Совершенствование планирования и управления для повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ОАО "Каравай")

- Производительность, использование можностей.

Таблица 14 - Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли

Потенциал роста	Низкий	4	Высокий
Потенциальная прибыльность	Низкая	4	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	4	Высокая
Технологическое know-how	Простое	1	Сложное
Использование ресурсов	Неэффективное	5	Эффективное
Капиталоемкость	Высокая	4	Низкая
Легкость вхождения на рынок	Легко	3	Сложно
Производительность, использование ресурсов	Низкая	4	Высокая

Среднее значение - 3,625.

2. Конкурентное преимущество фирмы характеризуется следующими показателями (таблица 15):

- Доля рынка - это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж вашего ведущего конкурента.

- Качество продукта - относительная экспертная оценка качества Вашего продукта в сравнении с продукцией Ваших конкурентов.

- Стадия жизненного цикла продукта понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также зарождения), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения).

Стадия введения продукта на рынок характеризуется прежде всего распространением среди потенциальных потребителей осведомленности о существовании нового продукта. Дифференциации продукта в этот период мала.

Спрос неэластичен по цене. Экономия на масштабах производства незначительна. Отношение постоянных затрат на производство продукта к переменным как правило относительно мало.

Стадия роста характеризуется быстрым ростом объемов продаж. Растет дифференциация продуктов конкурентов. Растет экономия на масштабах производства и отношение постоянных затрат к переменным. Спрос становится все более эластичным по цене.

Стадия зрелости характеризуется высокой степенью дифференциации продукта, выраженной сегментацией рынка, значительной экономией на масштабах производства, высокими значениями отношения постоянных затрат к переменным и эластичности спроса по цене.

Стадия упадка характеризуется интенсификацией ценовой конкуренции, исключительно высокой эластичностью спроса по цене, уменьшающимся отношением постоянных затрат к переменным при сохранении значительной экономии на масштабах производства.

В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0-6, что дает возможным более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении.

- Цикл замены продукта - характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла).

- Приверженность потребителей характеристика степени верности клиентов торговой марке (заметим, что такая верность может быть достигаема за счет разных способов и речь идет в данном случае о конечном результате).

- Использование производственных мощностей у конкурентов.

- Технологическое ноу-хау характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной компании.

- Степень вертикальной интеграции под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках одной фирмы звеньев одной и той же производственной цепи. Например, производитель мебели приобретает лесозаготовительный бизнес (обратная вертикальная интеграция), или мебельный магазин (прямая вертикальная интеграция).

Таблица 15 - Факторы, определяющие конкурентное преимущество ОАО «Каравай»

Доля рынка	Малая	4	Большая
Качество продукта	Низкое	3	Превосходное
Стадия жизненного цикла продукта	Поздняя	2	Ранняя
Цикл замены продукта	Переменный	2	Фиксированный
Приверженность потребителей	Низкая	3	Высокая
Использование производственных мощностей у конкурентов	Минимальное	4	Высокое
Технологическое know-how	Малое	2	Большое
Степень вертикальной интеграции	Низкая	5	Высокая

Среднее значение - 6 = - 2,875.

3. Финансовое положение фирмы характеризуется такими показателями (таблица 16).

Отдача на вложение (ROI) стандартная финансовая характеристика. Исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному).

Финансовый рычаг - измеряется соотношением собственных и заемных средств.

Ликвидность - в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей или абсолютной ликвидности.

Степень удовлетворения потребностей в капитале - качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале. Поток платежей в пользу фирмы - имеются в виду реальные перечисления средств.

Простота выхода с рынка - под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и перепрофилированием компании.

Рискованность бизнеса оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска в деятельности компании.

Оборачиваемость запасов - один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности компании.

Таблица 16 - Факторы, определяющие финансовое положение ОАО «Каравай»

Отдача на вложение (ROI)	Низкая	4	Высокая
Финансовый рычаг	Несбалансированный	4	Сбалансированный
Ликвидность	Несбалансированная	4	Сбалансированная
Степень удовлетворения потребностей в капитале	Низкая	3	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	3	Большой
Простота выхода с рынка	Трудно	5	Легко
Рискованность бизнеса	Высокая	3	Низкая
Оборачиваемость запасов	Медленная	4	Быстрая
Необходимый капита	Большой	3	Малый

Среднее значение - 3,667.

4. Факторы, определяющие стабильность среды, в методике следующие (таблица 17).

- Технологические изменения - качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений.

- Темп инфляции.

- Вариация спроса - характеристика стабильности спроса.

- Разброс цен конкурирующих продуктов - важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции.

- Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок - необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим фирмам и т.д.

- Давление конкурентов- общая характеристика уровня конкуренции в отрасли.

- Эластичность спроса по цене - статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.

Таблица 17 - Факторы, определяющие стабильность среды

Технологические изменения	Много	5	Мало
Темп инфляции	Высокий	3	Низкий
Вариация спроса	Большая	3	Малая
Разброс цен конкурирующих продуктов	Большой	4	Малый
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	Мало	2	Много

Среднее значение - 6 = - 2,571.

Проведем графическую интерпретацию стратегического положения ОАО «Каравай» (рисунок 3).

Рисунок 3 - Стратегическое положение ОАО «Каравай»



Таким образом, стратегическое положение предприятие находиться в агрессивной позиции, которая типична для активной и стабильной отрасли, в которой предприятие имеет определенные преимущества. Критическим является появление новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии:

поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

увеличение доли рынка;

концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Рассмотрев анализ внешней и внутренней сред предприятия, перейдем к разработке миссии, целей и общекорпоративной стратегии ОАО «Каравай».



3. Целевое управление и выбор общекорпоративной стратегии ОАО «Каравай»

3.1 Разработка миссии предприятия ОАО «Каравай»

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению. Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных "заинтересованных групп", влияющих на деятельность компании (акционеров, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является составление заявления о миссии компании. Миссия - предназначение, смысл существования организации, это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Миссия компании определяется тем, какие потребности она стремится удовлетворить, на какие потребительские группы она направлена, с помощью каких технологий и выполнения каких целевых функций она обслуживает свой рынок.

Важно, чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников компании.

Миссия компании нужна, чтобы:

Представить в явном виде то, для чего существует компания и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, которые осуществляются в компании.

Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

Способствовать созданию корпоративного духа, в т.ч. расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

ОАО Брянский хлебокомбинат «Каравай» является специализированным предприятием хлебопекарной промышленности по выпечке хлебобулочной продукции, а так же кондитерских изделий. Целью данного предприятия является извлечение прибыли.

Основными видами деятельности ОАО «Каравай» являются:

- производство хлебобулочных и кондитерских изделий;

- оптовая торговля хлебом и хлебобулочными изделиями;

- розничная торговля хлебом и хлебобулочными изделиями собственного производства;

- розничная торговля покупными товарами.

ОАО Брянский хлебокомбинат «Каравай» имеет 5 производственных линий, производительностью 30 тонн в сутки:

Кондитерский цех:

- Тортовая линия;

- Пряничная линия.

Хлебный цех:

- Хлебная линия;

- Булочные штучные изделия;

- Сухарно-бараночная линия.

Основными перспективными направлениями деятельности ОАО «Каравай» являются:

- расширение номенклатуры выпускаемой продукции;

- наращивание объемов выпуска высокорентабельной продукции;

- расширение рынков сбыта;

- повышение качества выпускаемой продукции.

Важным показателем конкурентоспособности фирмы является доля рынка, которая характеризует возможность предприятия реализовывать свою продукцию и получать доход.

Для ОАО «Каравай» характерна высокая доля рынка: предприятие реализует свою продукцию на рынках Брянской области; компания поставляет свою продукцию таким крупным торговым фирмам, как Корпорация «ГРИНН», торговая сеть «Журавли», «Свенская ярмарка» и др.; также предприятие реализует свою продукцию через собственные магазины и кафетерий.

Наиболее перспективными направлениями деятельности ОАО «Каравай» является производство и реализация хлебобулочных, и кондитерских изделий. В силу специфики менталитета наших граждан хлеб, в большинстве семей, всегда пользуется большим спросом.

На рынке кондитерских изделий представлено довольно большое количество разнообразных товаров, как правило, продающихся по очень высокой цене. Таким образом, ОАО «Каравай» необходимо сконцентрировать свои усилия на совершенствовании ассортимента и качества хлебобулочных и кондитерских изделий.

Основными партнерами компании являются: ОАО «Унечский комбинат хлебопродуктов» (мука); ООО «Диспак» (пакеты); ООО «Маслобаза» (масло растительное); ООО «Торговый дом «ОблСнаб»; ОАО «Снежка» и др.

Предприятие имеет льготы по налогу на имущество и налогу на прибыль. ОАО «Каравай» имеет свои рецептуры, которые дорабатываются и совершенствуются.

Главной задачей ОАО «Каравай» является расширение и завоевание новых рынков сбыта, а так же улучшение качества выпускаемой продукции с целью увеличения объемов продаж.

ОАО «Каравай» является значимым предприятием, так как предоставляет большое количество рабочих мест населению, а также занимается выпуском приоритетных товаров.

Собственник компании заинтересован в дальнейшем развитии и расширении бизнеса, так как он способен приносить довольно высокий и стабильный доход.

Препятствие и ограничений со стороны государства и общественных организаций нет, за исключением регулирования цен на хлеб.

Ценности предприятия:

- насыщение рынка собственной продукцией и удовлетворение требование потребителей;

- предложение товаров по цене ниже, чем у конкурентов;

- совершенствование технологий и качества продукции.

Основными задачами предприятия являются бесперебойный и ритмичный выпуск высококачественной продукции в соответствии с имеющимися производственными возможностями, а также удовлетворение общественных потребностей в продукции, учет требований потребителей, формирование эффективной маркетинговой политики.

В недавнее время на предприятии была открыта вакансия специалиста по маркетингу.

Миссия предприятия ОАО «Каравай» заключается в удовлетворении потребностей населения в высококачественных и доступных по ценам хлебобулочных, кондитерских и макаронных изделий.

Миссия компании в лозунговой форме - «Вкусный хлеб в каждый дом!».

3.2 Разработка “дерева общекорпоративных целей” ОАО «Каравай»

предприятие стратегия миссия баланс

После формулирования миссии формируются цели компании.

Цели фирмы - это конкретные конечные результаты, которые наметила добиться группа руководителей, акционеры компании. Они формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.

Разработка общекорпоративных целей осуществляется с помощью технологии целевого управления- построения дерева целей.

Цели должны отвечать SMART- требованиям:

Specific- быть конкретными;

Measurable- измеримыми;

Ashievable- достижимыми;

Relevant- актуальными;

Timed- рассчитанными во времени.

Цели должны быть органически увязаны с миссией организации и разработаны с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней сред.

По времени цели классифицируются на:

долгосрочные (свыше 3-х лет);

среднесрочные (от 1 до 3-х лет);

краткосрочные (до 1 года).

Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения.

Разработаем дерево краткосрочных целей для ОАО Брянский хлебокомбинат «Каравай» в виде структуры представленной на рисунке 4.

Рисунок 4 - Схема «дерева целей»

Основной целью предприятия является увеличение прибыли на 10% за счет увеличения объема производства и снижения издержек.

Рыночные цели:

Завоевать лидерство на рынке Брянской области по цене.

Увеличить долю рынка на 10 %.

Производственные цели:

Достижение наивысшей производительности труда за счет мотивации сотрудников премией, а также путем усиления контроля за их работой.

Повышение качества продукта и улучшение технологии производства.

Организационные цели:

Улучшение условий и мотивации труда путем применения премий и надбавок, а также разработка эффективного графика отдыха (перерывов) сотрудников во время работы.

Сохранение рабочих мест - создание дружелюбного микроклимата на предприятии, поддержка сотрудников.

Финансовые цели:

Повысить прибыль предприятия на 10 %.

Рациональное использование финансовых ресурсов. Для реализации данной цели предприятию необходимо ввести должность финансового менеджера. В настоящее время в компании имеется только отдел бухгалтерии.

Таким образом, имеем следующую сложившуюся ситуацию (Таблица 18):

Таблица 18 - Текущая ситуация ОАО «Каравай»

	ОАО ««Каравай»
Доля на рынке, %	25
Выручка, тыс. руб.	148468
Доля переменных затрат, %	83,1
Переменные затраты, тыс. руб.	124418
Постоянные затраты, тыс. руб.	21066
Прибыль, тыс. руб.	2984

В соответствии с поставленными целями произведем расчет планируемой прибыли, учитывая затраты предприятия (таблица 19).

Таблица 19 - Структура прибыли (текущая) ОАО «Каравай»

Прибыль (0,30*ВР)
Выручка (1,0*ВР)	Затраты (0,84*ВР)
	Переменные затраты 0,84	Постоянные затраты 0,14

Составим уравнение, описывающее текущую ситуацию на рынке:

Прибыль = Выручка - (Переменные затраты + Постоянные затраты)

0,30 * ВР=1,0 * ВР - 0,98 * ВР

По дереву целей запланировано:

1. увеличение рынка продукции до 35 %, т. е. с учетом имеющейся доли, равной 25 %, на 10 %;

2. увеличение прибыли на 10 %, т. е. прибыль равна 3282,4 тыс. руб.

С учетом всего перечисленного выше составим уравнение, описывающее планируемую ситуацию:

Прибыль = 1,0 ВР (1*1,1) - 0,84 ВР ((0,84*1,1)+0,14)

Прибыль = 1,0 ВР *1,1 - 0,84 ВР *1,064

Прибыль = 1,1 ВР - 0,89376 ВР

Прибыль = 0,20624 ВР

Прибыль = 0,20624 * 148468 = 30620,04 тыс. руб.

Таким образом, расчеты показывают, что планируемые изменения на рынках с учетом их темпов прироста, позволяют добиться финансовой цели ОАО «Каравай» - увеличения прибыли даже больше планируемой в 9 раз.

Рассмотрим концепцию общекорпоративной стратегии ОАО «Каравай».

3.3 Выбор концепции общекорпоративной стратегии

Разработка стратегии организации - составная часть общего процесса стратегического управления, включающего три этапа: планирование стратегии, позволяющее учитывать множество факторов и сложную комбинацию их взаимовлияния; разработка программ, форм и методов реализации стратегии, определение необходимых изменений в структуре, культуре, ресурсах организации; оценка и контроль выполнения запланированных действий, обеспечение соответствия между прогнозируемыми и реальными условиями.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы к выбору стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Корпоративная стратегия организации разрабатывается по следующему алгоритму:

Уточняется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.

Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц BCG и McKinsey с учетом их жизненного цикла и целевого рынка.

Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы.

Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе.

Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (она же маркетинговая) стратегия. Обычно организация производит и реализует несколько видов продукции или услуг, которые могут иметь разного потребителя, географию реализации и даже технологию. Анализ деятельности организации целесообразно провести с точки зрения количества стратегических зон хозяйствования или количества бизнесов (СЗХ), под которыми подразумеваются отдельные сегменты окружения организации, на которые она имеет или хочет получить выход. В отличие от сегмента, представляющего собой совокупность потребителей с однотипной реакцией на предлагаемый продукт или комплекс маркетинга, СЗХ характеризуется как определенной потребностью, типом потребителей, так и технологией производства и географией потребности.

Далее определяется количество СЗХ по формуле:

N= МКLS (1)



Предприятие реализует произведенную продукцию организациям и физическим лицам. Поставки продукции осуществляются по Брянской области.

ОАО «Каравай» выпускает 2 наиболее значимых вида продукции:

хлебобулочные изделия;

кондитерские изделия.

Следовательно: N = 2.

Таким образом, количество стратегических зон хозяйствования равно 2.

При разработке концепции портфельной стратегии используют матрицу, разработанную Бостонской консультативной группой, в основе которой лежит предположение, что чем выше доля рынка, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии на масштабе производства. Матрица Бостонской консалтинговой группы (матрица BCG) представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Матрица BCG



Хлебобулочные изделия занимают высокую долю рынка и низкий уровень роста рынка. Следовательно, они относятся к «денежным коровам».

В данный товар почти не требуется инвестировать. «Денежной корове» не нужна огромная рекламная кампания, раскрутка, и другое. Максимум, что может быть -- это напоминающая реклама. Доход от «денежных коров» - это основная прибыль компании. Зарабатывая на них огромные деньги, компания может вкладывать эти финансы в «трудных детей» и «звезд».

Кондитерские изделия (торты, пирожные, печенье и тд.) относятся к категории «трудные дети», т.е. это продукт, который еще не приносит хорошей прибыли, но у которого есть большой потенциал. Такой товар как бы находится «в начале своего пути». Производителю требуется постоянно и очень много вкладывать в развитие такого товара.

На рынке кондитерских изделий ОАО «Каравай» занимает малую долю и, соответственно, предприятию необходимо улучшать технологию и качество производимой продукции в данном сегменте.

Согласно этапам жизненного цикла продукта хлебобулочные изделия находятся на стадии зрелости, а кондитерские изделия находятся на стадии роста.

Рисунок 6 - Этапы жизненного цикла

Вторая модель, позволяющая провести портфельный анализ бизнесов - матрица McKinsey. В матрице McKinsey выделяют 3 стратегические позиции: победитель; промежуточный и проигравший. Каждой из этих позиций устанавливается приоритетный статус: победитель-высокий; промежуточный-средний; проигравший-низкий.

На основании определяемого по методике SPACE конкурентного статуса и привлекательности рынка определяется квадрант матрицы McKinsey и соответствующие ему стратегические указания.

	Сильный	Средний	Слабый	Привлекательность рынка
Высокая	Победитель № 1	Победитель №2	Промежуточный № 1
Средняя	Победитель № 3	Промежуточный № 2	Проигравший №1
Низкая	Промежуточный №3	Проигравший № 2	Проигравший № 3

Конкурентный статус

Рисунок 7 - Модель McKinsey для ОАО «Каравай»

Согласно проведенному с помощью матрицы McKinsey анализ портфеля услуг, осуществляемых ОАО «Каравай», бизнес №1 и №2 попали в квадрат 5.

Совмещая результаты, полученные в процессе проведения анализа портфеля услуг, оказываемых предприятием, с помощью матриц BCG и McKinsey, можно сделать вывод, что бизнес №1 и №2 могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в финансовой поддержке. Бизнес по производству кондитерских изделий необходимо переводить в статус «звезд». Хлебобулочный бизнес также необходимо поддерживать, чтобы он не перешел в другой статус («собака» или «знак вопроса»).

Таким образом, для ОАО «Каравай» рекомендованы следующие варианты:

1) по производству и реализации хлебобулочных изделий необходимо сохранять и усилять занимаемую позицию, за счет расширения рынка сбыта, а также применения новых рецептур.

2) по производству и реализации кондитерских изделий либо концентрация усилий и переход в лидеры по данному продукту, либо значительное снижение позиций по данному бизнесу и уход с рынка.

Конкурентная стратегия по каждому бизнесу/продукту выбирается с помощью матрицы Майкла Портера, который в основу своей классификации положил представление о том, что конкурентные преимущества могут быть обусловлены либо более низкими издержками (способность фирмы выпускать и продавать товар с меньшими издержками, чем конкуренты), либо дифференциацией продукта (позволяет обеспечить покупателя большей ценностью в виде нового качества товара, его особых потребительских свойств или сопутствующего сервиса).

Другой переменной величиной является широта рыночного сегмента (рисунок 8).

Стратегическая цель		Стратегическое преимущество
		Неповторимость продукта с точки зрения потребителя	Преимущество в себестоимости
	Вся отрасль	Дифференциация	Лидерство в области затрат
	Сегмент рынка	Концентрация на сегменте

Рисунок 8 - Модель Портера

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и преимущество (уникальность или цена).

ОАО «Каравай» для кондитерских изделий предпочтительнее использовать стратегию - дифференциация. Это обусловлено тем, что данный продукт производится и активно продается конкурентами ОАО «Каравай», следовательно, идет постоянная борьба за рынок реализации.

Для того чтобы обойти конкурентов и стать лидером в области производства и реализации хлебобулочных изделий фирме следует занять лидерство по издержкам.

Выбранные стратегии сведем в таблицу.

Таблица 20 - Выбор общекорпоративной стратегии фирмы

Бизнес	Стратегическая альтернатива	Эталонная стратегия	Конкурентная стратегия
Хлебобулочные изделия	Стабильное развитие	Стратегия сокращения расходов	Лидерство по издержкам
Кондитерские изделия	Стабильное развитие	Стратегия развития продукта (услуг)	Стратегия дифференциации

Таким образом, в результате проведенного исследования согласно матрице BCG хлебобулочные изделия относятся к денежным коровам, а кондитерские изделия - трудные дети. Для большей части бизнесов предприятия целесообразно использовать стратегическую альтернативу - стабильное развитие, эталонную стратегию - стратегия сокращения расходов (для хлебобулочных изделий) и стратегию развития продукта для кондитерских изделий. Таким образом, ОАО «Каравай» в целях повышения эффективности деятельности предприятия необходимо провести маркетинговые исследования и сконцентрировать усилия на выбранных сегментах реализации продукции, для усиления своих позиций и расширения рынка сбыта. Снижения затрат можно добиться путем:

1. Сокращение затрат на оплату труда.

2. Сокращение затрат на сырье и материалы.

3. Использование менее дорогих компонентов, где это возможно. Например, переход на новую упаковку.

4. Внедрение ресурсосберегающих технологических процессов. Такие технологические процессы позволяют экономить на стоимости сырья.



4. Разработка функциональных стратегий организации

4.1 Разработка маркетинговой стратегии ОАО «Каравай»

Залогом успеха любой деятельности является реклама.

В ОАО «Каравай» в настоящее время отдел маркетинга отсутствует. В современных условиях необходимо понимать, что столь крупное предприятие не может обходиться без маркетинговой стратегии. Поэтому в настоящее время предприятие активно ищет сотрудников на вакансии в отдел маркетинга.

Основные направлениями деятельности отдела маркетинга:

1. Изучение рынка сбыта и спроса.

2. Прогнозирование и планирование маркетинга.

3. Разработка стратегий маркетинга на разные сроки.

4. Рекламная деятельность.

5. Формирование положительного имиджа предприятия и продукции.

6. Разработка систем поощрения (лояльности) покупателей (клиентов).

Функции отдела маркетинга:

1. Работа с информацией о продукции, конкурентах.

2. Выбор сегментов рынка для обследования, определение необходимой информационной базы, методов исследований.

3. Изучение новых рынков сбыта, позиционирование продукции на рынке.

4. Анализ конкурентоспособности выпускаемой продукции предприятия.

5. Изучение потребностей и предпочтений покупателей.

6. Выявление тенденций развития производства и анализ спроса.

7. Систематическое наблюдение за рынком и корректировка прогнозов.

8. Разработка и представление руководству предложений по созданию новой продукции, определение ее конкурентоспособности, выработка рекомендаций по повышению определенных показателей новой продукции.

9. Анализ эффективности организации фирменного обслуживания, сбыта, рекламы и разработка предложений по их совершенствованию.

10. Организация обратной связи с потребителями (клиентами). Разработка предложений по повышению качества продукции.

11. Участие в определении себестоимости новых изделий и разработке мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции.

12. Разработка предложений по формированию фирменного стиля.

13. Организация рекламы.

14. Составление смет и затрат на проведение рекламных мероприятий.

15. Определение эффективности рекламы.

Маркетинговая политика ОАО «Брянский хлебокомбинат Каравай» состоит из этапов: от выбора видов продукции, определения их цен, методов сбыта до продвижения товара. План-маркетинг представлен в таблице 21.

Таблица 21 - План-маркетинг

Основные компоненты маркетинга	Основные продукты /услуги (их характеристика)
Предлагаемая продукция	хлебобулочная продукция	кондитерские изделия
Потребитель	население Брянской области	население Брянской области
Емкость целевого сегмента	45	25
Фирма - конкурент	ОАО «Бежецкий хлебокомбинат»
Отношение «цена / «качество» конкурентной продукции (по 5 бальной шкале)	4:4	4:3
Место продаж	Брянская область
Реклама	дегустации, реклама в троллейбусах и на листовках
Работа с общественностью	15000	20000



Составим финансовый план намеченных маркетинговых мероприятий. Данные представлены в таблице 22.

Таблица 22 - Ориентировочные затраты на реализацию маркетинговой стратегии

Затраты	Сумма (ориентировочно), тыс. руб.
Реклама	35
Продвижение	20
Public relations	15
Заработная плата	240
ИТОГО	310

ОАО «Каравай» заинтересовано в проведении маркетинговой стратегии. Это позволит предприятию тщательнее изучить рынки сбыта, предпочтения потребителей, наладить связи с общественностью и т.д.

Маркетинговая стратегия позволит определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.

Маркетинговая стратегия формируется на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал.

4.2 Производственная стратегия ОАО «Каравай»

Одной из важнейших подсистем корпоративной стратегии является производственная стратегия, и представляет собой долгосрочную программу конкретных действий по созданию и реализации продукта организации.

Производственная стратегия направлена на использование и развитие всех производственных мощностей организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии со следующими критериями:

1) затраты на производство продукта;

2) качество производства;

3) качество производственных поставок;

4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

Ориентировочный бюджет намеченных производственных мероприятий ОАО «Каравай» представлен в таблице 23.

Таблица 23 - Ориентировочные затраты на реализацию производственной стратегии

Затраты	Сумма (ориентировочно), тыс.руб.
Производственные затраты	5300
Заработная плата	200
Другое	55
Итого	5555

Таким образом, суммарные затраты ОАО «Каравай» составят ориентировочно 5555 тыс. руб.

4.3 Стратегия управления персоналом

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Составляющие системы управления персоналом:

Подбор персонала.

Адаптация персонала.

Оплата труда.

Оценка персонала.

Обучение персонала.

Корпоративная культура.

Научная организация труда.

Кадровое делопроизводство.

Организационное проектирование.

В ОАО «Каравай» занято 310 человек. В текущем году сокращение работников не предвидится. Для реализации стратегии маркетинга необходимо привлечь специалиста по маркетингу. Также необходимо заняться переподготовкой и повышением квалификации персонала.

Таблица 24 - Ориентировочные затраты на реализацию стратегии управления персоналом

Виды затрат	Сумма, тыс. руб.
Обучение	100
Система мотивации	200
Другое	300
Итого	600

Затраты на проведение мероприятий по управлению персоналом предприятия составят 600 тыс. руб. Составим квалификационную карту специалиста по маркетингу и представим ее в таблице 25 и карту компетентности - таблица 26.



Таблица 25 - Квалификационная карта - требования к профессиональным навыкам специалиста по маркетингу. Должность: специалист по маркетингу

Перечень квалификационных характеристик	Уровень квалификационной характеристики
	Требуемый (обязательный)	Желательный
Образование	высшее	высшее профильное
Специальность	менеджер	маркетинг
Опыт работы	1 год	3 года
Возраст	24-40	25-35
Специальные навыки	исследование рынка; увеличение продаж	1. Планирование и проведение маркетинговых исследований. 2. Сбор, обработка и анализ информации по конкурентам 3. Ценообразование. 5. Разработка и ведение кампаний по стимулированию продаж. 6. Оценка эффективности рекламных мероприятий. 8. Подготовка предложений и рекомендаций по итогам маркетинговых исследований. 9. Расчёт рентабельности 10. Региональные исследовании. 11.Формирование маркетинговых отчётов

Специалист по маркетингу должен быть компетентен в области исследования рынка и стимулирования продаж. В его обязанности входит мониторинг рынка хлебобулочных и кондитерских изделий Брянской области, и конкурентной среды; разработка рекламных акций и кампаний и т.д.



Таблица 26 - Карта компетентности специалиста по маркетингу. Должность: специалист по маркетингу

Перечень требований к работнику	Требуемые качества
	Основные	Желательные	Противопоказания
Физические данные	Женский и мужской пол, возраст от 25 лет.	Женский и мужской пол, возраст от 25 лет.	Пенсионный возраст.
Интеллект	Аналитический склад и гибкость ума, широта мышления, склонность к умственной деятельности.	Внимательность, целеустремленность, коммуникабельность, наблюдательность, структурное и аналитическое мышление, стремление к совершенствованию, инициативность, хорошая память.	Отсутствие знаний в области маркетинга, негибкость мышления, предвзятое отношение к явлению, преувеличение чувственного его впечатления, приверженность к шаблонным оценкам.
Особые способности	Проводит стратегическое планирование. Руководит продвижением брендов рекламы и PR. Изучает эффективность проводимых маркетинговых мероприятий. Даёт оценку возвратов от маркетинговых инвестиций в бренд. Занимается вопросами ценообразования.	Анализирует деятельность конкурентов и определяет преимущества конкурирующих компаний. Устанавливает область применения товара и выделяет определённую группу покупателей, для кого создан данный товар.	Неумение противостоять внешним факторам. Неспособность сопоставлять и анализировать факты. Отсутствие интереса к выполняемой работе. Низкий уровень развития или отсутствие организаторских и коммуникативных способностей.
Характер	Пунктуальность, усидчивость, общительность, коммуникабельность, ответственность.	Креативность, стрессоустойчивость, инициативность.	Безответственность, агрессивность.
Интересы	Профессиональные	Отсутствие интересов.
Мотивация	Высокая степень развития мотивации	Отсутствие какой-либо мотивации к труду.

Специалист по маркетингу должен обладать аналитическим складом ума, коммуникабельностью и креативностью.

4.4 Финансовая стратегия предприятия

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятий, а также ответственности за результаты своей деятельности существует необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решение данных вопросов обеспечивает финансовая стратегия предприятия.

Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:

1) формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;

2) выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности в использовании резервов финансовым руководством предприятия;

3) соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

4) объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце;

5) учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов;

6) определение главной угроз со стороны конкурентов и борьба за превосходство над конкурентами.

Прогноз потока реальных денег представлен в таблице 27. Все поступления и платежи отображаются в периоды времени, соответствующие фактическим датам осуществления этих платежей, с учетом времени задержки платежей за поставки материалов, условий реализации продукции.



Таблица 27 - Поток реальных денег предприятия

Показатели	Начальное состояние	1 год (по кварталам)	1 год всего
		1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
1. Поступления от сбыта продукции	148468	31000	34000	33000	37200	44000
2. Прямые производственные издержки	98321	20000	22000	20500	24000	112000
3. Затраты на сдельную заработную плату	3200	900	1200	1100	1300	4500
4. Поступления от других видов деятельности	-	-	-	-	-	-
5. Выплаты на другие виды деятельности	-	-	-	-	-	-
6. Общие постоянные издержки	3400	1000	1000	1000	1000	4000
7. Налоги	2000	220	280	230	310	1040
8. Оперативная деятельность (8=1-2-3+4-5-6-7)	43347	8880	9520	10170	10590	39160
9. Затраты на приобретение активов	2000	-	-	-	-	3000
10. Другие издержки подготовительного периода	-	-	-	-	-	-
11. Поступления от продажи активов	3200	-	-	-	-	-
12. Инвестиционная деятельность (12=11-9-10)	1200	-	-	-	-	1200
13. Собственный (акционерный) капитал	45338	11334	11334	11334	11334	45338
14. Займы	11580	9000	-	-	-	9000
15. Погашение задолженности по кредитам	9673	7400	2000	2100	1100	12600
16. Выплаты дивидендов	5230	1308	1308	1308	1308	5230
17. Выплаты процентов по займам	-	-	-	-	-	-
18. Банковские вклады	-	-	-	-	-	-
19. Доходы по банковским вкладам	-	-	-	-	-	-
20. Финансовая деятельность (20=13+14-15-16-17+18+19)	42015	11626	8026	7926	8926	36504
21. Баланс наличности на начало периода (показатель 22 предшествующего периода)	25183	-	-	-	-	-
22. Баланс наличности на конец периода (22=8+12+20+21)	111745	20506	17546	18096	19516	106728

Для реализации финансовой стратегии предприятия необходимо разработать бюджет движения денежных средств и определить размер чистого денежного потока. Данные представлены в таблице 28.

Таблица 28 - Ориентировочные затраты на реализацию финансовой стратегии

Бизнесы (СЗХ)	Количественные показатели
Приток денежных средств с учетом эластичности спроса, темпа прироста отрасли и доли рынка по бизнесам (СЗХ)
Хлебобулочные изделия	6430
Кондитерские изделия	4930
Итого поступлений	11360
Отток денежных средств, в т.ч. на маркетинг и расширение/модернизацию производства/управление персоналом
Стратегия маркетинга	310
Производственная стратегия	5555
Затраты на персонал	600
Итого расходов	6465
ЧДП	4895

Согласно приведенных в таблице данных, в результате реализации разработанных стратегий предприятия размер чистого денежного потока ОАО «Каравай» составит 4895 тыс. руб.

В рамках разработки стратегии по обеспечению финансовыми ресурсами необходимо определить доли долгосрочных источников финансирования в качестве источника покрытия оборотных активов.

В сложившихся условиях предприятию необходимо придерживаться агрессивной стратегии по определению доли долгосрочных источников финансирования. Это обусловлено тем, что на продукцию, производимую предприятием, довольно устойчивый и стабильный спрос и риск приостановки деятельности компании очень низкий. Таким образом, данная стратегия обеспечит высокую текущую прибыль предприятию.

При этом долгосрочный капитал должен служить покрытием внеоборотных активов и минимума оборотных активов, который необходим для осуществления деятельности ОАО «Каравай».

В результате реализации разработанных функциональных стратегий предприятия размер чистого денежного потока ОАО «Каравай» составит 4895 тыс. руб.

В данной главе были разработаны маркетинговая, производственная, финансовая стратегии ОАО «Каравай». С помощью этих стратегий компания сможет добиться повышения эффективности своей деятельности.



Заключение

Рынок хлебобулочных изделий на сегодняшний день является одним из стабильных и устойчивых. Напротив, рынок кондитерских изделий постоянно меняется вследствие изменения предпочтений и вкусов потребителей.

Одной из проблем ОАО «Каравай» является отсутствие изучения спроса и предпочтений покупателей. На предприятии долгое время отсутствовала должность специалиста по маркетингу. ОАО «Каравай» является одним из крупных предприятий области и занимает устойчивое положение на рынке.

При анализе дальней внешней среды на ОАО «Каравай» было выявлено, что на деятельность предприятия оказывают влияние политические и правовые факторы.

Исследование внешней среды ближнего окружения на ОАО «Каравай» проведено с помощью модели пяти сил Портера, путем анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, партнеров, имеющих прямые деловые контакты с предприятием.

SNW- анализ ОАО «Каравай» показал, что сильной стороной является производство. ОАО «Каравай» имеет достаточно хорошую конкурентную позицию. Преимущество достигается путем сокращения расходов и ассортимента.

Слабые стороны имеются в сфере маркетинга (отсутствие отдела маркетинга и рекламных кампаний). Компания занимаем первые позиции в рейтинге производителей по доле рынка и объёмам выпуска. Лозунговый вариант миссии ОАО «Каравай» - «Вкусный хлеб в каждый дом!».

Общекорпоративной целью предприятия является увеличение прибыли на 10 %. Эта цель достигается в результате достижения целей маркетинга, персонала, производства и финансов.

Маркетинговая стратегия предприятия основывается на изучении: спроса на продукцию; сегментов рынка; покупателя (его потребностей, требований, степени удовлетворенности, платежеспособности); условий конкуренции; слабых и сильных сторон предприятия.

Производственная стратегия предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Стратегия по персоналу представляет собой набор конкретных действий по управлению человеческими ресурсами и включает решение следующих вопросов: набор персонала, отбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и мотивация персонала.

Финансовая стратегия предприятия представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами.

Предприятию целесообразно придерживаться агрессивной стратегии, чтобы долгосрочный капитал финансировал внеоборотные активы и минимальную часть оборотных активов.

Разработанные и предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию стратегического планирования и управления на ОАО «Каравай».



Список использованных источников

1. Андреев А.В. Основы региональной экономики [Текст]: учебник для вузов/А.В. Андреев. - М.: КноРус, 2012. - 334 с.

2. Иванова М.В. Региональная экономика в контексте российского федерализма Текст]: Учеб. пособие /М.В. Иванова. - 2011. - 348 с.

3. Кистанов В.В. Региональная экономика России [Текст]: Учебник / В.В. Кистанов, Н.В. Копылов.- М.: Финансы и статистика, 2011. - 584 с.

4. Козьева И.Л. Экономическая география и регионалистика [Текст]: учебник / И.Л. Козьева, Э.Н. Кузъбожев. - М.: КНОРУС, 2012. - 346 с.

5. Кузьбожев Э.Н. Экономическая география и регионалистика [Текст]: учеб. пособие/ Э.Н. Кузьбожев, И.А. Козьева, М.Г. Световцева. - М.: Высшее образование, 2009. - 540 с.

6. Курнышев В.В. Региональная экономика. Основы теории и методы исследования [Текст]: учебник для вузов / В.В. Курнышев, В.Г. Глушкова. - М.: КноРус,2012. - 254 с.

7. Морозова Т.Г.Региональная экономика [Текст]: учебник для вузов/ Т.Г. Морозова, М.П. Победина, Г.Б. Поляк и др.; Под ред. проф. Т.Г. Морозовой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 472 с.

8. Сидоров М.К. Социально-экономическая география и регионалистика России [Текст]: учебник /М.К. Сидоров.- М.:ИНФРА - М, 2010. - 400 с.

9. Федоляк В.С. Региональная экономика как хозяйственная система страны [Текст]: Учебник / В.С. Федоляк. - 2010. - 267 с.

10. Фетисов Г.Г. Региональная экономика и управление [Текст]: учебник/ Г.Г. Фетисов, В.П. Орешин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 416 с.

11. Чапек В.Н. Региональная экономика [Текст]: учебник для вузов/В. Н. Чапек.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 256 с.

Приложение А

Таблица 1 - Горизонтальный анализ баланса ОАО «Каравай » за 2009 -2012 гг., тыс. руб.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Абс. отклонение (+,-) тыс.руб.	Темп прироста (+/-), %
					2010г. к 2009 г.	2011г. к 2010 г.	2012г. к 2011 г.	2010г. к 2009 г.	2011г. к 2010 г.	2012г. к 2011 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
АКТИВ
I. Внеоборотные активы
1.Основные средства	16126	24656	24182	31141	8530	-474	6959	52,9	-1,92	28,78
2.Фин. вложения	121	121	121	121	0	0	0	0	0	0
3. Прочие внеоборотные активы	0	590	503	394	-1769	-6	-109	0	-14,75	-21,67
Итого по разделу I	18606	25367	24806	31656	6761	-561	6850	36,34	-2,21	27,61
II. Оборотные активы
1. Запасы	4560	6852	7033	8164	2292	181	1131	50,26	2,64	16,08
2. НДС	0	0	2	0	0	2	-2	0	2	0
3.Дебиторская задолженность	9533	11718	12186	14280	2185	468	2094	22,92	3,99	17,18
4. Денежные средства	475	500	386	180	25	-114	-206	5,26	-22,8	-53,37
5. Прочие оборотные активы	0	971	2544	2360	971	1573	-184	971	162,0	-7,23
Итого по разделу II	14568	20041	22151	24984	5473	2110	2833	37,57	10,53	12,79
Баланс	33174	45408	46957	56640	12234	1549	9683	36,88	3,41	1,21
ПАССИВ
III. Капитал и резервы
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Уставный капитал	580	580	580	580	0	0	0	0	0	0
2. Добавочный капитал	9644	9644	9644	9644	0	0	0	0	0	0
3. Резервный капитал	69	69	69	69	0	0	0	0	0	0
4.Нераспределенная прибыль	-621	-370	27	381	251	397	354	-40,42	-92,7	1311
Итого по разделу III	9672	9923	10320	10674	251	397	354	2,6	4,0	3,43
IV. Долгосроч. обязательства
1. Заемные средства	0	0	0	11580	0	0	11580	0	0	11580
Итого по разделу IV	0	0	0	11580	0	0	11580	0	0	11580
V. Краткосрочные обязательства
1. Заемные средства	5600	5480	7900	4219	-120	2420	-3681	-2,14	44,16	-46,6
2. Кредиторская задолженность	17817	30005	28737	30167	12188	-1268	1430	68,40	-4,23	4,98
Итого по разделу V	23502	35485	36637	34386	11983	1152	-2251	50,99	3,25	-6,14
Баланс	33174	45408	46957	56640	12234	1549	9683	36,88	3,41	1,21



Приложение Б

Таблица 3 - Вертикальный анализ баланса ОАО «Каравай » в 2009 -2012 гг., тыс. руб.

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.	Удельный вес, %	Абс. прирост (+/-), п.п.
					2009г.	2010 г.	2011г.	2012г.	2010г. к 2009 г.	2011г. к 2010 г.	2012г. к 2011 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
АКТИВ
I .Внеоборотные активы
1.Основные средства	16126	24656	24182	31141	48,610	54,299	51,498	54,981	5,69	-2,8	3,48
2.Финансовые вложения	121	121	121	121	0,365	0,266	0,258	0,214	-0,099	-0,008	-0,044
3.Прочие внеоборотные активы	2359	590	503	394	7,111	1,299	1,071	0,696	-5,81	-0,23	-0,38
Итого по разделу I	18606	25367	24806	31656	56,086	55,865	52,827	55,890	-0,22	-3,04	3,06
II. Оборотные активы
1. Запасы	4560	6852	7033	8164	13,746	15,090	14,978	14,414	1,34	-0,11	-0,56
2. НДС	0	0	2	0	0	0	0,004	0	0	0,004	-0,004
3.Дебиторская задолженность	9533	11718	12186	14280	28,736	25,806	25,951	25,212	-2,93	0,15	-0,74
4. Денежные средства	475	500	386	180	1,432	1,101	0,822	0,318	-0,33	-0,28	-0,50
5.Прочие оборотные активы	0	971	2544	2360	0	2,138	5,418	4,167	2,138	3,28	-1,25
Итого по разделу II	14568	20041	22151	24984	43,914	44,135	47,173	44,110	0,22	3,04	-3,06
Баланс	33174	45408	46957	56640	100,00	100,00	100,00	100,00	0	0	0
ПАССИВ
III. Капитал и резервы
1.Уставный капитал	580	580	580	580	1,748	1,277	1,235	1,024	-0,47	-0,04	-0,21
2.Добавочный капитал	9644	9644	9644	9644	29,071	21,239	20,538	17,027	-7,83	-0,70	-3,51
3.Резервный капитал	69	69	69	69	0,208	0,152	0,147	0,122	-0,06	-0,01	-0,03
4.Нераспределённая прибыль	-621	-370	27	381	-1,872	-0,815	0,057	0,673	1,06	0,87	0,62
Итого по разделу III	9672	9923	10320	10674	29,155	21,853	21,978	18,845	-7,30	0,13	-3,13
IV. Долгосрочные обязательства
1. Заемные средства	0	0	0	11580	0	0	0	20,445	0	0	20,45
Итого по разделу IV	0	0	0	11580	0	0	0	20,445	0	0	20,45
V. Краткосрочные обязательства
1. Заемные средства	5600	5480	7900	4219	16,881	12,068	16,824	7,449	-4,81	4,76	-9,38
2. Кредиторская задолженность	17817	30005	28737	30167	53,964	66,079	61,199	53,261	12,12	-4,88	-7,94
Итого по разделу V	23502	35485	36637	34386	70,845	78,147	78,022	60,710	7,30	-0,13	-17,3
Баланс	33174	45408	46957	56640	100,00	100,00	100,00	100,00	0	0	0

Размещено на Allbest.ru