Рекомендації для підвищення конкурентоспроможності підприємства "Зелена хвиля"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Роздiл 1. Теоретичні аспекти управління конкурентоспромо-жністю міжнародного підприємства

1.1 Сутність, цілі та завдання управління конкурентоспроможністю міжнародного підприємства

1.2 Стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства

1.3 Конкурентоспроможність продукції українських підприємств на міжнародніх ринках

Розділ 2. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства "Зелена хвиля"

2.1 Аналіз галузі машинобудування

2.2 Опис підприємства "Зелена хвиля"

2.3 Аналіз фінансового стану підприємства "Зелена хвиля"

2.4 Характеристика зовнішньоекономічної діяльності підприємства "Зелена хвиля"

Розділ 3. Формування рекомендацій для підвищення конкурентоспроможності підприємства "Зелена хвиля"

3.1 Опис методики підвищення конкурентоспроможності підприємства "Зелена хвиля"

3.2 Формування заходів щодо удосконалення системи управління запасами

3.3 Впровадження спеціалізованого програмного забезпечення

3.4 Аналіз ефективності запропонованих заходів для підвищення конку-рентоспроможності ПП "Зелена хвиля"

Роздiл 4. Охорона праці

4.1 Стисла характеристика робочого мiсця менеджера

4.2 Аналiз можливих небезпечних факторiв на робочому мiсцi

4.2.1 Мікроклімат на робочому місці менеджерів

4.2.2 Вимоги до організації робочого місця менеджера

4.3 Аналiз шкідливих факторів на робочому місці менеджера

4.3.1 Розрахунок рівня шуму в примищенні менеджерів

4.4 Пожежна небезпека об'єкта проектування

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

З розвитком ринкових відносин відбувається становлення і формування конкурентного середовища в національній економіці. Підвищення жорсткості методів та форм проявлення конкуренції, прискорення темпів змін парамет-рів ринку викликали об'єктивну необхідність розроблення та втілення на українських підприємствах принципово нових підходів до управління конкурентоспроможністю продукції і формування стратегії підприємства.

Актуальність даної теми, що присвячена питанню менеджменту конку-рентоспроможності українських підприємств на зовнішньому ринку зараз підтримується тим, що стабільність функціонування фірми на ринку визна-чається конкурентоспроможністю товарів, які нею виробляються, наданих нею послуг і можливостями, що забезпечують успішність у конкурентній боротьбі.

Значення обраної теми полягає у тому, що через підвищення менедж-менту конкурентоспроможності українських підприємств на зовнішньому ринку можна підвищити експортний потенціал країни.

Проблеми пізнання в області конкурентоспроможності підприємств пов'язані зі складністю та динамічністю розвитку світового ринку в умовах глобалізації світової економіки, наявністю різних форм міжнародної конкуренції в різних галузях, високою долею монопольного сектору в українській економіці, недостатнім досвідом роботи українських підприємств на зовнішньому ринку та ін.

Метою дослідження є розробки шляхів удосконалення управління конкурентоспроможністю українських підприємств на зовнішньому ринку на прикладі ПП "Зелена хвиля".

Для досягнення поставленої мети поставлені наступні задачі: виконати аналіз кон'юнктури та сучасних тенденцій розвитку світового ринку; розглянути конкурентоспроможність як фактор успіху підприємства на світовому ринку; проаналізувати конкурентоспроможність українського виробнику на зовнішньому ринку; виявити причини низької конкурентоспромож-ності українських підприємств; визначити напрямки та шляхи підвищення менеджменту конкурентоспроможності українських підприємств на зовнішньому ринку.

Предметом дослідження є сукупність теоретико-методичних та прикладних аспектів забезпечення конкурентоспроможності фірми при виході та роботі підприємств на зовнішній ринок.

Об'єктом дослідження є менеджмент управління конкуренто-спроможністю підприємства ПП "Зелена хвиля".

Практичне значення роботи полягає у впровадженны наукових розробок щодо підвищення конкурентоспроможності в практичну діяльність підприємства.

У роботі були використані результати наукових досліджень як вітчизняних, так і закордонних учених, що спеціалізуються на розгляді проблем менеджменту конкурентоспроможності, а також інформаційною базою для роботи були звіти статистики Міністерства промисловості України, звіти Державного митного комітету, дані Держкомстату України, Закони України, звіти про фінансову діяльність ПП "Зелена хвиля" та інші джерела.

Методи досліджень, що використовувались при виконанні роботи - загальнонаукові методи пізнання: формальна логіка (аналіз і синтез, індукція та дедукція), діалектична логіка (сходження від абстрактного до конкретного), системний аналіз; економіко-статистичні методи.

Елементами наукової новизни є вдосконалення системи управління запасами, впровадження спеціалізованого програмного забезпечення, часткове перенесення виробництва на Україну.

У першому теоретико-методологічному розділі основної частини розглядаються теоретичні та методологічні аспекти проблеми конкуренто-спроможності, аналітичний огляд науковиї статей таких авторів як Волинський, А.С. Гальчинський, І. Ярова та Є. Абрамяна. Проаналізовані різні погляди на дану тему та здійснена їх наукова класифікація. Теоретичне обґрунтування, суть, значення, класифікаційні характеристики, історія та тенденції розвитку конкурентної боротьби як на українському ринку, так і за кордоном.

У другому дослідницько-аналітичному розділі, використовуючи фактичний матеріал і зібрану інформацію, проаналізовано галузь машинобудування в цілому та місце ліфтобудування в ній. Також описано підприємство ПП "Зелена хвиля" та проаналізовані основні показники його діяльності, такі як: ліквідність, фінансова стабільність, рентабельність та ін.

Також тут присутня характеристика зовнішньоекономічної діяльності підприємства та на підставі отриманих результатів виявлені основні проблеми, що потребують вирішення.

Третій проектно-рекомендаційний розділ містить декілька взаємо-пов'язаних підрозділів, в яких надано конкретні науково обґрунтовані пропозиції щодо підвищення конкурентоспросможності підприємства, та описана методика з підвищення в цілому. Розкрита практична необхідність таких змін на підприємстві як удосконалення системи управління запасами, для виявлення найбільш необхідного виду товару; впровадження спеціалізованого програмного забезпечення, для координації та оптимізації виробничих процесів та, найголовніше, часткове перенесення виробництва на Україну.

До розділів надані висновки, що коротко пояснюють головну думку розділу та розкривають суть пропозицій в цілому.

Функціонування підприємств відбувається в умовах жорсткої конкурентної боротьби між товаровиробниками і до того ж часто вико-ристовуються методи, пов'язані з порушенням норм і правил конкуренції. Це виражається у встановленні демпінгових цін - продаж товарів за ціною нижче собівартості; встановленні контролю над діяльністю конкурента; зловживанні панівним становищем на ринку; залежності поставок конкретних товарів або надання послуг від прийняття обмежень з виробництва або розподілу конкуруючих товарів; введення обмежувальних умов і агентських угод при збуті продукції, що визначають, коли, кому, в яких кількостях і на яких умовах здійснювати поставки; таємних змовах на торгах та ін.

Роздiл 1. Теоретичні аспекти управління конкурентоспромо-жністю міжнародного підприємства

1.1 Сутність, цілі та завдання управління конкурентоспроможністю міжнародного підприємства

У глобальній економіці конкурентоспроможність означає здатність зайняти найбільш вигідну позицію в постійно мінливому маркетинговому середовищі, що формується під впливом чинників, які знаходяться за межами національної економіки.

На перше місце в умовах глобалізації виходять такі чинники підвищення конкурентоспроможності, як трудові ресурси, відповідні вимогам міжнародного ринку праці, інновації, відповідність системи якості на підприємстві міжнародним стандартам, безперервне вдосконалення, що реалізується на внутрішньому ринку продукції національних виробників та розширення їх діяльності на міжнародному ринку.

Метою роботи є визначення особливостей сучасного ринку та шляхів підвищення конкурентоспроможності підприємства, функціонуючого в цих умовах.

У ринковій економіці стає ясно, що підвищення конкурентоспромож-ності підприємства зокрема і національної економіки в цілому є необхідною умовою для інтеграції країни в глобальну економіку.

Розробка концепції комплексного підходу підвищення конкурентоспроможності підприємства - завдання непросте. Її рішення не може бути однаковим навіть для двох дуже схожих підприємств, що працюють на одному ринку і ставлять перед собою ідентичні цілі. Тому залежно від впливу зовнішнього середовища, внутрішніх факторів, стратегічних завдань, індивідуальних особливостей підприємства концепція підвищення конкурентоспроможності може включати в себе безліч різних елементів: організаційно - управлінських, технологічних, маркетингових, фінансових, інвестиційних.

Конкурентоспроможність базується на якості, швидкості прийняття рішень, технічній перевазі, обслуговуванні і диференціації продукту. Головною детермінантою конкурентоспроможності, навіть якщо йде мова про національний сектор або рівні підприємства, є підвищення загальної продуктивності. Змінюється природа виробництва і його організації, так само як і зміни ринкової ситуації, вимагають нових концепцій продуктивності.

Безумовно, що на підвищення конкурентоспроможності підприємства величезний вплив справляє сам ринок, тобто ринкова середа, в якій функціонує підприємство і його особливості . До таких особливостей можна віднести:

- глобалізація ринку;

- наявність всесвітньої інформаційної мережі (networked economy - глобальна електронна середа).

Глобалізація - це загальна світова взаємозалежність країн, підприємств і людей в рамках відкритої системи фінансово-економічних, суспільно- політичних і культурних зв'язків на основі сучасних комунікацій та інформаційних технологій [5].

Істотними чинниками глобалізації стали всесвітньо доступні засоби інформації - радіо, телебачення, преса та Інтернет. Глобальне інтернет - середовище сприяє швидкому проникненню компаній на глобальний ринок. Останнім часом глобалізації сприяє наявність і розвиток всесвітньої інформаційної мережі. Відсутність національних кордонів у кібернетичному просторі сприяє процесу глобалізації виробництва, торгівлі, фінансових потоків. Очевидно, що конкурентоспроможність фірми (підприємства) - це основний фактор національного розвитку та корпоративного виживання. Конкурентоспроможність фірми на окремому ринку визначається як здатність задовольняти потреби покупців краще, ніж суперники[6].

Вирішення цього завдання вимагає різних підходів в різний час залежно від постійно мінливих умов внутрішнього і зовнішнього середовища. Підприємство має бути гнучким до змін зовнішнього середовища і своєчасно реагувати на ці зміни.

В даний час підприємства змушені постійно розробляти і застосовувати інноваційні стратегії, щоб зайняти конкурентну позицію на ринку. Поки фірми конкурують один з одним, такі інфраструктури як телекомунікації, транспорт, рівень освіти і технічні навички заохочують конкуренцію підприємств. Основа конкуренції - завжди йти нарівні з технічним, технологічним, інформаційним прогресом і не відставати від постійно мінливих умов.

Підвищення конкурентоспроможності підприємства досягається шля-хом орієнтації підприємства на споживача, поліпшення якості продукції, впровадження інноваційної політики, більш якісного використання ресурсів, в тому числі людських, поліпшення умов роботи і ряду інших чинників.

1.2 Стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства

Формування конкурентних стратегій один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу стратегічного планування. Здійснення маркетингових аналізів для подальшої розробки цілей, опрацювання стратегій, приводить до найкращих результатів. Це досить складна річ в умовах постійної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ, накопичення і розгляд даних усіх результатів про діяльність підприємства, важливо проводити на динамічній основі.

Найбільш розгорнутою та доречною для сучасних умов України є наступне трактування поняття визначення конкурентної стратегії, що уявляє собою формування та реалізація цілей та задач підприємства-виробника та експортера по кожному окремому ринку (сегменту ринка) та кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства. Розробляється на основі дослідження та прогнозування кон'юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів та представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою організація розраховує вирішити свої маркетингові задачі [7].

За визначенням американських дослідників, питома вага конкурентної стратегії в загальній стратегії фірми становить близько 80%. У процесі формування конкурентної стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи: вхідні елементи це ті фактори, аналіз яких передує розробленню конкурентної стратегії, тобто фактори маркетингового середовища і цілі фірми; вихідні елементи це стратегічні рішення щодо комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові товар, ціну, збут та просування.

Основне призначення конкурентної стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги [8].

При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів.

Вибір конкурентної стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентці переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів.

Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій. Далі розробляється базова конкурентна стратегія довгостроковий план підприємства, яка повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства.

При розробці базової стратегії керівництво приймає рішення про степінь глобалізації діяльності компанії з урахуванням таких факторів, як обсяг місцевого ринку, гострота конкуренції на ньому, степінь глобалізації діяльності конкурентів, наявність у компанії ресурсів та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях, вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва.

У цілому процес стратегічного планування і управління обов'язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи. Таким чином, у розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи:

- стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення;

- визначення мети і завдань підприємства;

- варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування);

- реалізація;

- контроль за виконанням;

- оцінювання і коригування стратегічного плану.

Стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення розробки стратегії. На цьому етапі формується інформаційна база стратегічного планування і управління, досліджуються тенденції розвитку широкого кола процесів і явищ у галузі, на ринках збуту, у цілому в економіці, а також проблеми і чинники розвитку організації, перспективи і потенційні загрози, пов'язані з процесами, що відбуваються в навколишньому середовищі.

Визначення цілей і завдань підприємства. На основі першого етапу робіт визначаються глобальні цілі підприємства, що служать вихідною базою для встановлення пріоритетних напрямків виробничо-господарської діяльності. Формуються також критерії розподілу ресурсів і намічаються конкретні кількісні завдання підприємства, визначення яких забезпечує можливість концентрації сил і засобів для досягнення поставлених цілей, що дає змогу визначити фундаментальні завдання розвитку об'єкта управління, склад і обґрунтованість яких впливають на ефективність стратега [9].

Варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування). На цьому етапі розробляються альтернативні варіанти стратегічних планів, програм дається їхня порівняльна оцінка, аналізуються і підтверджуються вищою ланкою управління стратегічні розробки підрозділів, забезпечується узгодженість різних планів, програм та інвестиційних рішень. Широко використовується методика "портфельного планування", коли формується не один варіант стратегії, а складається пакет ("портфель") можливих стратегій. що розробляється для стратегічних господарських підрозділів (СГП). З такого портфеля і робиться відбір найкращої для конкретних умов стратегії.

Реалізація, контроль за виконанням і коригування стратегічного плану. На цьому етапі широко використовуються різноманітні підходи. Реалізація стратегії може забезпечуватися через єдиний стратегічний план підприємства або через плани і програми стратегічних господарських підрозділів або шляхом включення окремих стратегічних завдань в оперативно-тактичні плани і програми. На цьому етапі головним завданням є коригування планів, що забезпечує безперервний циклічний характер стратегічного планування, орієнтацію його на максимальне врахування змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління.

Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів:

- всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;

- аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку;

- аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його кон'юнктурі;

- аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;

- аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;

- розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.

Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному. Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго і середньострокових варіантів розвитку.

На тактичному рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту.

На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку об'єктами всебічного аналізу є:

- стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;

- оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

- оцінка діяльності організації з позиції ринку.

На етапі аналізу очікуваних у кон'юнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон'юнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації об'єктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку.

Об'єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном.

На п'ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв'язків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон'юнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку.

Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв'язків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п'ятьох етапах служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:

- формування глобальної довгострокової цілі зовнішньоекономічної діяльності;

- розробку альтернативних варіантів досягнення встановленої цілі;

- поділ глобальної цілі на ряд взаємозалежних підцілей;

- порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив., оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

Таким чином, відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії і для розробки її варіантів широко використовується методичний прийом, пов'язаний із стратегічною сегментацією діяльності організації і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об'єкт управління, пов'язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей.

Об'єктом аналізу при стратегічній сегментації стають стратегічні зони господарювання, які розглядаються як окремі сегменти зовнішнього середовища, куди організація має або хоче одержати вихід. Вибір СЗГ складається з декількох етапів.

На першому етапі розробки базової стратегії первинний аналіз полягає у виборі СЗГ і дослідженні їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції.

Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі інструменти формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця "життєвий цикл продукту - конкуренція", метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера [10].

Використання моделі життєвого циклу продукції полегшує оцінювання поточного і перспективного стану ринку, визначення стратегічних зон господарювання підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей залежно від стадії життєвого циклу товарів чи послуг.

Використання матриці можливостей щодо товарів-ринків базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації.

Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.

Розвиток (розширення) ринку збуту забезпечується просуванням наявних товарів у нові географічні райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє пов'язано з формуванням нових модифікацій товару, використанням нових товарів збуту або поліпшенням реклами.

Третій тип стратегії заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього можуть бути поліпшені споживчі властивості продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів.

При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей зміцнення ринкових позицій за рахунок освоєння виробництва нових видів продукції, а аналіз продуктового портфеля заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця "портфеля продукції", вперше запропонована Бостонською консультативною групою.

В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів.

Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій. Для продуктів категорії "зірки" основна стратегія підприємства - проникнення на нові ринки і формування нових сегментів на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції.

Для продуктів категорії "дійна корова" головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів.

Для продуктів категорії "дика кішка", що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на "зірок" при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту.

Продукти категорії "собаки", що приносять мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір.

Виробництво продукту стає доцільним за умови забезпечення його переходу з категорії "диких кішок" у "зірки", а потім і в "дійні корови". Суцільні стрілки показують перерозподіл коштів від продажу "дійних корів" для підтримки "зірок" і подальшої розробки "диких кішок".

Загальна стратегічна модель Портера базується на розгляді таких двох основних концепцій маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портера передбачає виділення трьох базових стратегій.

Перша - стратегія переваг відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий ринок збуту і масове виробництво продукції.

Друга стратегія - це стратегія диференціації, орієнтуючись на яку підприємство націлюється на широкий ринок, пропонуючи оригінальний товар, що має переваги перед аналогами.

Нарешті, третя стратегія - концентрація на специфічному сегменті ринку за рахунок низьких цін або унікальності запропонованого товару.

Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ і формування базової стратегії організації.

Ринкових стратегій може бути декілька, відповідно до видів виготовленої продукції. Зміст базових стратегій залежить від умов освоюваних ринків, номенклатури виробництва, конкурентоздатності продукції, фінансових, технологічних, збутових, кадрових можливостей підприємства, а також інших чинників.

Стратегія обмеженого зростання - стратегія, яку застосовують більшість організацій, які функціонують у "старих галузях", що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються "від досягнутого" і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку.

Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.

Комбінована стратегія - це будь-яке об'єднання розглянутих вище альтернатив - обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання [11].

Таким чином, базові стратегії є варіантами загальної стратегії організації, заснованої на комплексі функціональних стратегій, проектів і програм (однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки підприємства на зовнішньому ринку), їхня розробка, об'єднання і узгодження є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами.

Розробка функціональних стратегій містить формування цілей і постановку завдань, що сприяють їхньому досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси і т.д.

1.3 Конкурентоспроможність продукції українських підприємств на міжнародніх ринках

В результаті утвердження України як самостійної, незалежної держави було створено необхідні умови для формування в країні національної економіки і органічного включення її в міжнародний економічний простір.

Разом з тим, успішна перебудова національної економіки як вагомої складової частини світового господарства неможлива без радикальної трансформації всього суспільного життя країни на основі лібералізації і створення сприятливого інвестиційного клімату.

Відбувається перехід від командно-адміністративної системи господарювання до системи відкритої економіки, яка характеризується тим, що ліквідується монополія держави і формується система зовнішньоекономічних відносин на основі принципу свободи конкуренції.

Усе це потребує відповідної модифікації форм і методів діяльності українських підприємств, які виступають на міжнародному ринку.

Окремі питання щодо вирішення даної проблеми висвітлені в роботах як вітчизняних, так і зарубіжних авторів. Серед вітчизняних авторів, що займаються проблемою конкурентоспроможності українських підприємств можна виділити Сіваченка І.Ю., Козака Ю.Г., Єханурова Ю.І., Губського Б.В., Кредисова А., а зарубіжних авторів, що досліджують проблему конкурентоспроможності підприємств в цілому - Майкла Портера, Фатхутдинова Р.А., Томпсона А.А.[12-18]. Зокрема, в цих роботах розглядаються різні підходи до побудови стратегії виходу підприємства на світовий ринок.

Для ефективного включення в світовий економічний простір українським підприємствам необхідно виробляти таку продукцію, яка буде конкурентоспроможною на зарубіжних ринках. Це може бути досягнуто, розробивши стратегію просування національної експортної продукції на світовому ринку.

Така стратегія повинна полягати не в простому нарощуванні обсягів експорту, а в сприянні створенню довгострокових конкурентних переваг та стабільному розширенні і якісному поліпшенню на основі цих переваг позицій країни на світовому ринку. Для цього необхідно мати чітку концепцію економічної політики, яка сприяла б розширенню експорту лише в поєднанні із загальними цілями макроекономічної політики.

Матеріальною основою стратегії просування продукції українських підприємств на зарубіжних ринках є експортний потенціал країни.

Загальновідомо, що Україна має великий експортний потенціал. Якщо площа країни становить 0,4% загальної світової суші і численність населення 0,8% загальносвітової кількості людей, то в Україні виробляється 5% світової мінеральної сировини та продуктів її переробки. Розвідані запаси корисних копалин України приблизно оцінюються в 7 трлн дол. У світовому виробництві марганцевої руди частка України становить 32%. Українські підприємства експортують близько 30% глин та 18% каолінів, що видобуваються[16].

Крім того, Україна має конкурентоспроможні технології в аерокосмічній галузі, ракето- та суднобудуванні, виробництві нових матеріалів, біотехнології, регулюванні хімічних, біохімічних та біофізичних процесів. Великий потенціал мають також агропромисловий та енергетичний комплекси України[16].

Таким чином, є достатні підстави для висновку про те, що Україна має шанси для поліпшення своїх позицій на світовому ринку.

Досягнення цього можливе лише за умови проведення відповідної експорторозширюючої політики, коли поруч з розвитком традиційного експорту розвиватимуться й потенційні експортні галузі відповідно до тенденцій на світовому ринку. Цього можна досягти при сприянні у структурній політиці виробництву товарів високого ступеня переробки шляхом використання провідних технологій, які дозволять ефективніше використовувати наявні ресурси.

На основі аналізу класифікації факторів, запропонованої М. Портером, що впливають на конкурентоспроможність країни[17], визначено основні напрями формування стратегії українських підприємств на міжнародних ринках.

Перший напрямок: наука і технологія. З одного боку, Україна має певні наукові й технічні розробки в аерокосмічній галузі, ракето- та суднобудуванні, виробництві нових матеріалів, біотехнології, регулюванні хімічних, біохімічних та біофізичних процесів і в деяких інших галузях, а з іншого боку - існує досить велике технологічне відставання в харчовій промисловості, ряді галузей машинобудування, виробництві інформаційно-обчислювальних систем тощо. Наприклад, харчова промисловість (при забезпеченні високої продуктивності сільськогосподарського виробництва та наявності провідних технологій і устаткування підприємств з переробки сільськогосподарської продукції), могла б успішно просуватися на міжнародному ринку.

Другий напрям тісно пов'язаний з першим: для подолання технологічного відставання необхідні відповідні капіталовкладення, які значною мірою, можуть бути досягнуті за рахунок іноземних інвестицій. Існує багато шляхів залучення іноземного капіталу для інвестування економіки країни. Найважливішими з них, на наш погляд, є:

- кредити, позики та гранти міжнародних фінансових інституцій, країн, державних установ, міжнародних фондів, експортних агентств, банків тощо;

- прямі інвестиції через створення підприємств з іноземним капіталом, у тому числі спільних підприємств;

- портфельні інвестиції шляхом продажу іноземним резидентам і нерезидентам цінних паперів.

На сучасному етапі розвитку економіки країни через великі ризики та нестабільний інвестиційний клімат країни, фактичні обсяги та частка іноземних інвестицій у реальну економіку України залишаються мізерними по відношенню до масштабів економіки [16].

Щодо внутрішнього ринку позичкового капіталу України, з його неймовірними відсотковими ставками за довгостроковими кредитами (які насамперед необхідні для модернізації виробництва), також є фактично недоступним для виробників джерелом кредитування.

Процес катастрофічного старіння виробничих фондів без їх заміни відбирає у виробників перспективи виходу з кризового стану, а тим більше - досягнення рівня сучасної технологічної конкурентоспроможності на світовому ринку.

Третій напрям визначається такими факторами як інфраструктура та інформація. На сьогодні рівень розвитку цих двох факторів у нашій країні є недостатнім. Експортери мають низький рівень кваліфікації і проінформованості щодо ситуації на міжнародних ринках. В результаті, дуже часто це призводить до невиправданого заниження цін і проведення демпінгових торговельних операцій на світовому ринку, що веде до відповідної реакції з боку інших держав і створює для наших експортерів імідж "нечесних конкурентів".

На нашу думку, ефективному формуванню стратегії зовнішньоекономічної діяльності українських підприємств заважає недостатній розвиток систем зв'язку і транспортної інфраструктури. Ця проблема є актуальною, оскільки географічне положення України робить транспортні послуги одним з напрямів міжнародної спеціалізації в торгівлі послугами.

Серед інших проблем слід назвати неефективну систему міжвідомчої статистики в Україні, дані якої досить часто дають лише загальне уявлення про певні процеси і не дозволяють зробити достовірні висновки. Разом з тим, створення інфраструктури і забезпечення вільного та ефективного доступу до необхідної, з точки зору діяльності вітчизняних підприємств на світових ринках, інформації завжди було завданням держави.

Наступний вагомий фактор - фактор робочої сили. За цим фактором Україна має порівняні переваги - це досить великий науковотехнічний потенціал та велика кількість дешевої кваліфікованої робочої сили. Але залишається проблема "відтоку умів", яка може бути успішно вирішена лише шляхом створення сприятливих умов для кваліфікованих кадрів.

Враховуючи всі ці фактори, методика розроблення стратегії виходу підприємства на світовий ринок, на наш погляд, повинні включати наступні етапи, які представлено на рис.1.1.

Суттєвим елементом аналізу є також оцінювання міри зрілості галузі.



Рисунок 1.1 - Основні етапи формування стратегії виходу підприємства на світовий ринок

При цьому беруться до уваги темпи зростання показників галузі, потенціал подальшого зростання, існуючий асортимент виробів, стан конкуренції, частка ринку, яка належить корпорації, характер застосовуваної технології.

Для розроблення стратегії підприємства створюються робочі групи. До них входять керівники підрозділів, спеціалісти з фінансів, технології та маркетингу. Метою робочої групи є розроблення стратегії стратегію компанії на строк до 10-15 років. Період залежить від конкретного підприємства або галузі. Це свого роду картографування майбутнього компанії на світових ринках.

Але для того, щоб вітчизняні підприємства і національна економіка в цілому змогли досягти достатнього рівня міжнародної конкурентоспромо-жності їх товарів, необхідна наявність певних внутрішніх і зовнішніх умов.

Який же рівень міжнародної конкурентоспроможності товарів чи послуг можна вважати достатнім? На наш погляд, це такий рівень економіки країни та її підприємств, який забезпечує, по-перше, підтримку зростаючих стандартів, а по-друге досягнення (збереження) таких позицій у світовій економіці, коли національні товари і послуги успішно реалізуються на міжнародних ринках. Як свідчить практика, сталої конкурентоспроможності досягають лише ті країни, які можуть оптимально реалізувати свої національні переваги, орієнтуючись на постійне підвищення продуктивності праці.

Для досягнення такого рівня і необхідна наявність певних внутрішніх і зовнішніх умов, які становлять потенціал конкурентоспроможності.

Разом з тим в Україні відчувається негативний вплив міжнародних економічних чинників: відплив капіталу за кордон, хронічний дефіцит торговельного балансу та ряд інших чинників.

Якщо враховувати існуючу сукупність внутрішніх і зовнішніх факторів, можна стверджувати, що для України актуальна проблема забезпечення, насамперед факторної конкурентоспроможності. Такий підхід означає моніторинг змін позиції країни на міжнародних ринках залежно від рівня розвитку національної економіки, що характеризується реальним використанням факторів економічного зростання.

Для забезпечення умов підвищення конкурентоспроможності необхідно розробити чітку державну стратегію досягнення конкурентоспроможності національної економіки України, яка відповідала б її ресурсотехнологічному рівню.

У зв'язку з цим, слід переосмислити традиційні підходи щодо цілей та умов формування національної моделі відкритої економіки. Така модель може бути створена на основі врахування очевидних кореляційних взаємозв'язків внутрішньої та зовнішньої макроекономічної політики. Так, структурна перебудова позначається на параметрах конкурентної продукції, а розширення експорту є позитивним фактором її проведення.

Вирішити цю проблему можна лише на основі системного підходу. Такий підхід може бути реалізований на основі послідовної структурної політики, яка орієнтована на реалізацію національних переваг, забезпечення економічної безпеки України, прискорення її інтеграції у світову економічну систему. Така структурна політика повинна відобразитись у програмі структурної перебудови національної економіки і особливо її матеріального сектора. Основні зусилля держави повинні бути спрямовані на пошук та "витягування" потенційно конкурентоспроможних галузей і підприємств, тобто таких підприємств, які більше, ніж інші, мають необхідні умови для досягнення (за допомогою державної підтримки) в короткі строки конкурентних переваг як на внутрішньому, так і га зовнішньому ринках.

Отже, державна програма, на нашу думку, повинна бути орієнтована на вирішення наступних основних проблем:

- створення сприятливих передумов для досягнення конкурентних переваг в усіх детермінантах "національного конкурентного ромбу";

- пошук конкурентоспроможних галузей (підприємств);

- організація процесу раціонального використання коштів державного бюджету на поетапне перетворення цих галузей у галузі, які мають реальні конкурентні переваги.

Необхідні умови для підвищення конкурентоспроможності українських корпорацій можуть бути створені в результаті проведення більш чіткої фіскальної та грошово-кредитної політики.

На нашу думку актуальною є також проблема національної податкової політики. Загальновідомо, що головним її принципом мають бути поміркованість і розрахунок не на високі ставки, а на широту бази оподаткування. Також відомо, що маса податків, що збираються, збільшується за умов зменшення ставок оподаткування. Якщо податки зменшуються, якісно збільшуються господарський оборот і маса вироблених товарів, які піддягають оподаткуванню, поліпшується господарська кон'юнктура.

В Україні ж податкове навантаження становить більш як половину від ВВП. Господарства та підприємства зобов'язані сплачувати близько 20 обов'язкових загальнодержавних і 9 місцевих податків і зборів. Якщо справно сплачувати всі ці податки, то підприємець практично залишається без коштів не тільки для розширеного, а навіть для простого відтворення.

Таким чином, для створення сприятливих внутрішніх умов, при яких вітчизняні підприємства можуть досягти відповідного рівня міжнародної конкурентоспроможності, необхідна виважена податкова політика, яка дасть змогу цим підприємствам працювати високоефективно і виробляти продукцію на рівні світових стандартів.

Продумана політика у грошово-кредитній сфері повинна запобігати подальшим сплескам інфляції, гарантувати прогнозований курс гривні, здешевіти кредити, налагодити систему довгострокового кредитування виробництва, розвинути систему експортних кредитів та гарантій.

Ще одна внутрішня умова - активна інвестиційна політика, яка гарантує досягнення макроекономічної стабілізації. Але все ж, незважаючи на досягнуту макроекономічну стабільність, Україна залишається непривабливою для прямих іноземних інвестицій. Дають взнаки традиційні фактори інвестиційної непривабливості - недостатні надійність і авторитетність законодавчої бази, порівняно низька рентабельність галузей і конкретних об'єктів інвестування, перепони адмінстративно-бюрократчного характеру тощо.

В Україні реанімування економіки та її пожвавлення неможливі без наповнення сфери виробництва реальним капіталом. Для вирішення проблем можуть бути використані такі способи, як: послаблення податкового тягаря з розширенням податкової бази і легалізацією "тіньової" економіки; пошук шляхів залучення заощаджень населення; мобілізація їх через цінні папери; селективне стимулювання великих прямих іноземних інвестицій; використання іноземних кредитів тощо.

Ефективною може бути і практика спільної участі у високоприбуткових проектах держави і підприємницьких кіл, яка може реалізуватися в різноманітних формах. Про позитивний досвід такої співпраці свідчить досвід нових індустріальних країн (класичний приклад - Республіка Корея).

Сприятливі умови для досягнення міжнародної конкурентоспроможності українських підприємств створюються в результаті діяльності спільних підприємств у вільних економічних зонах та на територіях пріоритетного розвитку.

Аналіз досвіду багатьох країн показує, що багато в чому національний конкурентний потенціал формують підприємства середнього і малого бізнесу. Необхідні умови повинні бути створені і для розвитку сфери послуг, яка відіграє неабияку роль у підтриманні конкурентоспроможності багатьох провідних країн.

Серед внутрішніх умов досягнення міжнародної конкурентоспроможності українських підприємств не останню роль відіграє соціальний фактор. Для працівників вітчизняних підприємств, які виробляють конкурентоспроможну продукцію на експорт, повинні бути створені такі умови, за яких вони відчували б позитивний вплив на свій рівень життя результатів цієї діяльності.

Щодо зовнішніх умов міжнародної конкурентоспроможності продукції українських підприємств, то на їх формування можуть впливати як об'єктивні, так і суб'єктивні чинники.

Об'єктивні чинники виникають під дією загальних закономірностей розвитку міжнародного ринку. Найважливішим з них є конкретна ситуація на ринку тієї чи іншої продукції. А тому нашим підприємцям необхідно вивчати цю ситуацію і в своїх діях пристосовуватися до неї.

Суб'єктивні чинники повністю залежать від дії вітчизняних підприємців на міжнародному ринку. Тут найважливішим чинником може бути позитивний імідж вітчизняного підприємства, надійність його як партнера і висока якість його продукції.

Особливу увагу необхідно приділити людських ресурсів як ключовому елементу продуктивності та конкурентоспроможності. Безумовно, існують загальні методи підвищення конкурентоспроможності підприємства, проте шляхи підвищення конкурентоспроможності конкретної фірми повинні розглядатися виходячи зі сфери її діяльності, виду підприємства, організаційної структури та інших факторів.

Основними факторами, які визначають конкурентоспроможність підприємства, є: стратегія фірми, наявність матеріальних, трудових, фінансових ресурсів, інноваційний потенціал, частка ринку, ефективність менеджменту, випуск конкурентоспроможної продукції.

Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується їхнім об'єднанням і узгодженням у рамках загальної стратегії. Після цього наступає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання загальної стратегії до рівня відповідності її цілям розвитку організації.

Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних зв'язків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності та конкурентоспроможності при зміні зовнішніх умов функціонування.

Стратегію корпорації необхідно формувати таким чином, щоб її продукція зберігала високі конкурентні якості й технічну новизну протягом тривалого часу. Саме такі корпорації та підприємства зберігають лідерство у світовому виробництві. Місце підприємства та конкурентоспроможність його продукції на міжнародному ринку визначається різними чинниками, дію яких обовязково слід враховувати при виході підприємства на міжнародний ринок.

Розділ 2. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства "Зелена хвиля"

2.1 Аналіз галузі машинобудування

Машинобудування є основою економіки будь-якої країни і в наш час відіграє вирішальну роль у створенні матеріально-технічної бази господарства. У сучасних умовах йому належить винятково важлива роль у прискоренні науково-технічного прогресу. Машинобудування забезпечує комплексну механізацію і автоматизацію виробництва, шляхом випуску засобів виробництва для різних галузей народного господарства, тому дана тема є найбільш актуальною в сучасних умовах.

Теоретичні основи розвитку світового ринку і міжнародної торгівлі були розглянуті в роботах А. Сміта, Д. Рікардо, Ж.Сісмонді, М. Кондратьєва та ін. При аналізі останніх досліджень і публікацій про стан світового ринку, машинобудування відіграє провідну роль у розвитку економік різних країн, так на частку машинобудування припадає від 30 до 50% загального обсягу випуску промислової продукції.

Машинобудування як багатогалузевий комплекс являє собою один з провідних секторів національної економіки України. Досвід розвинених країн свідчить, що саме ця галузь є індикатором промислового розвитку, вершиною економічного рівня тієї чи іншої держави.

Ця галузь володіє сьогодні ще досить потужним, унікальним за своїм можливостям науково-технічним потенціалом і його необхідно задіяти повною мірою для відновлення провідних позицій української машинотехнічної продукції на світовому ринку. Тому вивчення сучасного стану світового ринку машинобудування допомагає виділити основні проблеми, які існують в данної галузі і знайти найбільш сприятливі вирішення даних проблем.