, когда дают покупателям не просто альтернативные услуги и продукты, но и существенно улучшают соотношение цена/качество. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. - СПб.: СЗТУ, 2001. Стр. 176.

Различная способность покупателей добиваться снижения цен - данная сила связана с тем, что покупатели не являются равными и становятся гораздо могущественнее в следующих случаях:

Когда они совершают покупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара;

Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек;

Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание. Добиться оптимальных условий сделок за счет конкуренции альтернативных поставщиков;

Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения;

Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать дешевых поставщиков;

Когда они сами производят приобретаемый товар;

Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого товара;

Когда они обладают полной информацией.

Способность поставщиков добиваться повышения цен - поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом в следующих случаях:

Когда в отрасли поставщиков доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отраслях покупателей;

Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль (другими словами, у покупателя нет широкого выбора);

Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя;

Когда продукция поставщика уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями;

Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции».

Соперничество между ныне действующими конкурентами - уровень конкуренции в отрасли определяет и борьбу между существующими конкурентами. М. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия:

В отрасли конкурирует много фирм или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают;

Данная отрасль развивается медленно;

У фирм высокие постоянные издержки;

Фирмы несут большие расходы на хранение продукции;

Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт;

Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики;

Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками;

У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди;

Ставки в конкурентной борьбе высоки;

Серьезные препятствия к уходу из отрасли (из-за дорогостоящего оборудования, наличия трудового соглашения и т.п).

Также для определения конкурентных позиций фирмы и ее конкурентных преимуществ, как правило, используют и другие методы анализа среды фирмы.

В своей книге «Конкурентные преимущества» Портер М. Конкурентные преимущества. - М.: Свободная пресса, 1998. М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. М. Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.: Проспект, 2003. Стр. 38.

Он выделил пять основных этапов хозяйственной деятельности создающей главные ценности:

- Материально-техническое обеспечение (логистика);

- Изготовление продукции;

- Складирование, доставка и распределение продукции;

- Маркетинг (включая продажу);

- Обслуживание товара у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

- Управленческую структуру;

- Управление персоналом;

- Техническое управление производством;

- Обеспечение материалами внутри организации.

Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему, которая стремится к повышению потребительской стоимости услуги и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии (рис. 1.7).

Управленческая структура	Прирост ценностей
Кадровый потенциал
Технологическое обслуживание
Внутреннее материальное обеспечение
Материально-техническое обеспечение	Изготовление	Распределение	Обслуживание

Рисунок 1.7 - Факторы, формирующие ценность

По утверждению М. Портера, указанные основные и вспомогательные виды деятельности являются всего лишь звеньями стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия.

Следующим методом для анализа внешней среды, и, прежде всего, макросреды компании является STEP-анализ (в некоторых источниках PEST-анализ). Данный метод разбивает и анализирует макросреду по четырем основным группам факторов Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.: Проспект, 2003. Стр. 102.: Социально-демографическое окружение; Технологическое окружение; Экономическое окружение; Политическое окружение.

Анализ социально-демографического окружения - затрагивает вопросы, связанные с пониманием роли общества и социальных перемен в жизни организации, ее отрасли и рынков. Данный анализ включает в себя анализ: социальной культуры (ценности, убеждения, отношения); демографических перемен (количество и состав населения, их влияние на структуру рабочей силы и модели спроса) и социальной структуры (ее влияние на отношение к работе, товарам и услугам.

Анализ технологического окружения - данный анализ связан с изучением влияния изменений, происходящих в современных технологиях на функционирование всех структур организации и ее окружения, включая: товары и услуги, производственные процессы, информацию и связь, транспорт и распределение.

Анализ экономического окружения - это центральный момент. Он включает в себя исследование изменений показателей в макроэкономике (ВНП, ВВП, уровень инфляции, уровень безработицы, процентные ставки и т.п.) и их воздействие на компанию и потребителей.

Анализ политического окружения - это анализ законодательного и нормативного регулирования, государственной экономической деятельности, международной политики, политических рисков.

Выполняя STEP-анализ руководители компании должны оценивать влияние каждого фактора на отрасль, рынки, внутреннюю деятельность организации (ее стратегию, ресурсы и т.д.).

Для анализа факторов, воздействующих на состояние организации, экономистом Ансоффом было предложено использовать матрицу, состоящую из следующих показателей Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. - СПб.: СЗТУ, 2001. Стр. 51.:

Сильные стороны - те позитивные аспекты, которые обеспечивают значительное преимущество на рынке или на основе которых организация может развиваться. Это такие характеристики как положение на рынке, размер, структура, персонал, имидж или репутация. Выявляя элементы, подчеркивающие ее сильные стороны, организация может реализовать эффект синергии.

Слабые стороны - отрицательные аспекты, недостатки в нынешнем состоянии или ресурсах организации, ее репутации, которые ограничивают ее эффективность.

Возможности - благоприятные условия, возникающие вследствие естественных изменений во внешней среде. Например, развитие новых рынков, технологий и т.п. Возможности обеспечивают организации потенциал для развития существующих или создания новых товаров и услуг.

Угрозы - неблагоприятные ситуации, возникающие в результате изменений внешней среды. Например, негативные изменения в законодательстве, политические или экономические кризисы и т.п. Организации должны быть готовы ответить на изменения, которые уже произошли или возможны в будущем.

Таблица 1.2 - Матрица SWOT-анализа

Стороны	Возможности	Угрозы
Сильные	Поле «Сила и возможности»	Поле «Сила и угрозы»
Слабые	Поле «Слабость и возможности»	Поле «Слабость и угрозы»

Для успешного применения методологии анализа важно уметь не только вскрыть возможности и угрозы, но и проанализировать их. Необходимо попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Таблица 1.3). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации, а сбоку - вероятность того, что организация сможет воспользоваться этой возможностью. В результате получается таблица из девяти полей, которые имеют разное значение для организации.

Таблица 1.3 - Матрица возможностей

Вероятность	Сильное влияние (С)	Умеренное влияние (У)	Малое влияние (М)
Высокая (В)	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя (Ср)	Поле «СрС»	Поле «СрУ»	Поле «СрМ»
Низкая (Н)	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Возможности попадающие в поля «ВС», «ВУ» и «СрС» имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать.

Возможности, попадающие в поля «СрМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания организации.

Возможности, которые попадают в оставшиеся поля, могут быть использованы, если у организации имеется достаточное для этого количество ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована.

Угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК», и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Таблица 1.4 - Матрица угроз

Вероятность	Разрушение (Р)	Критическое состояние (К)	Тяжелое состояние (Т)	«Легкие ушибы» (Л)
Высокая (В)	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя (С)	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая (Н)	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Угрозы, попадающие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке.

Угрозы, попадающие в поля «НК», «СТ», и «ВЛ» требуют внимательного и ответственного подхода по их устранению.

Угрозы, попадающие в оставшиеся поля, также не должны выходить из поля зрения руководства организации и внимательно отслеживаться, хотя при этом задача немедленного их устранения не ставится.

Иногда информацию об ожидаемых угрозах и возможностях более целесообразно представлять в виде соответствующих формуляров, удобных для использования при последующем анализе.

Для того, чтобы более отчетливо представить себе ситуации и тенденции их изменения, в которых придется функционировать организации в период действия разрабатываемых управленческих решений, целесообразно бывает также за полнить формуляры, содержащие как оценку влияния возможностей и угроз, так и основные факторы, способные оказать существенное влияние на развитие организации. Варианты подобных формуляров представлены в таблицах 1.5 и 1.6.

Таблица 1.5 - Оценка влияния возможностей (угроз)

Ожидаемые возможности (угрозы)	Вероятность наступления возможности (в долях единицы)	Степень влияния на развитие организации (по 5-балльной шкале)
1	1	1
2	2	2
3	3	3

Таблица 1.6 - Оценка факторов, влияющих на развитие организации

Факторы, существенно влияющие на развитие организации	Влияние, которое они оказывают	Оценка степени влияния (по 5-балльной шкале)
1	1 2 3	1 2 3
2	1 2 3	1 2 3
3	1 2 3	1 2 3

SWOT-анализ должен предшествовать формированию стратегических и важных тактических управленческих решений. Его использование в практике выработки и принятия управленческих решений может существенно повысить эффективность управления организацией.

Рассмотренные в данной главе теоретические и методологические основы формирования конкурентных преимуществ будут применены в отношении хозяйствующего субъекта - компании «Оранта Страхование».

Глава 2. Формирование конкурентных преимуществ компании «Оранта Страхование»

2.1 Краткая характеристика результатов деятельности компании «Оранта Страхование»

Компания «ОРАНТА Страхование» входит в состав финансово-страховой группы Eureko (Голландия). Голландская страховая группа Eureko осуществляет деятельность в 13 странах Западной и Восточной Европы. Основными акционерами Eureko являются лидеры европейского банковского и страхового рынка: Vereniging Achmea и Rabobank. По итогам 2007 года общий объем страховой премии, собранной компаниями, входящими в группу Eureko, превысил 14,8 млрд.евро. «ОРАНТА Страхование» в настоящее время имеет обширную филиальную сеть - свыше 100 филиалов и агентств компании работают в большинстве субъектов Российской Федерации от Калининграда до Владивостока.

«ОРАНТА Страхование» - участник профессиональных и отраслевых объединений, в частности, действующий член Всероссийского Союза Страховщиков и Российского Союза Автостраховщиков, а также Российского Союза Туриндустрии, входит в состав Российского Антитеррористического Страхового Пула.

Компания шагает в ногу со временем, активно осваивает и использует в своей работе возможности сети Интернет для повышения оперативности и удобства коммуникаций со своими клиентами, улучшения сервисных компонентов бизнеса. Новые возможности предоставляет интеграция «ОРАНТА Страхование» в международную страховую группу Eureko: приобщение к мировому опыту разработки технологий ведения страхового дела, ноу-хау в области информационных технологий и маркетинга, обеспечение безупречного клиентского обслуживания с использованием высокотехнологичных бизнес-процессов.

«ОРАНТА Страхование» - крупная универсальная страховая компания, имеющая лицензии (С № 3028 77 от 17 апреля 2006 г.) на проведение операций по 70 видам страхования, а также по перестрахованию. Виды страховой деятельности, разрешенные лицензией, представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Виды страховой деятельности компании «Оранта»

По личному страхованию:
	Добровольное страхование жизни
	Добровольное страхование от несчастных случаев и болезней
	Обязательное страхование от несчастных случаев и болезней
	Добровольное медицинское страхование
По имущественному страхованию
	Добровольное страхование средств наземного транспорта
	Добровольное страхование средств воздушного транспорта
	Добровольное страхование средств водного транспорта
	Добровольное страхование грузов
	Добровольное страхование других видов имущества
	Добровольное страхование финансовых рисков
По страхованию ответственности
	Добровольное страхование гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств
	Обязательное страхование гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств
	Добровольное страхование гражданской ответственности перевозчика
	Добровольное страхование гражданской ответственности предприятий -- источников повышенной опасности
	Добровольное страхование профессиональной ответственности
	Добровольное страхование иных видов ответственности

Сотрудничество с банками-партнерами и изучение среды компании позволило сформулировать и предложить специальные программы страхования по:

жилищному кредитованию физических лиц;

ипотечному кредитованию;

приобретению автомобилей в кредит;

имущества, приобретаемого в лизинг.

Эти программы, выгодны не только банкам и страховой компании, но и клиентам. Гибкая система тарифных ставок, существенные льготы постоянным клиентам, незамедлительные выплаты при наступлении страхового случая, позволяют компании наиболее полно удовлетворить запросы клиента. Развитие данных программ являются стратегическими целями компании, но их достижение в настоящее время сталкивается с определенными трудностями.

Можно подробно рассмотреть показатели деятельности компании «Оранта Страхование» по основным видам страхования за 2012 год. Для этого на основе отчетности компании построим сводную таблицу (см. табл. 2.2). Как видно из таблицы 2.2 основным направлением страхования является добровольное (85,4%), в структуре которого преобладают имущественное и личное страхование. Обязательное страхование (14,6%) в основном состоит из имущественного, это страхование юридических лиц, и, прежде всего, автотранспорта организаций.

Таблица 2.2 - Основные показатели по видам страхования компании «Оранта», 2012 год

Виды страхования	Страховые премии взносы, тыс. руб., (%)	Выплаты по договорам страхования, тыс. руб., (%)	Количество заключенных договоров (шт.)	Страховая сумма по заключенным договорам (тыс. руб.)
Добровольное и обязательное страхование, всего	3557616,5 (100%)	1269569,5 (100%)	490767	510448844,0
Добровольное страхование, всего	3039827,4 (85,4%)	1039389,7 (81,7%)	223271	403455305,6
Личное страхование	444837,4	299291,2	80132	126507975,1
Медицинское страхование	394078,7	295493,3	16586	89191574,7
Имущественное страхование, всего	2594990,0	740098,5	143139	276947330,5
Имущественное страхование, юр. лица	520845,6	102331,0	20844	139755475,9
Имущественное страхование, физ. лица	2004703,3	633022,8	47223	31608101,3
Обязательное страхование, всего	517789,1 (14,6%)	230179,8 (18,3%)	267496	106993538,4
Личное страхование	160,3	511,0	21	3538,4
Имущественное страхование	517628,8	229668,8	267475	106990000,0

Имея данные по страховым премиям и выплатам, можно рассчитать уровни выплат по каждому виду страхования (см. табл. 2.3) и определить наиболее прибыльные и убыточные виды страхования.

Таблица 2.3 - Уровень выплат по видам страхования компании «Оранта», 2012 год

Виды страхования	Страховые премии взносы (тыс. руб.)	Выплаты по договорам страхования (тыс. руб.)	Уровень выплат, %
Добровольное и обязательное страхование, всего	3557616,5	1269569,5	35,7%
Добровольное страхование, всего	3039827,4	1039389,7	34,2%
Личное страхование	444837,4	299291,2	67,3%
Медицинское страхование	394078,7	295493,3	1,33
Имущественное страхование, всего	2594990	740098,5	28,5%
Имущественное страхование, юр. лица	520845,6	102331	19,6%
Имущественное страхование, физ. лица	2004703,3	633022,8	31,6%
Обязательное страхование, всего	517789,1	230179,8	44,5%
Личное страхование (от несчастных случаев туристов)	160,3	511	318%
Имущественное страхование	517628,8	229668,8	44,4%

Расчет коэффициентов выплат по видам страхования позволяет сделать следующие основные выводы: 1) Более выгодным направлением деятельности компании является добровольное страхование, где наиболее прибыльными видами страхования являются имущественное страхование юридических лиц и имущественное страхование физических лиц; 2) Уровень выплат обязательного страхования заметнее ниже, в том числе по такому виду страхования, как личное страхование, даже убыточно (сумма выплат превышает сумму страховых взносов более чем в три раза).

2.2 Стратегический анализ компании «Оранта Страхование»

Помимо анализа финансово-экономических результатов деятельности компании, требуется оценка ее конкурентных позиций. Прежде всего, необходимо провести сравнительный анализ конкурентов, действующих на рынке страховых услуг Санкт-Петербурга (см. табл. 2.4).

Анализ подтверждает, что конкурентным преимуществом компании «Оранта страхование» является возможность развития специальных программ (указанных выше в первом параграфе главы) при необходимости повышения экономической эффективности, что потребует оптимального количества персонала и развития их профессиональных навыков.

Таблица 2.4 - Сравнительный анализ страховых компаний

Параметры сравнения	Страховые компании
	«Оранта страхование»	РЕСО-гарантия	Альфа-страхование	Ингосстрах
Перечень оказываемых услуг	7	8	9	10
Имидж	7	6	10	10
Экономические показатели	5	5	8	9
Территориальный охват	6	7	10	9
Персонал	8	7	9	9
Цены за услуги	9	8	7	7
Специальные предложения	10	8	9	9
Итого	52	49	61	63

Примечание: используется 10-ти балльная система; оценка проводилась автором на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов.

АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность специальных программ (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Соотношение услуг и финансовых результатов

Виды страхования	Соотношение услуг (%)	Финансовые результаты (%)
Традиционное страхование юридических лиц	35	46
Традиционное страхование физических лиц	45	25
Специальные программы страхования	20	29

Определим экономическое положение компании на рынке с использованием матрицы БКГ (Бостонской Консультационной Группы). Матрица БКГ позволит определить динамику изменений стратегических зон хозяйствования, в качестве которых будут рассмотрены три основных направления работы компании «Оранта страхование» (см. табл. 2.5). Для построения матрицы воспользуемся цифровыми данными, полученными из отчетности компании «Оранта Страхование» и результатов анализа рынка (табл. 2.6). Аналитический баланс ООО «Оранта Страхование» за 2010-2012 гг.; Иванова Р. Тенденции страхового рынка // Бизнес сегодня, № 3(75), 2012. Стр. 34-40.

Таблица 2.6 - Характеристика рынка Санкт-Петербурга и «Оранта Страхование»

Вид услуг	Год	Емкость рынка Санкт-Петербурга, шт	Продажи услуг компании «Оранта», шт.	Продажи ведущего конкурента, шт.
Традиционное страхование юридических лиц	2010 2011 2012	24990 27470 29940	Нет данных 323 276	Нет данных 300 300
Традиционное страхование физических лиц	2010 2011 2012	11630 13470 15620	Нет данных 388 264	Нет данных 300 300
Специальные программы страхования	2010 2011 2012	3430 3500 3570	Нет данных 601 444	Нет данных 700 700

Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирования двух матриц за 2010/2011 и 2011/2012 гг., которые приведены на рис. 2.1 и рис. 2.2.

Показатели	Относительная доля на рынке
	Высокая	Низкая
	Рост объема спроса	Низкий

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

	Высокий

Примечание: 1- страховые услуги юрлицам; 2- страховые услуги физлицам; 3 - специальные программы страхования.

Рисунок 2.1 - Матрица БКГ 2010/2011

Из матрицы за 2010/2011 гг. видно, что специальные программы страхования были наименее выгодным направлением деятельности (они занимают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе можно было бы свернуть данное направление. Традиционное страхование физических лиц занимает лучшее положение в матрице - левый верхний квадрант. Это направление следует развивать, увеличивать объемы оказываемых услуг. Традиционное страхование юридических лиц находится почти в центре матрицы. Этому виду услуг следовало уделить пристальное внимание, поскольку возможно было его перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство компании «Оранта страхование» должно было принять решение выделить средства на его поддержку или сократить его.

Показатели	Относительная доля на рынке
	Высокая	Низкая
	Рост объема спроса	Низкий

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

	Высокий

Рисунок 2.2 - Матрица БКГ 2011/2012

Вторая матрица показывает, что по специальным программам и традиционному страхованию физических лиц прежние рассуждения действительны. Традиционное страхование юридических лиц переместилось из центра матрицы и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы».

Таким образом, анализ деятельности компании «Оранта страхование» с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным направлениям услуг и выстроить для них соответствующую стратегию.

Необходимо отметить, что отказываться от специальных страховых услуг не стоит, поскольку, несмотря на низкую рыночную долю, в перспективе эту долю можно существенно увеличить. Как показывает сравнительный анализ (табл. 2.4), у компании «Оранта страхование» можно сформировать конкурентные преимущества (партнерские отношения с банками и некоторый опыт работы в данном направлении).

Был также проведен анализ окружения компании «Оранта страхование» с использованием модели М. Портера (анализа пяти слагаемых конкуренции в отрасли) и STEP-анализа (ПЭСТ-анализа). На основе этого можно составить матрицу SWOT-анализа для страховой компании «Оранта» (рис. 2.3).

	Возможности	Угрозы
	Увеличение спроса населения на страховые услуги	Тенденция к IPO многих предприятий	Увеличение лизинговых сделок на рынке	Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков)	Повышение требований (законы)	Неразвитость рынка трудовых ресурсов
Сильные стороны	Развитость и эффективность агентской сети	++	+	+	-	0	-
	Наличие специальных страховых программ	+++	+	+++	++	-	-
	Ценовая политика	++	+	+	--	-	0
Слабые стороны	Имидж «небольшой компании»	-	-	-	---	0	0
	Низкая удовлетв-ть существующих клиентов	-	0	-	-	0	-
	Ограниченные финансовые возможности	++	+	+	-	--	0

Рисунок 2.3 - Матрица SWOT для страховой компании «Оранта»

Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность страховой компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха и конкурентных преимуществ:

развитие специальных страховых программ;

гибкость и мобильность в перечне оказываемых услуг;

повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;

повышение имиджа страховой компании, основанного на бренде и социальных мероприятиях;

развитие агентской сети, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших агентов).

Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов страховой компанией. Таким образом, рекомендации должны быть направлены на формирование выявленных конкурентных преимуществ.

Результаты проведенного анализа деятельности и оценки конкурентных позиций компании «Оранта страхование» будут учтены нами при определении мероприятий по формированию конкурентных преимуществ компании в следующем параграфе. Кроме этого, необходимо определить оптимальный набор портфеля страховых услуг, в котором будут оставлены рентабельные виды страхования и исключены не выгодные виды страхования, выявленные при анализе в данной главе.

2.3 Рекомендации по формированию конкурентных преимуществ компании «Оранта Страхование»

На основе выводов, полученных в предыдущих параграфах курсовой работы, могут быть сформулированы основные цели по формированию конкурентных преимуществ компании «Оранта Страхование» на рынке Санкт-Петербурга. Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис. 2.4).

Для достижения целей в рамках проекта по формированию конкурентных преимуществ компании «Оранта Страхование» необходимо реализовать следующие основные мероприятия:

в соответствии с прогнозом спроса на специальные страховые услуги провести набор дополнительного персонала;

провести обучение персонала базовым компетенциям и специфике страховых услуг;

сформировать клиентскую базу как инструмент, позволяющий повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов и обеспечить привлечение потенциальных клиентов.



Рисунок 2.4 - Дерево целей компании «Оранта Страхование»

По такому направлению, как добровольное личное страхование количество персонала (агентов) может быть признано достаточным, то по направлению - имущественное страхование юридических лиц и, прежде всего, программы по страхованию лизинговых сделок и специальным страховым программам требуется подбор и наем дополнительного персонала.

Следующим мероприятием, направленным на формирование конкурентных преимуществ компании является обучение персонала и, прежде всего, набираемого дополнительно. Обучение необходимо провести в двух разрезах:

- базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);

- специфика страховых услуг.

Успешное развитие компании «Оранта страхование» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении компания «Оранта страхование» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным игрокам.

Также одним из важнейших направлений развития и формирования конкурентных преимуществ компании «Оранта страхование» является совершенствование работы персонала. Задачей руководителей по продажам страховых продуктов компании «Оранта страхование» является построение этапов продажи страховых продуктов таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников.

В целом предложенные мероприятия повысят эффективность коммерческой деятельности компании «Оранта страхование» и увеличат привлекательность для потенциальных клиентов. Также за счет повышения качества страховых услуг и активизации маркетинговой деятельности (использования предложенных инструментов), компания сможет занять устойчивые позиции на рынке в целом, и сегменте специальных страховых программ в частности.