Культурно-досуговая деятельность

Еще одно существенное дополнение. Проектирование и внедрение инноваций не следует смешивать с простым копированием нового опыта или с бессистемным продвижением культурного новшества путем проб и ошибок. Проектирование, выступая разработкой своеобразной матрицы новых технологий, создающих ресурсно обеспеченный культурный продукт, далеко не всегда завершается успешным внедрением. Даже квалифицированные специалисты по социокультурному проектированию, не в состоянии предугадать, как проект будет встречен публикой, как он сможет интегрировать в сложившуюся досуговую практику.

Проектировщики, художественно-творческие руководители и менеджеры-организаторы должны исходить из того, что в культуре и досуге одни привычки и потребности людей поддаются управленческой корректировки лучше, другие хуже, но есть и такие, которые невозможно регулировать посредством нововведений или менеджерских усилий.

На стадии внедрения проект приобретает программную форму, а затем переходит на уровень составления конкретных планов. Программа внедрения предполагает разработку технологий координационного взаимодействия между партнерами, описание действий каждого соисполнителя (партнера по проекту, отдела внутри фирмы и др.), а также со-держит указание на источники финансирования, способы интеграции внедренческих средств.

План внедрения заключает в себе описание разных видов работ, их содержание, закрепленное за каждой организационной структурой, уча-ствующей во внедрении проекта, а также имена менеджеров, ответствен-ных за реализацию определенного направления работы с указанием сро-ков исполнения и описанием ресурсного обеспечения данного направ-ления.

Прогнозно-стратегический анализ и перспективные планы, проек-тирование инноваций и программирование более эффективных направ-лений деятельности - все это служит залогом разработки эффектив-ных культурных продуктов и досуговых услуг, отвечающих требовани-ям времени.

На всех этапах выработки стратегии, проектирования и внедрения культурных инноваций огромное значение для общего руко-водства этими процессами приобретает маркетинговая деятельность.

5.3 Значение маркетинга в менеджменте культурно-досуговой сфе-ры.

Маркетингу даются разные определения, которые можно свести к следующему: это деятельность, направленная на разработку новых куль-турных товаров и досуговых продуктов, а также на их рыночное про-движение посредством многообразных сервисно-производственных уси-лий и управленческих методов.

Маркетинг порождает определенную философию развития сервис-ного предприятия, вырабатывает разнообразные способы, использует специальные технологии и приемы, которые позволяют повышать уро-вень конкурентоспособности предприятия. В маркетинге активно исполь-зуются анализ экономической ситуации, проводятся специальные иссле-дования рынков разного типа (потребителей, учредителей, доноров и т.п.); изучается соотношение спроса и предложения в конкретном сегменте рын-ка, уточняются особенности спроса разных категорий потребителей. Результаты маркетингового анализа широко применяются при выработке ин-новационной стратегии и ее внедрении. Программирование и реализация деятельности сервисного предприятия также во многом строятся на рекомендациях такого анализа. Используя данный инструмент, менеджеры досуговых фирм могут более уверенно проводить рекламные кампании, эффективную РR-политику, находить методы оптимального позициони-рования своего продукта на рынке, вырабатывать оценку результатов деятельности предприятия.

Значение маркетинга в менеджменте культурно-досуговой сферы раскроем на примере двух его направлений, которые достаточно рельефно отображают его значение: изучение массового спроса на культурные про-дукты (социальный маркетинг) и продвижение новых досуговых занятий и новых сервисных продуктов.

Сначала остановимся на значении социального маркетинга. Под этим понимается анализ культурных потребностей, продуцируемых основными слоями населения конкретного общества, включая и тех предста-вителей, которым недоступны продукты и услуги с высокой ценовой планкой. Учитывая результаты социального маркетинга, менеджмент в сфере культуры не только вырабатывает ближайшие цели собственного бизнеса, анализирует сложившуюся экономическую конъюнктуру в досуговой деятельности, но и прогнозирует долговременные цели общественного развития, одновременно обосновывая свои долгосрочные цели. Из этого следует, что сосредоточенность усилий менеджмента куль-туры на дорогостоящих досуговых продуктах или ставка на спрос, связанный исключительно с поп-искусством, опасны как для развития конкретной фирмы, так и для развития общества. В осмыслении подобных тенденций следует признать важность сохранения национальных тради-ций, поддержки развивающих направлений досуга, а также учитывать спрос социально незащищенных слоев населения, прежде всего детей, молодежи, как стратегический ресурс развития своего бизнеса. Анализ книж-ного дела позволяет видеть, что издание детективов, популярных женс-ких романов дает возможность издательствам, перераспределяя дохо-ды, издавать менее выгодную в краткосрочной перспективе детскую классику, учебники. Тем самым издатели выполняют развивающую фун-кцию по отношению к подрастающим поколениям и реализуют долго-срочную стратегию своей отрасли. В противном случае уже через де-сять лет начнет исчезать читательская аудитория даже детективов и ме-лодрам. Все это говорит о том, что любой культурно-досуговый бизнес должен более тщательно и ответственно вырабатывать стратегию свое-го развития на ближайшее и долгосрочное будущее.

Теперь рассмотрим агрессивную тактику продвижения новых досу-говых занятий, которая дает о себе знать во многих сегментах сферы организации культуры и досуга. Менеджеры предприятия, сталкиваясь с высоким уровнем конкуренции в своем сегменте досуга, вынуждены не только считаться со сложившейся расстановкой сил и устоявшимся спросом, но и переходить к гиперактивному формированию спроса с заданными параметрами. В этой ситуации вырабатываются наступатель-ные технологии, агрессивно воздействующие на целевые группы потре-бителей. Порой эта стратегия переходит в манипулирование сознанием людей.

Но, как неоднократно подчеркивалось ранее, сфера культуры и до-суга имеет особый характер, где безудержная коммерциализация дея-тельности способна привести к результатам, неожиданным для обще-ства и неблагоприятным для самого бизнеса.

Специалисты по маркетингу любого предприятия культуры долж-ны обладать широким кругозором, хорошо знать ведущие тенденции в развитии досуга и общества, уметь их прогнозировать. Недооценка общекультурных и социальных характеристик, пренебрежение к позитив-ным духовным ценностям и ориентация лишь на досуговые запросы узких целевых групп вызовет немалые издержки в продвижении инно-ваций.

Назначение досугового маркетинга - делать ставку бизнеса и ме-неджмента на перспективные культурные проекты, конструктивные идеи, яркие личности, динамичные общественные организации. С этой целью маркетинг должен анализировать спрос разных групп общества, в том числе низкодоходных, социально незащищенных, маргинальных.

Сторонники агрессивной стратегии в борьбе за состоятельных потребителей досуга зачастую не соглашаются с такой позицией, считая излишним заниматься социальным маркетингом, следить за досуговы-ми потребностями общества и неперспективных с коммерческой точки зрения групп населения. Действительно, составляя значительную часть населения, эти группы не в состоянии оплачивать дорогостоящие услуги. Но, во-первых, некоторые из этих слоев (например, учащаяся молодежь) способны поддержать новую моду в проведении досуга, выска-заться за стратегически значимые начинания. Сегодняшняя молодежь завтра становится ведущей силой общества, и это следует учитывать. Во-вторых, экономическая конъюнктура в условиях постиндустриального общества столь динамична, что любая фирма, как правило, стре-мится выработать диверсификационную ориентацию на разнообразные сегменты потребительского рынка.

Еще одно немаловажное соображение: низкодоходные слои действительно неплатежеспособны отношению к коммерческим видам досуга. В такой ситуации любая фирма, даже коммерческая, вправе искать доноров, которые ради общественного престижа готовы поддержать, обслуживание низкодоходных слоев, улучшая тем самым собственный имидж и конкурентные качества предприятия.

Все эти обстоятельства делают социальный маркетинг важным направлением деятельности любого культурно-досугового предприятия.

В последние десятилетия в зарубежной и отечественной практике культуры формируются направления маркетинга, связанные с отраслевой ориентацией и изучением спроса потребителей музейных услуг, библиотечных, театральных и др. Активно исследуются особенности спроса посетителей культурно-зрелищных и рекреационно-спортивых пред-приятий, санаторно-курортного и туристского отдыха.

Кроме того появляются маркетинговые исследования в области культурного развития разных территорий (как межгосударственных, так и внутри конкретной страны), регионов, городов, а также изучаются культурные за-просы сторонников разных конфессий, политических партий, общественных движений.

5.3 Личный менеджмент руководителей учреждений культуры и до-суга.

Под личным менеджментом руководителя понимается его способ-ность к самоорганизации, дисциплине, саморазвитию, т.е. качествам, которые приобретают ведущее значение в деятельности менеджера организации культуры. Раскрытая ранее специфика культурно-досуговой деятельности свидетельствует: личность руководителя, менеджера-организатора подобной деятельности не может быть ординарной, прямолинейной, бюрократически ограниченной. С одной стороны, человек в этом случае испытывает огромные психологические и профессиональные нагрузки; его действия разворачиваются в широком диапазоне общественных, профессиональных проблем и художественно-творческих (спортивных, рекреационных, туристских т др.) отношений. Неизбежно он оказывается в эпицентре современных тенденций, которые так или иначе связаны с досугом, общественной психологией, модой. С другой стороны, он должен хорошо ориентироваться в бизнес-технологиях, быть авторитетным лидером в своем коллективе, уметь устранять организационные сложности, возникающие в ходе повседневной работы. Любой сбой в подготовке крупных культурных проектов и досуговых продуктов грозит коллективу и бизнес-партнерам убытками, порой, значитальными. Поэтому опытные организаторы умеют отличать перспективные проекты от неперспективных.

Руководители, которые напрямую руководят творческой коллективной деятельностью (главные режиссеры, художественные руководители шоу-бизнеса и др.), должны обладать умением владеть нюансами ар-тистического менеджмента, т.е. мотивировать артистов, не допустить в общей работе борьбу амбиций, не разжигать конфликты между артиста-ми, распознать в начинающем артисте будущую звезду, оказать любую поддержку талантливым исполнителям.

Рабочие и психологические нагрузки у менеджера культуры и досу-га зачастую превосходят всякие нормы, так как порой ему приходится работать почти круглосуточно. Первая часть будничного дня занята ре-петициями, техническим руководством, по вечерам, как правило, основ-ное обслуживание посетителей учреждений культуры и досуга. Нагруз-ки в выходные и праздничные дни нередко возрастают многократно.

Ситуация облегчается в том случае, если ведущий руководитель или менеджер-организатор досуговой деятельности имеет базовое образо-вание, заложившее основу его культурно-гуманитарных, экономических знаний, организаторских умений. В случае отсутствия такой подготов-ки возрастает роль его саморазвития и самоорганизации, важность ко-торых сохраняется и при наличии профессиональной подготовки.

Особенно важными качествами характера и поведения менеджера культуры следует признать его коммуникативность, т.е. умение взаимо-действовать и добиться деловых целей в работе с разными людьми, уме-ние настроить других на креативную деятельность. Указанные качества далеко не всегда развиты у человека от рождения. Если менеджер увле-чен и дорожит своей работой в культурно-досуговой сфере, он должен сам развивать их в себе. Будучи организующим началом в коллективе, менеджер обязан быть предельно дисциплинированным, точным до пун-ктуальности. Основную помощь в формировании этих качеств способ-но оказывать планирование времени на год, полгода, на месяц, на неде-лю и на каждый день. Нередки ситуации, когда организаторам прихо-дится планировать каждый час своего рабочего времени.

Не каждый менеджер-организатор тесно взаимодействует с посети-телями культурных учреждений, клиентами предприятий досуга. Но каж-дый должен быть готов встретить такого посетителя, выслушать и раз-решить его проблемы. В этом случае особую важность приобретает внут-ренняя культура, культура речи, умение убеждать людей и т.п.

Особого внимания требует внешний вид и манера держаться, куль-тура поведения руководителя, менеджера-организатора. В этой сфере сложились свои традиции, требования к внешнему виду и поведению работников такого уровня. Во многих учреждениях руководители и орга-низаторы деталями своей одежды и украшений подчеркивают связь про-фессионального труда с культурной миссией, с артистической средой, со сферой досуга, отдыха, праздника.

Главные достоинства организатора досугового сервиса в глазах аудитории и кли-ентов, безусловно, связаны не столько с внешним видом, сколько с куль-турой поведения и внутренней культурой в целом, с умением быть про-фессионалом высокого класса.

5.4 Формирование доходообразующей базы организаций культуры, информации и досуга в современных условиях.

В настоящее время в любой стране финансовое обеспечение сферы культуры, информации и досуга формируется на основе многоканальных источников.

Определенную часть расходов берут на себя органы власти, реали-зующие государственную, региональную и муниципальную политику. В разных странах выработаны неодинаковые подходы и сложились не-одинаковые традиции разделения расходов на культуру между указан-ными бюджетными уровнями. В середине 1990-х годов в Финляндии, Италии, Швеции более половины расходов такого рода приходилось на долю центральных бюджетов, в то время как в Германии, Нидерландах, Швейцарии складывалась противоположная картина: здесь основная тяжесть бюджетного финансирования культуры ложилась на региональ-ные и муниципальные органы власти.

Но почти всюду в мире культурная политика, проводимая органами власти, не является единственным источником финансирования орга-низации культурно-досуговой деятельности. В этих процессах участву-ют такие важные субъекты, как финансовые и предпринимательские структуры, население, а также доноры (спонсоры, меценаты). Сами раз-новидности культурно-досуговой практики и особенно способы ее орга-низации заметно разнятся между собой по уровню прибыльности, возмож-ностям самоокупаемости. На одном полюсе практики работает немало орга-низаций и фирм, которые способны самостоятельно формировать свою доходообразующую часть через предпринимательскую активность, су-ществуя преимущественно за счет потребительского рынка. К таким организациям принадлежат организации шоу-бизнеса, игорного бизне-са, многие фирмы индустрии развлечений, туристская деятельность и др. На другом полюсе действуют учреждения культуры, которые полно-стью зависят от учредителей и доноров (библиотеки, детские клубы, просветительские учреждения и др.). Между ними размещается значи-тельное число учреждений и организаций культуры, финансовая база которых формируется на смешанной основе.

Зарубежные исследователи на основе анализа деятельности куль-турных учреждений западноевропейских стран разработали приблизи-тельную схему, которая отображает долю собственных доходов у орга-низаций культуры разного типа за счет потребительского рынка, т.е. за счет населения.

0 25% 50% 75% 100%

Библиотеки, Фестивали, Театры, цирки, Продюсерские Шоу-бизнес, клубы, конкурсы концертные агентства организации,

образовательные организации фирмы индустрии

учреждения развлечений

Рис. 1. Доля доходов, полученных за счет потребительского рынка в учреждениях и организациях культуры разного типа

Отечественные экономисты признают, что данная схема доходооб-разующей части учреждений культуры требует уточнения. Схема стро-ится лишь на основе доходообразующей части, полученной за счет на-селения и в ситуации благоприятно складывающейся рыночной конъ-юнктуры. Но для учреждений культуры имеются и другие рынки получения доходов, прежде всего рынки доноров (благотворительных фондов, спонсоров, меценатов), бизнес-партнеров, а также государствен-ных структур, которые предоставляют дополнительные средства сверх бюджетного финансирования. В этом случае соотношение доходов в раз-ных учреждениях культуры будет иным. Кроме того, данная схема при наличии некоторых общих тенденций будет отображать в разных стра-нах неодинаковые пропорции финансовых источников. Это определя-ется тем, что разным государствам свойственны различные уровни эко-номического развития, в них действуют неодинаковые традиции куль-турного производства и досуговой деятельности, вырабатываются несхожие цели культурной политики.

Однако главное в том, что в современных условиях доходообразую-щая часть в организациях культуры и досуга складывается из многообраз-ных источников, т.е. имеет смешанную природу. Она формируется на ос-нове:

бюджета (государственного и регионального уровня), а также иных поступлений от учредителей (государственных и местных органов вла-сти, юридических и физических лиц);

основных платных видов деятельности учреждений культуры;

платежей за оказание услуг по договорам с юридическими и фи-зическими лицами;

кредитов банков;

донорских взносов (добровольных пожертвований, спонсорской помощи и др.);

других доходов и поступлений, в том числе доходов от различной предпринимательской деятельности, включая ту, которая не относится к профильной деятельности.

Часть материально-технической и финансовой основы, которая обес-печивается государством, местными властями, а также учредителями, донорами, формирует соответствующий объем культурно-досуговых услуг некоммерческих учреждений и организаций культуры, для потре-бителей либо полностью, либо частично бесплатных. Таким образом, происходит нейтрализация рыночных издержек развития культуры и досуга. Это направление оказания услуг населению позволяет охватывать обслуживанием социально незащищенные слои, в первую очередь детей и подростков, многодетные семьи, низкооплачиваемых работников, инвали-дов и др.

Значительный объем культурно-досуговых услуг формируется так-же за счет предпринимательской активности организаций культуры и досуга. В этом случае услуги для потребителей оплачиваемые, хотя их ценообразование в данном случае может либо полностью исходить из конъюнктуры спроса, либо приобретать щадящий характер благодаря поддержке организаций культуры и досуга извне (льготного налогооб-ложения, договора о некоммерческом партнерстве с органами власти, помощи разных фондов и др.).

Чем более деятельность конкретной организации досуга (театра, му-зея, досуговой фирмы и др.) носит коммерческий характер, тем в мень-шей степени ее персонал рассчитывает на финансовую помощь извне, но больше ориентируется на потребительский спрос. Поэтому в миро-вой практике учитывается, к какому типу организации культуры и до-суга относится конкретное учреждение: коммерческому, некоммерчес-кому или смешанному. Такое разделение связано с разными целями этих групп, неодинаковыми источниками получения доходов.

На этой осно-ве у органов власти в разных странах по отношению к каждой из этих групп выработаны различные подходы и методы культурной политики, в частности, в области прямой и косвенной поддержки, налогообложе-ния, льгот и т.п.

Рассмотрим многообразие источников доходообразующей части организаций культуры на примере США. Известно, что большую долю во внешнем финансировании некоммерческих организаций культуры здесь составляют взносы (иногда малые) большого числа частных лиц. На вто-ром месте - средства благотворительных фондов; на третьем - пожерт-вования коммерческого сектора; на последнем - государственные вло-жения (субсидии, распределяемые правительственными агентствами).

Именно в США поиск денежных средств для развития культурной деятельности, включая досуговые мероприятия населения, стал разно-видностью профессиональной управленческой деятельности - фанд-рейзингом. Фандрейзинг - это работа с донорами культурной деятель-ности, умение привлечь ресурсы в некоммерческие организации культу-ры сверх финансовых обязательств учредителя, доходов от основной и дополнительной уставной деятельности.

Государственное и дополнительное финансирование некоммерческих культурно-досуговых учреждений позволяет нейтрализовать или в зна-чительной степени смягчать давление, оказываемое нестабильным спро-сом и рыночной конъюнктурой на культурно-досуговые занятия. Неком-мерческие учреждения культуры и досуговые организации не выключены из рыночной среды, но осуществляют некоторые виды своей деятельно-сти на коммерческой основе.

5.5 Переход к формированию доходов рыночного типа российских некоммерческих учреждений культуры и досуга.

Особенности форми-рования российской системы многообразных источников финансирования структур культуры и досуга рассмотрим сначала применительно к неком-мерческим предприятиям и организациям, так как именно они оказыва-ются наименее готовыми развиваться в рыночных условиях.

За прошедшее десятилетие финансовые поступления, связанные с бюджетным финансированием, оставались уязвимым звеном российской сферы культуры и досуга. В условиях инфляции и экономического кри-зиса фактическая доля расходов на культуру в федеральном бюджете составляла значительно меньшую часть, чем предусмотрено законода-тельством и плановыми заданиями. В особенно сложном положении ока-зались учреждения культуры, которые переходили из федерального в региональное подчинение и финансировались из местных бюджетов. В новых условиях они хронически недополучают финансовые средства на свое развитие. Заработная плата работников сферы культуры остает-ся наиболее низкой среди других отраслей отечественной экономики.

В условиях беспрецедентного падения активности многих традици-онных учреждений культуры органы власти идут на расширение воз-можностей увеличения их доходообразующей части и вводят возмож-ность организации для многих из них учредительства. Учредители обя-заны принимать на себя обязанности по частичному или полному финансированию работы коллектива, но не имеют права вмешиваться в его творческие процессы. Многие аспекты отношений, которые выстра-иваются между учредителями и организацией культуры, регулируются законодательством, а также договорными отношениями между ними. Институт учредительства в сфере культуры сыграл немалую роль в пре-одолении наиболее сложных моментов переходного периода.

Есть еще одна возможность расширения доходообразующей части российских некоммерческих учреждений культуры - поиск доноров (фандрейзинг), готовых предоставить финансовые средства на его теку-щую работу, на разработку и внедрение творческих проектов, на реали-зацию специальных внедренческих программ.

Ниже приведен пример, отображающий структуру доходов в %, полу-ченных из разных источников в современной деятельности Государ-ственной Третьяковской галереи:

5% - выездные выставки;

18% - входная плата, экскурсии, лекции;

33% - гранты, пожертвования, благотворительные взносы;

35% - бюджетное финансирование;

7% - предпринимательская деятельность;

2% - прочие источники.

В нашей стране, по существу, еще не сложились институты и струк-туры донорства демократического типа (органы власти, коммерческие кампании, благотворительные фонды), а также не появились в доста-точном количестве общественно значимые фигуры (крупные бизнесмены, известные общественные деятели), которые способны выделить ре-сурсы для поддержки деятельности учреждений культуры. Зарубежный же рынок доноров (в частности, благотворительных фондов) остается для работников российской сферы культуры малодоступным.

В развитии отечественного фандрейзинга большое значение приоб-ретает опыт деятельности учреждений культуры крупных городов, в пер-вую очередь двух столиц.

5.6 Увеличение доходообразующей части отечественных некоммер-ческих учреждений за счет предпринимательства.

Новое законода-тельство стимулирует развитие предпринимательской деятельности не-коммерческих учреждений, формирования доходообразующей части на смешанной основе. В этом случае предпринимательство может иметь различные формы и разворачиваться на разных рынках. Работу коллек-тива некоммерческого учреждения культуры с учредителями, донора-ми, по существу, также можно считать разновидностью предпринима-тельства. Одно из важных направлений предпринимательства - работа на рынке потребителей. Это направление позволяет некоммерческим уч-реждениям культуры (музеям, библиотекам, театрам и др.) помимо основ-ной деятельности развивать вторичные услуги, которые могут быть (мо-гут и не быть) связаны с ведущей деятельностью, но которые востребо-ваны населением.

С этой целью многие библиотеки вводят услуги ксерокопирования, подбор для читателей определенной литературы, составление библио-графических обзоров; музеи организуют производство сувениров со своей символикой, заказывают и продают соответствующую искусство-ведческую литературу и изопродукцию. Театральные коллективы про-водят специальные художественные мероприятия, вечера, встречи на платной основе.

Предпринимательская деятельность некоммерческих учреждений культуры может быть успешной лишь на основе принципов рыночного хозяйства с опорой на соответствующие технологии и приемы деятель-ности. Речь идет о сборе информации, изучении потребителей, прове-дении маркетинговых исследований, рекламных кампаний и т.п. Имен-но эти аспекты предпринимательской деятельности осваиваются работ-никами отечественных учреждений культуры и досуга с немалыми трудностями.

В крупных культурных центрах России предпринимательская дея-тельность может формировать в структуре доходов от 10-15% (в клуб-ных учреждениях, библиотеках) до 45-55% (филармонии, парки куль-туры и отдыха, наиболее посещаемые театры) финансовых средств.

5.7 Особенность предпринимательской активности и получения до-ходов в коммерческих сегментах сферы культуры и досуга.

Органи-зации культуры и досуга коммерческого типа изначально строят свою деятельность иначе, нежели некоммерческие. Создаваемые при этом то-вары, культурные продукты и услуги, безусловно, рассчитаны на потребности людей, но в большей степени при этом учитываются такие виды спроса, как массовый, эксклюзивный, ситуативный, ажиотажный. Производители культурного продукта ориентированы преимущественно на получение прибыли и могут устанавливать ту ценовую планку, посредством которой рассчитывают достигнуть своей цели.

Вместе с тем предприниматель для реализации своих проектов часто нуждается в крупных средствах, которого у него не оказывается. Ради нахождения ресурсов он обращается к инвесторам, ищет надежных партнеров, берет банковские ссуды, используя любую возможность для достижения поставленных задач. В связи с этим он совмещает в себе такие противоположные качества, как осторожность и готовность идти на риск. Его предпринимательская деятельность подчинена созданию конкурентоспособного культурного продукта, который позволит достичь сверхвысокой нормы прибыли.

Даже коммерчески благополучные сегменты индустрии развлечений (игровой и шоу-бизнес) в России пока не окрепли настолько, чтобы стать источ-никами инвестирования в крупные проекты культурно-досугового пла-на. Бюджетное распределение средств и помощь государства продолжа-ют оставаться ведущими каналами поступления финансов в сферу куль-туры и досуга, хотя этих средств крайне недостатает для ее развития в современном виде.

Совершенствование культурной политики федерального и региональ-ного уровней в переходных условиях остается основным фактором, по-зволяющим сформировать условия для эффективного перераспределе-ния финансовых средств на рыночной основе в сфере культуры и орга-низации досуга. Органы власти в первую очередь призваны создать прочные правовые, административно-организационные предпосылки многоканального финансирования как некоммерческих, так и коммерческих сегментов этой сферы. Центральные и местные власти страны еще не освоили богатый опыт и множество возможностей мировой прак-тики. Не-мало вопросов вызывает беспрепятственный отток из страны свобод-ных капиталов за рубеж. Подобные издержки государственной политики в переходный период активно обсуждаются представителями россий-ского бизнеса в сфере культуры, творческими работниками, исследова-телями, потребительской общественностью.

Описание организации, сущность деятельности

КРОО «Здоровое общество» - региональная общественная организация, работающая в сфере культуры. В 2001 году была основана на базе Центра современной хореографии г. Красноярска.

Толчком к образованию «Здорового общества» послужило желание развивать современную хореографию в регионе на том уровне, на котором она находится во всем мире, создавая условия для общения российских танцоров и хореографов с зарубежными коллегами. Площадкой для подобного международного обмена опытом стал фестиваль «Айседора», получивший свое название от имени Айседоры Дункан, родоначальницы современного танца. Данное мероприятие является самым масштабным и известным проектом «Здорового общества» и с 2001 г. ежегодно проводится в конце апреля - начале мая.

Среди других примеров деятельности организации можно выделить:

ь «Летняя школа» - проведение мастер классов с участием известных российских педагогов для танцоров и хореографов, ежегодно имеет место в последнюю неделю августа. Как правило, школа собирает участников из городов Сибири и Дальнего Востока.

ь Всероссийский фестиваль «Звездный дождь», включающий конкурсную программу по различным номинациям (различные виды танца, цирковое искусство, вокальное мастерство и т.п.), мастер классы по выбранным направлениям у российских педагогов.

ь Всероссийский «Танцевальный форум», в рамках которого проходит конкурс танцевальных коллективов по различным номинациям. Так же проводятся мастер классы российских педагогов для танцоров и хореографов.

Фестивальная деятельность была выбрана организаторами «Здорового общества» не просто так. Различные фестивали и конкурсы - это один из эффективнейших способов стимулирования творческой активности с одной стороны, и повышения качества этой активности с другой. Фестиваль дает возможность людям из разных городов обмениваться опытом, возможность самовыражения и духовного и профессионального развития. На любом фестивале участники собираются «по интересам», и атмосфера дружественности и понимания позволяет людям еще более открыться. Кроме того, насыщенная программа фестиваля, много интересной информации в короткий промежуток времени - это определенный стресс для человека, который делает его более восприимчивым, заставляет использовать те возможности организма, о которых ранее он не подозревал. В итоге, в развитии человека происходит резкий скачок, и он достигает результатов, которых при привычном способе обучения он не достиг бы и за год.

Так как участники собираются из разных городов - после фестиваля они распространяют полученный опыт по всей территории страны, что повышает уровень развития страны в целом.

В этом отношении Красноярск - одно из наилучших мест проведения подобных фестивалей, потому как он находится в географическом центре России, а потому более доступен для жителей отдаленных регионов, в отличие от столиц.

Структура организации и персонал.

Как упоминалось ранее, организация была образована на основе Центра современной хореографии (ЦСХ). Директор ЦСХ одновременно является директором всех проектов «Здорового общества». Так как фестивальная деятельность не требует постоянного штата сотрудников, то основным постоянным персоналом мероприятий являются работники ЦСХ -администратор, некоторые педагоги центра. Особо следует упомянуть о том, что в центре работает штатный дизайнер, который осуществляет деятельность по разработке и оформлению всех полиграфических потребностей организации, таких как: рекламные щиты, билеты и приглашения, сертификаты и дипломы, календари, плакаты, информационные брошюры, абонементы; и др. Так же дизайнер частично занимается документооборотом ЦСХ. Ниже представлена организационная структура Центра современной хореографии.

Организационная структура Центра современной хореографии

Директор

дизайнер
администратор

педагогический состав

В зависимости от конкретного мероприятия организационная структура может немного видоизменяться.

Организационная структура мероприятия «Здорового общества»

Директор

Технический менеджер
Менеджер-координатор

Администраторы
Переводчики

Директор занимается стратегическими задачами и формирует политику проведения мероприятий. Имея определенную известность в сфере культурной деятельности, выступает как представитель, лицо фестиваля и взаимодействует с основными сотрудничающими организациями: государственными комитетами, спонсорами, арендодателями, с теми, от кого зависят основные издержки и теми, кто способен оказать финансовую, информационную и иную поддержку. Так же директор ведет диалог с зарубежными и российскими педагогами и исполнителями, и исходя из этих переговоров ежегодно формирует программу фестиваля.

Технический менеджер заведует бухгалтерией мероприятий и оформлением необходимых документов. Владеет необходимой информацией о фестивале и разрешает все вопросы технического характера. Как правило, роль технического менеджера исполняет штатный дизайнер ЦСХ. В связи с этим на время подготовки к фестивалю - он разрабатывает всю полиграфическую продукцию к фестивалю и занимается документооборотом.

Главные объекты деятельности менеджера-координатора - приглашенные педагоги и исполнители, которых надо обеспечить всем необходимым согласно программе фестиваля и их предпочтениям. Фактически это значит - чтобы все были сыты, довольны, присутствовали вовремя на репетициях и занятиях, сопровождались переводчиками при необходимости.

Обычно на фестивале работает от двух до четырех администраторов. Они работают как с участниками фестиваля (встреча на вокзале, предоставление информации, продажа билетов и сувенирной продукции), так и с приглашенными педагогами и исполнителями (встреча, сопровождение, информирование). Как правило, обязанности делят между собой сами администраторы и работают в каком-то одном направлении (например, обеспечение своевременности репетиций), имея возможность заменять друг друга при необходимости. Должность администратора предполагает постоянное присутствие в местах проведения фестиваля и в основе её лежит волонтерство. За годы проведения фестиваля был сформирован основной состав администраторов, который каждый раз незначительно меняется.

В основе работы переводчика также лежит волонтерство. Основная мотивация переводчиков - это возможность практики языка и посещения всех мероприятий фестиваля. Работа заключается в обеспечении понимания между иностранцами и всеми, с кем они работают: студенты мастер классов, технический персонал во время репетиций, а так же работники мест питания других заведений. Однако переводчики работают только во время фестиваля «Айседора», потому что это единственный международный проект «Здорового общества».

Партнеры.

В течение восьми лет «Здоровое общество» работает над созданием стабильного круга партнеров, оказывающих положительное влияние на качество и эффективность проводимых мероприятий. Ежегодно этот список дополняется новыми партнерами, часть из которых отсеивается по разным причинам. Основную финансовую поддержку мероприятий оказывают:

· Управление Культуры г. Красноярска;

· Фонд Форда (Ford Foundation), выделяющий финансовые средства на оплату транспортных и иных расходов приглашенных коллективов;

· «ДансМастер», магазин танцевальной одежды, обуви и аксессуаров;

По некоторым организационным вопросам «Здоровое общество» сотрудничает с Агентством театров танца «ЦЕХ» (г. Москва), работающим в этой же сфере и имеющим большой опыт организации мероприятий современного танца.

Так же за годы работы постоянным партнером стал магазин молодежной одежды «Beneton», оказывающий посильную финансовую поддержку.

Центр современной хореографии является постоянным клиентом компании «Чистая вода Сибири», которая тоже вносит свой вклад - обеспечивает все мероприятия организации питьевой водой и кулерами.

Информационную поддержку фестиваля оказывают популярные городские печатные издания («Сегодняшняя газета», «Городской формат», «Дорогое удовольствие», «Выбирай» и т.п.), а так же городское телевидение.

Аудитория

Современный танец в России развивается очень стремительно. В столицах функционирует много организаций, проводящих фестивали или мастер-классы. Данные взаимодействия позволяют нашим танцорам и хореографам быть в курсе зарубежных программ, уровня развития современного танца. Но вечная проблема России - это огромные территории. Среднестатистический житель провинциального города не всегда может оплатить расходы, связанные с поездкой, такие как дорога, проживание, обучение. Поэтому во многих сферах жизнедеятельности людей столицы и остальная часть страны существуют как бы отдельно друг от друга, существенно отличаясь уровнем развития.

Красноярск представляет собой географический центр России. Организованный здесь фестиваль позволяет собрать аудиторию как с западной части страны, так и с восточной, примерно уравнивая издержки людей на участие в фестивале. Кроме того уровень цен в Красноярске значительно ниже столичного.

Целевая аудитория мероприятий

ь «Летняя школа» нацелена на танцоров и хореографов Красноярска, а так же территорий Сибири и Дальнего Востока. Средний возраст участников от 15 до 25 лет. Профессиональный уровень танцоров, как правило, средний. Мастер классы предназначены как для людей, не знакомых с выбранными направлениями танца, так и для практикующих.

ь Всероссийский фестиваль «Звездный дождь» собирает творческие коллективы, работающие в самых различных направлениях: от народного танца до дефиле. Возраст участников не ограничивается рамками. Каждый год, в зависимости от количества заявок на участие в конкретной номинации, структура фестиваля может немного видоизменяться. Мероприятие нацелено на коллективы среднего уровня, желающие получить профессиональную оценку своей деятельности и далее продолжить своё развитие. Территориальных охват фестиваля - Сибирь и Дальний Восток.

ь Всероссийский «Танцевальный форум» нацелен на исключительно танцевальные коллективы, работающие в разных жанрах танца. Форум включает мастер-классы, которые добавляют к целевой аудитории индивидуальных танцовщиков, желающих повысить свой профессиональный уровень, возраст которых от 15 до 25.

Проблематика

Первой проблемой, с которой фестиваль сталкивается каждый год, обозначим заполняемость залов. Вот уже восемь лет организаторы активно борются за посещаемость своих мероприятий, накапливая знания и опыт работы со зрителем. Заполненный зал - это своеобразный социально-экономический показатель эффективности работы менеджеров фестиваля. Анализируя проделанную работу по подготовке и итоги фестивалей, можно выделить некоторые более или менее объективные причины, от которых зависит заполняемость зала.

Современный танец пока не имеет широкой известности в нашей стране. Если за рубежом человек имеет представление, что это за вид искусства, знает основные имена исполнителей, танцевальных компаний, театров танца, то в нестоличной России такого нет. Только в среде танцоров, как правило, понимают, о чем идет речь, когда упоминаются имена Нины Гастевой, Татьяны Багановой, Александра Андрияшкина, Дэвида Дорфмана или Истока Ковача. А ведь все они - гении профессии, внесшие огромный вклад в развитие современного мирового искусства.

И поэтому на одни и те же спектакли в Европе и США собираются аншлаги, а в большинстве крупных городов России - залы наполовину пусты.

Сложное прошлое России оставило свой отпечаток на привычке людей выбирать способы проведения свободного времени. Многим стало достаточно телевидения, потому как долгие годы телевизор для них был самым доступным по времени и средствам видом отдыха. Кто-то попросту разучился отдыхать, всю свою жизнь посвятив работе. Так же среди людей есть много сторонников «старого доброго отечественного», воспринимающих новые течения с настороженностью или даже неприятием. Заманить таких людей на необычно поставленный спектакль довольно сложно.

Еще одним важным моментом для фестиваля является специфика самого города. Красноярск - бурно развивающийся город, насыщенный различными веяниями культурной и общественной жизни. С одной стороны, это может казаться плюсом, но при более близком рассмотрении оказывается существенной проблемой. Когда город полон созидателями, остается недостаточно активной части населения, готовой всё созданное созерцать. Иными словами, множество креативных идей ведут ожесточенную конкурентную борьбу за своего зрителя. При этом конкуренты совершенно разноплановы - в одном ряду могут оказаться кофейня, ночной клуб и курсы иностранного языка. Соревнуются между собой любые организации досуга - развлекательные, познавательные и иные. Единственное, что объединяет конкурентов - это свободное время клиента и интересный, креативный подход к своему делу.

Фестиваль длится неделю, все семь дней которой проходит вечерняя программа: российские и зарубежные хореографы представляют свои спектакли и миниатюры, идёт показ дансфильмов. Распространяя информацию о фестивале, сложно выделить и индивидуализировать какое-то отдельное мероприятие. Зритель воспринимает все имена и названия вместе, под маркой фестиваля, и это в какой-то степени заставляет его выбирать, какое из событий посетить, рождая внутреннюю конкуренцию мероприятий между собой.

Кроме того нередко плохо информированный зритель делает свой выбор исходя из сложившихся стереотипов мышления, предубеждений, реагируя на слова «гала-концерт», «зарубежный» и др. И из всех мероприятий выбирает наиболее понятные ему слова, не всегда соответствующие реальному содержанию вечера.

Заполняемость залов - серьезная проблема сегодняшнего дня в современном танце, учитывая, что часто организаторы мероприятий работают за свой счёт, на свой страх и риск, практически не имея внешних источников финансирования.

Однако, занимаясь организацией фестиваля «Здоровое общество» каждый раз ищет новых партнеров и спонсоров, способных поддержать мероприятие, а так же работает со старыми, уже постоянными помощниками фестиваля. Однако таких находится не много, в связи с чес основная часть расходов ложится на плечи потребителя и организатора.

Хотя государство с каждым годом старается оказывать всё больше внимания сфере культуры, на многих общественных организациях эти изменения отражаются мало. Экономическая ситуация сегодня такова, что государство обладает ограниченными средствами на развитие и поддержание уровня культуры в стране, поэтому выделяет средства, в основном на самые понятные и привычные населению виды досуга и искусства. Кроме того государство финансирует крупные учреждения, активно занимающиеся общественной деятельностью и контролируемые государством. Примером такого учреждения может служить Южно-уральский государственный университет в Челябинске, на базе которого проходит культурный фестиваль «Весна Юургу», собирающий немыслимое количество участников со всей страны. При такой масштабности мероприятия и качестве работы организаторов, затраты участников на сам фестиваль минимальны, потому как значительную часть издержек вместо потребителя выплачивает государство.

Для общественных же организаций, созданных частным лицом и работающих в довольно узком направлении на подобную гос. поддержку рассчитывать не приходится.

В США и странах Европы многие культурные программы проходят при непосредственном участии государственных органов, которые способствует созданию и функционированию фондов, способных поддерживать развитие современного искусства. В нашей стране так же существуют фонды, поддерживающие различные виды искусства, однако они функционируют, как правило, только на территории столиц и работают только с самыми крупными российскими организаторами подобных мероприятий.

Если говорить о финансировании со стороны крупных красноярских предприятий и фирм, то здесь дела обстоят не лучше. Во-первых, самыми состоятельными в нашей стране являются промышленные компании, которые не заинтересованы в искусстве и не готовы его поддерживать. Во-вторых, на сегодняшний день отечественные предприятия не имеют достаточно стабильного состояния, достаточных средств для оказания спонсорской поддержки. Непостоянность экономики страны в целом не позволяет предприятиям составлять достоверные долгосрочные планы развития.