Конкурентна стратегія банку: аналіз та етапи формування

- стратегію відмови від роботи з цінними паперами державного боргу при їх низькому рівні дохідності та значному дефіциті державного бюджету.

Розділ 3. Шляхи зростання конкурентних переваг стратегії ПАТ КБ «ПРИВАТБАНК» як лідера в БС України

3.1 Уточнення місії та корпоративних цінностей ПАТ КБ «Приватбанк» як лідера національного капіталу в банківській системі України

Проведений при розробці матеріалів дипломної роботи аналіз місій найбільших комерційних банків Росії, які після вступу України в СОТ розпочали прискореними темпами своє розгортання в Україні [62], показує, що для подальшого розвитку ПАТ КБ «Приватбанк» доцільно сформулювати уточнену місію банка, як лідера та соціально-значимого комерційного банку України, пропозицію якої представлено в дипломному проекті.

Місія та цінності ПАТ КБ «Приватбанк» (пропонуєма формула):

- Ми даємо людям упевненість і надійність, ми робимо їхнє життя яскравішим, допомагаючи реалізовувати устремління й мрії.

- Ми будуємо одну із кращих у світі фінансових компаній, успіх якої заснований на професіоналізмі й відчутті гармонії й щастя її співробітників.

- Наша місія підкреслює найважливішу роль Банку в економіці України й нашу особливу соціальну роль у суспільстві - підтримка в ньому упевненості, надійності й стабільності. Місія Банку однозначно визначає, що наші клієнти, їхні потреби, мрії й цілі є основою всієї нашої діяльності як організації.

- Місія встановлює амбіційну мету наших устремлінь - ми хочемо стати однією із кращих фінансових компаній миру. Вона також підкреслює, наскільки важливі для Приватбанку його співробітники й наскільки реалізація його цілей неможлива без реалізації особистих і професійних цілей людей, що працюють у ньому.

Високі цілі досягаються командою однодумців, яких поєднує загальна система цінностей. Наші цінності визначають той набір правил, критеріїв і вимог, на основі яких цінностей будуть створюватися й підтримуватися взаємовідносини між співробітниками, будуватися системи управління в Банку, а також взаємини Банку із клієнтами, суспільством, акціонерами й інвесторами

Корпоративні цінності Приватбанку:

- Порядність

- Прагнення до досконалості

- Повага до традицій

- Довіра й відповідальність

- Виваженість і професіоналізм

- Ініціативність і креативность

- Командність і результативність

- Відкритість і доброзичливість

- Здоровий спосіб життя (тіло, дух і розум)

Ми переконані, що, випливаючи нашої філософії й діючи на основі системи наших цінностей, Банк досягне поставлених цілей і стане якісно новою організацією. Як ми довідаємося, що нам це вдалось? Основний критерій для нас - це відношення до Банку з боку наших співробітників, клієнтів, акціонерів і суспільства.

Декларація Приватбанку:

- Лідерство - значить безперервний розвиток. Нам важливо бути, а не здаватися. Саме це робить нас переможцями, дає впевненість у майбутньому й дозволяє пишатися своїм банком.

- Ми цінуємо нашу репутацію й вірні традиціям довірчих партнерських відносин, заснованих на взаємоповага, компетентності і відповідальності. Ми обіцяємо лише те, що дійсно робимо.

- Повага до клієнта, партнерові, співробітникові й акціонерові, відкритість і плюралізм думок, людська порядність і критичне відношення до власних досягнень - застава нашого безперервного руху вперед. Ми приводимо людей до успіху.

3.2 Формування стратегії розвитку конкурентних переваг ПАТ КБ «Приватбанк» в напрямку ”Розширення територіальної структури банку з пріоритетним застосуванням інноваційних інструментів електронних банківських технологій”

Як наслідок масової збитковості у 2009 -2010 рр., в першому півріччі 2010 р. комерційні банки України першої групи рейтингу (ПАТ „Фінанси та Кредит”, „Укрсиббанк”, „VAB-банк”, «Райффайзенбанк Аваль” та інш.) закри-ли близько 1 тис. відділень. Всього з початку 2009 р. по 1 липня 2010 р. банки в цілому закрили майже 3 тис. відділень, а процес закриття отримав назву “оптимізації філіальних мереж” [73]:

- „Райффайзенбанк Аваль” - закрито 272 з 1200 відділень;

- „Укрсиббанк” -закрито 54 з 744 відділень;

- „Правекс-Банк” - закрито 80 з 940 відділень;

- „Промінвестбанк” - закрито 349 з 862 відділень;

- „Укрпромбанк” - закрито 292 з 300 відділень.

Таким чином, як наслідок впливу світової фінансової кризи, в банківському секторі України з'явилась стратегічна “конкурентна ніша”, яку певним чином почав заповнювати ПАТ КБ „Приватбанк” [72]:

- на протязі 2009 року додатково відкрито 139 територіальних відділень;

- на протязі 2010 року додатково відкрито ще 159 територіальних відділень;

- загальна кількість філій та відділень банку за 2 кризових роки зросла з рівня 2904 ( 01.01.2009) до 3242 (01.02.2011).

При цьому, слід відмітити (див. табл..3.1), що ПАТ КБ «Приватбанк» у 2010 році виконав 1 етап нової конкурентної стратегії «Концентрація точок продажу послуг згідно концентрації грошових потоків» - нарощування кількості відділень повністю здійснено в м.Києві за рахунок переобладнання спеціалізованих приміщень, які раніше належали закриваємим відділенням банків м.Києва.

Таблиця 3.1 Банки, що активно нарощували мережу відділень в 2010 р. [73]

Відкриті в 2010 році відділення, Київ Відкриті в 2010 році відділення, регіони Усього відділень на 01.01.2011 Платинум Банк 5 + 2* 18 + 18* 25 + 20* Астра Банк 1 - 24 Банк Кіпру 5 10 34 ВТБ Банк 1 1 163 ДБ Ощадбанк Росії 11 29 80 Дельта Банк 1 19 103 Банк Кредит Дніпро 16 6 70 Приватбанк відкрито 159 3202 Пивденкомбанк 3 6 33

* Відділення, які банк придбав з покупкою Home Credit Bank

Як економічний результат виконання стратегії розширення територіальних відділень ПАТ КБ «Приватбанк» за 2009 -2010 рр. при зайнятті «банківських ніш обслуговування» слід відмітити:

- масове відкриття нових відділень банку на фоні масового закриття іншими банками своїх відділень дало синергетичний ефект різкого підвищення довіри вкладників до ПАТ КБ «Приватбанк» та їх масовому переходу у 2-й половині 2009 - 2010 рр. на депозитне обслуговування їз інших банків після тимчасового відтоку депозитів в 4 кварталі 2008 року - 1 півріччі 2009 року;

- як результат:

а) обсяг строкових депозитів фізичних осіб в ПАТ КБ «Приватбанк» за 2009 рік зріс на +620 млн.грн. (з рівня 27,043 млрд.грн. до рівня 27,662 млрд.грн.), а за 2010 рік при масовому розгортання відділень в м.Києві на +14,8 млрд.грн. (з рівня 27,662 млрд.грн. до рівня 42,458 млрд.грн.);

б) обсяг поточних депозитів фізичних осіб в ПАТ КБ «Приватбанк» за 2009 рік зріс на +950 млн.грн. (з рівня 5,7 млрд.грн. до рівня 6,65 млрд. грн.), а за 2010 рік при масовому розгортання відділень в м.Києві на +2,2 млрд.грн. (з рівня 6,65 млрд.грн. до рівня 8,84 млрд.грн.).

Як показує спільний аналіз даних, наведених в табл.3.2 та на графіках рис.3.1, конкурентна позиція банку по обсягам та питомій вазі територіальної та технологічної інфраструктури ПАТ КБ «Приватбанк» в БС України є беззаперечною позицією лідера.

Рис.3.1. Оцінка конкурентної позиції інфраструктури ПАТ КБ «Приват-банк» по питомій вазі в БС України (систематизовано та побудовано самостійно за даними [70])

При цьому кількість працівників в ПАТ КБ „Приватбанк” поступово скорочується від максимуму у 2008 році - більше 36 тис.працівників до рівня 27,5 тис.працівників на початок 2010 року.

Основою досягнутих успіхів ПАТ КБ „Приватбанк” є розвиток стратегії „технологічного” лідерства банку в сегментах ринку банківських послуг при використанні інноваційних інструментів «ONLINE - електронних банківських технологій».

Основна стратегія утримання та подальшого зростання ринкової долі для ПАТ КБ „Приватбанк» - це розбудова територіальної мережі банку на новітніх інформаційних технологіях, тобто стратегія масового створення автоматизованих «Точок продажу» банківських продуктів.

Побудова повноцінної філіальної мережі - дороге задоволення. Наділення філій широкими повноваженнями по активних операціях - теж недешеве, якщо брати до уваги супутні ризики.

Тому, для зменшення збитковості своїх регіональних структур, банки намагаються оптимізувати свій ріст «ушир» за рахунок створення менш пафосних, зате більше дешевих мереж безбалансових відділень та банкоматних мереж, які орієнтовані на обмежений набір послуг, не формують власної звітності й повністю «сидять» на балансі центрального офісу або філії.

В той же час, практика більшості банків складається в тім, що безбалансове відділення займається тільки залученням коштів і розрахунково-касовим обслуговуванням. Наділення банківських філій більше широкими повноваженнями по активних операціях традиційно залишається самим спірним питанням мережного будівництва.

При побудові філіальної мережі актуальними стають питання маркетингової стратегії регіональних відділень банку. Так маркетингова стратегія формується в головному офісі банку, а планування маркетингової програми по просуванню свого продуктового ряду й витрати на її реалізацію - компетенція філій банку.

Останнім часом для оптимізації й автоматизації внутрішньої діяльності ПАТ КБ „Приватбанк” застосовує так називані CRM (Customer Relationships Management) системи, у центрі уваги яких перебуває клієнт банку. CRM-системи дозволяють "інтегрувати" клієнта в сферу організації - банк одержує максимально можливу інформацію про своїх клієнтів й їхні потреби й, виходячи із цих даних, будує свою організаційну стратегію, що стосується всіх аспектів її діяльності: послуг, реклами, продажів, дизайну, обслуговування й ін.

CRM - це система (набір взаємозалежних компонентів), вхідними елементами якої, у першу чергу, є всі дані, пов'язані із клієнтом банку, а вихідними - інформація, що впливає на поводження банку в цілому або на поводження його окремих елементів (аж до конкретного працівника банку). Простіше говорячи, CRM-система - це набір додатків, які дозволяють, по-перше, збирати інформацію про клієнта, по-друге, її зберігати й обробляти, у третіх, робити певні висновки на базі цієї інформації, експортувати її в інші додатки або просто при необхідності надавати цю інформацію в зручному виді. Властиво, ці моменти і є ключовими функціями CRM-систем.

Говорячи про використання даних, які може генерувати CRM-система, потрібно помітити, що не тільки співробітники банку можуть скористатися цією інформацією, але й безпосередньо сам клієнт. Причому сучасні технології дозволяють це зробити без якої-небудь допомоги співробітників банку. Як уже було сказано, CRM-система оперує з історичними даними, пов'язаними із взаєминами клієнта й банку, але це не вичерпує всієї її можливості. Іноді CRM-система дозволяє клієнтові, що вперше звертається до банку, підібрати необхідний йому продукт у режимі реального часу. Клієнт уводить дані про продукт, що, на його думку, може запропонувати банк, а система, обробивши ці дані, видає йому список послуг, що відповідають уведеним параметрам. Для цього в системі повинні перебувати відомості по всіх пропонованих послугах банку. Ці дані можуть бути автоматично імпортовані з тієї частини ERP-систе-ми, що відповідає за облік банківських продуктів.

Основна частина сучасних систем CRM базується на принципі "Клієнт-Сервер", тобто всі дані CRM-системи зберігаються й обробляються в одній централізованій Базі Даних, а клієнти мають до них доступ через віддалені термінали. Клієнтами таких CRM-систем можуть бути як зовнішні, так і внутрішні стосовно банку користувачі. Взаємодія між Клієнтом і Сервером може здійснюватися на основі Intranet/Internet. В останньому випадку для доступу до системи через Інтернет клієнт використає стандартний web-браузер (для підтримки можливостей технології OLAP використається мова JAVA). Частина "Сервер" звичайно складається із двох додатків - СУБД для зберігання, обробки даних і системи OLAP-сервер для аналізу цих даних у режимі онлайн. Найчастіше банки використають у якості СУБД продукти від відомих виробників, такі як Oracle, Interbase, Microsoft SQL Server. Індивідуальним рішенням кожного розроблювача CRM-систем звичайно є побудова OLAP-додатків.

Основна стратегія росту ринкової долі ПАТ КБ “Приватбанк» - це рост територіальних мереж на наступних сегментах з застосуванням СRM - систем:

- сегмент „електронних послуг” та створення банківських „площадок” самообслуговування клієнтів банку;

- сегмент автоматизованих послуг малому та приватному бізнесу;

- сегмент автоматизованого кредитування приватних осіб з застосуванням кредитних карток;

Для реалізації стратегії розвитку територіальної мережі банку з мінімізацією витрат на додатковий персонал ПАТ КБ „Приватбанк” впровадив інноваційні інструменти «ONLINE - електронних банківських технологій»:

1. Для обслуговування міжнародних переказів банк сворив консорціум по об'єднанню власної мережі грошових переказів PrivatMoney з міжнародною системою грошових переказів UNISTREAM, що дозволяє здійснювати грошові перекази між 4000 точок мережі UNISTREAM у всьому світі та 5020 точками мережі PrivatMoney на Україні та Росії.

2. В 2009 - 2010 рр. через ЗАТ КБ „Москомприватбанк” в м.Москва розгорнута мережа з новітніх 1000 мультивалютних банкоматів „Приватбанк” (до її розгортання сумарна мережа банкоматів російських банків в столиці Росії складала 2012 банкоматів), що дозволяє здійснювати за допомогою пластикових карток обслуговування депозитних карток громадян України та Росії в Росії з автоматичними валютообмінними операціями, а також надавати автоматичні кредити по кредитним карткам для громадян України та Росії, які мають договір з ЗАТ КБ „Москомприватбанк” або ПАТ КБ „Приватбанк”.

3. В 2010 році ПАТ КБ „Приватбанк” впровадив новітню платіжну мережу LiqPay, побудовану на принципах об'єднання сервісів Інтернет-мереж, мереж мобільного зв”язку, мереж банкоматів з пластиковими картками Приватбанку, мереж Інтернет - управління разунками „Приват-24” для цілодобового обслуговування грошових переводів без відвідування відділень Приватбанку.

Платіжна мережа LiqPay за основними принципами східна з популярними платіжними мережами WebMoney та Яндекс.Деньги, але має наступні конку-рентні переваги:

1. Безпека платежів.

В системах WebMoney та Яндекс.Деньги застосовується система постійних паролів користувача, обмеження сум грошових транзакцій та система парольного підтвердження транзакції, при цьому пароль надається отримувачу по Інтернет-каналу.

Високий рівень безпеки забезпечується технологією OTP ( One-time Password - одноразовий пароль). Транзакції підтверджуються динамічним одноразовим паролем, що висилається в SMS на мобільний телефон.

2. Отримання грошових переводів.

В системах WebMoney та Яндекс.Деньги для отримання переказів готівкою застосовується система „обмінних пунктів”, які переводять кошти на пластикові картки комерційних банків з отриманням коштів в банкоматах.

Обслуговування транзакцій в системі LiqPay автоматично обслуговується платіжними системами ПАТ КБ „Приватбанк”, пластиковими картками та банкоматами Приватбанку (див.табл.3.3).

Таблиця 3.3 Тарифи за операції в системі LiqPay - Приватбанк [72]

Відправник	Отримувач	Комісія	Регламент	Ліміти
Карта Visa/MasterCard СНГ	Счет LiqPAY	0	Мгновенно*	до 250 USD за 1 транзакцию
				до 500 USD в сутки
Счет LiqPAY	Счет LiqPAY	0	Мгновенно*	до 2 500 USD за 1 транзакцию
Счет LiqPAY	Карта Приватбанка	0.55 USD + 0.5%	1 банковский день	до 2 500 USD за 1 транзакцию
				до 50 000 USD в месяц
Счет LiqPAY	Карта Visa СНГ	1.95 USD + 1%	3-6 банковских дней	до 250 USD за 1 транзакцию
				до 500 USD в сутки

Завдяки своїй відкритості й універсальності LiqPAY стрімко інтегрується з багатьма платіжними системами й платформами й стає стандартом платіжних операцій.

3.3 Економічна ефективність стратегії розвитку конкурентних переваг ПАТ КБ «Приватбанк» в напрямку ”Розвиток міжнародної мережі філій банку”

Стратегічна програма «Розвиток міжнародної мережі філій банку» в ПАТ КБ «Приватбанк» призначена для обслуговування грошових потоків трудових мігрантів з України (до 8 млрд.євро на рік), грошових потоків розділених родин, частина яких виїхала на ПМЖ за кордон (до 3 млрд.доларів США на рік), грошових потоків туристичного бізнесу (до 3,5 млрд.доларів США).

В сегменті корпоративного бізнесу відкрита на початку 2000 року Кіпрська філія ПАТ КБ „Приватбанк” обслуговує практично 80% грошових потоків українського бізнесу в офшорних зонах (до 40 млрд.доларів на рік).

Так, на сьогодні фінансова група „Приват” та ПАТ КБ „Приватбанк” контролює наступні повномасштабні дочірні банки і використовує їх платіжні мережі для проведення міжнародних бізнес-платежів та грошових переводів фізичних осіб [72]:

- ЗАТ КБ „Москомприватбанк” (Росія) - 50% капіталу належить ПАТ КБ «Приватбанк»;

- КБ „AS Privatbank” (Латвія) - 95% капіталу належить ПАТ КБ «Приватбанк»;

- КБ „ТаоПриватбанк” (Грузія) - 75% капіталу належить ПАТ КБ «Приватбанк»;

- Кіпрська філія ПАТ КБ „Приватбанк” (Кіпр);

- 2 португальські філії КБ „AS Privatbank” (Португалія);

- італійська філії КБ „AS Privatbank” (Італія);

У 2011 році заплановано відкриття філій ПАТ КБ „Приватбанк” через дочірній банк КБ „AS Privatbank” (Латвія) в Німеччині та Греції, а також представництва на о.Мадейра. Розташування дочірнього банку КБ „AS Privatbank” в Латвії після її входження в Євросоюз дає стратегічні переваги для розширення через дочірній банк без перешкод філіальної мережі ПАТ КБ «Приватбанк» та території Євросоюзу.

Проведений аналіз вартості розгортання філій банку за середньостатистичними даними 2009 - 2010 рр. показав:

1. Оптимальна площа банківського приміщення повномасштабної філії складає від 600 м2 до 1500 м2.

2. Вартість перебудови орендованого приміщення під сучасну банківську філію становить в Європі від 1300 до 1500 євро/м2

3. Оптимальна кількість працівників повномасштабної філії банку за кордоном складає 80 працівників.

4. Обладнання кожного робочого місця банківського працівника необхідними засобами обчислювальної техніки складає 10 000 євро.

5. Витрати на реєстрацію філії банку в Німеччині становлять від 3000 євро до 6000 євро.

6. Поточні прогнозні витрати філії становлять:

- по заробітній платі - 100 000 євро/місяць;

- по обслуговуванню інфраструктури - 50 000 євро/місяць;

Таким чином, початкові капітальні витрати на розгортання філії складуть S =2250 тис.євро(приміщення) +800 тис.євро (обладнання) + 6 тис.євро (реєстрація) = 3 056 тис.євро.

Поточні витрати на експлуатацію філії складуть 1 800 тис.євро/рік.

Проведений аналіз вартості грошових банківських переводів з Європи в Україну по існуючим системам переводів (див табл.3.4) показав, що при переводі 1000 євро необхідно сплатити банківську комісію:

- при безготівковому SWIFT - переказі - до 17 євро (1,7%);

- міжнародні системи переказів - до 30 євро (3,0%);

- електронні платіжні системи з отриманням по пластиковій картці- до 74 євро (7,4%).

На сьогоднішній день кількість пунктів обслуговування в міжнародних платіжних системах становить:

- Western Union (США) - 430 тис. пунктів обслуговування в більше 200 країнах і територіях.

- MoneyGram (США) - 203 тис. пунктів обслуговування в більше 190 країнах і територіях.

- Юнистрим (Росія) - більше 100 тис. пунктів обслуговування в 95 країнах.

- PrivatMoney - більше 5 тис. пунктів обслуговування в Україні та країнах СНД.

Таблиця 3.4 Вартість переводів коштів з Європи в Україну [72]

#	Система	Країна - засновник ПО системи переказів	Видатки на переказ 1000 євро, євро	Комісія в %
1	Contact	Росія	20,00	2,0%
2	Лідер	Росія	20,00	2,0%
3	Алюр	Росія	20,00	2,0%
4	Юнистрим	Росія(банк Юнистрим)	23,00	2,3%
5	MIGOM	Росія	27,00	2,7%
6	Аверс	Росія	30,00	3,0%
7	Aнелик	Росія	30,00	3,0%
8	Coinstar (Travelex)	Европа	30,00	3,0%
9	Privat Money	Україна(Приватбанк)	30,00	3,0%
10	MoneyGram	США	37,00	3,7%
11	WESTERN UNION	США	50,00	5,0%

Після об'єднанню власної мережі грошових переказів PrivatMoney з між-народною системою грошових переказів UNISTREAM філії ПАТ КБ «Приват-банк» за кордоном контролюють здійснення грошових переказів між 4000 точок мережі UNISTREAM у всьому світі та 5020 точками мережі PrivatMoney на Україні. При оцінці обсягів грошового потоку на Україну з Німеччини на рівні 2000 євро на рік при 100 тис. переказів від гастарбайтерів в Німеччині, комісія філії Приватбанку, через яку прогнозуються до 10% переказів гастарбайтерів, за рік становитиме:

К = 2000 євро * 1000000переказів*3%/100% = 6 млн.євро.

Таким чином, окупність розгортання та діяльності філії в Німеччині становитиме:

Т = (6 млн.євро/рік - 1,8 млн.євро/рік)/ 3,056 млн.євро =1,4 років

Тобто, через 1,5 року філія почне приносити додатковий чистий прибуток банку на рівні чистого прибутку в 1,3 млрд.грн. у 2010 році:

? ЧПР = (4,2 млн.євро *10,55 грн./1 євро) / 1300 млн.грн.*100%*0,75=

= + 2,55%

банк конкурентний стратегія управління

Таким чином, стратегічна програма «Розвиток міжнародної мережі філій банку» в ПАТ КБ «Приватбанк» дає додаткові конкурентні переваги за рахунок освоєння банком міжнародних грошових потоків переказів в Україну.

Висновки розділу 3

Аналіз конкурентного стану ПАТ КБ „Приватбанк” (недержавного банку з 100% приватним українським капіталом) як лідера та соціально-значимого банку в банківській системі України показує, що для успішного розвитку банку необхідно зайняти „стратегічні ніші” на банківському ринку України, які виникли в кризовий та посткризовий періоди (2008 - 2010 рр.).

1. Формування стратегії розвитку конкурентних переваг ПАТ КБ «Приватбанк» в напрямку ”Розширення територіальної структури банку з пріоритетним застосуванням інноваційних інструментів електронних банківських технологій”:

а) „стратегічні ніші”:

- масове закриття найбільшими банками України відділень та філій територіальної мережі в Україні;

- потреби в обслуговуванні грошових потоків коштів трудових мігрантів та розділених родин з-за кордону в Україну;

- потреби в обслуговуванні грошових потоків бізнес-турів та „шоп-туристичних” турів українців за кордоном.

б) Стратегія досягнення конкурентних переваг:

- розвиток стратегії „технологічного” лідерства банку в сегментах ринку банківських послуг при використанні інноваційних інструментів «ONLINE - електронних банківських технологій»;

- розвиток міжнародної територіальної структури підрозділв банку чи дочірніх банків;

- рост територіальних мереж на наступних сегментах з застосуванням СRM - систем:

сегмент „електронних послуг” та створення банківських „площадок” самообслуговування клієнтів банку;

сегмент автоматизованих послуг малому та приватному бізнесу;

сегмент автоматизованого кредитування приватних осіб з застосуванням кредитних карток;

2. Формування стратегії розвитку конкурентних переваг ПАТ КБ «Приватбанк» в напрямку ”Клієнтська служба банку”

а) „стратегічні ніші”

- при застосуванні ПАТ КБ „Приватбанк” стратегії широкомасштабного росту територіальної структури банку на перший план виходить задача формування стратегії розробки механізму ефективної роботи банківської мережі з клієнтами.

- при декларуванні в місії банку: «Забезпечити простий доступ до банківських послуг кожному громадянину України», порівняльний аналіз з еталоном клієнто-орієнтованого банку показує, що банк не має окремої клієнтської політики.

б) Стратегія досягнення конкурентних переваг:

- розвиток клієнтської служби банку на основі впровадження SADT-моделі;

- в стратегічних планах ПАТ КБ „Приватбанк” необхідно зосередитися на створенні таких документів, як «Клієнтська політика банку на поточний рік», «Положення про Комітет при Правлінні банку по роботі з клієнтами», а також на їхньому успішному впровадженні.

3. Аналіз прогнозуємої економічної ефективності стратегії розвитку конкурентних переваг ПАТ КБ «Приватбанк» в напрямку ”Розвиток міжнародної мережі філій банку” показав:

а) Стратегічна програма «Розвиток міжнародної мережі філій банку» в ПАТ КБ «Приватбанк» призначена для обслуговування грошових потоків трудових мігрантів з України (до 8 млрд.євро на рік), грошових потоків розділених родин, частина яких виїхала на ПМЖ за кордон (до 3 млрд.доларів США на рік), грошових потоків туристичного бізнесу (до 3,5 млрд.доларів США).

б) Наявність в банківському холдінгу «Приват» дочірнього КБ „AS Privatbank” (Латвія), де 95% капіталу належить ПАТ КБ «Приватбанк», після входження Латвії в Євросоюз дає стратегічні переваги для розширення через дочірній банк без перешкод філіальної мережі ПАТ КБ «Приватбанк» та території Євросоюзу.

в) Розрахунок економічного ефекту розгортання філії банку в Німеччині показує, що при обсягах грошового потоку на Україну з Німеччини на рівні 2000 євро на рік та 100 тис. переказів від гастарбайтерів в Німеччині через філію Приватбанку( до 10% обсягу загальних переказів гастарбайтерів з Німеччини):

- окупність будівництва філії наступить через 1,4 року;

- додатковий чистий прибуток, який буде давати філія через 1.5 року

після самоокупності, становитиме до 2,5% від рівня чистого прибутку

ПАТ КБ «Приватбанк» за 2010 рік.

Висновки та пропозиції

Стратегія - це складне багатогранне системне поняття, яке включає визначення довгострокових цілей банку, вибір основних напрямів його розвитку, і план заходів щодо реалізації поставлених цілей, спрямований на зміцнення позицій банку на ринку, якісне та своєчасне задоволення потреб клієнтів у послугах з врахуванням інтересів самого банку.

Стратегія управління комерційним банком - це послідовний вибір і спостереження за загальними напрямами функціонування банку на ринку банківських послуг з урахуванням його конкретних ціннісних орієнтацій та уточнення, спричинені впливом зовнішніх факторів, які дозволяють скорегувати стратегічні рішення для досягнення ефективних результатів у конкурентній боротьбі на банківському ринку.

Аналіз видів банківської конкурентної боротьби показав, що питання всебічної класифікація видів конкурентної боротьби у банківській сфері є достатньо широким та має декілька напрямів до визначення свого змісту. Це пояснюється багатогранністю поняття «банківська конкуренція» та універсальністю теорії конкуренції в цілому.

Особливістю сформованої на банківському ринку України конкуренції є чисто формальна фрагментація (за походженням капіталу) на український, західний і російський фрагменти, що має за собою змістовну фрагментацію за їх стратегічною метою присутності в нашій країні.

Проведений в дипломному дослідженні аналіз фрагментарності банківського ринку України показав:

1. Українському фрагменту банківської системи, як підсистеми української економіки, остання задає його стратегічну мету - постачання фінансового ресурсу до всіх її платоспроможних cуб`єктів і в першу чергу - господарюючих.

2. Стратегічна мета банків з західним капіталом ними задекларована - кредитування населення для придбання імпортних товарів. Тобто стимулювання споживання українським населенням товарів, вироблених чужими економіками, шляхом їх оплати в борг.

3. Російський фрагмент має своєю стратегічною метою через кредитування найбільш якісних промислових активів, в т.ч. і стратегічних, сприяти їх переходу під контроль російського капіталу та зміцненню позицій останнього на українському ринку. Тут мова йде про стратегічні напрями діяльності цих фрагментів в Україні і очевидно, що вони різнонаправлені.

Стратегічна мета присутності в Україні західного і російського фрагментів визначені не потребами української економіки, оскільки ці фрагменти не нею породжені, а визначені інтересами чужих економік і держав, тому стратегічні напрями діяльності цих фрагментів банківської системи України не могли співпадати з метою розвитку української економіки.

Проведений аналіз показує, що ПАТ КБ «Приватбанк» вистояв у світовій фінансовій кризі 2008 - 2009 рр., яка здійсніла суттєвий вплив на падіння темпів росту економіки України та масове технічне банкротство більшості банків банківської системи України, втримавши позиції лідера в банківській системі України як в докризовий, так і в післякризовий періоди.

Динаміка зростання інфраструктури найбільшого в Україні комерційного банку ПАТ КБ «ПриватБанк» на початок 2010 року та на початок 2011 року може бути представлена наступними показниками:

- банк має представництва, відділення, філії та дочірні банки в 11 країнах світу (2010) та 14 країнах(2011);

- в Україні банк має 3 043 (2010) та 3202(2011) регіональні підрозділи;

- банку суттєво скоротив чисельність з рівня 36 850 співробітників (2009) до рівня 29 317 співробітників (2010) за рахунок переходу на передові інформаційні технології обслуговування клієнтів;

- банк обслуговує більше 9 млн. клієнтів, у тому числi:

а) 354 819 (2010) та 356 878(2011) корпоративних клієнтiв

б) 342 656(2010) та 347 969(2011) приватних підприємців

в) 8 238 203(2010) та 8 402 453(2011) громадян - фізичних осіб

- банком емітована в оборот 18 643 651(2010) та 19 859 210(2011) пластикова картка;

- банком встановлено по Україні 8 982 (2010) та 9203(2011) банкоматів та автоматів банківського кредитно-депозитного самообслуговування;

- в торгівельній мережі банком встановлено 52 704(2010) та 54 486(2011) POS-терміналів.

За попередніми даними, станом на 01.01.2011 р. показники діяльності ПАТ КБ «Приватбанк» за 2010 рік характеризуються наступними темпами зростання:

- зростанням валюти балансу з рівня 86,07 млрд.грн. (01.01.2010) до рівня 110,9 млрд.грн.(зростання на 28,8%);

- отриманням за 2010 рік чистого прибутку після оподаткування у розмірі 1,349 млрд.грн. (при рівні чистого прибутку за 2009 рік -1,05 млрд.грн.);

- зростанням рентабельності активів балансу з рівня 1,3% за 2009 рік до рівня 1,37% за результатами 2010 року.

Як показує проведений аналіз, конкурентна стратегія та конкурентні позиції ПАТ КБ «Приватбанк» за період 2008 -2010 рр. станом на 01.01.2011 року характеризуються наступними показниками:

- конкурентна позиція ПАТ КБ «Приватбанк» на ринку міжбанківських кредитів характеризується питомою вагою в 27,27% від загального обсягу валюти ринку міжбанківського кредитування, лідерство ПАТ КБ «Приватбанк» в сегменті міжбанківського кредитування є стійким, а сила найближчих конкурентів є незначною;

- конкурентна позиція ПАТ КБ «Приватбанк» на ринку кредитів, нада-них юридичним особам, характеризується питомою вагою в 15,26 % від загального обсягу валюти ринку кредитування юридичних осіб, лідерство ПАТ КБ «Приватбанк» в сегменті кредитування юридичних осіб є стійким, а сила найближчих конкурентів є середнього рівня;

- конкурентна позиція ПАТ КБ «Приватбанк» на ринку кредитів, наданих фізичним особам, характеризується питомою вагою в 11,15 % від загального обсягу валюти ринку кредитування фізичних осіб, що відповідає 2-му рейтинговому місцю, сила найближчих конкурентів є великого рівня.

- конкурентна позиція ПАТ КБ «Приватбанк» на ринку кредитування державних та комерційних цінних паперів характеризується незначною питомою вагою в 0,71 % від загального обсягу валюти ринку кредитування цінних паперів, тобто в цьому сегменті ринку банк участі практично не приймає;

- конкурентна позиція ПАТ КБ «Приватбанк» на ресурсному ринку запозичення міжбанківських кредитів та депозитів характеризується питомою вагою в 6,45 % від загального обсягу валюти ресурсного ринку запозичення міжбанківських кредитів та депозитів, що відповідає 4-му рейтинговому місцю, конкурентна сила інших банків є значною;

- конкурентна позиція ПАТ КБ «Приватбанк» на ресурсному ринку залучення поточних та строкових коштів юридичних осіб характеризується питомою вагою в 13,17 % від загального обсягу валюти ресурсного ринку залучення поточних та строкових коштів юридичних осіб, лідерство ПАТ КБ «Приватбанк» в сегменті ресурсного ринку залучення поточних та строкових коштів юридичних осіб є стійким, а сила найближчих конкурентів є середнього рівня;

- конкурентна позиція ПАТ КБ «Приватбанк» на ресурсному ринку залучення поточних та строкових коштів фізичних осіб характеризується питомою вагою в 20,76 % від загального обсягу валюти ресурсного ринку залучення поточних та строкових коштів фізичних осіб, лідерство ПАТ КБ «Приватбанк» в сегменті ресурсного ринку залучення поточних та строкових коштів фізичних осіб є надзвичайно стійким, а сила найближчих конкурентів є малого рівня;

- конкурентна позиція ПАТ КБ «Приватбанк» на ресурсному ринку залучення коштів під власні боргові цінні папери та договори субординованого боргу характеризується малою питомою вагою в 2,83 % від загального обсягу валюти ресурсного ринку залучення коштів під власні боргові цінні папери та договори субординованого боргу;

- конкурентна позиція ПАТ КБ «Приватбанк» за рівнем власного капіталу характеризується питомою вагою в 7,72 % від загального обсягу валюти власного капіталу банків БС України та відповідає 3-му рейтинговому місцю;

- за рахунок зростання витрат при постійному нарощуванні територіальної та технологічної інфраструктури банку, показники рентабельності ROA та ROE для ПАТ КБ «Приват-банк» знаходяться на 7 - 18 місцях рейтингу БС України, що на період різкого зростання інфраструктури банку задовільніє акціонерів - власників банку, але потребує постійного моніторингу доцільності подальшого розгортання інфраструктури банку.

Проведений аналіз стратегічного управління конкурентними пропозиціями ПАТ КБ «Приватбанк» на ресурсному(депозитному) та кредитному ринках показав, що в умовах лідерства на банківському ринку України та тотального поширення інфраструктури банку по території України, банк впроваджує:

- стратегію впровадження «електронного» банку з мінімізацією ручного обслуговування клієнтів, що веде до оптимізації витрат банку на утримання персоналу;

- стратегію об'єктивного автоматизованого контролю за здійсненням операцій за “електронними» правилами, що значно підвищує оперативність контролю при управлінні операціями та безпеку діяльності банку;

- стратегію мінімізації ризику необгрунтованого залучення ресурсів неоптимальної вартості та стратегію «унікальності» кредитних пропозицій по доходним для банка ставкам доходності;

- стратегію відмови від роботи з цінними паперами державного боргу при їх низькому рівні дохідності та значному дефіциті державного бюджету.

Аналіз конкурентного стану ПАТ КБ „Приватбанк” (недержавного банку з 100% приватним українським капіталом) як лідера та соціально-значимого банку в банківській системі України показує, що для успішного розвитку банку необхідно зайняти „стратегічні ніші” на банківському ринку України, які виникли в кризовий та посткризовий періоди (2008 - 2010 рр.).

1. Формування стратегії розвитку конкурентних переваг ПАТ КБ «Приватбанк» в напрямку ”Розширення територіальної структури банку з пріоритетним застосуванням інноваційних інструментів електронних банківських технологій”:

а) „стратегічні ніші”:

- масове закриття найбільшими банками України відділень та філій територіальної мережі в Україні;

- потреби в обслуговуванні грошових потоків коштів трудових мігрантів та розділених родин з-за кордону в Україну;

- потреби в обслуговуванні грошових потоків бізнес-турів та „шоп-туристичних” турів українців за кордоном.

б) Стратегія досягнення конкурентних переваг:

- розвиток стратегії „технологічного” лідерства банку в сегментах ринку банківських послуг при використанні інноваційних інструментів «ONLINE - електронних банківських технологій»;

- розвиток міжнародної територіальної структури підрозділв банку чи дочірніх банків;

- рост територіальних мереж на наступних сегментах з застосуванням СRM - систем:

сегмент „електронних послуг” та створення банківських „площадок” самообслуговування клієнтів банку;

сегмент автоматизованих послуг малому та приватному бізнесу;

сегмент автоматизованого кредитування приватних осіб з застосуванням кредитних карток;

2. Формування стратегії розвитку конкурентних переваг ПАТ КБ «Приватбанк» в напрямку ”Клієнтська служба банку”

а) „стратегічні ніші”

- при застосуванні ПАТ КБ „Приватбанк” стратегії широкомасштабного росту територіальної структури банку на перший план виходить задача формування стратегії розробки механізму ефективної роботи банківської мережі з клієнтами.

- при декларуванні в місії банку: «Забезпечити простий доступ до банківських послуг кожному громадянину України», порівняльний аналіз з еталоном клієнто-орієнтованого банку показує, що банк не має окремої клієнтської політики.

б) Стратегія досягнення конкурентних переваг:

- розвиток клієнтської служби банку на основі впровадження SADT-моделі;

- в стратегічних планах ПАТ КБ „Приватбанк” необхідно зосередитися на створенні таких документів, як «Клієнтська політика банку на поточний рік», «Положення про Комітет при Правлінні банку по роботі з клієнтами», а також на їхньому успішному впровадженні.

3. Аналіз прогнозуємої економічної ефективності стратегії розвитку конкурентних переваг ПАТ КБ «Приватбанк» в напрямку ”Розвиток міжнародної мережі філій банку” показав:

а) Стратегічна програма «Розвиток міжнародної мережі філій банку» в ПАТ КБ «Приватбанк» призначена для обслуговування грошових потоків трудових мігрантів з України (до 8 млрд.євро на рік), грошових потоків розділених родин, частина яких виїхала на ПМЖ за кордон (до 3 млрд.доларів США на рік), грошових потоків туристичного бізнесу (до 3,5 млрд.доларів США).

б) Наявність в банківському холдінгу «Приват» дочірнього КБ „AS Privatbank” (Латвія), де 95% капіталу належить ПАТ КБ «Приватбанк», після входження Латвії в Євросоюз дає стратегічні переваги для розширення через дочірній банк без перешкод філіальної мережі ПАТ КБ «Приватбанк» та території Євросоюзу.

в) Розрахунок економічного ефекту розгортання філії банку в Німеччині показує, що при обсягах грошового потоку на Україну з Німеччини на рівні 2000 євро на рік та 100 тис. переказів від гастарбайтерів в Німеччині через філію Приватбанку( до 10% обсягу загальних переказів гастарбайтерів з Німеччини):

- окупність будівництва філії наступить через 1,4 року;

- додатковий чистий прибуток, який буде давати філія через 1.5 року після самоокупності, становитиме до 2,5% від рівня чистого прибутку ПАТ КБ «Приватбанк» за 2010 рік.

Таким чином, стратегічна програма «Розвиток міжнародної мережі філій банку» в ПАТ КБ «Приватбанк» дає додаткові конкурентні переваги за рахунок освоєння банком міжнародних грошових потоків переказів в Україну.

Практична цінність результатів проведеного дипломного дослідження полягає в отриманні об'єктивного переліку та рівня стратегічних конкурентних переваг ПАТ КБ „Приватбанк” як лідера на банківському ринку України, а також виявлення „ринкових ніш”, які виникли в кризовий та посткризовий період 2008 -2010 рр., та пропозиції стратегій отримання додаткових конкурентних переваг національного банківського капіталу при їх зайнятті на банківському ринку України, розділеному на 4 фрагменти з різними стратегіями відносно обслуговування економіки України.

Список використаних джерел

1. Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке / А.Р.Алавердов. - М.: МЭСИ, 2005. - 402 с.

2. Аналіз економічного стану України (грудень 2010) - [Електронний ресурс] - режим доступу : http://www.bank.gov.ua/Publication/econom.htm- Exp/12/10_publ.pdf, 2011

3. Арістова А.М. Фінансовий менеджмент у банку. Опорний конспект лекцій / А.М.Аристова, Н.П.Шульга. - К: КНТЕУ, 2007.- 123 с.

4. Банківські операції:Підручник / За ред.Міщенка В.І., Слав"янської Н.Г.- Київ:Знання-Прес,2006 .- 727 с.

5. Барановський О. Антикризові заходи урядів і центральних банків зарубіжних країн / О.Барановський // Вісник НБУ. - 2009. - №4. - С.8-12

6. Берегуля О. Планування розвитку банку з урахування стану конкурентного середовища / О.Берегуля // Вісник НБУ. - 2011. - №2. - С.40-43

7. Брегеда О.А. Тенденції розвитку світової та вітчизняної банківських систем / О.А.Брегеда, С.М.Савлук // Фінанси України. -2010. - № 4.- С. 27-34

8. Богдан Т.П. Глобальна фінансова криза та виклики для економічної політики в посткризовий період /Т.П.Богдан // Фінанси України. - 2010. - № 6. - С. 3-14

9. Васюренко О.В. Економічний аналіз діяльності комерційних банків: Навчальний посібник/ О.В. Васюренко, К.О. Волохата.- К.: Знання,2006. - 464 с.

10. Волошин І. Оцінка оптимальних ставок за роздрібними строковими вкладами банку / І.Волошин, М.Волошин // Вісник НБУ. - 2009. -№12.- С.16-19

11. Гайдуцький А. Світовий ринок міграційного капіталу й економічна криза 2008 - 2009 рр. / А.Гайдуцький // Вісник НБУ. - 2010. - №1. - С.34-40

12. Герасименко В. Причини виникнення та форми прояву фінансової кризи в банківській системі України / В.Герасименко, Р.Герасименко // Вісник НБУ. - 2010. -№7. - С.12-15

13. Грюнинг Х. Анализ банковских рисков. Система оценки корпоратив-ного управления и управления финансовым риском : пер. с англ. / Х. ван Грю-нинг, С. Б. Братанович. - М. : Весь мир, 2007. - 290 с.

14. Дзюблюк О. Розвиток банківської системи в умовах інтеграції економіки україни у світове господарство і лібералізації міжнародного руху капіталу / О.Дзюблюк, Л.Прийдун // Світ фінансів. - 2008. - №2(15).- С. 8-19.

15. Дробязко А. Регіональний перерозподіл ризику депозитів та кредитів фізичних осіб в умовах фінансової кризи / А.Дробязко // Вісник НБУ. - 2009. - №9. - С.8-15

16. Дубовик О.В. Формування конкурентоспроможності банку: Моногра-фія / О.В.Дубовик, А.Я.Кузнєцова, Т.Д. Гірченко. - Львів: ЛБІ НБУ, 2005. - 215 с.

17. Зарицька І. Передумови та особливості прояву сучасної світової банківської кризи / І.Зарицька // Вісник НБУ. - 2009. - №6. - С.20-29

18. Економічний розвиток України у 2009 - 2010 рр. // Бюлетень Національного банку України, 2011, №1(214) - [Електронний ресурс] - режим доступу: http://www.bank.gov.ua/Publication/econom.htm#Бюлетень Національ-ного банку України - bul_01_11.pdf, 2011

19. Карчева Г. Особливості функціонування банківської системи України в умовах фінансово-економічної кризи / Г.Карчева // Вісник НБУ. - 2009. - №11. - С.10-15

20. Карчева Г. Основні проблеми розвитку банківської системи України в посткризовий період та шляхи їх вирішення / Г.Карчева // Вісник НБУ. - 2010. - №8. - С.26-30

21. Краснова І. Інформаційно-аналітичне забезпечення управління ресурсним потенціалом банку / І.Краснова // Вісник НБУ. - 2009. - №10. - С.46-52

22. Кіріченко М. Інтернаціоналізація банківської діяльності: досвід країн Центрально-Східної Європи і перспективи для України / М.Кириченко // Вісник НБУ. - №8. - 2006. - С.25. - 28.

23. Коваленко В.В. Методологічні підходи до створення й розвитку конкурентного середовища на ринку банківських послуг України / В.В.Коваленко // Фінанси України. - 2010. - № 10. - С. 87-99

24. Козьменко С.М. Стратегічний менеджмент банку: Навчальний посіб-ник /С.М.Козьменко, Ф.І.Шпиг, І.В.Волошко. - Суми: ВТД «Університетська книга», 2003. - 734 с.

25. Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика : научное издание / В. В. Ковалев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2007.- 1024 с.

26. Конопатська Л. Деякі питання регулювання банківської діяльності в період світової економічної кризи / Л.Конопатська, К.Раєвський // Вісник НБУ. - 2010. - №2. - С.22-26

27. Криклій А. Банківська система України в умовах розбалансування фінансових ринків: реалії та очікування / А.Криклій // Економіка та держава. - 2008.- № 4. - С. 20-22

28. Кузнєцова А.Я. Антикризовий аспект моніторингу стійкості банківського сектору України / А.Я.Кузнєцова, В.О.Джулай // Фінанси України. - 2010. - № 5. - С. 86-97

29. Лёвин С. А. Формирование конкурентной способности регионального коммерческого банка: анализ стратегий / С. А. Лёвин // Банковские услуги. - 2009. - № 2. - С. 9-18.

30. Лисенков Ю.М. Грошово-кредитні системи зарубіжних країн /Ю.М.Лисенков, Т.А.Коротка. -- К: Зовнішня торгівля, 2005. -- 118 с.

31. Ляховский В.С. Справочник по управлению рисками банковской деятельности / В.С.Ляховский, Д.В.Коробейников, П.А.Серебряков. - М.:Гелиос АРВ , 2006. - 575 с.

32. Махота А. В.? Методичний підхід до здійснення моніторингу конку-рентних переваг банку в системі забезпечення його конкурентоспроможності / А.В.Махота // «Економічні науки». - Серія «Облік і фінанси». - Випуск 7 (25). - Ч. 5. - 2010.

33. Міщенко А. П. Стратегічне управління: Навч. посібн. / А. П. Міщенко. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 336 с.

34. Міщенко В.І. Особливості посткризового реформування фінансового сектору України / В.І.Міщенко // Фінанси України. - 2010. - № 10. - С. 3-14

35. Міщенко В. Шляхи подолання фінансово-економічної кризи в Україні / В.Міщенко // Вісник НБУ. - 2009. - №2. - С.3-6

36. Михайлова М. В. Роль конкурентной стратегии современного ком-мерческого банка / М. В. Михайлова // Финансы и кредит. - 2008. - № 36(324). - С. 51-54.

37. Ліозняк М. Шляхи підвищення конкурентоспроможності банку на регіональному ринку / М.Ліозняк // Вісник НБУ. - 2010. - №1. - С.58-60

38. Лютий І. Фінансово-економічна криза 2008 -2010 рр.: деякі чинники та уроки / І.Лютий, О.Юрчук // Вісник НБУ. - 2011. - №1. - С.10-16

39. Никонова И. А. Стратегия и стоимость коммерческого банка [Текст] /И. А. Никонова, Р. Н. Шамгунов. - 3-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. - 304 с.

40. Уманцев Ю.М. Економічна конкуренція в умовах фінансової глобалізації / Ю.М.Уманцев // Фінанси України. - 2009. - №10. - С.95-104

41. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) /под ред. д-ра экон. наук, проф. О. И. Лаврушина. - М. : Юристъ, 2005. - 688 с.

42. Падалко О. Чинники сучасної банківської конкуренції та їх особли-вості в Україні / О.Падалко // Банківська справа. - 2004. - №2. - С. 60 - 64.

43. Папуша А. Міжнародна банківська конкуренція: теорія і практика / А.Папуша // Вісник НБУ. - 2006. - №7. - С. 49 - 51.

44. Петрик О. Фінансова криза в Україні та заходи щодо її подолання / О.Петрик // Вісник НБУ. - 2009. - №8. - С.4-10

45. Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер; Пер. с англ. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 453 с.

46. Примостка Л.О. Фінансовий менеджмент у банку: Підручник. -- 2-е вид., доп. і перероб./ Л.О.Примостка. -- К.: КНЕУ, 2004. -- 468 с.

47. Про захист економічної конкуренції : Закон України від 11.01.2001р. № 2210-ІІІ (Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом N 2850-VI від 22.12.2010 ) - [Електронний ресурс]- режим доступу - http://zakon1.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=2210-14

48. Про банки і банківську діяльність : Закон України від 7 грудня 2000 року N 2121-III ( Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом N 2856-VI від 23.12.2010 ) - [Електронний ресурс]- режим доступу - http://zakon1.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=2121-14

49. Про Національний банк України : Закон України від 20 травня 1999 року N 679-XIV ( Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом N 2856-VI від 23.12.2010 ) -- [Електронний ресурс]- режим доступу - http://zakon1.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=679-14

50. Про внесення змін до деяких законів України з метою подолання негативних наслідків фінансової кризи : Закон України від 23 червня 2009 року N 1533-VI ( Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом N 2755-VI від 02.12.2010 )-- [Електронний ресурс]- режим доступу - http://zakon1.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=1533-17

51. Про окремі питання щодо діяльності банків в період фінансово-економічної кризи : Постанова Правління НБУ від 22 липня 2009 року N 421 { Постанова втратила чинність на підставі Постанови Національного банку N 315 від 06.07.2010 } - [Електронний ресурс]- режим доступу - http://zakon1.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=v0421500-09

52. Про затвердження Плану рахунків бухгалтерського обліку банків України та Інструкції про застосування Плану рахунків бухгалтерського обліку банків України : Постанова Правління Національного банку України від 17 червня 2004 року N 280 (Із змінами і доповненнями, внесеними постановами Правління Національного банку України станом від 1 вересня 2010 року N 405) - [Електронний ресурс]- режим доступу - http://zakon1.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=z0918-04

53. Про затвердження Інструкції про порядок регулювання діяльності банків в Україні : Постанова Правління Національного банку України від 28 серпня 2001 року N 368 (Із змінами і доповненнями, внесеними постановами Правління Національного банку України станом N 564 від 20.12.2010 ) - [Електронний ресурс]- режим доступу - http://zakon1.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=z0841-01

54. Рисін В.В. Наслідки фінансової кризи для банківського сектору та ризики державного втручання / В.В.Рисін // Фінанси України. - 2010. - № 8. - С.24-33

55. Річні звіти ПАТ КБ „Приватбанк” за 2004 - 2010 роки - [Електронний ресурс] - режим доступу : http://privatbank.ua/html/2_13r.html

56. Солодка О.О. Оцінка інтенсивності конкуренції в цільовому сегменті банківських послуг / О.О. Солодка // Фінанси України. - 2009. - №12.- С.81-86

57. Сороківська З. Зарубіжний досвід забезпечення ефективності системи страхування депозитів в умовах кризи / З.Сороківська // «Світ фінансів». - Тернопіль - 2009. - №2(19). - С.47 - 52 

58. Стратегический менеджмент / под ред. Петрова А.Н.- СПб:Питер, 2006. - 534 с.

59. Тищенко О. Конкурентні переваги банків / О.Тищенко, Г.Азаренкова, В.Сословський // Вісник НБУ. - 2008. - №9. - С.20-26

60. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. 17-е изд. Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. - 928 с.

61. Управління банківськими ризиками. Навчальний посібник / за ред. проф. Примостки Л.О. - К.:КНЕУ, 2007. - 616 с.

62. Уроки банківської кризи 2008 - 2009 років і шляхи стратегічної трансформації банківської галузі України (Аналітична записка Інформаційно-аналітичного центру Асоціації комерційних банків України) - [Електронний ресурс] - режим доступу : http://aub.org.ua/index.php?option= com_content&task=view&id=3921&menu=104&Itemid=96- dopov.doc, 2011

63. Чуб О. Вплив іноземного капіталу на ефективність банківської системи України / О.Чуб // Вісник НБУ. - 2009. - №4. - С.56-58

64. Шпиг Ф. І. Банківська конкуренція під впливом іноземного капіталу: Монографія / Ф.І.Шпиг. - Суми: Ділові перспективи. - 2006. - 288с.

65. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., перероб. і доп./ З.Є.Шершньова - К.: КНЕУ, 2004. - 699 с.

66. Школьник І. Міжнародні фінансові конгломерати у банківському секторі України / І.Школьник // Вісник НБУ. - 2010. - №2. - С.32-35

67. Штейн О. Стратегія комерційного банку на ринку банківських послуг / О.Штейн // Економіст. - 2006. - №1. - С. 44 - 46.

68. Щибиволок З.І. Аналіз банківської діяльності: Навчальний посібник/ З.І. Щибиволок; Відп. за вип. С.І. Шкарабан. - К.: Знання, 2006. - 312 с.