Оптимизация процессов предприятия на основе принципов быстрореагирующего производства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования производственной системы на основе принципов «Быстрореагирующего производства»

1.1 Быстрореагирующее производство: сравнительный анализ, понятия и сущность, история развития

1.2 Основные виды потерь в производственной системе и инструменты выявления

1.3 Основные инструменты устранения потерь на производстве

Выводы по первой главе

Глава 2. Анализ производственных процессов ООО «ЮниТек» в рамках концепции «Быстрореагирующее производство»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ЮниТек»

2.2 Анализ ассортимента выпускаемой продукции ООО «ЮниТек»

2.3 Анализ процесса производства готовой продукции ООО «ЮниТек» и отгрузки ее заказчику

Глава 3. Оптимизация деятельности ООО «ЮниТек»

3.1 Разработка мероприятий по налаживанию внутренних процессов ООО «ЮниТек», сопровождающих процесс производства и отгрузки продукции

3.2 Расчет затрат и определение экономической эффективности разработанных мероприятий

Выводы по третьей главе

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Быстрореагирующее производство означает реагирование на запросы потребителей так, чтобы быстро разрабатывать и выпускать продукты, учитывающие эти запросы.

Особое внимание в данном виде производства уделяется постоянному сокращению производственного цикла, а также оперативное реагирование на изменение ситуации.

В основе этого подхода лежит следующая идея: работники и менеджеры должны хорошо разобраться в основных динамично меняющихся характеристиках производственных систем. Прежде всего, им следует знать, как осуществить планирование мощностей, как правильно использовать ресурсы и как разные подходы к выбору размера партии продукции влияют друг на друга, а также понимать, как все это сказывается на общем времени производственного цикла.

Таким образом, главным аспектом подхода QRM является сокращение времени общего цикла работ.

Целью выпускной квалификационной работы является оптимизация процессов предприятия на основе принципов быстрореагирующего производства.

В соответствие с целью необходимо выделить ряд задач, которые будут решены в ходе написания работы:

- изучение теоретических аспектов совершенствования производственной системы на основе принципов «Быстрореагирующего производства»;

- анализ производственных процессов ООО «ЮниТек» в рамках концепции «Быстрореагирующее производство»;

- разработка мероприятий по оптимизации деятельности ООО «ЮниТек».

Объектом выпускной квалификационной работы является общество с ограниченной ответственностью «ЮниТек».

ООО «ЮниТек» - динамично развивающаяся производственная компания, зарегистрированная 27.03.2012 в г. Пермь.

Основным видом деятельности ООО «ЮниТек» является производство изделий с использованием основных технологичных процессов машиностроения.

Предметом исследования в выпускной квалификационной работе является производственная деятельность ООО «ЮниТек».

В процессе написания выпускной квалификационной работы была использованы следующие методы:

- аналитический,

- сравнительный,

- графический,

- динамический,

- прогнозный и другие.

Период исследования: 2014 г., 2015 г., 2016 г.

Источниками информации для написания выпускной квалификационной работы послужили:

- внутренняя отчетность ООО «ЮниТек»;

- технологическая и производственная документация ООО «ЮниТек»;

- карта технологического процесса ООО «ЮниТек» и др.

Выпускная квалификационная работа состоит из таких структурных элементов, как введение, основная часть, заключение, список использованных источников и приложений.

Основная часть выпускной квалификационной работы включает в себя три главы: теоретической, аналитической и проектной.

В первой главе раскрываются общие понятии концепции быстрореагирующего производства, изучается история его развития. Определяются основные виды потерь в производственной системе, а также инструменты их выявления.

Во второй главе приводится организационно-экономическая характеристика ООО «ЮниТек». Проводится анализ ассортимента выпускаемой продукции. Изучается процесс производства готовой продукции. А также выявляются основные проблемы, тормозящие производственный процесс ООО «ЮниТек».

В третьей главе разрабатываются мероприятия по устранению выявленных недостатков, так называемых, узких мест в производственном процессе с целью оптимизации деятельности ООО «ЮниТек». Определяется экономическая эффективность разработанных мероприятий.

Практическая значимость разработанных мероприятий для оптимизации производственного цикла заключается в возможности использования их в деятельности ООО «ЮниТек».

Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования производственной системы на основе принципов «Быстрореагирующего производства»

1.1 Быстрореагирующее производство: сравнительный анализ, понятия и сущность, история развития

Концепцию быстрореагирующего производства (quick response manufacturing, QRM) предложил Раджан Сури в 1998.

QRM означает реагирование на запросы потребителей так, чтобы быстро разрабатывать и выпускать продукты, учитывающие эти запросы. В этой концепции повышенное внимание уделяется постоянному сокращению времени, требующегося для выполнения в компании всех видов деятельности, обеспечивая при этом повышение качества, снижение затрат и более быстрое реагирование на изменение ситуации.[Лузин, 2018]

Корни концепции QRM уходят в стратегию «конкуренция, основанная на времени» (time-based competition, TBC), которую предложи ли Джордж Сток и Томас Хаут в 1990.

Модель TBC строилась на использовании скорости для получения конкурентного преимущества: компания, прибегающая к такой стратегии, предоставляет товары или услуги потребителям быстрее конкурентов. Стратегию TBC можно применить в любом виде бизнеса, в том числе банковском, страховом или в медицине.

QRM является разновидностью TBC. Используемая, главным образом, в производственных компаниях, QRM развивает принципы TBC и дополняет ее.

QRM -- это практическая стратегия. Она включает концепцию сокращения продолжительности производственного цикла и детально продуманные принципы менеджмента, производственные методы, приемы и инструменты анализа, а также системную методологию. Именно наличие этих составляющих и помогает решить основную задачу -- сократить время работ. [Мамонов, Полуэктов, Якутин, 2016]

В основе этого подхода лежит следующая идея: работники и менеджеры должны хорошо разобраться в основных динамично меняющихся характеристиках производственных систем. Прежде всего, им следует знать, как осуществить планирование мощностей, как правильно использовать ресурсы и как разные подходы к выбору размера партии продукции влияют друг на друга, а также понимать, как все это сказывается на общем времени производственного цикла.

Пока в России предприятий, внедряющих QRM, довольно мало (АО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания» (www.pnppk.ru) и ЗАО ЧП «Сеспель» (www.sespel.ru) (г. Чебоксары)). Однако у концепции есть потенциал для роста: в Пермском крае создана научная лаборатория по изучению QRM и введению данной дисциплины в образовательный процесс профильных специальностей ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет». [Давыдова, 2015]

При успешном внедрении концепции QRM (быстрореагирующее производство) приносит существенные выгоды для предприятия, а также решить вышеназванные проблемы.

Как отмечает Р. Сури, создатель концепции, профессор Висконсинского университета, QRM не противоречит другим концепциям производства, например, бережливому производству, а, наоборот, используя тот же инструментарий, дополняют их. Компании с большим разнообразием продукции, в том числе производимой на заказ, способы сократить время производственного цикла на 80-90%, что способствует усилению их конкурентного преимущества. [Сури, 2015]

Концепция QRM успешно оправдала себя в США и странах Европы. Вот лишь несколько примеров компаний, внедривших у себя концепцию QRM:

- компания National Oilwell Varco увеличила оборот с 3 млрд. дол. в 2005 году до 21 млрд. дол. в 2014 году;

- компания Renew Air за 10 лет использования QRM удвоила долю рынка и увеличила доход на 254% (при сокращении рынка на 25% с 2008 по 2011 гг.);

- компании Ulefos Esco удалось сократить время цикла с 44 дней до 7 дней и снизить количество брака на 30%;

- компания Nicolet Plastics за 5 лет внедрения QRM стабильно увеличивала сбыт на 10-15% в год и повысила выработку на 1 работника со 100 до 170 тыс. дол. [Давыдова, 2015]

Р. Сури, исследуя в течение 15 лет опыт более 200 компаний, пришел к выводу, что QRM способен поднять существующее производство на предприятии на качественно новый уровень. При этом, QRM, в отличие от бережливого производства, применяемого крупными компаниями, нацелено на средние и мелкие компании. [Сури, 2015]

Рассмотрим более подробно сходства и отличия бережливого производства (Lean Manufacturing) и быстрореагирующего производства (Quick Response Management) (таблица 1 и 2).

Таблица 1. Отличия Lean и QRM Сост. по книге: Давыдова Н.С. Быстрореагирующее производство: моногр. - Ижевск: Изд-во Ин-та экономики и управления ГОУ ВПО «УдГУ», 2015. - 438 с.

Параметр для сравнения	Отличия
	Бережливое производство	Быстрореагирующее производство
Цель	Создание ценности для потребителя, исключение потерь	Снижение затрат времени
Производство	Крупносерийное, много раз повторяющееся производство	Мелкосерийное, позаказное
Направление усилий	Потери	Время
Ключевой аспект	Карта потока создания ценности (VSM-Value Stream Mapping)	Критический путь (CPTCritical Path Time)
Улучшения	Непрерывное совершенствование, направленное на снижение потерь	Процесс постоянного улучшения, фокусированный на проблемах увеличения критического пути
Сигнализация о пополнении запасов	POLCA	Карточки канбан
Организационная структура	Продуктовая, матричная	Ячеистая

Таблица 2. Сходства Lean и QRM¹

Сходства
Бережливое производство	Быстрореагирующее производство
Приверженность высшим руководством для внедрения инструментов
Обеспечение вовлечения персонала
Предоставление возможности для проявления инициативы
Обучение сотрудников на всех стадиях внедрения
Активное участие лидеров
Сотрудники получают дополнительные возможности в обучении, повышении квалификации
Всегда есть точка начала, но нет конца (совершенствование бесконечно)
Обучение персонала смежным профессиям (горизонтальное продвижение)

¹ Сост. по книге: Давыдова Н.С. Быстрореагирующее производство: моногр. - Ижевск: Изд-во Ин-та экономики и управления ГОУ ВПО «УдГУ», 2015. - 438 с.

Компаниям следует внедрять приемы QRM во всех сферах своей деятельности. Для этого им надо заново продумать свои действия на каждом участке, не ограничиваясь такими очевидными направлениями, как управление производством и поставками.

Столь же важны для конечных результатов и такие функции, как отгрузка продукции, закупка оборудования, наем персонала, ведение бухгалтерии и оценка показателей деятельности. Все эти участки работы должны быть согласованы с идеальным вариантом QRM. Более того, программа QRM должна быть реализована как на производственном уровне (местах, где непосредственно осуществляется производство продукции), так и в офисах компании. Было установлено, что на офисные операции приходится значительная доля общего времени, затрачиваемого на весь производственный цикл продукта, однако при поиске возможностей по сокращению этой продолжительности офисным операциям должного внимания часто не уделяется. [Лузин, Балабанов, 2018]

Однако внедрение QRM на предприятии сопряжено с определенными трудностями, так как традиционное понимание организационного процесса предусматривает функциональную организацию производства и переход на ячеистую организационную структуру, и связано с реализацией изменений и преодолением сопротивлений, вызванных:

- отсутствием у работников понимания, чего от них ожидают и зачем именно это нужно;

- психологической неготовностью отказаться от сдельной оплаты труда; быстрореагирующий производство ассортимент экономический

- слабой мотивацией персонала при внедрении системы;

- неопределенным временем для соответствующих мероприятий. [Давыдова, 2015]

Поэтому для внедрения QRM можно порекомендовать воспользоваться такими подходами управления изменениями, как стратегия организационного развития, системная технология вмешательства или проектный менеджмент.

Исходя из вышесказанного, можно сделать несколько выводов:

1. Несмотря на различия в концепциях Бережливого и Быстрореагирующего производства, для внедрения на предприятии требуется проводить серьезные изменения, которые могут касаться структуры, персонала, его мотивации и обучения, культуры поведения и даже видения предприятия;

2. На первоначальном этапе внедрения необходимо, чтобы изменения начались сверху вниз («лавина»), т.е. с первого руководителя и топ-менеджеров, продавливающих и поддерживающих инновации в работе;

3. При внедрении любой концепции необходимо проводить изменения постепенно, создавая пилотные участки, параллельно обучая персонал и не отказываться от дальнейшего внедрения при появлении трудностей, которые обязательно будут;

4. При необходимости требуется пересматривать нормы, ведь совершенствование имеет точку начала, но не имеет конца. [Сури, 2015]

Таким образом, главным аспектом подхода QRM является сокращение времени общего цикла работ.

Весь набор принципов стратегии производства, нацеленного на быстрое реагирование, выводится из одной идеи, но в то же время эти принципы достаточно сильны, чтобы охватить всю компанию, от производственного уровня до ее офисов, от отдела закупок до отдела продаж. Такой подход для менеджеров более привлекателен, чем разрозненный набор идей, поскольку он позволяет им давать согласованные со всеми подразделениями компании поручения.

1.2 Основные виды потерь в производственной системе и инструменты выявления

В процессе изготовления всегда есть издержки производства, то есть затраты которые невозможно избежать. Но существуют производственные потери, которые может предотвратить каждый руководитель.

О производственных потерях впервые заговорил Тайити Оно -- исполнительный директор Toyota в 1990-е. Он выделил шесть типов муда, то есть потерь. Руководитель японского автогиганта отталкивался от того, что производственные потери нужно не только устранять, но и заранее их выявлять. [Туровец, 2015]

Муда по-японски означает «потери», это любая деятельность, которая расходует ресурсы, но не создает ценности для конечного клиента.

По сути, снижение потерь и оптимизация производственных процессов -- это вид эффективного менеджмента на предприятии, при котором осознается ограниченность ресурсов и идет рациональное распределение усилий. [Попов, 2014]

Существуют следующие виды производственных потерь:

- неиспользуемый талант,

- затоваривание, перепроизводство,

- запасы,

- перемещение персонала,

- простой или ожидание,

- излишняя обработка продукции,

- брак.

Рассмотрим каждый вид производственных потерь подробнее.

Неиспользуемый талант. Выполнение функций, не свойственных уровню подготовки профессиональных специалистов: предоставление справок по телефону, участие в комиссии по инвентаризации и т.д. Здесь немаловажную роль играет вовлечение персонала в производство, так как налаженная связь руководством и рядовыми сотрудниками позволяет быстрее и проще находить, обсуждать и внедрять инновации. [Горемыкин, 2016]

Затоваривание, перепроизводство. Ситуация, когда товара производится больше, чем нужно. Выявить и исключить этот вид потерь легче всего: достаточно сбавить мощность производства. Причины перепроизводства: изготовление наперед, излишнее количество станков и прочих средств для изготовления продукции, скачущий уровень качества товара или огрехи в снабжении и планировании производства. В результате происходит перерасход сырья, складирование и рост объемов невостребованной продукции, которая, лежит как замороженный капитал.

Решение проблемы -- оптимизация планирования, в основу которой лучше заложить вытягивающую систему производства малых партий. Это позволит привести уровень производства в норму.

Запасы. Хранение инструментов, материалов, сырья, товаров сверхнеобходимого количества, хранение списанного оборудования.

Внутренний трансфер -- второй вид потерь. Он подразумевает, что продукция во время своего изготовления проделывает слишком длинный путь. Эту потерю позволит выявить и устранить карта потока материальных ценностей. Она позволяет выстроить оптимальную логистику и сократить число транспортировок. Ведь чем меньше путь материала или заготовки до конечного продукта, тем меньше ее себестоимость. [Виханский, Наумов, 2015]

Перемещение персонала -- следующий вид производственных потерь. Частые перебежки по цехам снижают производительность труда, вызывают утомление и увеличивают риск травматизма. Решение -- хронометраж траектории движения работника (диаграмма Спагетти). При выявлении сторонних перемещений нужно совместно провести оптимизацию производственного процесса вместе с работником и повышать его квалификацию. Также увеличивайте вовлеченность персонала с помощью Кайдзен-движения -- практика собственного пошагового внедрения инноваций. [Привалов, 2016]

Простой или ожидание - следующий вид потерь. Хоть он и наносит наименьший вред, но его упускать тоже нельзя. Эта производственная потеря подразумевает временное бездействие в результате небольшого сбоя, например, задержки материала.

Решение - хронометраж позволяет выявить совокупное время простоя, которое можно использовать для выполнения сторонних задач, самосовершенствования и т.д. Оптимизацию производства улучшит ускоренная переналадка оборудования и его эргономичное расположение.

Излишняя обработка продукций -- другая разновидность потерь, увеличивающая время на изготовление продукции. Она может возникнуть, если у рабочего нет стандартов. В этом случае нужно оптимизировать производственную технологию. Для этого перед выполнением заказа нужно четко оговорить свойства продукции, требуемые от заказчика или потребителя. Все они должны быть отражены в рабочей документации. [Румянцева, Соломатин, 2015]

Брак также влечет к ненужным затратам времени и средств, направляемых не на изготовление новых изделий, а на исправление уже произведенных. Дефекты продукции могут появиться из-за технологических нарушений, недостаточного профессионализма персонала, неподходящего сырья или оборудования. [Козловский, 2015]

Борьба с производственными потерями - одно из многочисленных мероприятий по внедрению быстрореагирующего производства.

1.3 Основные инструменты устранения потерь на производстве

В рамках быстрореагирующего производства существуют следующие инструменты устранения потерь:

1. Эффективное использование времени.

2. Переосмысление организационной структуры.

3. Применение стратегии в общекорпоративном масштабе. [Щепкин, 2015]

Рассмотрим подробнее каждое направление.

Эффективное использование времени. По мере сокращения внешних и внутренних временных затрат на производственные процессы одновременно сокращаются удельные затраты на единицу продукции, как правило, на 25% или более.

Такое значительное сокращение производственных затрат служит основанием для многих американских производственных компаний всерьёз задуматься о том, стоит ли перемещать производство в страны с дешёвой рабочей силой, как, например, Китай, тем более, что доля стоимости рабочей силы в себестоимости продукта, как правило, не превышает 10%. [Зайцев, 2016]

Таким образом, использование методов QRM, обеспечивающих сокращение издержек на 25%, нивелирует преимущество стран с дешёвой рабочей силой. Если при этом взять в расчёт большие временные затраты на транспортировку произведённой продукции из зарубежных стран, то местный производитель получает в совокупности большое конкурентное преимущество. [Петухов, 2015]

Именно это упускают из вида руководители производственных предприятий при оценке временного фактора.

Рассмотрим примеры действий или понесённых затрат, которые бы могли быть сокращены или ликвидированы, если бы производственный процесс был короче:

- спешка, вызванная выполнением срочных (незапланированных) работ или поздно поступивших заказов и выливающаяся в сверхурочную работу управленцев и рабочих, в дорогостоящую отгрузку произведённой продукции воздушным транспортом;

- производственные совещания по обновлению приоритетов и изменению целей;

- расходы на оплату сверхурочных работ, вызванные задачей ускорить выполнение просроченных заказов;

- время, потраченное отделом продаж, планирования и других отделов по разработке прогнозов и их периодическому обновлению;

- затраты на хранение готовых изделий;

- ресурсы, затрачиваемые при помещении компонента на хранение и возвращении его в течение производственного цикла; ущерб, причиняемый деталям в ходе постоянного оперирования ими;

- устаревание деталей, изготовленных заблаговременно на основе прогнозируемого спроса;

- проблемы с качеством продукции, обнаруживаемые на самом последнем этапе, приводящие к большому количеству исправлений либо к утилизации;

- потребители постоянно меняют характеристики в течение производственного цикла, затрачивая на это время персонала и изменяя даты поставок, количество продукции и опции;

- аннулирование заказа или потери продаж, связанные с конкуренцией;

- затраты времени отдела продаж по срочным работам и объяснениям задержек потребителям;

- сложная компьютерная и организационная система, призванная управлять этой постоянно изменяющейся производственной системой. [Лихачева, 2015]

Примеры упущенных возможностей из-за длительных производственных циклов:

- возможность увеличения объёма продаж за счёт более короткого цикла производства для текущих продуктов;

- возможность опередить конкурентов на рынке и получить долю рынка за счёт быстрого освоения новых продуктов. [Макаренко, Михалина, 2016]

Большинство перечисленных затрат - косвенные, и лишь некоторые напрямую относятся к рабочей силе. На производственных предприятиях США, как правило, накладные расходы составляют примерно 40% от всех издержек на производство реализованной продукции, затраты на сырье и компоненты - примерно 50%, оставшиеся 10% - это непосредственно затраты на оплату основного производственного персонала. В дополнение, непрямые расходы, такие как продажи, затраты на содержание аппарата управления, и затраты на НИОКР рассматриваются отдельно от издержек на производство проданных товаров и добавляют ещё 30% к стоимости затрат на реализованную продукцию. [Волков, 2017]

Для компаний с мелкосерийным производством или производством, работающим на заказ, QRM значительно снижает все эти издержки. Использование QRM в цепочке поставок сокращает материальные издержки. Организация QRM повышает как офисную, так и цеховую производительность. Конечный результат - сокращение затрат на 25% и более (см. рисунок 1). И при этом, как правило, обеспечивается сокращение временного цикла производства на 80-90%, улучшаются дисциплина поставок и качество производимой продукции. [Ильенкова, 2015]

Рис. 1. Долгосрочный эффект QRM на общие издержки¹

¹ Сост. по книге: Сури Р. Время - деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства / пер. с англ. В.В. Делюхина. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. - 326 с.

Компании, как правило, не занимаются замером времени на тот или иной процесс, особенно когда это касается внутренних процессов. QRM-теория также предоставляет точные системы измерения времени процессов, называемые критическим путём производства (КПП).

Таким образом, первое направление по устранению производственных потерь показывает колоссальное влияние фактора временных затрат на их операции и объясняет, почему сокращение таких затрат может принести значимый результат. [Пригожин, 2017]

Переосмысление организационной структуры. Сокращение времени выполнения заказа требует переосмысления организационной структуры предприятия.

На рисунке 2 показано продвижение заказа через производственное предприятие.

Рис. 2. Различие между подходом, основанным на снижении затрат, и подходом QRM¹

¹ Сост. по книге: Сури Р. Время - деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства / пер. с англ. В.В. Делюхина. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. - 326 с.

Обычный заказ «лежит» 5 дней в отделе приема заказов, прежде чем его отправят в производство, потом уходит 12 дней на изготовление компонентов, 9 дней на сборку и 8 дней на то, чтобы уже выполненный заказ упаковали и отправили заказчику. В итоге на выполнение заказа уходит 34 дня. На рис. 2 также показано серым цветом реальное время, которое уходит на выполнение работы, т.е. когда кто-то непосредственно делает какую-то работу с заказом. [Фатхутдинов, 2015]

Если сложить эти серые области, получается примерно 20 часов. Таким образом, если исходить из 8-часового рабочего дня, это время составит 2,5 дня из 34 дней. Остальное время (белый цвет в прямоугольнике) - это когда данной работой просто никто не занимается.

Традиционные подходы, основанные на снижении затрат, направлены на сокращение реального времени работы (серый цвет). Так происходит потому, что в учетных системах компаний заложено, что стоимость продукта определяется временем, которое человек или оборудование на него затрачивает. [Герчикова, 2017]

Если взять компанию в указанном примере за образец, в погоне за сокращением издержек и повышением эффективности, руководство компании берётся за сокращение главных факторов стоимости данной работы, а именно 12 часов реальной работы. После проведённых улучшений это время сокращается до 9 часов - целых 25% экономии. Теперь посмотрим, как этот успех отразится на времени выполнения самого заказа. Улучшение всего 3 часа в 34-дневном цикле. Клиент все равно не почувствует никакой разницы. [Сури, 2015]

Чтобы сократить время выполнения заказа, компаниям необходимо начать думать в другой плоскости - сместить фокус с ориентации на стоимость на ориентацию на время.

Ориентация на стоимость исходит из методов массового производства, где работы были разделены на множество мелких задач, и работа по каждой задаче производилась соответствующими ей специалистами. Такой подход создаёт много функциональных отделов с большим количеством транзакций (передач задач от одной структурной единицы к другой) для выполнения каждой из работ. Также стремление к сокращению издержек означает минимизацию ресурсов, в итоге и люди, и машины загружены по максимуму. [Белкин, Антонова, 2016]

При этом большая загруженность создаёт длинные очереди. Получается, что большая загруженность машин и людей в каждом отделе означает, что в каждом из отделов скапливается большой объем просроченной работы. А учитывая, что общий процесс разделён по каждому из отделов, в итоге получается длительное время выполнения заказа. И тут все факторы, такие как неэффективные траты, вызванные длительным периодом выполнения работы, возникают разом и выливаются в слабое качество и высокую стоимость.

В отличие от затратного подхода, когда в первую очередь думают о том, как снизить затраты на конкретные операции (подход направлен на сокращение «серых областей»), QRM-подход нацелен на сокращение общего времени выполнения заказа (за счёт сокращения и серых, и белых зон, от начала до конца). Чтобы добиться быстрого реагирования перед лицом непредсказуемого и многогранного спроса, с учётом небольших объёмов и продукции по индивидуальному заказу, вам необходимо осуществить четыре основных перемены в структуре предприятия:

1) От функциональных отделов - к ячейке. Компания должна быть преобразована из функциональных отделов в «ячеистую» структуру, а более конкретно - состоящую из ячеек QRM. Ячейка QRM - это набор независимых (отделённых от остальной компании), сочетаемых друг с другом многофункциональных ресурсов, способных выполнить последовательность операций для всех работ, относимых к конкретному FTMS. Набор ресурсов включает команду многофункциональных работников, полностью распоряжающихся всеми операциями ячейки (нет начальника отдела). Первоначальная цель команды ячейки QRM - сократить КПП ячейки.

2) От управления сверху вниз - к самоуправлению. Вместо управленцев или контролирующих отделов команда ячейки QRM управляет собой сама и полностью ответственна за процесс сдачи в рамках ячейки.

3) От узкой специализации рабочих - к обучению смежным профессиям. В отличие от научного подхода к управлению, в котором один человек делает один вид работы (но зато очень хорошо), необходимо создать организацию, где люди обучаются выполнять различные задания.

4) От эффективности (низких затрат)/максимального использования ресурсов - к сокращению КПП. Чтобы поддержать эту новую структуру, руководству придётся заменить традиционные задачи «экономии на затратах» и «эффективного» использования ресурсов на задачу QRM по сокращению времени выполнения заказа, которое в принципе соответствует сокращению КПП. [Гудушаури, Литвак, 2016]

Применение стратегии в общекорпоративном масштабе. QRM - это стратегия, которая распространяется намного дальше цехового производства и может быть использована для улучшения всей организации. Те же самые принципы, связанные со временем и время-ориентированным мышлением, охватывают и все другие подразделения компании.

Офисные операции. Такие операции, как разработка ценовых предложений, техническое проектирование, составление календарного плана и обработка заказа, обычно не рассматриваются в качестве объектов улучшений в производственных компаниях. Тем не менее, эти операции могут поглощать более половины заявленного в ценовом предложении времени и влиять как на накладные, так и на административно-хозяйственные расходы. Используя инструменты QRM в офисных операциях, QRM расширяет концепцию ячеек на офисное пространство. Ячейки Q-ROC позволят компаниям сократить офисное время обработки процесса на 80% и более. [Сури, 2015]

Использование системы планирования материально-технических потребностей (MRP). QRM реорганизует эту систему, используя ее для планирования потока материалов от поставщиков и между ячейками на более высоком уровне. Если ее дополнить определённым подходом (техника контроля за материально-техническими потребностями на цеховом уровне), то это позволит существенно сократить время обработки заказа.

Разработка нового продукта (NPI). При сегодняшнем молниеносном развитии технологий, рынков и предпочтений клиентов новые продукты - это то, без чего просто не выжить производственным предприятиям. Есть много проверенных методик NPI, такие как параллельное проектирование и система улучшения качества продукции с анализом отзывов потребителей (QFD). Но в любом случае QRM ещё больше улучшает этот процесс. Главное - трансформировать процесс NPI и принятия решений с помощью нового временного мышления, которое заменит традиционное затратное мышление. [Лузин, Балабанов, 2018]

Выводы по первой главе

В завершение главы необходимо подвести итог.

С совершенствованием технологии, постоянным развитием продуктов и рынков сбыта возрастает необходимость в изменении производственной стратегии. Новая, эффективная стратегия должна базироваться на глубоко проработанной методологической базе и специальном инструментарии. Пользующаяся широкой популярностью система бережливого производства (Lean), доказавшая свою эффективность на многих предприятиях, все чаще в последние годы оказывается не в состоянии справиться с новыми вызовами современного производства. [Козловский, 2015]

Вследствие этого была разработана QRM (быстрореагирующее производство) - общекорпоративная стратегия сокращения времени разработки и освоения новой продукции или выполнения производственного заказа.

При этом выделяются два аспекта реализации стратегии: внешний - общий срок выполнения конкретного заказа, выставляемый клиенту, внутренний - время, реально необходимое на выполнение заказа внутри компании.

Примеры внутренних аспектов - время на одобрение технических изменений, на оформление заказов внешним поставщикам и т.д. Эти внутренние временные затраты клиенту не известны.

Практика показала, что стратегия QRM не только обеспечивает сокращение длительности внутренних и внешних процессов, но также ведет к улучшению качества и снижению операционных затрат. [Давыдова, 2015]

Компании с большим разнообразием продукции, в том числе производимой на заказ, способны сократить временную протяжённость этих процессов на 80-90%, что способствует усилению их конкурентного преимущества.

Компании также обнаружили, что сокращение временных издержек и снижение затрат обеспечили им возможность с помощью QRM эффективно конкурировать по стоимости продукции со странами с дешёвой рабочей силой.

Глава 2. Анализ производственных процессов ООО «ЮниТек» в рамках концепции «Быстрореагирующее производство»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ЮниТек»

ООО «ЮниТек» - динамично развивающаяся производственная компания, зарегистрированная 27.03.2012 в г. Пермь.

Основным видом деятельности ООО «ЮниТек» является производство изделий с использованием основных технологичных процессов машиностроения.

В 2014 году основной вид деятельности ООО «ЮниТек» основан на производстве нефтегазового оборудования, а именно различного вида переводников и патрубков для обсадных колон.

Так же в 2014 году ООО «ЮниТек» осваивает новое направление - нарезание премиальных резьб. Заключаются договорные отношения с компанией ТМК г.Таганрог, а так же компания получает единственный в России сертификат Австрийской компании Voestalpine (Приложение 1), которая так же является лицензиатом премиальных резьб.

Резьбы премиум класса отличаются от обычных резьб, применяемых в нефтегазовой промышленности, тем, что:

- имеют многоразовое использование;

- соединение мета в металл получается высоко герметичным без применения дополнительных герметизирующих материалов, что увеличивает срок и количество использований того или иного оборудования.

В 2015 г. ООО «ЮниТек» начинает осваивать подземное оборудование для проведения гидроразрывов нефтяного пласта (ГРП). Первый освоенный клапан имел название ЦКОД (циркуляционный клапан одноразового действия).

Второй клапан ЦКБ (циркуляционный клапан башмачный).

Третий клапан ЦКМО (циркуляционный клапан многоразового открытия).

Первый клапан ввиду своей не технологичности утерял спрос на рынке, и компания производит только ЦКБ и ЦКМО клапаны, которые, и по сей день, пользуются спросом.

В 2016 году к списку добавился клапан ЦКР (циркуляционный клапан равнопроходной), а так же разрабатывается 3 вида пакеров, ПГМ, ПМ и ППГ.

Таким образом, виды деятельности, на которых специализируется ООО «ЮниТек» на сегодняшний день, представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Специализация ООО «ЮниТек»

Конкурентными преимуществами ООО «ЮниТек» являются:

- высококвалифицированная команда, имеющая опыт работы в компаниях - лидерах рынка;

- передовая конструкция выпускаемых изделий;

- новое высокоточное оборудование;

- передовая система управления качеством;

- специализация как гарантия эффективности;

- быстрота реакции;

- налаженные связи с поставщиками редких видов сталей;

- налаженные связи с лицензиатами премиальных резьб;

- единственный лицензиат Voestalpine в России;

- лицензии ТМК - самого крупного поставщика трубы класса Премиум на российском рынке.

Партнерами ООО «ЮниТек» являются крупные российские и западные компании, такие как:

- ООО «Везерфорд»;

- ОАО «Первоуральский новотрубный завод»;

- ОАО «Трубная металлургическая компания».

На рисунке 4 представлено графическое изображение развития деятельности по увеличению объемов производства ООО «ЮниТек».

Рис. 4. Графическое изображение развития объемов производства ООО «ЮниТек»

На рисунке 5 представлено графическое изображение увеличения объемов продаж ООО «ЮниТек».

Рис. 5. Графическое изображение роста объемов продаж ООО «ЮниТек»

На основании рассмотренных рисунков, можно сделать вывод, что ООО «ЮниТек» активно набирает обороты и расширяет свою деятельность.

Далее, в таблице 3 представлена характеристика поставщиков ООО «ЮниТек».

Таблица 3. Поставщики ООО «ЮниТек»

Наименование поставщика	Вид продукции, услуги
ООО «УралТермоПром»	Термообработка
ООО «Термодеталь»
ООО ПП «Баррель»	Металл
ООО «АМС»
ООО НПК «Квант»	Неразрушающий контроль
ООО «УралКонтрольСервис»
ООО НПК «Квант»	Разрушающий контроль
ООО «УралКонтрольСервис»

Анализируя таблицу, можно отметить, что у ООО «ЮниТек» не так много поставщиков.

Далее необходимо рассмотреть структуру управления ООО «ЮниТек» (рисунке 6).



Рис. 6. Структура управления ООО «ЮниТек»

Анализируя рисунок 6, можно отметить, что в ООО «ЮниТек» присутствуют 4 крупных блока управления:

- администрация. В данную категорию попадают директора предприятия, а также инженеры по качеству;

- бухгалтерия. В данную категорию входят непосредственно бухгалтера;

- основное производство. В данную категорию попадают начальники цехов, инженеры и рабочие.

- контроль качества. В данную категорию входят непосредственно контролеры качества, в обязанности которых входит отслеживание бракованных деталей.

Общая численность персонала по итогам 2016 г. составляла 75 чел., в т.ч.:

- производственный персонал - 65 чел., в т.ч. рабочих - 51 чел.

Важным элементом характеристики предприятия является анализ его экономической деятельности. В таблице 4 представлена динамика основных экономических показателей ООО «ЮниТек».

Таблица 4. Основные экономические показатели ООО «ЮниТек»

Наименование показателя	2015 г., тыс. руб.	2016 г., тыс. руб.	Изменение, %
Выручка	139866	312925	223,7
Себестоимость	100686	215980	214,5
Валовая прибыль	39180	96945	247,4
Коммерческие расходы	167	534	319,8
Управленческие расходы	12804	18714	146,2
Прибыль от продаж	26209	77697	296,5
Проценты к уплате	7689	10233	133,1
Прочие доходы	34631	1279	3,7
Прочие расходы	32819	2450	7,5
Прибыль до налогообложения	20332	66293	326,1
Чистая прибыль	17146	56205	327,8

По данным таблицы видно, что выручка ООО «ЮниТек» в 2016 г. увеличилась на 123,7%. Это означает, что деятельность предприятия активно развивается. Себестоимость также увеличилась на 114,5%. При этом произошло и увеличение валовой прибыли в 2016 г. на 147,4%. Это говорит о том, что затраты предприятия растут меньшими темпами по сравнению с его выручкой.

Все остальные показатели также значительно увеличились в 2016 г. Исключение составляют лишь прочие доходы (они сократились на 96,3%), а также прочие расходы (они сократились на 92,5%).

Все это позволило ООО «ЮниТек» увеличить чистую прибыль по итогам 2016 г. и по сравнению с 2015 г. - на 227,8%.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятием весьма эффективно и грамотно управляют.

Более наглядно динамика выручкой и чистой прибыли, а также ее прогноз на 2017 г. представлен на рисунке 7.

Рис. 7. Динамика выручки и чистой прибыли ООО «ЮниТек», млн. руб.

По рисунку видно, что руководство ООО «ЮниТек» не намерено останавливаться на достигнутом. В 2017 г. планирует увеличить выручку до 450 млн. руб., что в процентном эквиваленте составляет +43,3%.

При этом прогноз чистой прибыли ООО «ЮниТек» в 2017 г. составляет 81 млн. руб., что больше уровня 2016 г. на 44,1%.

Таким образом, следует отметить, что деятельность ООО «ЮниТек» активно набирает обороты и развивается.

ООО «ЮниТек» сотрудничает со следующими финансовыми организациями:

- ПАО Сбербанк;

- Корпорация МСП;

- МСП Лизинг.

Уровень долговой нагрузки ООО «ЮниТек» на 01.03.17 составляет 50,5 млн. руб.

Средневзвешенная процентная ставка - 13%

Кредитная история предприятия идеальная - ни одного дня задержки платежей за 4 года.

В завершение общей характеристики ООО «ЮниТек» необходимо отметить следующее.

ООО «ЮниТек» - динамично развивающаяся производственная компания, зарегистрированная в г. Пермь в 2012 г. Основным видом деятельности предприятия является производство изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения.

Вся деятельность компании основана на системе менеджмента качества стандарта ISO-9001 и API Spec Q1.

В 2015 г. пройдена сертификация American Petroleum Institute (API) - главного разработчика стандартов международной нефтегазовой отрасли.

Экономический анализ деятельности ООО «ЮниТек» показал, что предприятие активно развивается и расширяется, привлекая все новых клиентов и заказчиков, а также партнеров.

Далее необходимо проанализировать ассортимент выпускаемой продукции ООО «ЮниТек».

2.2 Анализ ассортимента выпускаемой продукции ООО «ЮниТек»

ООО «ЮниТек» занимается производством нефтегазового оборудования с использованием основных технологичных процессов машиностроения.

Ассортимент и структура продукции ООО «ЮниТек» представлена в таблице 5.

Таблица 5. Структура и ассортимент продукции

Наименование продукции	2014 г., %	2015 г., %	2016 г., %	Изменения
				2015 г. к 2014 г., п. п.	2016 г. к 2015 г., п. п.
Переводники	45	20	5	-25	-15
Патрубки	45	20	3	-25	-18
Услуга нарезки резьб	10	25	12	+15	-13
ЦКМО	-	25	30	+25	+5
ЦКБ	-	10	10	+10	0
ЦКР	-	-	2	-	+2
ПМ	-	-	3	-	+3
ПГМ	-	-	25	-	+25
ППГ	-	-	10	-	+10
Итого	100	100	100	-	-

По данным таблицы видно, что в 2015 г. ООО «ЮниТек» стало осваивать производство двух новых видов продукции. А в 2016 г. ассортимент производимой продукции еще более значительно расширился.

Более наглядно динамика ассортимента продукции ООО «ЮниТек» представлена на рисунке 8.

Рис. 8. Изменение ассортиментной политики ООО «ЮниТек»

По данным рисунка видно, в 2016 г. ООО «ЮниТек» заметно снизил производство переводников и патрубков в пользу пакеров, а также циркуляционного клапана многоразового открытия (ЦКМО).

На рисунке 9 представлена структура продукции ООО «ЮниТек» в 2016 г.

Рис. 9. Структура продукции ООО «ЮниТек» в 2016 г.

По данным рисунка видно, что в 2016 г. в структуре продукции ООО «ЮниТек» преобладали циркулирующие клапаны многоразового открытия (30%), а также пакеры ПГМ (25%).

Следующую группу продукции занимают услуги нарезки резьб (12%), пакер ППГ (10%) и циркуляционный клапан башмачный (10%).

Остальные виды продукции составляют менее 5% от общего объема всех изделий.

Важным элементом анализа является изучение выполнение плана по производству продукции. Анализ выполнения плана по производству продукции ООО «ЮниТек» в 2014 - 2016 гг. представлен в таблицах 6, 7, 8.

Таблица 6. Анализ выполнения плана по производству продукции в 2014 г.

Наименование продукции	2014г. млн. руб.	Отклонение, +/-, млн. руб.
	План	Факт
Переводники	40	51	+11
Патрубки	40	45	+5
Услуга нарезки резьб	15	17	+2

По данным таблицы видно, что в 2014 г. план по производству продукции в ООО «ЮниТек» был перевыполнен по всем товарным позициям. Более наглядно выполнение плана по производству продукции в 2014 г. представлено на рисунке 10.

Рис. 10. Анализ выполнения плана по производству продукции в 2014 г.

Таким образом, можно отметить, что по факту переводников было произведено на 11 млн. руб. больше запланированного объема. Патрубков фактически было изготовлено на 5 млн. руб. запланированной величины. Услуг по нарезке резьб было оказано на 2 млн. руб. больше, чем предполагали.

Перевыполнение плана объясняется появлением новых заказчиков и клиентов.

Таблица 7. Анализ выполнения плана по производству продукции в 2015 г.

Наименование продукции	2015г. млн. руб	Отклонение, +/-, млн. руб.
	План	Факт
Переводники	25	26	+1
Патрубки	20	19	-1
Услуга нарезки резьб	15	16	+1
ЦКМО	50	51	+1
ЦКБ	30	31	+1

По данным таблицы видно, что в 2015 г. план по производству продукции был также выполнен почти по всем позициям. Однако, по сравнению с предыдущим годом, большого перевыполнения плана нет.

Более наглядно выполнение плана по производству продукции ООО «ЮниТек» в 2015 г. представлено на рисунке 11.

Рис. 11. Анализ выполнения плана по производству продукции в 2015 г.

По рисунку видно, что план по всем товарным позициям был выполнен абсолютно точно, за исключением патрубков. По данной товарной позиции план был не довыполнен на 1 млн. руб.

Причинами невыполнения плана по производству продукции могут быть:

- работники не успевают выполнить план в установленный срок;

- всякого рода непредвиденные форс-мажорные ситуации.

Таблица 8. Анализ выполнения плана по производству продукции в 2016 г.

Наименование продукции	2016г. млн. руб.	Отклонение, +/-, млн. руб.
	План	Факт
Переводники	25	25	0
Патрубки	20	21	+1
Услуга нарезки резьб	25	24,3	-0,7
ЦКМО	60	63	+3
ЦКБ	30	32	+2
ЦКР	20	20,5	+0,5
ПМ	25	26	+1
ПГМ	50	51	+1
ППГ	50	51	+1

В 2016 г. ООО «ЮниТек» аналогично 2015 г. выполняла план по производству продукции в срок. Более наглядно выполнение плана представлено на рисунке 12.

Рис. 12. Анализ выполнения плана по производству продукции в 2016 г.

По данным рисунка видно, что план по производству продукции ООО «ЮниТек» в 2016 г. был даже немного перевыполнен по всем позициям кроме оказания услуг по нарезке резьб. Данный вид услуг пользовался меньшим спросом в 2016 г., чем было запланировано.

Таким образом, по итогам проведенного анализа по выполнению плана по производству продукции в ООО «ЮниТек», можно сделать вывод, что предприятие работает стабильно, особых сбоев в рабочем процессе не наблюдается.

Основными причинами перевыполнения плана являются появление новых клиентов. Основными причина не выполнения плана являются большой объем работы и нехватка рабочего времени, а также непредвиденные обстоятельства.

Далее необходимо проанализировать динамику объема произведенной продукции ООО «ЮниТек» 2014 - 2016 гг. (таблица 9).

Таблица 9. Анализ объема произведенной продукции

Наименование продукции	2014 г. млн. руб.	2015 г. млн. руб.	2016 г. млн. руб.	Изменения
				2015 г. к 2014 г., %	2016 г. к 2015 г., %
Переводники	51	26	26	51,0	100,0
Патрубки	45	19	21	42,2	110,5
Услуга нарезки резьб	17	16	24,3	94,1	151,9
ЦКМО	освоение	51	63	100,0	123,5
ЦКБ	освоение	31	32	100,0	103,2
ЦКР	-	освоение	20,5	-	100,0
ПМ	-	освоение	26	-	100,0
ПГМ	-	освоение	51	-	100,0
ППГ	-	освоение	51	-	100,0

По данным таблицы видно, что в 2015 г. по сравнению с 2014 г. было произведено меньше основной продукции за счет освоения новых видов продукции.

В 2016 г. объем производства всех видов продукции увеличился по сравнению с 2015 г. При этом появилось 4 новых вида продукции.

Более наглядно динамика объемов производства продукции ООО «ЮниТек» представлены на рисунке 12.

Рис. 12. Динамика объемов производства продукции ООО «ЮниТек»

По данным рисунка и таблицы видно, что:

- переводников в 2015 и 2016 г. было изготовлено меньше на 49% по сравнению с 2014 г.;

- патрубков в 2015 г. было произведено меньше на 57,8% по сравнению с 2014 г. При этом, в 2016 г. объем произведенных патрубков увеличился на 10,5%;

- услуги по нарезке резьб в 2015 и 2016 гг. стали набирать популярность. Так, в 2015 г. произошло некоторое снижение спроса на услуги по нарезке резьб на 5,9%. Однако уже в 2016 г. данная услуга стала предметом более активного спроса, что позволило увеличить объем продаж на 51,9%;

- в 2015 г. активно производились различного рода циркуляционные клапаны, а также пакеры. При чем в 2016 г. из производство значительно увеличилось и повлияло на объемы производства других видов продукции ООО «ЮниТек».

Важным элементов эффективного управления производственным процессом является отсутствие брака. Как обстоят дела с браком в ООО «ЮниТек», представлено в таблицах 10, 11, 12.

Таблица 10. Анализ бракованной продукции ООО «ЮниТек» в 2014 г.

Наименование продукции	Объем произведенной продукции, млн. руб.	В том числе брак
		млн. руб.	%
Переводники	51	0,97	1,90
Патрубки	45	0,86	1,91
Услуга нарезки резьб	17	0,32	1,88
Итого	113	1,89	1,7

В 2014 г. удельный вес бракованной продукции ООО «ЮниТек» в общем объеме произведенной продукции составил 1,7%. При этом по всем видам продукции удельный вес брака примерно одинаковый.

Таблица 11. Анализ бракованной продукции ООО «ЮниТек» в 2015 г.

Наименование продукции	Объем произведенной продукции, млн. руб.	В том числе брак
		млн. руб.	%
Переводники	26	0,65	2,52
Патрубки	19	0,48	2,53
Услуга нарезки резьб	16	0,4	2,50
ЦКМО	51	0,97	1,90
ЦКБ	31	0,79	2,55
Итого	143	3,29	2,3

В 2015 г. удельный вес бракованной продукции в ООО «ЮниТек» в общем объеме произведенной продукции составил 2,3%. Распределение брака между видами продукции осталось примерно одинаковым, также как и в 2014 г.

Таблица 12. Анализ бракованной продукции ООО «ЮниТек» в 2016 г.

Наименование продукции	Объем произведенной продукции, млн. руб.	В том числе брак
		млн. руб.	%
Переводники	26	1,3	5,0
Патрубки	21	1,05	5,0
Услуга нарезки резьб	24,3	1,2	4,93
ЦКМО	63	0,63	1,0
ЦКБ	32	0,32	1,0
ЦКР	20,5	1,03	5,0
ПМ	26	0,5	1,92
ПГМ	51	1,3	2,55
ППГ	51	1,5	2,94
Итого	314,8	8,83	2,8

В 2016 г. удельный вес бракованной продукции ООО «ЮниТек» в общем объеме произведенной продукции составил 2,8%. При этом разброс брака по видам продукции стал заметно отличаться. Более наглядно удельный вес бракованной продукции представлен на рисунке 14.

Рис. 14. Соотношение бракованной продукции к общему объему производства, 2016 г.

По данным рисунка и таблицы видно, что наибольший удельный вес брака пришелся на парубки ППГ, ПГМ и переводники. Следовательно, именно при производстве этих видов продукции происходят какие-то форс-мажорные ситуации, которые приводят к таким последствиям.

Далее необходимо проанализировать динамику объема произведенной продукции с браком в ООО «ЮниТек» (таблица 13).

Таблица 13. Динамика бракованной продукции ООО «ЮниТек»

Наименование продукции	2014 г., млн. руб.	2015 г., млн. руб.	2016 г., млн. руб.	Изменение, %
				2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
Переводники	0,97	0,65	1,3	67,0	200,0
Патрубки	0,86	0,48	1,05	55,8	218,8
Услуга нарезки резьб	0,32	0,4	1,2	125,0	300,0
ЦКМО	-	0,97	0,63	-	64,9
ЦКБ	-	0,79	0,32	-	40,5
ЦКР	-	-	1,03	-	-
ПМ	-	-	0,5	-	-
ПГМ	-	-	1,3	-	-
ППГ	-	-	1,5	-	-
Итого	1,89	3,29	8,83	174,1	268,4

Анализ динамики произведенной бракованной продукции в 2016 г. увеличился по сравнению с 2015 г. на 168,4%. А в 2015 г. по сравнению с 2014 г. величина брака увеличилась на 74,1%. Из чего можно сделать вывод, что с расширением производственной деятельности, в ООО «ЮниТек» также происходит и увеличение брака.

Причинами изготовления бракованной продукции в ООО «ЮниТек» являются:

- дефект заготовки;

- просроки в корректировке того или иного размера детали, или корректировка происходит во время, но не верно, и поэтому размеры получаются с отклонением которое не допустимо (вина оператора);

- во время изготовления изделия операторы на смотрят в операционную карту, в кд может размер поменяться, а на станке его не корректируют;

- непредвиденная поломка станков. Станки работают 24/7. Случаются сбои электроники или механических частей, которые влияют на качество производимой продукции.

В завершение анализа ассортимента производимой продукции ООО «ЮниТек», можно сделать следующие выводы.

В 2015 и 2016 гг. идет активное расширение производственной деятельности ООО «ЮниТек» и освоение производства новых видов продукции.

Анализ выполнения плана производства продукции показал, что во всех годах план практически по всем видам продукции выполняется и перевыполняется. Причинами перевыполнения плана являются появление новых заказчиков. Причинами невыполнения плана является производство бракованной продукции, а также различные форс-мажорные ситуации.