Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Дніпропетровський державний університет ім О.Гончара

Економічний факультет

Кафедра банківської справи

Дипломна робота спеціаліста

Конкурентна стратегія банку: аналіз та етапи формування

Дніпропетровськ

2011

Реферат

Дипломна робота спеціаліста на тему: „ Конкурентна стратегія банку: аналіз та етапи формування” викладена на 100 сторінках комп'ютерного тексту і містить 8 таблиць та 22 рис.. Робота складається з вступу, трьох розділів, висновків та 8 додатків на 40 стор.. Для написання дипломної роботи було використано 73 літературних джерела.

Метою даної дипломної роботи є дослідження теоретичних і практичних аспектів формування та реалізації конкурентних стратегій комерційного банку (на прикладі ПАТ КБ«Приватбанк»).

Предмет дослідження роботи є механізм формування конкурентних стратегій діяльності комерційного банку в період кризових явищ рецесії в економіці України

Об'єктом дослідження роботи є конкурентні стратегії в найбільшому комерційному банку України ПАТ КБ «Приватбанк».

Інформаційною базою для написання дипломної роботи послужили звіти про діяльність ПАТ КБ „Приватбанк” за 2003 - 2010 рр., а також статистичні матеріали по показникам діяльності банківської системи України з офіційних Інтернет-сайтів Національного банку України та Асоціації комерційних банків України за 2003 - 2010 роки.

Для досягнення мети роботи вирішувались наступні завдання:

- визначити роль і функції конурентних стратегій в діяльності комерційного банку;

- провести оцінку структури та динаміки конкуренції на банківському ринку України та рівень конкурентних переваг в окремому ПАТ КБ «Приватбанк» в 2007 - 2010 рр.;

- надати пропозиції по удосконаленню формування конкурентних стратегій в ПАТ КБ «Приватбанк».

Вступ

Актуальність теми магістерської роботи полягає в тому, що в умовах світової фінансової кризи 2008 - 2009 рр. конкурентне стратегічне планування діяльності банків стало задачею „виживання”, оскільки криза банківської системи України привела до „технічного дефолту”, що характеризується наступними макропоказниками:

- падіння сумарного прибутку БС з рівня 7,3 млрд.грн. за 2008 рік до рівня збитку (-31,5 млрд грн.) за 2009 рік та збитку (-13,0 млрд.грн.) за 2010 рік, тобто за 2 роки власний акціонерний капітал банків (82,4 млрд.грн.) був використаний на покриття збитків на суму (-44,5) млрд.грн., що визвало необхідність інвестування акціонерами додаткового капіталу у розмірі 116,0 млрд.грн. для відновлення діяльності БС;

- зменшення обсягів кредитування економіки за рахунок зростання неактивних резервів БС на ризики кредитних портфелів з рівня 42,4 млрд.грн. (5,72% портфелю) у 2008 році до рівня 107,2 млрд.грн. (14,8% портфелю) у 2009 році та додатковим зростанням до рівня 139,6 млрд.грн. (18,6% портфелю) у 2010 році.

Предмет дипломного дослідження - механізм формування конкурентних стратегій діяльності комерційного банку в період кризових явищ рецесії в економіці України.

Об'єкт дипломного дослідження - конкурентні стратегії в найбільшому комерційному банку України ПАТ КБ «Приватбанк».

Мета магістерської роботи - дослідження теоретичних і практичних аспектів формування та реалізації конкурентних стратегій комерційного банку (на прикладі ПАТ КБ«Приватбанк»).

Для досягнення поставленої мети вирішувалися такі завдання:

- визначити роль і функції конурентних стратегій в діяльності комерційного банку;

- провести оцінку структури та динаміки конкуренції на банківському ринку України та рівень конкурентних переваг в окремому ПАТ КБ «Приватбанк» в 2007 - 2010 рр.;

- надати пропозиції по удосконаленню формування конкурентних стратегій в ПАТ КБ «Приватбанк».

Теоретичну і методологічну основу дипломної роботи роботи становлять сучасні теорії грошей і грошового обігу, конкуренції та конкурентних переваг на банківському ринку.

У процесі роботи використано такі методи економічних досліджень: системного підходу, порівняльного економічного аналізу, опрацювання статистичної інформації з використанням ПЕОМ.

Дипломна робота виконана на матеріалах звітів про діяльність ПАТ КБ „Приватбанк” за 2003 - 2010 рр., а також з використанням статистичних матеріалів по показникам діяльності банківської системи України з офіційних Інтернет-сайтів Національного банку України та Асоціації комерційних банків України за 2003 - 2010 роки.

Практична цінність резудьтатів проведеного дипломного дослідження полягає в отриманні об'єктивного переліку та рівня стратегічних конкурентних переваг ПАТ КБ „Приватбанк” як лідера на банківському ринку України, а та-кож виявлення „ринкових ніш”, які виникли в кризовий та посткризовий період 2008 -2010 рр., та пропозиції стратегій отримання додаткових конкурентних переваг національного банківського капіталу при їх зайнятті на банківському ринку України, розділеному на 4 фрагменти з різними стратегіями відносно обслуговування економіки України.

Розділ 1. Теоретичні засади конкурентних стратегій банків

1.1 Сучасний стан конкуренції на банківському ринку України

Аналіз праць зарубіжних і вітчизняних науковців та практиків показав, що коли проблеми ринкової конкуренції висвітлено в економічній літературі широко, то проблеми банківської конкуренції в Україні майже не досліджено.

Саме банківській конкуренції притаманні об'єктивні особливості, які відрізняють її від конкуренції в інших сферах економіки та потребують детального вивчення і конкретизації.

Серед них такі [59]:

- ресурси банків є об'єктом конкурентної боротьби;

- банки на ринку можуть виступати і як продавці, і як покупці;

- наявність великої кількості доступних каналів збуту банківських послуг, активна участь у конкурентній боротьбі небанківських фінансових установ тощо.

Наявність таких особливостей ніяк не суперечить визнанню загальних рис усіх видів конкуренції та існування загального, універсального феномену конкуренції взагалі. Окрім того, таке твердження необхідно розглядати не як поділ економічної теорії, а як розвиток і реалізацію її пізнавальної функції. Характерні риси банківської конкуренції, визначаються особливостями українського середовища (умовами конкретної країни), суб'єктів та сфери конкуренції тощо.

Національна банківська система України історично формувалась на принципах залучення національного капіталу в ресурсну базу банків і трансформації цього капіталу на потребу економіки. Відповідно до цього формувались і системні відносини між банками і реальним сектором економіки, між банками та державою [62].

До 2005 року банки України здійснювали кредитування у переважній більшості реального сектору економіки. Банківська система відіграла важливу роль у розвитку економіки і подоланні кризи державних фінансів 1998 року шляхом вироблення прийнятних як для банків, так і для держави механізмів врегулювання кризи. Тому Україна змогла уникнула у 1998-1999 роках дефолту за внутрішніми державними запозиченнями.

Але вже з 2005 року розпочалось активне поглинання національної банківської системи іноземним капіталом, від протидії якому держава по суті відмовилась. Вона не змогла виробити стратегічного бачення перспектив творення національної банківської системи.

В цей період державні органи влади фактично не спромоглися на законодавчому рівні визначити стратегічне значення національної банківської системи для інтересів країни та обмежити граничний рівень участі іноземного капіталу в капіталі банків.

Прихід іноземного капіталу в українські банки відбувся під відволікаючі розмови про доцільність залучення в економіку країни дешевих іноземних ресурсів. Але, стрімке зростання іноземного капіталу у структурі банківської системи України не призвело ані до здешевлення кредитних ресурсів для реального сектору економіки, ані до залучення прямих інвестицій у пріоритетні галузі економіки. На відміну від вказаних вище очікувань, відбувалась небезпечна концентрація спекулятивного капіталу у вигляді коротко і середньострокових валютних кредитів лише на кількох ринках: нерухомості, землі, автомобільному, споживчому. У свою чергу, це призвело не тільки до стрімкого зростання цін на базові товари цих ринків (житло, землю, автомобілі, побутові товари), але й до вкрай небезпечної деформації торговельного балансу країни, дефіцит якого на кінець 2008 року склав майже 15 млрд. дол. США. До цього слід додати доларизацію кредитних відносин, особливо з населенням, коли, наприклад, майже 80% іпотечних (тобто довгострокових кредитів) номінувалися в іноземній валюті.

Завдяки гіпертрофованому нарощуванню споживчого кредиту, ініційованому банками з іноземним капіталом у вигляді розгалуженої мережі кредитних продуктів, які спрямовувались на придбання імпортних товарів, відбувалась опосередкована трансформація кредитної заборгованості населення (номінованого у іноземній валюті) у від`ємне сальдо зовнішнього торговельно-го балансу країни.

Внаслідок цього особливо потужний удар фінансово-економічна криза завдала саме по населенню та відносинах на осі вкладники - банки та банки - позичальники. Адже під час кризи Уряд і НБУ для вирівнювання платіжного балансу (а фактично для виправлення своїх помилок, допущених у період 2005 - 2008 років) були вимушені вдатися до глибокої девальвації національної валюти - гривні. Девальвація склала майже 60 %, порівнюючи до рівня липня 2008 року, і саме на індекс девальвації гривні відбулось здорожчення всіх раніше виданих валютних кредитів, стабільне обслуговування яких з боку населення і підприємств стало практично неможливим.

Досвід роботи в умовах фінансової кризи в Україні розвіяв ще один міф, створений напередодні: про можливість повного забезпечення ліквідності іноземних банків в Україні за рахунок коштів материнських компаній. Як показало життя, фінансова допомога материнських структур не покрила у повному обсязі відтік коштів з їх дочірніх банків в Україні. Компенсація втраченої ліквідності частково відбувалась також і за рахунок рефінансування та стабілізаційних кредитів НБУ, непогашений обсяг яких на вересень 2010 року в системі склав майже 70 млрд. грн. В той же час банки з національним капіталом (переважно малі та середні банки) отримали незначну частку допомоги з боку НБУ, а реальний сектор економіки взагалі залишився без державних інвестицій у період 2008-2009 років.

Фінансова криза висвітлила проблему сучасного розділення банківської системи на фрагменти, основою формування яких є процеси в національній банківській системі України у стадії нефункціонального гіперзростання та поглинання ззовні у передкризові 2005 - 2008 рр..

У 2007 році на зовнішніх ринках українським корпоративним сектором (включаючи банки) було залучено кредитних запозичень на суму більше 23,7 млрд. дол. США, причому 72% з них надійшли у банківський сектор (17,1 млрд. дол. США). Залучені за кордоном кредити також використовувались здебільшого на збільшення портфеля споживчих та іпотечних кредитів фізичним особам.

В цей період банківська система України повністю розкривається для міжнародного капіталу та стає суб'єктом активного поглинання. Рівень іноземного капіталу у національній банківській системі швидко досягає майже 40%. Формується прошарок власників національних банків, які підміняють власне банківський бізнес на маркетингові стратегії продажу своїх фінансових установ іноземним інвесторам, оскільки не мали підтримки державних органів, які не давали позитивної перспективи їх бізнесу. Для цього, без належної системи ризик-менеджменту, ними формуються значні споживчі та іпотечні кредитні портфелі, за відсутності чіткої стратегії розвитку розширюються банківські мережі.

Розкриття внутрішніх ринків, зокрема і фінансового, обґрунтовується необхідністю вступу до СОТ, причому макроекономічні наслідки таких дій не отримують достатнього обґрунтування та макроекономічного прогнозування. Верховна Рада України приймає зміни до чинного законодавства, які дозволяють іноземним банкам відкривати і філії на території України.

Внаслідок інтеграції банківської системи України із міжнародними ринками капіталу зовнішня заборгованість банків стрімко зростає і досягає на 01.01.2009 року більше 39 млрд. дол. США.

Висновки [62]:

- Рушіями економічного зростання у 2005 - 2008 роках стають: необґрунтовані бюджетні витрати, споживання в борг, торгівля, тобто сфера споживання, а не виробництво.

- В структурі ВВП постійно зростала споживча складова (із, в середньому, 75% в 200-2004 роках до 86% в 2009 році).

- Одним із ключових чинників зростання економіки в цей період виступають саме іноземні кредити, заведені переважно через канали банків з іноземним капіталом.

- Ключовий елемент макроекономічної стабільності в цей період - позитивне сальдо фінансового рахунку країни (за рахунок постійних зовнішніх запозичень, переважно у формі короткострокових і середньострокових кредитів) - з часом перестає бути таким.

- У структурі кредитних портфелів банків у цей період формується уразлива нефункціональна частина (валютні кредити, видані населенню). Банківська система не належно виконує функції кредитування реального сектору економіки, а отже теж поступово стає нефункціональним сегментом національного ринку капіталу.

У вказаний період спостерігається спотворення структури національної банківської системи, яка перестає слугувати цілям національного розвитку та все більше стає інструментом забезпечення інтересів міжнародних фінансових груп, головним чином шляхом захоплення внутрішнього споживчого ринку країни, що призводить, з іншого боку, до структурної деформації та деградації внутрішнього виробництва.

Фаза кризи (2008 - 2010 роки) і сучасний стан банківської системи України характеризуються наступними показниками [62]:

1. Уряд та НБУ не зробили належних кроків щодо мінімізації ризиків, що агресивно формувалися напередодні кризи 2008 року, а саме:

- тотальна доларизація економіки;

- зростання частки іноземного капіталу у банківській системі до 40%;

- валютне кредитування;

- неадекватні темпи зростання обсягів споживчого кредитування населення (більше 100% на рік), здебільшого у іноземній валюті;

- недостатній обсяг кредитування реального сектору економіки за прийнятними процентними ставками;

- надмірна зовнішня заборгованість корпоративного та банківського секторів, яка перевищила зовнішню заборгованість держави майже в два рази;

- штучне зміцнення курсу гривні до долару США влітку 2008 року;

- велике негативне сальдо торговельного балансу.

Відсутність спільних цілей і злагоджених дій Уряду та НБУ призвели до найбільш катастрофічних наслідків кризи для України серед всіх європейських країн. Падіння ВВП у 2009 році склало більше 15% і перевищило аналогічні показники Білорусі та Росії.

Відтік коштів з банківської системи склав більше 110 млрд. гривень і був частково компенсований за рахунок рефінансування НБУ, більшість якого є на сьогодні пролонгованою.

Сильним соціально-економічним ударом по економічно-активному населенню стала девальвація національної валюти - гривні (майже на 60%), що перетворило переважну кількість валютних кредитів, виданих населенню та юридичним особам, на проблемні банківські вкладення.

Можна констатувати, що у період 2008 - 2009 років лише кредитні кошти МВФ дозволили уникнути системного соціально-економічного та політичного колапсу.

Уразливими до удару фінансової кризи виявилися великі та найбільші банки з українським капіталом. Передумовою цього стала цілеспрямована політика цих банків на максимальне розширення своєї діяльності з метою високоприбуткового перепродажу іноземним інвесторам. Задля цього банки без належної оцінки ризиків збільшували свій кредитний портфель, безпідставно розширяли мережу, не приділяючи належної уваги обґрунтованості видачі і реальності повернення кредитів. Під натиском кризи кредитний портфель цих банків виявився у значній частині неліквідним, що призвело до втрати платоспроможності (Укрпромбанк, банк «Надра», Укргазбанк, “Родовід банк”, банк “Київ” та інші), що обумовило кризову ситуацію всієї системи.

Крім того, банки з іноземним капіталом своєю політикою у галузі роздрібного кредитування на базі широкого залучення іноземних запозичень значно ускладнили процес економічної кризи в Україні.

Рис.1.1. Кредити банків України та фрагментне походження їх капіталів [62]

Як видно з графіків рис.1.1, кредитний портфель банків з іноземним капіталом за 2008 рік становив більше 400 млрд.грн., або 57% загальної кредитної заборгованості. Значна частина цих кредитів (понад 65%) була надана фізичним особам, переважно на споживчі цілі.

Залучаючи дешеві кредитні ресурси материнських банків та іноземних інвесторів, банки з іноземним капіталом надавали кредити в іноземній валюті за високими ставками на придбання товарів споживання, переважно іноземного виробництва, чим працювали на розвиток економіки цих держав, що негативно вплинуло на вітчизняну економіку і призвело до деіндустріалізації України. Внаслідок такої кредитної політики в країні сформувалась велика заборгова-ність в іноземній валюті, що створює значні труднощі для її повернення, загро-жує стійкості національної валюти.

Рис.1.2. Кредити банків України в іноземній валюті та фрагментне походження їх капіталів [62]

Як видно з графіків рис.1.2, обсяги кредитів в іноземній валюті у банків з іноземним капіталом більше, ніж у два рази перевищують обсяги таких кредитів у банках з українським капіталом.

А обсяги кредитів населенню (кредитування імпорту) в групі банків з іноземним капіталом ще в більшій мірі перевищують обсяги таких кредитів у банках з вітчизняним капіталом (див.рис.1.3).

В умовах скорочення експорту, гострої недостатності іноземної валюти і девальвації гривні надані кредити в іноземній валюті стали головним генератором широкої масштабної банківської і економічної кризи в Україні.



Рис.1.3. Кредити банків України фізичним особам та фрагментне походження їх капіталів [62]

Підсумовуючи опис сучасного стану банківської системи України, необхідно чітко відзначити найбільш небезпечну її рису, а саме - втрату нею цілісності. Власне кажучи, сукупність банків України перестала бути системою, починаючи з 2005 року, коли фінансовий ринок України було відкрито для зовнішнього поглинання.

В табл. Б.1 Додатку Б наведені статистичні дані Національного банку України по рівню нерезидентності статутного капіталу в банках банківської системи України станом на 01.10.2010

На рис.1.4, згідно з методологією НБУ розподілу банків БС України на групи, ранжовані по обсягам активів валюти балансу, наведена гістограма групової структури банківської системи України по розподілу питомої ваги активів банків станом на 01.01.2010, яку можна використати для первинної оцінки конкурентного середовища в БС України - розподіл ринку по обсягам валюти балансу банків.

Як показує аналіз графіків, наведених на рис.1.4, банківська система Україна є неоднорідною, при цьому основна група 140 з 178 діючих банків є малими банками, а 1 група лідерів БС також неоднорідна та має явного лідера - ПАТ КБ «Приватбанк»(Україна) і три банка, яка претендують на місце лідера по обсягам валюти балансу (державний ПАТ «Ощадбанк», державний ПАТ «Укрексімбанк» та ПАТ «Райффайзенбанк Аваль» (Австрія)) -див.рис.1.5.

Рис.1.4. Гістограма групової структури банківської системи України по розподілу питомої ваги активів банків станом на 01.01.2010 (систематизовано та побудовано самостійно за даними [70], [71])

Згідно статистиці, наведеній в табл.Б.1 Додатку Б, питому вагу нерезилентності статутного капіталу банків БС України в 4-х групах, визначених по обсягам валюти балансу, станом на 01.10.2010 р. можна інтегрально характеризувати наступними показниками:

а) 1 група банків з активами від 12,5 млрд.грн. до 110 млрд. грн. (18 банків) з сумарним обсягом активів валюти балансу - 619,193 млрд.грн. (67,98% від загального обсяга активів БС України):

- сумарний статутний капітал - 90,528 млрд.грн.;

- з них сумарний статутний капітал нерезидентів - 28,400 млрд.грн.;

- питома вага власності нерезидентів в сумарному акціонерному

статутного капіталі - 31,37%.



Рис.1.5. Структура банківської системи України по розподілу питомої ваги активів банків станом на 01.01.2010 (систематизовано та побудовано самостійно за даними [70], [71])

Згідно статистиці, наведеній в табл.Б.1 Додатку Б , питому вагу нерезилентності статутного капіталу банків БС України в 4-х групах, визначених по обсягам валюти балансу, станом на 01.10.2010 р. можна інтегрально характеризувати наступними показниками:

а) 1 група банків з активами від 12,5 млрд.грн. до 110 млрд. грн. (18 банків) з сумарним обсягом активів валюти балансу - 619,193 млрд.грн. (67,98% від загального обсяга активів БС України):

- сумарний статутний капітал - 90,528 млрд.грн.;

- з них сумарний статутний капітал нерезидентів - 28,400 млрд.грн.;

- питома вага власності нерезидентів в сумарному акціонерному

статутного капіталі - 31,37%.

б) 2 група банків з активами від 4,5 млрд.грн. до 12,5 млрд. грн. (19 банків) з сумарним обсягом активів валюти балансу - 149,625 млрд.грн. (16,31% від загального обсяга активів БС України):

- сумарний статутний капітал - 22,907 млрд.грн.;

- з них сумарний статутний капітал нерезидентів - 10,969 млрд.грн.;

- питома вага власності нерезидентів в сумарному акціонерному

статутного капіталі - 47,88%.

в) 3 група банків з активами від 1,5 млрд.грн. до 4,5 млрд. грн. (21 банк) з сумарним обсягом активів валюти балансу - 63,183 млрд.грн. (6,88% від загального обсяга активів БС України):

- сумарний статутний капітал - 11,821 млрд.грн.;

- з них сумарний статутний капітал нерезидентів - 4,102 млрд.грн.;

- питома вага власності нерезидентів в сумарному акціонерному

статутного капіталі - 34,70%.

г) 4 група банків з активами до 1,5 млрд.грн. (118 банків) з сумарним обсягом активів валюти балансу - 85,494 млрд.грн. (9,32% від загального обсяга активів БС України):

- сумарний статутний капітал - 14,701 млрд.грн.;

- з них сумарний статутний капітал нерезидентів - 3,431 млрд.грн.;

- питома вага власності нерезидентів в сумарному акціонерному

статутного капіталі - 23,34%.

На сьогодні можна констатувати, що з'явилось більш ніж 50 іноземних учасників банківської сфери економіки, при цьому вони є у всіх групах рейтингу БС України, а найбільша питома вага їх - в 2-й групі рейтингу - 47,9%).

Вплив світової фінансової кризи 2008 - 2009 року на банківську систему України має суттєве значення для формування ринку банківської конкуренції.

Так, на графіках рис.В.3 - В.7 Додатку В наведені дані по чистому прибутку банків 1 - 3 групи рейтингу БС України за 2008, 2009 та 3 квартали 2010 року, які показують, що:

а) якщо в 1 групі найбільших банків України за результатами 2008 року 6 з 18 банків витримали першу навалу кризи та показали прибуток за 2008 рік на рівні 200 - 1300 млн.грн., то інші 18 банків закінчили 2008 рік практично з «нульовим» результатом (див.рис.В.3 Додатку В);

б) за результатами 2009 року та 3 кварталів 2010 року в 1 групі найбільших банків України прибутковість мають тільки ПАТ КБ «Приватбанк» та ПАТ «Ощадбанк». Всі інші 16 банків мають або «нульовий» результат діяльності, або значний розмір збитків (див.рис.В.3, В.6 Додатку В);

в) за результатами 2009 року та 3 кварталів 2010 року в 2 групі великих банків України прибутковість мають тільки іноземні банки ПАТ «ІНГ банк», ПАТ «Кредит Агріколь», ПАТ «Каліон банк Україна». Всі інші банки мають або «нульовий» результат діяльності, або значний розмір збитків (див.рис.В.4, В.7 Додатку В).

В умовах наслідків фінансової кризи та масової збитковості банків основним показником ефективності конкурентної стратегії банків БС України у 2008 -2010 роках є 2 показника (див рис.В.8 - В.10 Додатку В):

- ROA - рентабельність активів по чистому прибутку;

- ROE - рентабельність статутного капіталу по чистому прибутку.

Як показує аналіз графіків, наведених на рис.В.8 - В.10 Додатку В, лідерство на ринку по показникам ROA та ROE належить іноземним банкам 2-3 груп рейтингу БС України, створеним материнськими нерезидентними структурами, які у 2009 -2010 рр. працюють з надзвичайно великим рівнем акціонерної рентабельності статутного капіталу:

- «СітіБанк Україна» (США) - ROE = 350 - 500%;

- «Креді Агріколь» (Франція) - ROE = 75%;

- «Каліон Банк Україна» (Франція) - ROE = 150%;

Лідер банківського ринкуУкраїни - найбільший український банк ПАТ КБ «Приватбанк» займає по показнику акціонерної рентабельності статутного капі-талу 7 - 8 місця з показниками ROE (2009) = 13,45% та ROE(2010) = 11,2%.

1.2 Особливості стратегічного управління банком в конкурентних умовах та види конкурентних стратегій банків

Стратегія управління комерційним банком - це послідовний вибір і спостереження за загальними напрямами функціонування банку на ринку банківських послуг з урахуванням його конкретних ціннісних орієнтацій та уточнення, спричинені впливом зовнішніх факторів, які дозволяють скорегувати стратегічні рішення для досягнення ефективних результатів у майбутньому [67].

Ключове значення формулювання стратегії полягає в пошуку шляхів подолання конкуренції на ринку. Тому стратегію банку можна визначити як концептуальну основу його діяльності, що визначає пріоритетні цілі, задачі й шляхи їх досягнення й відрізняє банк від конкурентів. Вона слугує орієнтиром для прийняття ключових рішень, що стосуються майбутніх ринків, продуктів, організаційної структури, прибутковості і профілю ризиків для керівників банку на всіх рівнях його діяльності, тобто вона є основою всієї системи банківського менеджменту.

Залежно від загальноекономічного стану банку та його цілей розрізняють три види базових стратегій [60]:

- стратегія виживання;

- стратегія стабілізації;

- стратегія росту;

Стратегія виживання - виключно захисна стратегія, яка застосовується в умовах глибокої кризи економічної діяльності банку, коли банк перебуває на межі банкрутства. Основна мета цієї стратегії полягає у виході з кризового стану шляхом перегляду і перебудови всього комплексу стратегічних цілей та напрямків діяльності банку.

Стратегія стабілізації використовується за умов швидкого або несподіванного падіння базових показників банку чи за умов, коли розвиток банку має коливний характер. Ця стратегія передбачає вирівнювання показників з їхнім наступним підвищенням і перехід до стратегії росту.

Стратегія росту передбачає ріст обсягів продаж банківських продуктів, прибутку, капіталу та інших показників банку.

Стратегії росту поділяються на такі різновиди [60]:

- стратегія інтенсивного (органічного) росту;

- стратегія інтеграційного росту;

- стратегія диверсифікації;

Залежно від конкурентного становища банку та його стратегічних цілей стратегії розподіляються як [60]:

- стратегія ринкового лідера;

- стратегія челенджерів (претендентів на ринкове лідерство);

- стратегія послідовників;

- стратегія ринкової ніши.

Бути ринковим лідером - це вигідно і ризиковано водночас. Вигідність полягає у тому, що ринковий лідер має тверді ринкові позиції, певний високий імідж та можливості впливати на діяльність даного ринку в цілому.

Для того, щоб утримати першість, ринковий лідер за існуючої місткості ринку повинен застосовувати три основні різновиди стратегій ринкового лідера:

- стратегія розширення місткості ринку;

- стратегія захисту позицій;

- стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку;

Приведений в підрозділілі 1.1 аналіз сучасного стану конкуренції на банківському ринку України у кризовий (2008 - 2009 рр.) та посткризовий період 2010 р. виявив стратегічну розбалансованість банківської галузі і її функціональну неспроможність. Основою макростратегії України в посткризовий період є задача відновлення функціонування банківської галузі. Відповідно, основними сучасними стратегіями банків України є стратегії „виживання” та „відновлення конкурентоспроможності”.

За результатами аналітичних досліджень Національного банку України [18] та Асоціації українських банків [62], cвітова фінансова криза (2008 - 2009 рр.) проявила наявність трьох фрагментів банківської системи України. Це банки з державним капіталом (5 банків) і з приватним українським капіталом (110 банків) та банки з іноземним західним (39 банків) і російським (10 банків) капіталом (див.табл.1.1).

Таблиця 1.1 Основні показники діяльності банків по групах за джерелами походженням капіталу, станом на 01.07.2010 р. [62] (млрд.грн.)

№	Показник	Банки з українсь-ким капіталом	у тому числі:	Банки з західним капіталом	Банки з російсь-ким капі-талом	Разом
			Державна форма васності1	Недер-жавна форма власності
	Кількість банків в групі	115	5	110	39	10	164
1	Активи	431,11	152,69	278,42	367,59	78,62	877,31
	Частка групи в загальному обсязі, %	49,14	17,40	31,74	41,90	8,96	100,00
2	Власний капітал	77,60	38,13	39,47	38,25	9,71	125,56
	Частка групи в загальному обсязі, %	61,81	30,37	31,44	30,46	7,73	100,00
3	Співвідношення (Власний капітал/Активи), %	18,00	24,97	14,18	10,41	12,34	14,31
4	Кредитний портфель	312,32	106,48	205,84	295,46	63,34	671,12
	Частка групи в загальному обсязі, %	46,54	15,87	30,67	44,03	9,44	100,00
4.1	у т.ч. Кредити, фізичним особам	55,58	11,14	44,44	135,20	8,68	199,47
	Частка групи в загальному обсязі, %	27,86	5,58	22,28	67,78	4,35	100,00
	Депозити, разом	216,98	59,35	157,62	167,78	35,52	420,27
5	Депозити фізичним особам	132,35	36,15	96,20	84,42	20,51	237,27
	Частка групи в загальному обсязі, %	55,78	15,23	40,54	35,58	8,64	100,00

Чисто формальна фрагментація (за походженням капіталу) банківської системи України на український, західний і російський фрагменти, має за собою змістовну фрагментацію за їх стратегічною метою присутності в нашій країні.

Українському фрагменту банківської системи, як підсистеми української економіки, остання задає його стратегічну мету - постачання фінансового ресурсу до всіх її платоспроможних cуб`єктів і в першу чергу - господарюючих.

Стратегічна мета банків з західним капіталом ними задекларована - кредитування населення для придбання імпортних товарів. Тобто стимулювання споживання українським населенням товарів, вироблених чужими економіками, шляхом їх оплати в борг.

Російський фрагмент має своєю стратегічною метою через кредитування найбільш якісних промислових активів, в т.ч. і стратегічних, сприяти їх переходу під контроль російського капіталу та зміцненню позицій останнього на українському ринку. Тут мова йде про стратегічні напрями діяльності цих фрагментів в Україні і очевидно, що вони різноноправлені.

Ці напрями, безумовно, доповнюються іншими, другорядними, наприклад, західні банки обслуговують також західні компанії, а російські банки займалися рітейлом чи іпотекою, але то дохідний “довісок” до головної мети їх присутності в Україні.

Стратегічна мета присутності в Україні західного і російського фрагментів визначені не потребами української економіки, оскільки ці фрагменти не нею породжені, а визначені інтересами чужих економік і держав.

Стратегічні напрями діяльності цих фрагментів банківської системи України не могли співпадати з метою розвитку української економіки.

Допущене українською владою нічим не обмежене кредитування імпорту товарів народного споживання від “мобілки” до автомобілів не лише постачало ресурси чужим економікам, але й вбивало вітчизняних виробників, зменшувало кількість робочих місць і зайнятість населення - матеріальну основу життя суспільства. Воно ввело в боргову залежність населення, підприємства і бюджет від західного капіталу. А кредитування в валюті поклало на українців і валютні ризики. Їх грошовий вираз - 180 млрд.грн.

Дії російського фрагменту банківської системи України, направлені на скупку російським капіталом (часто державним) через російські державні банки в Україні привабливих з економічної і політичної точки зору промислових активів, вводять країну в політичну залежність від Росії.

Таким чином, через утворення чужорідних для української економіки і суспільства (за своїми стратегічними цілями) фрагментів банківської системи, за їх допомогою чужі країни досягали своїх економічних і політичних інтересів. Українська банківська система, за потурання безвідповідальної української влади, була розчленована на ці фрагменти і стала неспроможною повноформатно виконувати свої системні функції в українській економіці, виконувати їх для неї. За руйнацією банківської системи, саме як системи, йшла руйнація економіки країни.

“Посилення залежності банків від зовнішніх джерел пасивів у поєднанні з активізацією кредитування населення на придбання імпортних товарів із тривалим терміном споживання сприяло поглибленню макроекономічних диспропорцій через розширення для іноземних товаровиробників вітчизняного ринку збуту й обмеження інвестиційного потенціалу національної економіки, формувало основу для дефіциту торгового балансу та посилення тиску на курс гривні”(«Соціально-економічний стан України: наслідки для народу та держави» Національна доповідь, Під ред. В.М.Гейця, А.І.Даниленка, М.Г.Жулинського, К.:НВЦ НБУВ, 2009. стор.181-182.).

Руйнація української банківської інфраструктури шляхом імплантації в неї чужорідних фрагментів в період з 2005 по 2008 рік, призвела до швидкої деіндустріалізації української економіки, ліквідації мільйонів робочих місць, масштабної трудової міграції, інших суспільних бід.

За умов наявності в банківській системі фрагментів, які працюють не на постачання фінансових ресурсів в українську економіку, а на їх постачання в інші економіки, українська банківська система фактично припиняє своє існування як системи, стає “сектором”, тобто - “порізаною”, в перекладі з латини.

1)Якісна характеристика стану фрагментів банківської системи України.

Для всіх названих фрагментів банківської галузі характерною є погана якість кредитного портфеля. Але кожний фрагмент має і свої внутршні специ-фічні характеристики стану.

1.1. Державні банки.

- Недокапіталізація “націоналізованих” банків (Укргазбанк, “Родовід банк”, “Київ”) та тимчасова адміністрація в “Родовід банку”.

- Не повернення значної частини депозитів населення в націоналізованих банках, термін повернення яких вже давно минув. Соціально-політична небезпека.

1.2. Приватні українські банки.

- Безвідповідальність власників частини цих банків за долю банку і клієнтів, прикриття цієї безвідповідальності такою ж безвідповідальною адміністративною та судовою владою призводить до того, що при банкрутстві таких банків, їх власники виводять свої кошти з банків раніше, ніж вкладники і кредитори одержують свої, що підриває довіру до банків.

- Протизаконна діяльність деяких банків цього сектору (“конвертаційні” центри і таке інше) під прикриттям державних органів влади (корупція).

- Стратегічно помилковий, постійний дестабілізуючий пресинг з боку НБУ щодо зростання капіталізації банків IV групи, а тепер і III групи.

1.3. Банки з західним капіталом.

- Проблеми з недостатністю капіталу.

- Обмеженість джерел доходів. Збиткова діяльність.

- Ймовірність виходу банків з західним капіталом з українського ринку в найближчі рік-два.

1.4. Банки з російським капіталом.

- Висока концентрація обслуговування промислових підприємств України у цих банках.

За умов практичного застою у кредитуванні національної економіки протягом року - двох, здешевлення активів і подорожчання пасивів банків - існує реальна ймовірність настання неплатоспроможності окремих банків у всіх цих секторах банківської системи як і самих цілих секторів, а то й усієї галузі.

2). Ймовірність наростання проблем в банківській системі країни найближчі два роки.

Банки всіх названих вище чотирьох фрагментів за типом і походженням капіталу неспроможні кредитувати в помітних для українського суспільства і економіки масштабах. При ВВП країни майже в 1 трлн. грн. приріст кредитного портфеля юридичним особам системи склав за 8 місяців 2010 року 7,4 млрд. гривень, а протягом 2009 року було зменшення кредитної заборгованості.

Ключова проблема банківської діяльності в Україні - системна функціональна неспроможність, суть якої полягає у вкрай поганому виконанні банківською системою України свого призначення - забезпечення грошима кредитоспроможних господарюючих суб'єктів України, розрахунками між ними і стабільності національної валюти.

В 2010 році всі три банківські фрагменти мають проблеми зі здійсненням функції кредитування. Український - через фінансовий занепад українського виробника і власний поганий фінансовий стан. Західний - через стратегічну націленість на валютне кредитування населення, а не української економіки. Російський - через інші стратегічні цілі присутності в Україні, інші цілі самого кредитування українських підприємств.

За вишеперерахованих умов сучасні стратегічні перспективи розвитку різних фрагментів банківської системи України є досить невизначені:

1) Державні банки.

Накопичення проблем з платоспроможністю банків. Банкрутство деяких з них. Банк “Родовід” може бути першим з його зобов'язаннями Укрпромбанку, але не останнім. Як наслідок - суспільна дестабілізація. Перспектива - суттєве фінансове послаблення цього сектору банківської системи України і потреба в докапіталізації.

2) Приватні українські банки.

Адміністративне витіснення з ринку малих та середніх банків з українським капіталом шляхом прийняття НБУ Постанови № 273 та прийняття ВРУ проекту Закону України № 08-84 про підвищення мінімального статутного капіталу банків до 500 млн. грн. На ринку залишаться порядка 40 банків здебільшого з західним та російським капіталом разом з державними фінансово нездоровими банками.

3) Банки з західним капіталом.

При законодавчій забороні кредитувати населення в валюті, по-суті, забороняється їх попередня бізнес-стратегія. Альтернативи їй немає. Через те ці банки в найближчі 2-3 роки будуть займатися своїми наявними кредитними портфелями без суттєвої підтримки материнських банків. Таким чином, є висока ймовірність їх виходу з українського банківського ринку в різні способи: банкрутство, згортання діяльності, продаж.

4) Банки з російським капіталом.

Їх фінансовий стан визначається не їх комерційною діяльністю, а політичною доцільністю, яку визначає Росія. Якщо буде поставлена політична мета встановити повний контроль над українською банківською системою вона виглядає реальною в цих умовах. Питання лише в ціні. При бюрократичній ліквідації українського приватного капіталу в банківській системі; при радикальному послабленні фінансового стану державних банків; при ймовірному поступовому виходу з України західних банків практично одним дієздатним гравцем в українській банківській галузі залишаються російські державні банки. За описаних умов цей фрагмент один має перспективу.

Основним стратегічним напрямом відновлення функціональності банківської системи України є збереження і посилення українського фрагменту банківської галузі, що, по суті, є порятунком України як економічно незалежної країни.

1.3 Етапи формування конкурентних стратегій банків

Здійснення стратегічного управління припускає вибір стратегії і розробку плану заходів щодо її реалізації. Структура стратегічного менеджменту може бути представлена такими організаційними етапами, поступова реалізація яких забезпечить максимально ефективне стратегічне управління сучасним комерційним банком [1]:

1. Діагностика нинішнього становища банку (ситуаційний аналіз).

2. Визначення стратегічного бачення діяльності банку.

3. Формулювання місії і стратегічних цілей.

4. Визначення стратегічного підходу й оцінка альтернативний стратегій.

5. Аналіз стратегічного вибору банку.

6. Затвердження і реалізація стратегії.

7. Оцінювання результатів впровадження стратегії і можливих коригувань стратегічного плану.

Різноманіття конкурентних стратегій створює безліч стратегічних можливостей і, відповідно, необмежений вибір конкурентних стратегій інноваційного характеру. Щоб орієнтуватися в цьому просторі рішень і вдало вписатися в ринкову структуру, необхідно визначити своє місце в ній. Тому першим завданням аналітика є визначення стратегічного типу банку й характеру його конкурентної поведінки, щоб використати в процесі прийняття рішення багатий арсенал методичних наробітків.

Конкурентна стратегія як елемент системи цілей банку являє собою чотирирівневу структуру, представлену такими видами: корпоративна стратегія; ділова стратегія; функціональна стратегія; оперативна стратегія [16].

Корпоративна стратегія є загальною стратегією комерційного банку як єдиного цілого. Вона безпосередньо є елементом корпоративної місії, визначаючи, у яких сегментах ринку функціонує комерційний банк, чи є він диверсифікованим або надає тільки вузький спектр банківських послуг, орієнтується на широке або вузьке коло клієнтів й організацій.

Ділова стратегія розробляється для кожної ділової сфери, яку виділяє банк, окремо. Таким чином, чим більше видів банківських продуктів надає банк, тим більше ділових стратегій він має, і навпаки.

Функціональна стратегія відповідає кожній зі сфер банку, таких як виробництво банківського продукту, фінансування, маркетинг, умови збуту.

Оперативна стратегія формується для відособлених підрозділів компанії - функціональних підрозділів, відділів, філій, представництв й ін.

Процес вибору стратегії містить у собі наступні основні кроки [24]:

1. з'ясування поточної стратегії;

2. проведення аналізу портфеля бизнесов;

3. вибір стратегії фірми й оцінка обраної стратегії.

1. З'ясування поточної стратегії

З'ясування поточної стратегії дуже важливо, тому що не можна ухвалювати рішення щодо приводу майбутнього, не маючи чіткого подання із приводу того, у якому стані перебуває організація і які стратегії вона реалізує. Можуть бути використані різні схеми з'ясування поточної стратегії. Один з можливих підходів запропонований Томпсоном і Стрикландом [60]. Вони вважають, що існує по п'ять зовнішніх і внутрішніх факторів, які необхідно оцінити, щоб розібратися з реалізованою стратегією.

Зовнішні фактори:

- розмах діяльності фірми й ступінь розмаїтості виробленої продукції, диверсифікованість фірми;

- загальний характер і природа недавніх придбань фірми й продажів нею частини своєї власності;

- структура й спрямованість діяльності фірми за останній період;

- можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;

- відношення до зовнішніх погроз.

Внутрішні фактори:

- цілі фірми;

- критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень по виробленій продукції;

- відношення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики й здійснюваною фінансовою політикою;

- рівень і ступінь концентрації зусиль в області інновацій;

- стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження й розробки).

2. Аналіз портфеля бизнесів (продукції)

Аналіз портфеля бизнесів являє собою один з найважливіших інструментів стратегічного керування. Він дає наочне подання про те, що окремі частини бізнесу дуже взаємозалежні й що портфель, як ціле, істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіше для фірми, чим стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бизнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення й відмирання.

Можна з повною впевненістю сказати, що аналіз портфеля бизнесів є основою стратегічного планування. У той же час необхідно пам'ятати, що аналіз портфеля бизнесів - це тільки один з інструментів стратегічного керування й він ніяк не заміняє ні стратегічного планування як складовій стратегічного керування, ні, звичайно ж, стратегічного керування в цілому. Даний висновок має важливе методологічне значення, тому що досить часто істотно перебільшується роль процесу аналізу портфеля бизнесів.

3. Вибір стратегії

У світовій економічній теорії існує велика кількість концепцій формування конкурентних стратегій в банках: три типи стратегії поведінки в умовах конкуренції М.Портера, матриця І.Ансоффа, А.де Літла, матриця «товари - ринкова визначеність», матриця Бостонської консалтингової групи, «General Electric», «Shell/DPM» тощо. Та ідеальної моделі не існує - кожна володіє певними недоліками, проте кожний банк має індивідуально розробити найбільш підходящу стратегію для конкретної конкурентної ситуації.

Сьогоднішнім загальноприйнятим підходом встановлено, що конкурентні переваги фірми забезпечуються в процесі конкурентної боротьби з так називаними п'ятьма силами (напрямками) конкуренції, тобто з іншими продавцями аналогічної продукції, фірмами - потенційними конкурентами, виробниками замінників, постачальниками ресурсів, покупцями її продукції. Модель п'яти сил (напрямків) конкуренції - це ефективний метод аналізу основних конкурентних сил, що впливають на положення фірми на ринку. Ця модель дає можливість більш цілеспрямовано оцінити конкурентну обстановку на ринку і на цій основі розробити такий варіант довгострокової стратегії фірми, що у найбільшій мері забезпечить її захист від впливу конкурентних сил і одночасно буде сприяти створенню додаткових конкурентних переваг. В табл. 1.2 наведені позитивні та негативні прояви впровадження конкурентних стратегій за М.Портером.

Таблиця 1.2 Порівняльна характеристика стратегій Портера [45]

Стратегія	Шляхи реалізації	Переваги	Недоліки
Цінове лідерство	1. Економія на масштабах виробництва 2. Спрощення дизайну 3. Підвищення ефективності процесу виробництва	1. Створюються високі вхідні бар'єри на ринок збуту фірми	1. Можливість звуження ринку збуту 2. Можливість цінової війни 3. складність підтримання низьких витрат протягом тривалого часу
Диференціація	1. Надання товару таких якостей, які відрізнятимуть його від конкурентних товарів та будуть важливими для споживача	1. Створюється певний високий імідж товару і фірми	1. Можливість функціональної конкуренції 2. Великі витрати 3. Більш висока ціна на диференційований товар може бути несприйнятною для споживачів
Концентрація	1. Зосередження на одному сегменті 2. Створення іміджу високого професіоналізму	1. Більше розуміння потреб сегменту 2. Імідж 3. Можливість концентрації зусиль	1. Можливість скорочення цільового сегменту 2. Можливість видової конкуренції

Можна вказати п'ять категорій стратегічних підходів до конкуренції [45]:

1. Стратегія лідерства за низькими витратами. Прагнення до низької вартості серед усіх продавців продукції чи послуг, щоб залучати широке коло покупців.

2. Стратегія широкої диференціації (розмаїтості). Прагнення диференціювати пропоновану продукцію компанії щодо конкурентів у напрямках, що будуть залучати широке коло покупців.

3. Стратегія забезпечення оптимальних витрат. Надання покупцям продукту більшої цінності за ті ж гроші, шляхом акцентування уваги на поєднанні низької вартості з одночасною широкомасштабною диференціацією. Метою є досягнення найкращих (найбільш низьких вартостей і цін щодо інших виробників продукції з порівнянною якістю й особливостями.

4. Стратегія, сфокусована на низьких витратах у ринковій ніші. Концентрація на вузькому купівельному сегменті і подолання конкурентів на основі нижчої вартості.

5. Стратегія, сфокусована на диференціації у вузькій ринковій ніші. Пропозиція для покупців у ніші продукції чи послуг, що відповідають їхнім смакам і запитам.

Стисла характеристика модифікованого набору стратегій конкуренції представлена у табл. Г.1 - Г.2 Додатку Г [42].

Після того, як керівництвом банку буде проаналізовано різні альтернативні стратегічні підходи до бачення подальшої діяльності і обрано найоптимальніший з них, можна приступати до наступного етапу здійснення стратегічного менеджменту: визначення конкретних стратегічних завдань на майбутній період і побудови стратегічного плану.

Відмінність стратегічного плану від стратегічних підходів, місії чи стратегічного бачення банку полягає в тому, що він є вже не абстрактною річчю, а сильною діловою концепцією, що припускає набір конкретних дій, покликаних втілити дану концепцію в життя, привести до створення реальної конкурентної переваги, здатної зберігатися тривалий час.

Стратегічний план дій має бути розроблений для кожного визначеного при формулюванні стратегій сегмента ринку і відповідних йому продуктів.

У цьому документі мають бути відбиті такі основні моменти:

- завдання, розписані за підрозділами і відповідальними виконавцями;

- терміни виконання завдань;

- підсумкові та інші якісні контрольні показники: документи, інструктивні й методичні матеріали;

- кількісні контрольні показники;

- етапи контролю і значення контрольних показників на ці моменти.

Для кожного стратегічного завдання вказується: назва; ціль; задачі; послідовність заходів, необхідних для реалізації поставлених цілей; посадова особа, відповідальна за захід; список дій, необхідних для реалізації даної стратегічної задачі.

Для кожної такої дії визначаються: відповідальна посадова особа; термін виконання.

Оперативні завдання повинні переоцінюватися з погляду їх реаль-ності й актуальності не менше одного разу в квартал і, за необхідності, переглядатися. При їх розробці бажано визначити ряд контрольних точок і відповідних їм показників. Дані параметри можуть бути зібрані в панель контрольних показників як на рівні банку в цілому, так і на рівні його окремих підрозділів, відображаючи динаміку виконання стратегічного плану і виступаючи основою для його подальшого коригування.

Контроль виконання стратегічного плану є постійним елементом стратегічного управління і необхідною умовою самого існування системи стратегічного планування. Контроль виконання стратегічного плану здійснюється топ-менеджером банку, групою стратегічного планування, координатором стратегічного планування, адміністративним управлінням і співробітниками, відповідальними за виконання заходів. Контроль виконання стратегічного плану здійснюється, як правило, у двох напрямах: за термінами і за суттю.

Контроль за термінами означає щоденне зіставлення з контрольними термінами звітів відповідальних посадових осіб про виконання заходів і дій стратегічного плану.

Контроль виконання стратегічного плану за суттю означає аналіз виконаних заходів з погляду досягнення заданих параметрів стратегічної задачі.

Висновки до розділу 1

Стратегія - це складне багатогранне системне поняття, яке включає визначення довгострокових цілей банку, вибір основних напрямів його розвитку, і план заходів щодо реалізації поставлених цілей, спрямований на зміцнення позицій банку на ринку, якісне та своєчасне задоволення потреб клієнтів у послугах з врахуванням інтересів самого банку.

Стратегія управління комерційним банком - це послідовний вибір і спостереження за загальними напрямами функціонування банку на ринку банківських послуг з урахуванням його конкретних ціннісних орієнтацій та уточнення, спричинені впливом зовнішніх факторів, які дозволяють скорегувати стратегічні рішення для досягнення ефективних результатів у конкурентній боротьбі на банківському ринку.