Мікродіагностика підприємства

16

Зміст

1. Теоретичне запитання. Мікродіагностика підприємства як нова управлінська технологія

1.1. Вертикальна інтеграція та диверсифікованість як напрям мікродіагностики

1.2. Роль контролю в структурі мікродіагностики підприємства

1.3. Ситуаційний аналіз як ланка галузевого і внутрішнього аналізу в рамках підприємства

2. Задача

Список використаної літератури

1. Теоретичне запитання. Мікродіагностика підприємства як нова управлінська технологія

1.1. Вертикальна інтеграція та диверсифікованість як напрям мікродіагностики

Більшість компаній розпочинають свою діяльність з одиночного бізнесу. Для таких фірм максимізація довгострокового прибутку означає, то вони успішно конкурують в межах свого ринку, застосовуючи стратегії цінового лідерства, диференціації та фокусування. Однак вони .можуть включати і вертикальну інтеграцію вперед або назад (для одержання стратегічних переваг у збуті або постачанні). Інтим шляхом є диверсифікованість діяльності компанії.

Зростання і розвиток компанії зазвичай включає три головних етапи:

- концентрація на одиночному бізнесі та одному національному ринку;

- вертикальна інтеграція і/або глобальна експансія до найсильнішої позиції в ключовому бізнесі;

- диверсифікованість шляхом інвестицій вільних ресурсів в інші види бізнесу.

Все це сприяє росту компанії, однак слід брати до уваги «закон» зменшуваного повернення при збільшенні «ступеня диверсифікованості».

Після деякої точки екстенсивна диверсифікованість, вертикальна інтеграція й інтернаціоналізація бізнесу призводять до падіння доходів на одиницю вкладеного капіталу, тому що компанія в першу чергу експлуатує найбільш прибуткові сприятливі можливості, а потім залишаються найменш прибуткові, що обмежує можливості росту фірми.

Вертикальна інтеграція - метод, яким компанія створює (інтегрує) свої власні вхідні етапи технологічного ланцюжка (зворотна інтеграція) або вихідні її етапи (пряма інтеграція).

Інтеграція може бути повною і вузькою. При повній поєднуються всі входи або виходи. Прикладом вузької є придбання компанією лише частини вхідних елементів і виробництво решти власними силами.

Компанія, яка використовує вертикальну інтеграцію, звичайно мотивує її прагненням посилити конкурентну позицію свого ключового вихідного бізнесу. Цьому мають сприяти:

- економія у витратах;

- відхід від ринкової вартості в інтегрованих виробництвах;

- поліпшення контролю якості;

- захист власної технології.

При різкій зміні технології з'являється ризик прив'язки компанії до застарілої технології. При постійному попиті більш високий ступінь інтеграції дозволяє надійніше захистити і координувати виробництво продукції. Коли попит нестабільний і непередбачений, така координація при вертикальній інтеграції ускладнена. Це може призвести до збільшення вартості управління. За таких умов вузька інтеграція може виявитися менш ризикованою, ніж повна.

В якості іншої стратегії компанія може використовувати довгострокові контракти з постачальниками і/або споживачами. Особливо ефективні такі зв'язки при використанні кредитних зобов'язань або заставних інвестицій на розвиток виробництва. Це дозволяє досягти ефекту вертикальної інтеграції без збільшення витрат на управління.

Диверсифікованість як спосіб розвитку підприємства на принципах мікродіагностики має два головних типи - зв'язана і незв'язана. Зв'язана диверсифікованість є новою сферою діяльності компанії, яка пов'язана з існуючими сферами бізнесу (наприклад, у виробництві, маркетингу, матеріальному постачанні або технології).

Незв'язана диверсифікованість -- нова сфера діяльності, яка не має явних зв'язків з існуючими сферами бізнесу.

Більшість компаній вдається до диверсифікованості тоді, коли створюють фінансові ресурси, що перевищують необхідні, для підтримання конкурентних переваг у первісних сферах бізнесу. Диверсифікованість може здійснюватися такими шляхами:

- через внутрішній ринок капіталів;

- реструктуруванням;

- передачею специфічних мистецтв між СЗГ;

- поділом функцій або ресурсів.

Диверсифікованість за допомогою внутрішнього ринку капіталів виконує ті самі функції, що й фондовий ринок. При внутрішньому ринку капіталів головний офіс відіграє такі головні ролі:

- виконання функцій стратегічного планування, що полягають у визначенні портфеля СЗГ корпорації;

- визначення фінансових цілей і відслідковування діяльності СЗГ;

- розміщення корпоративних капіталів серед конкуруючих СЗГ.

За таких умов СЗГ є автономними центрами прибутку, що перебувають під фінансовим контролем тільки головного офісу.

Стратегія реструктурування є одним із видів стратегії внутрішнього ринку капіталів. Різниця полягає в ступені втручання головного офісу в дії СЗГ. Компанії, що піддаються реконструкції, зазвичай були погано керованими в процесі створення і розвитку. Мета полягає в тому, щоб допомогти їм активізувати свою діяльність, змінити спосіб дій, розвинути нові стратегії на рівні СЗГ і влити в компанію нові фінансові і технологічні ресурси.

У разі якщо використовується стратегія передачі мистецтва або досвіду діяльності, попий вид бізнесу розглядається як такий, що пов'язаний з існуючими СЗГ (наприклад, у сфері виробництва, маркетингу, постачання, ЇІІОКР). Звичайно передаються такі мистецтва, які знижують витрати в диверсифікованій компанії.

Диверсифікованість шляхом розподілу ресурсів можлива за наявності істотної подібності між однієї або декількома важливими функціями існуючих і нових СЗГ. Мстою розподілу ресурсів є реалізація синергізму в діяльності компанії при використанні спільних виробництв, каналів поширення, засобів просування, НЮКР і т.ін. Таким чином, кожна СЗГ потребує менше вкладень порівняно з автономним вирішенням цього питання.

Для незв'язаної диверсифікованості не потрібна координація між СЗГ. Отже, витрати на управління зростають з кількістю СЗГ у портфелі компанії. На противагу цьому компанії зі зв'язаною диверсифікованістю мають витрати, які зростають і з кількістю СЗГ, і зі ступенем необхідної координації між ними. Ці підвищені витрати можуть знищити більш високі прибутки при зв'язаній диверсифікованості.

Таким чином, вибір між зв'язаною і незв'язаною диверсифікованістю залежить від порівняння прибутковості при диверсифікації і додаткових питомих витратах на управління.

Фірма повинна концентруватися на зв'язаній диверсифікованості, якщо ключові мистецтва її можуть використовуватися в широкому діапазоні галузевих і комерційних ситуацій, а також управлінські витрати не перевищують величин, необхідних при розподілі ресурсів або передачі мистецтв. За тією ж логікою компанії мають концентруватися на незв'язаній диверсифікованості, якщо мистецтва базової СЗГ є високоспеціалізованим і не мають застосування на стороні, а витрати на управління не перевищують величин, необхідних для реалізації стратегії внутрішнього ринку.

Стратегією, протилежною диверсифікації, може бути створення стратегічного альянсу між двома і більше компаніями в сфері вартості, ризику і прибутків, пов'язаних з використанням нових можливостей бізнесу (наприклад, при НІОКР). Однак при цьому існує ризик доступу партнера до ключової технології. Отже, можна зробити такі висновки:

- стратегія на рівні корпорації має концентруватися на управлінні ростом компанії і її розвитку з метою максимізації довгострокового прибутку, у тому числі в частині вибору сфер діяльності та ринків. Корпоративна стратегія повинна дати додаткові можливості корпорації по зниженню витрат порівняно з простим складанням СЗГ;

- недоліком концентрації компанії на одиночному бізнесі є те, що вона може мати потребу у вертикальній інтеграції для зайняття низькоцінової позиції або позиції диференціації;

- вертикальна інтеграція дозволяє заощаджувати на витратах по дослідженню ринку, захисту якості продукту і спеціальної технології. Недоліками вертикальної інтеграції є витрати у разі дорогих внутрішніх джерел постачання і втрата гнучкості при зміні технології та попиту. Вузька інтеграція зазвичай краща за повну, тому що вона використовує власних постачальників і розподільників тією мірою, яка визначається конкурентним тиском і, отже, підтримує витрати на мінімальному рівні. Вузька інтеграція забезпечує також значну гнучкість при невизначеності попиту. Диверсифікованість збільшує доход при оптимізації портфеля, реструктурувати, передачі мистецтв, розподілі ресурсів. Диверсифікованість з інших причин не сприяє зростанню доходів. Витрати на управління при диверсифікованості залежать від кількості СЗГ у компанії та суттєвості координації між ними. Зв'язана диверсифікованість краща за незв'язану, тому що компанія діє в більш звичній для неї обстановці і менше ризикує. Якщо мистецтва компанії не передаються, вона може вдатися до незв'язаної диверсифігованості.

1.2. Роль контролю в структурі мікродіагностики підприємства

Реалізація стратегії включає вибір правильної комбінації структури і контролю реалізації стратегії компанії. Загалом контроль необхідний, оскільки структура управління хоча й визначає для виконавців ролі і завдання, проте не забезпечує їх мотивацію.

Системи стратегічного контролю є системами формального ціло-покладання контролю, спостереження, оцінок і зворотного зв'язку, що забезпечують інформацією про діяльність організації та необхідність коригувальних впливів. Отже, система контролю має реалізувати чотири ступені дій:

- встановлення стандартів оцінки функціонування, які повинні розроблятися одночасно зі стратегією;

- створення вимірювальної системи, яка покаже ступінь досягнення цілей, що є комплексним завданням, оскільки багато дій важко оцінити;

- порівняння реального функціонування із встановленими цілями;

- оцінка результатів порівняння і вироблення за необхідності коригуючих дій.

Контрольні системи можуть аналізувати досить широкий клас явищ: від виміру виходів організації до виміру організаційної поведінки, що, звичайно, складніше. Контроль має здійснюватися на всіх рівнях управління: корпоративному, дивізіональному, функціональному та індивідуальному.

Ринковий контроль найбільш об'єктивний, тому що він здійснюються на основі системи цін і дозволяє оцінити поведінку фірми, достатньо об'єктивні і використовувані показники. Ринкова ціна акцій визначається в результаті конкуренції, і всі її коливання дають менеджерам уявлення про їхню діяльність у вигляді зворотного зв'язку. Швидкість повернення інвестицій вимірює віддачу інвестиційного капіталу і с іншою формою ринкового контролю. На корпоративному рівні така оцінка може показати результати діяльності компанії щодо інших фірм, на дивізіональному - дає відносну оцінку роботи філій фірми, що є важливим для диверсифікованості.

Трансферні ціни показують економічні взаємовідносини між відділеннями. Вони можуть встановлюватися двома способами: на основі ринкових цін і на основі собівартості. Тому існують певні проблеми їх використання в якості показника.

На дивізіональному рівні успіх ринкового контролю залежить від здатності менеджерів корпоративного і дивізіонального рівня досягнути рівнозначних рішень по цінових ресурсах. Це дуже важливо для головного офісу компанії з багатьма філіями.

Ринковий контроль - основа планування портфеля, оскільки порівняння швидкостей повернення інвестицій (ROI) є принциповим шляхом оцінки компанією діяльності своїх відділень.

Контроль по виходу є наступною об'єктивною формою контролю, що використовується за відсутності інших об'єктивних методів. При цьому компанія повинна оцінювати або прогнозувати досягнення відповідних цілей по різних відділеннях, функціях або підрозділах.

На дивізіональному рівні оцінюються обсяги продажів, продуктивність, ріст і контрольована частка ринку. Ці показники змінюються в процесі діяльності відділень і відображають поведінку менеджерів.

На функціональному рівні також оцінюється ступінь досягнення відповідних цілей. Функціональні результати можуть бути використані для розробки компанією відмітних переваг, вони одночасно є потужними методами контролю поведінки персоналу.

Контроль за індивідуальними результатами звичайний на всіх рівнях - вищі менеджери, збутовики, виробничники і т.д. Однак коли існують певні ускладнення в оцінці діяльності дуже важко оцінити індивідуальну віддачу. Невідповідне використання контролю по виходу може призвести до негативних наслідків на всіх рівнях організації.

Бюрократичний контроль є директивною формою контролювання поведінки підрозділів, функціональних органів і працівників. При цьому їм пропонуються найкращі способи досягнення результатів. Правила і процедури є керівництвом до дії. Вони вказують, що має бути зроблено і в який спосіб стандартна поведінка дає передбачувані результат і реакцію. Зазвичай вони корисні при рутинних ситуаціях, але їх складно використовувати в протилежному випадку.

Бюджети - це звід правил розподілу ресурсів. Вони визначаються структурою організації і встановлюють певні обмеження. Особлива увага має приділятися тому, щоб при їх виконанні не було конфліктів між відділеннями і функціональними органами.

Стандартизація - дуже важливий спосіб контролю поведінки. Стандартизації можуть піддаватися входи, процеси і виходи. Входи контролюються для забезпечення на них високої якості людських або фізичних ресурсів. Процес стандартизується з метою програмування діяльності і забезпечення мінімальних витрат та високої якості. Організаційні виходи стандартизуються за специфічними критеріями кінцевої продукції, якістю та сервісним обслуговуванням. При стандартизації власної діяльності компанія створює ефективну систему спостереження за своїм функціонуванням.

Менеджер повинен відслідковувати використання бюрократичного контролю, щоб переконатися в його відповідності. Слід мати на увазі, що цей вид контролю досить дорогий, у будь-якому разі дорожчий за ринковий.

Якщо ні виходи, ні поведінка не можуть відслідковуватися або оцінюватися, організація повинна знайти інші форми контролю. Контроль з боку колективу найбільш ефективний. Він грунтується на створенні внутрішньої системи результатів фірми, за якої працівники самостійно встановлюють норми і результати своєї поведінки. Такий контроль корисний у поєднанні зі стандартизацією входів. У великій організації різні відділення або продуктивні лінії можуть мати різні культури, і така ситуація підриває зв'язки між ними. Контроль з боку колективу недоцільний, якщо компанія швидко зростає або змінюється, оскільки не вистачає часу для врахування цих організаційних змін. На практиці різні типи контролю використовуються компанією одночасно, і тут дуже важливим є їх правильне суміщення. Стратегічний вибір на функціональному, СЗГ і корпоративному рівнях природним способом визначає структуру управління і системи контролю.

А. Функціональний рівень

На цьому рівні системи управління характеризуються вертикальною диференціацією. Горизонтальна диференціація підходить менше, оскільки мова йде про реалізацію однієї функції управління, і це забезпечує жорсткий контроль. У той же час використовуються бюрократичний контроль і контроль за виходами для зниження витрат. Дуже важливою є стандартизація для контролю входів, виходів та людських ресурсів. Правила і бюджети повинні контролювати виробництво і персонал. В цілому у виробництві основним завданням контролю на функціональному рівні є зниження витрат. У сфері НЮКР компанія насамперед зацікавлена в створенні технологічних відмітних переваг і розробці нових продуктів. Контроль у цій сфері ускладнений, тому що важко відслідковувати, чим зайняті люди. Звичайно він здійснюється у формі самоконтролю або невеликими групами співробітників. Для області маркетингу, як і в НЮКР, характерне застосування плоских структур управління, де ускладнене відстеження діяльності співробітників. Утім, тут застосовуються бюрократичний контроль та контроль за виходом.

Б. Рівень СЗГ (галузевого бізнесу)

Вибір системи контролю залежить від використовуваної стратегії і стадії життєвого циклу галузі.

Прості структури управління з невеликою диференціацією при ціновому лідерстві приводять до порівняно простих форм контролю витрат діяльності фірми.

Завданням контрольної системи при диференціації є також захист відмітних переваг. Через це великого значення набуває: бюрократичний контроль і контроль з боку колективу. У компаніях, які використовують стратегію фокусування, він ґрунтується на компромісі контролю витрат і відмітних переваг. Звичайно це порівняно невеликі компанії, і особливого значення тут набуває контроль з боку колективу.

На стадії зародження з урахуванням невеликих розмірів і простої структури управління достатньо контролю персоналу усередині невеликих робочих груп.

На стадії росту, з розвитком структур управління компанія має потребу в розвитку низькоцінової компетенції або в пошуку майбутніх переваг диференціації, і контроль має бути досить рухливим (в основному з боку колективу).

Па стадії уповільнення росту ціновий лідер повинен використовувати контроль за виходом і бюрократичний контроль, а диференціатор - приділяти увагу контролю з боку колективу.

На стадії зрілості продукти мають бути стандартизовані, повинен розширюватися їхній діапазон. Для цінового лідера основна мета контролю - зниження витрат. Диференціатор має прагнути до розвитку значних переваг. Відповідно, особливого значення набувають бюрократичний контроль і контроль з боку колективу.

На стадії спаду контроль має відслідковувати витрати відходу із СЗГ і повну вартість зміни стратегії. Суттєво, що така система має бути дешевою.

В. Система контролю на рівні корпорації

Структури управління і контролю залежать від обраної стратегії, ступеня синергізму СЗГ.

При незв'язаній диверсифікованості зв'язку між СЗГ мінімальні, і на рівні корпорації необхідно спостерігати за проходженням загальної стратегії компанії, у зв'язку з чим використовуються методи ринкового контролю.

При вертикальній інтеграції виникає необхідність координації дій СЗГ з боку головного офісу - це потребує централізованого контролю і додатково до ринкового застосовуються методи бюрократичного контролю.

При зв'язаній диверсифікованості використовується синергізм СЗГ, що потребує значної централізації управління і контролю. Тому зростає роль бюрократичного контролю і контролю з боку колективу.

1.3. Ситуаційний аналіз як ланка галузевого і внутрішнього аналізу в рамках підприємства

Галузевий і конкурентний аналіз стосувався зовнішнього оточення компанії. Мета ситуаційного аналізу - оцінити стратегічну ситуацію для конкретної компанії в такому оточенні. Він повинен відповісти на такі питання:

- чи успішно працює застосовувана нині стратегія?

- що є для компанії сильними, слабкими сторонами, сприятливими можливостями і загрозами?

- чи може компанія конкурувати по вартості?

- наскільки сильні конкурентні позиції компанії?

- які стратегічні дії створюють імідж компанії?

Оцінка застосовуваної стратегії - найважливіший елемент мі-кродіагностики.

Насамперед слід зрозуміти, якої ж стратегії дотримується компанія: низькоцінового лідерства, відмінностей від суперників, фокусування на вузьких групах споживачів або маркетингових ніш.

Наступною характеристикою конкурентної обстановки в галузі є ступінь вертикальної інтеграції і географічний масштаб ринку. Варто досліджувати допоміжні стратегії у виробництві, маркетингу, фінансах, застосуванні робочої сили.

Додатково слід проаналізувати останні дії компанії, які інтегруються в стратегію фірми і можуть забезпечити приватні конкурентні переваги і/або поліпшити конкурентну позицію.

Найбільш очевидними індикаторами стратегічної діяльності є такі положення:

- збільшується або зменшується розмір ринку, контрольованого фірмою;

- чи зростає обсяг прибутку, одержуваного фірмою, і наскільки вона велика у порівнянні з суперниками;

- якими є тенденції чистого прибутку фірми і швидкості повернення інвестицій;

- яке зростання обсягу продажів фірми, швидше або повільніше, ніж на ринку в цілому.

Природно, кращою стратегією є та, яка не потребує радикальних змін.

SWOT-аналіз - найбільш часто використовуваний інструмент мік-родіаіпоетики, оскільки остання поєднує у собі як об'єкти внутрішнього середовища організації, гак і елементи безпосереднього оточення.

SWOT - це акронім слів Strengths (сили), Weaknesses (слабкості), Opportunities (сприятливі можливості) і Threats (загрози).

Внутрішня обстановка компанії відображає в основному в S і W, а зовнішня - в О і Т.

Для стратегічної перспективи компанії особливо значимими є сильні сторони, тому що вони є наріжними каменями стратегії і на них мас будуватися досягнення конкурентних переваг. У той же час хороша стратегія потребує втручання в слабкі сторони. Організаційна стратегія повинна бути добре пристосована до того, що можна зробити. Особливе значення має ідентифікація визначальних переваг компанії. Це важливо для формування стратегії, тому що:

- унікальні можливості дають фірмі шанс використовувати ринкові сприятливі обставини;

- створюють конкурентні переваги на ринку;

- потенційно можуть бути наріжними каменями стратегії.

Варто відрізняти сприятливі можливості галузі і компанії. Переважаючі і знов виникаючі сприятливі можливості в галузі найбільше прийнятні для компанії, має конкурентні переваги або інші можливості для росту. SWOT-аналіз допомагає відповісти на такі питання:

- чи використовує компанія внутрішні сильні сторони або визначальні переваги у своїй стратегії?

- Якщо компанія не має цих переваг, які з її потенційних сильних сторін можуть ними стати?

- чи є слабкості компанії її уразливими місцями в конкуренції і/або вони не дають можливості використовувати певні сприятливі обставини?

- Які слабкості потребують коректування, виходячи зі стратегічних мотивів?

- які сприятливі обставини дають компанії реальні шанси на успіх при використанні її кваліфікації і доступу до ресурсів? Зазначимо, що сприятливі можливості без способів їх реалізації - ілюзія. Сильні і слабкі сторони фірми роблять її краще або гірше пристосованою до використання сприятливих можливостей, ніж в інших фірмах.

- які загрози повинні найбільше турбувати менеджера і які стратегічні дії він має розпочати для хорошого захисту? Стратегічний вартісний аналіз також можна віднести до інструментів мікродіагностики, тому що один із найбільш чітких індикаторів ситуації компанії -- її цінова позиція по відношенню до конкурентів. Особливо це стосується до галузей з недостатньо диференційованою продукцією, але навіть у противному разі компанії змушені не відставати від суперників, інакше вони ризикують втратити конкурентну позицію. Розбіжності у витратах суперників можуть бути викликані:

- різницею в цінах на сировиїгу, матеріали, комплектуючі, енергію і т.д.;

2. Задача

Простої обладнання в більш своїй мірі були за рахунок ремонту, а також залежали від відсутності електроенергетики, відсутності інструмента. Відсутність заготівок у цехах посприяло тому що наладка зайняла більш часу у простої обладнання що в свою чергу відобразилось на ремонті, і часу який він займав в простоях обладнання в цілому.

Список використаної літератури

1. Бандурка О.М. та ін. Фінансова діяльність підприємства: Підручник. - К.:, 2003. - 312 с.

2. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: Учебник. - М.:, 2002. - 367 с.

3. Калина А.В. та ін. Сучасний економічний аналіз і прогнозування:

Посібник. - К.:, 2005. -272 с.