Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Экономические условия деятельности предприятия

2. Анализ основных производственных и итоговых финансовых показателей

3. Организация маркетинговой деятельности на предприятии

4. Использование ЭВМ и вычислительной техники на предприятии

5. Законодательство, регламентирующее хозяйственную деятельность предприятия

6. Выводы и предложения

7. Индивидуальное задание

7.1 Принципы формирования ценовой политики предприятия

7.2 Особенности ценообразования на предприятии

7.3 Разработка предложений по совершенствованию ценовой политики ОАО «Амкодор»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Преддипломная практика и процесс выполнения дипломных работ являются заключительным этапом профессиональной подготовки будущих специалистов.

Целью практики является закрепление знаний, полученных студентами за время обучения, предметное знакомство с работой по данной специальности, овладение навыками будущей профессиональной деятельности и сбор материала для выполнения дипломной работы.

К задачам преддипломной практики относятся: изучение экономических и организационных аспектов деятельности предприятия, выявление резервов повышения его эффективности; приобретение навыков анализа и самостоятельного решения конкретных задач по будущей специальности; сбор исходного материала по теме дипломной работы.

Производственная практика проводилась на ОАО «Амкодор».

За данный период мною были изучены экономические показатели развития предприятия, система планирования и управления на предприятии; приобретены необходимые практические навыки по анализу производственно-сбытовой деятельности и формированию финансовых результатов деятельности предприятия, изучена внешнеэкономическая деятельность предприятия. За время практики был собран необходимый материал для написания отчета о прохождении практики и дипломной работы в дальнейшем.

Для написания отчета по практике изучались документы планово-экономического отдела, отдела кадров, отдела маркетинга и сбыта, бухгалтерии. Были подведены итоги хозяйственной деятельности предприятия с 2011 года по 2013 год: сравнивались такие показатели как выпуск продукции за указанные годы, количество реализованной продукции, прибыль, себестоимость, уровень рентабельности; изучались и анализировались ассортимент выпускаемой продукции, рынки сбыта продукции, конкуренты предприятия.

Для получения информации о производственной деятельности ОАО «Амкодор» так же использовалось наблюдение и опрос специалистов. Данная производственная практика способствовала получению практических навыков по специальности и закреплению теоретических знаний по полученным дисциплинам.

1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Завод «Ударник» - первенец белорусской индустрии, родившийся еще задолго до появления МАЗ и МТЗ. Он по праву занимает одну из ведущих позиций по производству специальной техники на территории СНГ.

История головного предприятия открытого акционерного общества «Амкодор» - завода «Ударник» - начинается с 1 февраля 1927 года, когда был создан трудовой коллектив «Возрождение» по выработке детских игрушек из стали и лозы в составе Минского окружного объединения трудколлективов Народного комиссариата труда БССР. За 85-летнюю историю существования предприятие заработало прочный авторитет как в Беларуси, так и странах ближнего и дальнего зарубежья.

Открытое акционерное общество «Амкодор» - управляющая компания холдинга зарегистрировано решением Минского городского исполнительного комитета от 13 мая 2004 года № 974 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей.

Концерн «Амкодор» был создан в 1991 году на базе хорошо известного в деловых кругах НПО «Дормаш». ОАО «Амкодор» - структура холдингового типа, которое объединяет три структурных подразделения без образования юридического лица:

- завод «Ударник»,

- завод «Дормаш»,

- завод «Дормашмет»

и десять дочерних предприятий: ЗАО «Амкодор-Уникаб», ЗАО «Амкодор-Пинск», ООО «Амкодор-Можа», ЗАО «Амкодор-Спецсервис», ЗАО «Амкодор-Унимод», ЗАО «Амкодор-Лит», ЗАО «Амкодор-Шклов», УП «Амкодор-Торг» и недавно приобретенные ОАО «Амкодор-Дзержинск» и Частное Производственное Унитарное Предприятие «Амкодор-Логойск».

ОАО «Амкодор» - управляющая компания холдинга, в дальнейшем ОАО «Амкодор». ОАО «Амкодор» относится к производствам серийного типа. Территориально предприятие расположено на трех производственных площадках: завод «Ударник», где изготавливаются вилочные и колесные погрузчики, погрузчики с бортовым поворотом, погрузчики непрерывного действия, гидравлическое оборудование; завод «Дормаш», где изготавливается машины лесопромышленного комплекса, погрузчики грузоподъемностью 6-7 тонн, аэродромно - уборочные машины, гидромеханические передачи; завод «Дормашмет» - первичная переработка металла (входит в состав производства погрузчиков).

За пределами Минска расположено несколько предприятий, в которых ОАО «Амкодор» имеет контрольный пакет. Наиболее крупные из них:

- ЗАО «Уникаб» (г. Молодечно). Предприятие изготавливает кабины для всех машин производства ОАО «Амкодор»;

- ООО «Амкодор-Можа» (г. Крупки). Предприятие изготавливает вибрационные катки и сельскохозяйственное оборудование;

- ЗАО «Амкодор-Пинск» (г. Пинск). Предприятие специализируется на выпуске снегоочистителей и машин на базе тракторов МТЗ «Беларус».

За 85 лет работы ОАО «Амкодор» зарекомендовало себя как надежный партнер, производитель добротных, высококачественных, комфортных и удобных в эксплуатации машин. Их отличает высокий технологический уровень, а производство сертифицировано по мировым стандартам ИСО 900-2001 и DIN EN ISO 9001:2000. Общество награждено премией Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества.

ОАО «Амкодор» является одним из крупнейших производителей дорожно-строительной, коммунальной, снегоуборочной, аэродромной, специальной, лесной, сельскохозяйственной техники и оборудования на рынках стран СНГ и Европы. В настоящее время ОАО «Амкодор» имеет 5многолетний опыт проектирования, производства и реализации следующей техники и ТНП:

- погрузчики одноковшовые фронтальные колесные грузоподъемностью от 2,5 до 6 тонн;

- погрузчики с телескопической стрелой;

- вилочные погрузчики;

- погрузчики с бортовым поворотом;

- погрузчики непрерывного действия;

- погрузчики универсальные;

- машины аэродромно-уборочные и снегоочистители;

- машины лесопромышленного комплекса;

- машины сельскохозяйственного назначения;

- быстросменное навесное оборудование к погрузчикам универсальным.

Общество постоянно расширяет номенклатуру техники, модернизирует серийные модели. В последние годы модельный ряд ОАО «Амкодор» значительно увеличился и насчитывает более 80 моделей и модификаций машин: многие узлы и детали выпускаемых машин совместимы с комплектующими ведущих мировых производителей (под заказ техника может быть укомплектована двигателями "Cummins" (США), "Iveco" (Италия), коробкой передач "ZF" (Германия), мостами "Corraro" (Италия) и др.). Одновременно на предприятиях общества производится более 60% деталей, узлов и агрегатов выпускаемой техники. Это дает возможность управлять качеством и себестоимостью производимой продукции.

Основные виды деятельности ОАО «Амкодор»:

- научно-исследовательские разработки и опытно-конструкторские работы;

- производство дорожно-строительной техники;

- производство комплектующих изделий к дорожно-строительной технике;

- ремонт, сервисное обслуживание дорожно-строительной техники;

- услуги производственного характера;

- оказание бытовых и других услуг населению;

- производство ТНП.

Целью деятельности ОАО «Амкодор» является систематическое извлечение прибыли в ходе реализации своей производственно-хозяйственной деятельности.

Организационная структура ОАО «Амкодор» характеризуется как функционально-линейная. В связи с преобразованием предприятия в ОАО «Амкодор» высший уровень управления представлен Совет акционеров, Правлением и Генеральным директором ОАО «Амкодор». Совет акционеров правомочно принимать любые решения, не противоречащие законодательным актам Республики Беларусь. Совет участников проводятся не реже одного раза в год и не позднее, чем через 3 месяца после окончания финансового года.

Система управления ОАО «Амкодор» охватывает следующие области деятельности предприятия: изготовление и поставка продукции, повышение ее качества, формирование и использование вторичных ресурсов, научно-техническое развитие производства, социальное развитие трудового коллектива, охрана окружающей среды и использование вторичных ресурсов, совершенствование организации производства и управление. Указанные области деятельности ОАО «Амкодор» охватывают следующую совокупность объектов управления: производственную структуру, организационную структуру, структуру системы управления, механизм управления, нормативную базу производства и управления, ресурсы, процессы производства, готовую продукцию и др.

При разработке организационной структуры ОАО «Амкодор» был выбран вариант блочно-целевой структуры управления, что позволяет повысить ответственность различных звеньев управления за достижение конечных результатов, сократить дублирование функции, затраты времени на подготовку, согласование, принятие и выполнение решений.

В основу построения организационной структуры управления ОАО «Амкодор» были положены следующие принципы: обеспечения оптимальной управляемости производственной системы, минимальное количество ступеней и звеньев управления, повышение степени централизации линейного и функционального управления, научно-обоснованного разделения и кооперации труда в аппарате управления предприятием, обуславливающие устойчивые связи между линейными руководителями и функциональными специалистами как внутри подразделений, так и между ними. Структура управления дает представление о том, какие подразделения, службы или отдельные исполнители входят в аппарат управления, как они специализированы и каковы их соподчиненность и взаимосвязи.

Организационная структура ОАО «Амкодор» представлена в Приложении А.

Производство имеет замкнутый технологический цикл и состоит из: завода «Ударник» - производство фронтальных погрузчиков и коммунальной техники, завода «Дормаш» - производство вилочных автопогрузчиков, малосерийной техники и ГМП, завода «Дормашмет» - производство сменного навесного оборудования и заготовительно-сварочное производство.

Производственная структура предприятия состоит из цехов основного производства и цехов подготовки и обслуживания производства.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

Решение общего собрания акционеров может быть принято (формы проведения общего собрания акционеров):

- собрание (совместное присутствие акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решений по вопросам, поставленным на голосование);

- голосование (без совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решения по вопросам, поставленным на голосование).

Общество обязано проводить годовое общее собрание акционеров не реже одного раза в год и не позднее чем через 3 месяца после окончания финансового года.

В компетенцию общего собрания акционеров входит принятие следующих решений:

1) внесение изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава общества в новой редакции;

2) реорганизация общества в случае, предусмотренном законом Республики Беларусь “Об акционерных обществах”;

3) реорганизация общества, в случае, предусмотренном законом Республики Беларусь “Об акционерных обществах”;

4) ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

5) избрание членов наблюдательного совета общества и досрочное прекращение их полномочий;

6) принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему);

7) принятие решения о досрочном прекращении полномочий управляющей организации или управляющего;

8) избрание Ревизионной комиссии (Ревизора) общества и досрочное прекращение ее (его) полномочий;

9) утверждение аудитора общества;

ОАО «Амкодор» возглавляет генеральный директор. Он подчиняется общему собранию акционеров.

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед республиканским, региональным и местным бюджетами.

Совместно с трудовым коллективом и профсоюзной организацией обеспечивает на основе принципов социального партнерства соблюдение трудовой и производственной дисциплины, директор способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.

Технический директор завода определяет техническую политику и направления технического развития предприятия. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и его постоянный рост, повышение производительности труда, соответствие строительных объектов действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также их надежность и долговечность. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства. На основе современных достижений науки и техники организует работу по совершенствованию выполняемых работ. Осуществляет контроль за соблюдением проектной и технологической дисциплины, правил и норм труда, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор. Обеспечивает своевременную подготовку технической документации. Заключает с проектными организациями договоры на разработку проектов строительства новых объектов. Принимает меры по совершенствованию организации строительства и труда. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности.

Решения, в подготовке которых, директор по маркетингу принимает непосредственное участие:

1. Планирование, подготовка и осуществление работы с компаниями-партнерами. Разработка, внедрение и отслеживание ценовой политики в регионе.

2. Осуществление аналитической работы по обзору рынка региона, своей деятельности и мероприятий. Анализ деятельности конкурентов на закрепленной территории.

4. Формирование необходимых отчётов в соответствии с установленными в компании формами и требованиями, обеспечение их сохранности.

5. Разработка планов действий, включающих совместные акции, с целью укрепления и развития взаимоотношений с ключевыми партнерами.

6. Организация, распределение, реализация и контроль целевого использования регионального бюджета

8. Планирование и выполнение финансово-маркетинговые планов, план продаж.

9. Осуществление подбора персонала, построение команды в рамках своего подразделения, а также у компаний-партнеров, нанимающих отдельных сотрудников для работы с нашим ассортиментов товаров.

10. Оценка профессиональной пригодности и рентабельности персонала

11. Разработка качественных / количественных задач и стандартов, критериев оценки деятельности сотрудников.

В зону ответственности бухгалтерии завода входит стратегическое, тактическое и оперативное управление всеми финансовыми ресурсами. Среди основных задач компании, которые ежедневно решает главный бухгалтер - рост и максимизация прибыли, эффективное управление затратами, поиск альтернативных источников финансирования, включая внутренние финансовые ресурсы, повышение рейтингов кредитоспособности, презентация результатов работы компании акционерам и инвесторам.

Существующая на предприятии организационная структура обеспечивает осуществление полного производственного цикла изделий, начиная с разработки конструкторской и технологической документации на производимую продукцию, создание и совершенствование средств производства (включая производство и модернизацию отдельных видов оборудования, изготовление инструмента и оснастки), и завершая производством и реализацией продукции.

Самый лучший стиль руководства - это стиль, ориентированный на реальность. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

Эффективность стилей руководства нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: - личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); - зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); - организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля. Одним из основных видов деятельности ОАО «Амкодор» является производство погрузчиков. Основная часть работников производства - квалифицированные, опытные специалисты, имеющие все необходимые навыки для производства качественной работы. Таким образом, директор ОАО «Амкодор» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. На предприятии именно он является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Стиль управления - демократический.

Совершенствование организационных методов управления в современный период должно идти по пути постоянного поиска оптимальной организационной структуры с четким определением функциональных обязанностей сотрудников, максимально возможного сокращения текучести кадров и повышения эффективности информационного обеспечения деятельности фирмы на основе технического переоснащения и внедрения современных информационных технологий.

Деятельность современного предприятия или организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, формально не являющихся руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной организации.

Общая характеристика предприятия ОАО «Амкодор» показала, что на современном этапе развития данная организация является лидером по производству погрузчиков в Республике Беларусь. Показатели результативной деятельности предприятия являются удовлетворительными и свидетельствуют о большом потенциале организации.

2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И ИТОГОВЫХ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Технико-экономические показатели - система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятий (производственных объединений) и комплексное использование ресурсов. Они применяются для планирования и анализа организации производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия представлены в табл.2.1.

Таблица 2.1. Основные технико-экономические показатели работы ОАО «Амкодор» за 2011-2013 гг., млн. руб.

Показатели	Годы
	2011	2012	2013
	факт	факт	откло-нения 2012г (+/-) от 2011г	темп роста к 2011 году, %	факт	откло-нения 2013г (+/-)от 2012г	темп роста к 2012 году, %
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Товарная продукция
- в фактических ценах	292 023	376 988	+84965	129,1	418 337	+41349	111,0
- в сопоставимых ценах (ценах 2009 года)	301 857	405 882	+104025	134,5	411 584	+5702	101,4
2. Выручка от реализации	258073	259803	+1730	100,7	427568	+167765	164,6
3. Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала (ППП)	2 682	2 875	+193	107,2	2 950	+75	102,6
3.1 в т.ч. основных рабочих	2 704	2 753	+49	101,8	2 876	+123	104,5
4. Фонд заработной платы ППП	139 216	146 738	+7522	119,2	149 807	+3069	102,1
4.1 в т.ч. основных рабочих	134382	139938	+5556	116,2	140652	+714	100,5
5. Среднегодовая стоимость основных средств	39869	54305	+14436	136,2	56211	+1906	103,5
5.1 в т.ч. активной части основных средств	6217	6315	+98	101,6	7705	+1390	122,0
6. Амортизационные отчисления	5980	6760	+780	113,1	7340	+580	108,6
7. Затраты на материальные ресурсы	68780	95211	+26431	138,4	112415	+17204	118,1
8. Себестоимость товарной продукции	242842	327237	+84395	134,8	381231	+53994	116,5
9. Затраты на рубль товарной продукции	0,908	0,900	-0,008	99,1	0,906	+0,006	100,7
10. Себестоимость реализованной продукции	236928	292342	+55414	123,4	377767	+85425	129,2
11. Прибыль от реализованной продукции,	50967	-32539	-946	98,1	49801	+82340	-
12. Прибыль предприятия	48600	45017	-3583	92,6	44550	-467	99,0
13. Чистая прибыль	47032	41270	-5762	87,7	48768	+7498	118,2
14. Среднегодовые остатки оборотных средств	35741	57594	+21853	161,1	58790	+1196	102,1
15. Рентабельность реализованной продукции	22,5	18,8	-3,7	83,5	14,2	-4,6	444,1

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Из данных таблицы видно что на предприятии идет наращивание объемов производства и реализации продукции как в фактических так и в сопоставимых ценах, однако в 2012 г. наблюдается снижение темпов роста: в фактических ценах 10,9% ((418337-376988)/376988) вместо 29,1, в сопоставимых 1,4% ((411584-405882)/405882)) вместо 34,5%. Данное снижение вызвано сложной экономической ситуацией в машиностроительной отрасли страны. Динамика объема производства, реализации, себестоимости и прибыли представлена на рис.2.1.



Рис. 2.1. Динамика объема производства, реализации, себестоимости, прибыли ОАО «Амкодор» за 2011-2013гг., млн. руб.

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

На предприятии наблюдается превышение роста товарной продукции в фактических ценах 11% над ростом фонда оплаты труда основных рабочих 4,5% - это положительная тенденция деятельности предприятия. Необходимо выяснить причины перерасхода и резервы экономии фонда оплаты труда. На предприятии активно ведется техническое перевооружение производства. Так рост активной части основных средств в 2012 г. по сравнению с 2011 составил 101,6%, в то время как рост основных средств в целом составил 136,2%.

В последнее время в связи с большой материало и энергоемкостью производства, растущими ценами на сырье и топливо, наблюдается значительный рост затрат на материальные ресурсы 118,1% в 2013 г. по сравнению с 2012 г., себестоимости товарной продукции 116,5%, увеличение затрат на рубль товарной продукции 0,7%. Поэтому на предприятии активно проводятся мероприятия по снижению потребления энергоресурсов, снижения материалоемкости продукции. Данный рост затрат негативно повлиял и на конечный финансовый результат работы. Так чистая прибыль предприятия в 2012 г. сократилась на 12,3% ((41270-47032)/47032), но благодаря организационно техническим мероприятиям в 2013 г. предприятие получило уже чистой прибыли на 18,2% больше чем в предыдущем ((48768-41270)/41270). Рентабельность реализованной продукции в последние годы имела тенденцию к снижению. Так в 2013 г. рентабельность составила 14,2% что ниже уровня рентабельности прошлого года на 4,6%. Данные о динамике экспорта-импорта за 2012-2013 гг. приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Показатели экспорта-импорта ОАО «Амкодор» за 2012-2013 гг., тыс. долл. США

Показатели	Объемы в тыс. долларов США	Отклонение 2013 к 2012 г., тыс.дол.	Динамика, в %
	2012 г.	2013 г.
1	2	3	4	5
Экспорт	11270	46 149	34879	409,5
в страны СНГ	10377	43 253	32876	416,8
из него в Россию	9517	41 089	31572	431,8
в страны дальнего зарубежья	893	2 896	2003	324,3
Импорт	7109	21 114	14005	297,0
из стран СНГ	6476	20 043	13567	309,5
из него из России	3885	15 928	12043	410,0
из стран дальнего зарубежья	633	1 071	438	169,2
Сальдо внешней торговли	4161	25 035	20874	601,2
в том числе - в страны СНГ	3901	23 210	19309	595,0
из него в Россию	5632	21 046	15414	373,7
в страны дальнего зарубежья	260	1 825	1565	701,9

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Внешнеторговый оборот в 2013 г. составил 67 263 тыс. долларов США. Объем экспорта продукции в 2013 г. составил 46 149 тыс. долл. США или в 4 раза больше, чем в соответствующем периоде 2012 г. Объем импорта составил 21 114 тыс. дол. США или в 2,9 раза больше, чем в соответствующем периоде прошлого года. Обеспечено положительное внешнеторговое сальдо, которое составило 25 035 тыс. долл. США.

В настоящее время субъектами товаропроводящей сети, работающими в РФ, являются 67 компаний. Второй по значимости рынок - стран СНГ (Республика Беларусь, Казахстан, Туркменистан, Узбекистан), его представляют 20 дилерских компаний, а реализацией техники на территории РБ занимается непосредственно одно из управлений ОАО «Амкодор».

ОАО «Амкодор» в значительной мере удалось сохранить свое присутствие на российском рынке колесных погрузчиков. Так за 2014 г. в Россию было ввезено (включая погрузчики ОАО «Амкодор») и поставлено российскими производителями 1763 погрузчика. В процентном соотношении это выглядит следующим образом:

- китайские производители - 48,83%;

- ОАО «Амкодор» - 30,06%;

- производители Российской Федерации - 6,13%;

- страны ЕС - 6,86%;

- другие страны - 8,12%.

Динамика структуры основных средств ОАО «Амкодор» представлена в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Динамика структуры основных средств ОАО «Амкодор» за 2011-2013 гг.

Структура основных средств	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	сумма, млн. руб.	уд.вес %	сумма, млн. руб.	уд. вес %	сумма, млн. руб.	уд. вес %
Здания	1810	12,8	2800	13,3	1004	6,9
Машины и оборудование	11810	83,3	16040	76,1	11748	81,1
Транспортные средства	-	-	-	-	8160	5,6
Инструменты, инвентарь	550	3,9	2240	10,6	9200	6,4
Всего	14170	100	21080	100	144880	100
В т.ч. активная часть средств	876	61,8	1223	58	83160	57,4

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Представленный в табл. 2.3 экономический анализ структуры основных средств ОАО «Амкодор» показывает, что за 2011-2013 гг. в составе основных средств не произошли заметные качественные изменения. Прежде всего, снизился удельный вес активной части основных средств за счет снижения удельного веса группы «машины и оборудование» на 2,2 % и увеличения доли пассивной части. Пассивная средств увеличилась главным образом в результате увеличения удельного веса групп «транспортные средства» в общей структуре основных средств.

Состояние основных средств характеризуется такими показателями как коэффициент износа и коэффициент годности.

Коэффициент износа характеризует долю стоимости основных средств, перенесенную на создаваемую продукцию.

Коэффициент годности характеризует ту часть стоимости основных средств, которая еще не перенесена на продукцию.

Чем выше коэффициент годности (ниже коэффициент износа), тем лучше техническое состояние, в котором находятся основные средства предприятия. Коэффициенты годности и износа основных средств ОАО «Амкодор» за 2011-2013 гг.представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4. Коэффициенты годности и износа основных средств ОАО «Амкодор» за 2011-2013гг., %

Структура основных средств	Коэффициенты износа/годности основных средств, на конец года в процентах	2012г. к 2011г.	2013 к 2012г.
	2011г.	2012г.	2013г.
Все основные средства	100	100	100	-	-
Из них основные производственные	67,8	69,0	69,8	+1,2	+0,8
Производственные средства	43,4	51	64,6	+7,6	+21,2
Не производственные средства	22,6	24	25,4	+1,4	+1,4
В том числе жилищный фонд	4,5	13,4	13,6	+8,9	+0,2

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Расширение материально-технической базы предприятия происходит за счет превышения поступления основных средств над выбытием пришедших в непригодное к дальнейшему использованию состояние имеющихся основных средств. Обобщающую оценку данного движения дают коэффициенты обновления и выбытия средств, которые также характеризуют их техническое состояние. Рассчитанные коэффициенты обновления и выбытия основных средств ОАО «Амкодор» за 2011-2013гг. представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Коэффициенты обновления и выбытия основных средств

ОАО «Амкодор» за 2011-2013гг.

Состав основных средств	Коэффициент обновления (выбытия) в 2011-2013гг.
	2011г.	2012г.	2013г.
1. Производственные, всего	0,13(0,01)	0,07(0,03)	0,01(0,06)
В том числе машиностроительного производства	0,02(0,01)	0,09(0,04)	0,01(0,07)
2. Непроизводственные всего	- (-)	- (-)	- (-)
В т.ч. жилищный фонд	- (-)	- (-)	- (-)
Средние по предприятию	0,12(0,01)	0,06(0,02)	0,01(0,05)

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Как видно из табл. 2.5, обновление основных средств за рассматриваемый период достигло своего пика в 2011 г. (0,13) за счет высокого темпа обновления основных средств производства (0,34), а затем к 2013 г. снизилось до 0,01. В настоящее время коэффициенты обновления имеют тенденцию к снижению. Это вызвано тем, что предприятие не располагает достаточными финансовыми средствами для замены устаревших основных фондов новыми.

Динамика обобщающих показателей эффективности использования основных средств ОАО «Амкодор» представлена в табл. 2.6.

Таблица 2.6. Динамика обобщающих показателей эффективности использования основных средств ОАО «Амкодор» за 2011-2013гг, млн. руб.

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	Темп роста 2012 в % к 2011г.	Темп роста 2013 в % к 2012
1	2	3	4	5	6
Товарная продукции сопоставимых ценах	301857	405882	411584	134,5	101,4
Среднегодовая стоимость основных средств	39869	54305	56211	136,2	103,5
Среднегодовая стоимость активной части основных средств	6217	6315	7705	101,6	122,0
Среднесписочная численность рабочих чел.	2682	2845	2950	106,1	103,7
Чистая прибыль	47032	41270	48768	87,7	118,2
Фондоотдача на 1 руб. основных средств, руб. в сопоставимых ценах	7,6	7,5	7,3	98,7	97,3
Фондоотдача на 1 руб. активной части средств, руб. в сопоставимых ценах	48,5	64,3	53,4	132,6	83,0
Фондоемкость на 1 руб. товарной продукции, руб. в сопоставимых ценах	0,13	0,13	0,14	100,0	107,7
Фондовооруженность, млн.руб. в сопоставимых ценах	14,9	19,1	19,1	128,2	100,0
Техническая фондовооруженность, млн.руб. в соп.ценах	2,3	2,2	2,6	95,7	118,2
Фондорентабельность, %	1,2	0,8	0,87	66,7	108,7

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Для обобщающей характеристики эффективности использования основных средств служат показатели фондоотдачи (отношение стоимости продукции к среднегодовой стоимости основных средств), фондоемкости (обратный показатель фондоотдачи), фондовооруженности (отношение среднегодовой стоимости основных средств к среднесписочной численности рабочих), технической вооруженности (отношение среднегодовой стоимости активной части основных средств к среднесписочной численности рабочих) и фондорентабельности (отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных средств).

Как видно из данных табл. 2.6, фондоотдача основных средств уменьшилась за 2011-2012гг. на 0,1 руб. (1,3%). Это объясняется тем, что прирост стоимости основных средств за этот период (36,2%) превысил прирост товарной продукции (34,5%). За анализируемый период увеличилась фондоотдача активной части фондов на 15,8 руб. (32,6%). Фондовооруженность одного рабочего за 2011-2012 гг. выросла на 4,2 млн.руб. (28,2%). Это вызвано тем, что прирост стоимости основных средств за данный период (36,2%) был ниже прироста численности рабочих (34,5%). Техническая вооруженность одного рабочего за период 2012-2013 выросла на 0,3 млн.руб., или 18,2%. Это вызвано увеличением в составе производственных средств активной части на 23,9%. Снижение фондорентабельности за 2011-2012 гг. на 0,4% вызвано ростом среднесписочной численности работников по сравнению с 2011 годом на 10%. Наконец, эффективное использование основных средств тесно связано с другой ключевой задачей - повышением качества выпускаемой продукции, так как в условиях рыночной конкуренции быстрее реализуется и пользуется спросом высококачественная продукция.

Предложения по улучшению использования основных средств предприятия:

- Основные средства являются одним из слагаемых знаменателя в формуле рентабельности, поэтому сокращение абсолютной величины знаменателя оказывает влияние на рост рентабельности, а в отдельных случаях может способствовать образованию экономии, то есть увеличению прибыли.

- Среднегодовая стоимость основных средств зависит от их структуры, возрастного состава парка оборудования, наличие физически изношенного и морально устаревшего оборудования. Большое значение уделяется уровню использования парка оборудования, то есть увеличению коэффициентов загрузки (сокращение внутрисменных потерь) и сменности работы оборудования (сокращение целосменных простоев) Каждый из этих факторов влияет не только на среднегодовую стоимость основных средств, но и на объем производства, текущие издержки производства, качество продукции.

- Наиболее полная реализация потенциала, заложенного в основных средствах возможна при условии комплексного использования всех резервов повышения эффективности их применения.

Резервы улучшения использования основных средств.

С целью улучшения использования основных средств и повышения уровня их фондоотдачи рекомендуется: увеличение удельного веса их активной части, что позволит значительно повысить техническую оснащенность процессов производства, сократить трудоемкость выполняемых работ; рациональное использование основных фондов по времени мощности; обновление оборудования и замена старого, продажа или сдача в аренду излишних и неиспользуемых основных средств. Увеличение затрат на оборудование дает возможность при том же объеме капитальных вложений получить больший прирост производства и на этой основе увеличить производительность труда, снизить себестоимость продукции.

Анализ возрастных данных сотрудников ОАО «Амкодор» приведена в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Анализ возрастных данных сотрудников ОАО «Амкодор» на 14.01.2014г., чел.

Возраст лет	Всего	Категории
	чел.	%	руководители	специалисты	другие служащие	рабочие
			чел.	%	чел.	%		чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
До 16
16-17
18-24	56	1,9	40	4,5	32	3,3
25-29	513	17,4	172	19,1	165	17,0	1	185	15,7
30	549	18,6	123	13,7	165	17,0	2	236	20
31	404	13,7	36	4,0	114	11,8	1	217	18,4
32-39	366	12,4	168	18,7	132	13,6	-	107	9,1
40-49	342	11,6	131	14,6	107	11,0	2	131	11,1
50-54	300	10,2	46	5,1	99	10,2	2	150	12,7
55-59	360	12,2	164	18,2	135	13,9	1	132	11,2
60 и старше	56	1,9	18	2	20	2,1	-	26	2,2
Итого	2950	100	900	19,2	973	31,3	10	1180	40,0

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

По результатам анализа возрастных данных сотрудников ОАО «Амкодор» видно, что в структуре работников 40% составляют рабочие, 31,3%- специалисты и 19,2% составляют руководители. Среди руководителей основную массу составляю работники в возрасте 25-29 лет-19,1%, в возрасте 32-39 лет- 18,7%, в возрасте 55-59 лет- 18,2%.

Среди специалистов основную массу составляют работники в возрасте 25-29 лет- 17%, 30 лет-17%, в возрасте 32-39 лет- 13,6% и в возрасте 55-59 лет- 13,9%.

Среди рабочих основную массу составляют рабочие в возрасте 30 лет- 20%, в возрасте 31 год- 18,4%, в возрасте 25-29 лет-15,7%.

На предприятии применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная формы оплаты труда. Должностные оклады установлены в соответствии с тарифными разрядами и тарифными коэффициентами, определенными коллективным договором и тарифной ставки 1-го разряда. Оплата труда работников предприятия производится с нормами, предусмотренными трудовым законодательством и коллективным договором.

В организации разработаны и утверждены положение о премировании работников за основные результаты хозяйственной деятельности, производительный и качественный труд; положение о выплате надбавки за выслугу лет; положение о порядке выплаты вознаграждений по итогам работы за год; положение о единовременном поощрении; положение о порядке установления надбавок за высокое профессиональное мастерство, напряженность в работе, вредные условия труда.

Состав фонда заработной платы представлен в табл.2.8. Основную часть в структуре ФЗП составляет заработная плата, начисленная за отработанное время.

Таблица 2.8. Состав фонда заработной платы ОАО «Амкодор» за 2011-2013гг., млн. руб.

Состав фонда заработной платы	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	сумма, млн. руб.	доля в ФЗП %	сумма, млн. руб.	доля в ФЗП %	сумма, млн. руб.	доля в ФЗП %
Фонд заработной платы	139216	100	146738	100	149807	100
В т.ч. - заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время	112067	82,4	111090	84,9	130707	88,0
-выплаты стимулирующего характера	11416	8,2	7777	5,3	7191	4,8
- выплаты компенсирующего характера	7796	5,6	6897	4,7	4494	3,0
- оплата за неотработанное время	4176	3,0	5723	3,9	4494	3,0
- другие выплаты, включаемые в состав ФЗП	1114	0,8	1614	1,1	1798	1,2

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

По результатам табл. 2.8 видно, что основную часть в структуре ФЗП составляет заработная плата, начисленная за отработанное время. В 2011 г. - это 82,4%, в 2012 - 84,9%, в 2013г. - 88%, затем выплаты стимулирующего характера, в 2011г - 8,2%, в 2012г. - 5,3%, в 2013г. - 4,8%, затем выплаты компенсирующего характера в 2011г. - 5,6%, в 2012г.- 4,7%, в 2013г. - 3,0%.

Рассмотрим анализ затрат на производство продукции в табл. 2.9.

Таблица 2.9. Структура затрат на производство продукции ОАО «Амкодор» в 2011-2013 гг., млн. руб.

Элементы затрат	Сумма, млн. руб.	Структура затрат, %
	2011г.	2012г.	2013г.	2011г.	2012г.	2013г.
1.Материальные затраты	99036	151433	202861	41,8	51,8	53,7
2. Оплата труда	112067	111090	130707	47,3	38,0	34,6
3.Отчисления на соц. нужды	10685	17016	19824	4,4	5,2	5,2
4. Амортизация	9471	9817	11818	3,9	3	3,1
5. Прочие расходы	6314	6545	12962	2,6	2	3,4
Итого затрат	236928	292342	377767	100	100	100

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Видно, что в абсолютных показателях величины всех элементов затрат растут. Это вполне можно объяснить ростом цен на все используемые ресурсы в течении анализируемого периода. Рассмотрим динамику изменения структуры затрат в 2011-2013 годах. Для большей наглядности она представлена в виде диаграммы (рис. 2.2).



Рис. 2.2. Структура затрат на производство продукции ОАО «Амкодор» за 2011-2013 гг., %

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

При реализации продукции (товаров работ, услуг) предприятие применяет ставку по налогу на прибыль в соответствии со ст. 142 Налогового Кодекса Республики Беларусь от 29.12.2009 г. № 71-З с изменениями и дополнениями:

10 % (п. 7 ст.142 НК) от реализации товаров собственного производства, включенных в перечень высокотехнологичных товаров;

18 % от реализации продукции (товаров, услуг), не относящейся к высокотехнологичной.

В целях применения ставки налога на прибыль по ставке 10 % на предприятии налажен раздельный учет объемов высокотехнологичных товаров собственного производства.

Динамика прибыли представлена в табл. 2.10.

Таблица 2.10. Динамика прибыли по ОАО «Амкодор» за 2012 - 2013 г.г., млн.руб.

Показатель	2012 г.	2013 г.	Отклонение (+,-)	В % к прошлому году
1	2	3	4	5
1. Выручка от реализации товаров, работ, услуг без налогов	259803	427568	+167765	164,6
2.Себестоимость реализованных товаров	292342	377767	+85425	129,2
3. Прибыль от реализации продукции	-32539	49801	+82340	-
6.Прибыль от инвестиционной деятельности	28	1249	+1221	446,0
7. Прибыль от финансовой деятельности	77528	-6500	-84028	-
9.Прибыль,убыток до налогообложения	45017	44550	+11879	126,4
10. Налоги из прибыли	3747	8128	+4381	216,9
11. Чистая прибыль	41270	48768	+7498	118,2

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

По результатам анализа видно, что выручка от реализации товаров повысилась на 167765 млн. руб. или на 64,6%, себестоимость реализованных товаров увеличилась на 85425 млн.руб., прибыль от реализации продукции повысилась на 82340 млн. руб., прибыль до налогообложения так же увеличилась на 11879 млн. руб., налоги на прибыль увеличились на 4381 млн. руб., чистая прибыль так же выросла на 7498 млн. руб. или на 18,2%. Предприятие имеет льготу по налогу на прибыль, применяется ставка налога на прибыль 10 % (п. 7 ст.142 НК) от реализации товаров собственного производства, включенных в перечень высокотехнологичных товаров. Данные об использовании прибыли ОАО «Амкодор» представлены в табл. 2.11.

Таблица 2.11. Данные об использовании прибыли на ОАО «Амкодор» за 2011-2013 гг., млн. руб.

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
1. Прибыль от реализации продукции	50967	-32539	49801
2. Прибыль от прочих видов деятельности	-2367	77556	-5251
3. Общая сумма прибыли	48600	45017	44550
4. Все виды налогов из прибыли	1568	3747	8128
5. Экономические санкции		-	-
6. Чистая прибыль	47032	41270	48768
7. Распределение чистой прибыли
- в резервный фонд	2352	4127	4877
- в фонд накопления	25868	20635	23365
- в фонд потребления	18812	16508	20526
- дивидендные выплаты		-
8. Доля в чистой прибыли
- резервного фонда	5	10	10
- фонда накопления	55	50	48
- фонда потребления	40	40	42
- дивидендных выплат	-	-	-

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

По результатам таблицы видно, что наибольший процент распределения прибыли приходится на фонд накопления в 2013 г. он составил 48%, что на 2% больше предыдущего года. В сумме отчисление в фонд накопления составило в 2013 г. - 23365 млн. руб. В фонд потребления процент отчислений в 2013 г. составил 42%, а в сумме это составило - 20526 млн. руб., наименьший процент отчислений из прибыли приходится на формирование резервного фонда - 10% от чистой прибыли в 2012 г. и 10% от чистой прибыли в 2013 г.

Для оценки рентабельности ОАО «Амкодор» проведем анализ динамики этого показателя в табл.2.12.

Таблица 2.12. Динамика рентабельности ООО «Амкодор» за 2012 - 2013 г.г, %

Показатель	2012 г.	2013 г.	Отклонение (+,-)
1. Рентабельность реализации	18,8	14,2	-4,6
2. Рентабельность текущих затрат	14,1	12,9	-1,2
3. Рентабельность фонда заработной платы	28,1	32,5	+4,4
4. Рентабельность совокупного капитала	4,5	25,8	-0,2
5. Рентабельность собственного капитала	0,6	0,5	-0,1

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Результаты расчетов свидетельствуют о снижении рентабельности деятельности ОАО «Амкодор». Эффективность использования текущих затрат по организации имеет тенденцию к снижению с 14,1 до 12,9 %, т.е. с каждого рубля затрат организация получила 12,9 руб. прибыли. Эффективность использования собственного капитала уменьшилась на 0,1 % и за 2013 год составила 0,5%. Руководство организации должно иметь четкое представление, за счет каких финансовых ресурсов оно будет осуществлять свою деятельность и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал. Оптимизация структуры капитала является одной из наиболее сложных задач финансового анализа. Оптимизация производится по следующим направлениям:

- максимизация уровня доходности (рентабельности) собственного капитала;

- минимизация средневзвешенной стоимости совокупного капитала;

- минимизация уровня финансовых рисков.

Планированием на ОАО «Амкодор» занимается бухгалтерия. К их основным функциям можно отнести следующие:

Организация технико-экономического планирования хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений.

Разработка перспективных пятилетних и текущих планов совместно с отделами и службами предприятия на основании технико-экономических обоснований и расчетов в соответствии с установленными заданиями, формами и методическими указаниями.

Осуществление экономического анализа деятельности отделов и служб предприятия за месяц, квартал, год, пятилетку; разработка предложений по улучшению деятельности.

Подготовка и представление материалов для обоснования и утверждения цен, проведение анализа уровня действующих цен и их влияние на экономику предприятия.

Согласование с заказчиками размеров надбавок и скидок к ценам при выполнении специальных требований к комплектующим.

Разработке плана предшествует глубокий анализ деятельности предприятия, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня и выявление внутрихозяйственных резервов и неиспользованных возможностей.

Исходными данными для разработки планов служат:

- перспективный план экономического и социального развития трудового коллектива;

- портфель заказов;

- система действующих норм и нормативов осуществления процесса;

- свод действующих законодательных актов об ответственности предприятий за своевременное и качественное выполнение заказов, использование трудовых ресурсов, а также обязательств перед государством по уплате налогов;

- отчетные данные о выполнении плана производства и реализации за предыдущий плановый период и об остатках незавершенного производства на начало года;

- данные технико-экономического анализа производственно-хозяйствен-ной деятельности предприятия;

- маркетинговые исследования об изменениях ситуации на рынках сбыта, увеличении требований к качеству услуг;

- разработанные предложения соответствующих отделов предприятия об расширении спектра услуг, замене морально устаревшего и изношенного оборудования, внедрении более совершенных технологий исследований.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГовой деятельности на предприятии

Служба маркетинга и сбыта на предприятии является основным структурным звеном, которое осуществляет управление внешнеэкономической деятельностью.

Служба маркетинга и сбыта является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору предприятия.

Задачи службы маркетинга и сбыта:

- разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке;

- ориентация производства и сбыта на выполнение требований потребителей к предоставляемым предприятием услуг;

- планирование и осуществление рекламно-информационного продвижения на рынок товаров;

- реализация ценовой политики предприятия;

- организация и контроль своевременной подготовки и заключения договоров на поставку товаров (оказание услуг).

Функции службы маркетинга и сбыта:

- реализация товарной политики предприятия на внутреннем и внешнем рынках;

- проведение регулярных маркетинговых исследований, установление маркетинговых «ноу-хау» на рынке товаров (услуг);

- выявление системы взаимосвязей между различными сегментами, влияющих на конъюнктуру и состояние рынка;

- изучение потенциальных рынков сбыта (услуг), включая финансовое состояние и платежеспособность потенциальных покупателей, емкость, потенциалы, соотношение спроса и предложения на конкретные виды товаров (услуг);

- разработка предложений по созданию новых видов деятельности;

- выявление новых сегментов рынка и свободных рыночных ниш для продвижения инновационных и освоенных услуг;

- разработка и реализация стратегии сбытового продвижения на рынок товаров (услуг);

- формирование наиболее оптимальных каналов сбыта услуг;

- подготовка и заключение договоров с покупателями (заказчиками) с учетом нормативных актов на поставку продукции;

- разработка предложений по совершенствованию мероприятий по повышению качества и надежности предлагаемых товаров, услуг;

- реализация рекламно-информационной политики предприятия;

- разработка и реализация стратегии рекламно-информационного продвижения на рынок товаров, услуг;

- выбор схемы информационного воздействия на потребителя;

- планирование рекламных компаний и прогнозирование их эффективности;

- организация рекламы через СМИ;

- организация наружной рекламы и рекламы внутри помещений;

- организация участия предприятия в региональных, национальных выставках, ярмарках;

- разработка мероприятий по снижению себестоимости;

- координация и согласование действий всех функциональных подразделений в реализации общей маркетинговой политики;

Взаимодействие службы маркетинга и сбыта с другими подразделениями предприятия. Взаимодействие с бухгалтерией.

Служба маркетинга и сбыта получает:

- бухгалтерские данные о движении, реализации и остатках товаров на складах за отчетный период для анализа и планирования;

- расчетные листы по заработной плате.

Служба маркетинга и сбыта предоставляет:

- товарно-транспортные накладные и прилагаемые к ним документы на отгрузку продукции;

- документы для балансового отчета;

- документы по приходу и расходу товаров, полуфабрикатов;

- извещение банка о выставленных покупателями и заказчиками аккредитивах;

- сведения о покупателях, допустивших просрочку с оплатой счетов, платежных требований за продукцию.

Взаимодействие с планово-экономическим отделом.

Служба маркетинга и сбыта получает:

- годовые, квартальные и месячные планы оказания услуг;

- планы по экономическим показателям деятельности подразделений, выполняющих маркетинговые функции;

- обоснование изменения цен;

- проекты цен на новую продукцию;

Служба маркетинга и сбыта предоставляет:

- отчеты по проведению организационно-технических, сбытовых, рекламных и других маркетинговых мероприятий и выполнению экономических показателей работы службы.

Взаимодействие с отделом кадров.

Служба маркетинга и сбыта получает:

- копию коллективного договора;

- график работы предприятия;

- штатное расписание отдела;

- рекомендательные и руководящие материалы по организации оплаты труда, его материального стимулирования и вознаграждения, соблюдения трудового законодательства;

- положение о премировании сотрудников службы.

Служба маркетинга и сбыта предоставляет:

- предложения по совершенствованию организации труда, его материального стимулирования и вознаграждения.