Студент _______________ Свєченовська К.А

Керівник роботи ___________ Кисільова І.Ю.

Нормоконтроль пройдено

Нормоконтролер ___________ Бехтер Л.А.

РЕФЕРАТ

Дипломна робота містить: 112 с. , 23 табл., 7 рис. , 3 додатки, 63 джерела.

Об'єктом дослідження є: фінансова звітність ТОВ «Альфа - Стар» за 2010-2012 рік.

Мета роботи: узагальнити методи антикризового управління , провести фінансовий аналіз підприємства на основі фінансової звітності, запропонувати стратегію виходу підприємства з кризи.

В дипломній роботі було виконано загальну оцінку майна підприємства й джерел його формування; проаналізовано фінансову стабільність на підприємстві; проаналізовано ліквідність балансу; проаналізовано платоспроможність підприємства: проаналізовано рентабельність та ділову активність підприємства. Показники які було розраховано було використано для ідентифікації фінансового стану; виявлення змін фінансового стану в динаміці; виявлення основних факторів, що викликали зміни фінансового стану та для прогнозу фінансового стану. Розроблено висновки відносно стану підприємства на даний проміжок часу та рекомендації щодо покращення стану в майбутньому.

Метод дослідження: аналіз , описовий , розрахунковий , вивчення документальних джерел.

АКТИВ, ПАССИВ, МАЙНО, ДЖЕРЕЛА ФОРМУВАННЯ МАЙНА, НЕОБОРОТНІ АКТИВИ, ОБОРОТНІ АКТИВИ, ВЛАСНІ ДЖЕРЕЛА, ПОЗИКОВІ ДЖЕРЕЛА, КРЕДИТОРСЬКА ЗАБОРГОВАНІСТЬ, ФІНАНСОВА СТІЙКІСТЬ , АНТИКРИЗОВА СТРАТЕГІЯ , БАНКРУТСТВО , АНТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ.

ЗМІСТ

Вступ

1. Теоретичні основи антикризового управління на підприємстві

1.1 Сутність кризи та економічний механізм виникнення кризового стану підприємств

1.2 Особливості антикризової політики на підприємстві

1.3 Методика формування антикризової програми підприємства

2. Аналіз та оцінка фінансового стану і перспектив розвитку ТОВ"Альфа-Стар"

2.1 Організаційно- економічна характеристика підприємства

2.2 Оцінка фінансового стану підприємства

2.3 Діагностика банкрутства підприємства

2.4 SWOT - аналіз

3. Розробка стратегії виходу підприємства з кризового становища

3.1 Стратегія підприємства: сутність, види та порядок розробки

3.2 Основні напрямки виходу підприємства ТОВ «Альфа - Стар» з кризи

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

ВСТУП

Перехід до ринкових форм господарювання, та більш жорсткі умови конкуренції, призводять до неплатоспроможності окремих суб'єктів господарювання. Для них характерні: неефективне управління, криза неплатежів, високий ступінь зносу основних фондів, зростання обсягів простроченої кредиторської заборгованості, дефіцит оборотних коштів, що негативно позначається на їх розвитку. Подолання кризи дає можливість продовжити життєдіяльність підприємства, забезпечити його відродження на тому ж або більш високому рівні. Тому розробка стратегії виходу підприємства з кризового стану є актуальною проблемою в даний час.

Предмет дослідження - форми і методи реалізації стратегії виходу підприємства з кризового становища.

Об'єкт дослідження - процес розробки і обгрунтування антикризової стратегії.

Базою дослідження виступає підприємство ТОВ "Альфа - Стар" (м. Запоріжжя, Запорізької обл).

Метою дипломної роботи є розробка та обгрунтування стратегії виходу підприємства з кризового становища.

Завданнями дипломної роботи є:

- вивчення теоретичних основ формування стратегії виходу підприємства з кризового стану;

- аналіз фінансового стану і виробничо-господарської діяльності ТОВ "Альфа - Стар";

- виявлення його сильних і слабких сторін, можливостей та загроз;

- опис основних напрямків виходу підприємства з кризи;

- оцінка ефективності запропонованих заходів.

У першому розділі дипломної роботи розглядається поняття і сутність стратегії виходу підприємства з кризового стану; фактори, які зумовлюють виникнення кризових явищ; методика розробки антикризової програми підприємства, а також організація її здійснення.

У другому розділі даної роботи представлена оцінка фінансового стану ТОВ "Альфа -Стар" та перспектив його розвитку.

У третьому розділі висвітлено основні заходи з відновлення платоспроможності, а також зміни основних показників діяльності при реалізації запропонованих стратегічних рішень.

Вітчизняний досвід показує, що антикризову стратегію застосовують, коли показники діяльності підприємства є такими при яких неможливе не тільки виживання, але й подальше його існування. Закордонні вчені-практики рекомендують розробляти антикризову стратегію не тільки в умовах кризи, але й в умовах стабільної діяльності підприємства, в межах загальних стратегій, вважаючи її так званим гарантом виходу підприємства з непередбачених ситуацій , які можуть раптово виникнути як у внутрішньому так і в зовнішньому його середовищі.

Будь-яке підприємство, що прагне успіху та довготривалого існування на ринку, орієнтується на розвиток та зростання. Однак протягом своєї діяльності під впливом чинників внутрішнього та зовнішнього середовища, створюються такі умови, які вимагають перегляду як загальної стратегії, так і функціональних стратегій підприємства та вибору оптимальної стратегії, яка не завжди може передбачати дотримання високих темпів зростання, але яка гарантує виживання в нестабільних умовах зовнішнього середовища [1].

Отже, стратегія підприємства складається із запланованих дій (спрямована стратегія) і необхідних поправок у випадку виникнення непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Підприємство не тільки повинно мати добре обґрунтовану стратегію дій, але й також бути готовим адаптуватися до непередбачених обставин.

Джерелами інформації є навчально-методична література, періодичні видання, законодавчі акти України.

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність кризи та економічний механізм виникнення кризового стану підприємств

В сучасних умовах для ефективного функціонування підприємство розглядається як відкрита соціально-економічна система, яка являє собою відокремлену в результаті суспільного поділу праці частину виробничого чи господарського процесу, здатну самостійно або у взаємодії з іншими системами задовольнити ті чи інші потреби потенційну споживачів за допомогою вироблення цією системою товарів чи послуг, також важливе керування не тільки внутрішніх, але і зовнішніх, стосовно підприємства факторів . Одним з найважливішим елементом зовнішнього середовища є держава та її кризовий стан. Економіка країни відчула вплив фінансової мирової кризи.

Системна криза економіки в цілому, природно, позначається на стані окремого підприємства. Ступінь впливу зовнішньої кризи на економіку підприємства значною мірою залежить від :

- форми власності (державна, колективна, приватна);

- форми господарювання (акціонерне товариство, спільне підприємство, кооператив);

- сфери його діяльності (виробнича, комерційна, страхування, консалтингова);

- внутрішнього організаційно-економічного стану (виробничого, організаційного і соціального потенціалу, професіоналізму управління, рівня мотивації продуктивної та творчої праці).

Підприємство може успішно протидіяти зовнішнім кризовим явищам (факторам) або, навпаки, реагувати на них вбік посилення негативних тенденцій у власному соціально-економічному розвитку.

Причини виникнення кризи (кризових ситуацій) в діяльності підприємства можуть бути зовнішніми (екзогенними) і внутрішніми (ендогенними): перші пов'язані з тенденцією і стратегією макроекономічного і соціального розвитку, політичною ситуацією в країні, а другі - з особливостями функціонування та розвитку організаційно-економічного механізму підприємства в ринкових умовах господарювання.

Основними зовнішніми (екзогенними) факторами економічної (фінансової) кризи на підприємствах можуть бути:

- спад кон'юнктури в економіці в цілому;

- значний рівень інфляції;

- неефективна система державного регулювання суспільного виробництва;

- зменшення купівельної спроможності населення;

- нестабільність господарського і податкового законодавства;

- нестабільність фінансового, фондового і валютного ринків;

- посилення конкуренції в галузі та криза окремих галузей;

- посилення монополізму на ринку;

- політична нестабільність в країні, що визначає рівень ефективності зовнішньоекономічних відносин [2].

Враховуючи інтереси підприємства як суб'єкта мікроекономічної системи і держави в цілому, запропоновано розглядати кризовий стан підприємства як об'єкт управління

Подолання кризи дає новий поштовх розвитку підприємства, сприяє переходу на принципово новий рівень організації та управління за короткий час, тобто у разі вдалого подолання кризи значно підвищується ефективність менеджменту на підприємстві, повільний еволюційний розвиток підприємства змінюється різким революційним стрибком [3].

Кризові явища надзвичайно багатогранні, що обумовлює доцільність їх класифікації за такими ознаками: проблематика (сутність протиріч), масштаб кризи, причини (джерела генерування), характер та наслідки кризи, ступінь тяжкості, період проходження, зовнішній прояв, закономірність виникнення, стан течії, наявність зацікавленості у виникненні, взаємопов'язаність виникнення (рис. 1.1).

Рис 1.1 - Класифікація кризових явищ

Враховуючи глобальне значення прояву кризових явищ на підприємстві, необхідно зазначити що саме тому поняття «кризи» було об'єктом наукового дослідження. Поняття „криза" - має багато змістових відтінків інтерпретацій та сутнісних характеристик. У сучасному розумінні криза на рівні підприємства - форма порушення параметрів життєздатності підприємства, яка проявляє себе протягом певного періоду, характеризується закономірністю та циклічністю виникнення на різних етапах життєвого циклу підприємства, обумовлюється накопиченням протиріч у межах господарської системи та в перебігу її взаємодії

з зовнішнім оточенням, має певні наслідки (частіше - негативні) для можливостей його функціонування та розвитку.

Взагалі кризу можна визначити як природний момент у послідовності функціонування або розвитку системи. Криза являє собою ситуативну характеристику функціонування будь-якого суб'єкта, що є наслідком невизначеності в його зовнішньому та внутрішньому середовищі [4].

Класична економічна категорія «кризи» означає небажану і драматичну фазу в економічній системі. Каталізатором кризових процесів є коливання і негативні явища, що відбуваються в соціально-економічному житті суспільства. В цьому значенні поняття кризи довгий час посідало місце в схемі теорій кон'юнктури і розвитку економіки. Тому «класичне визначення» кризи було замінено більш багатозначним поняттям «економічна криза».

Представники класичного напряму по-різному характеризують кризу (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 - Визначення поняття «кризи» різними авторами

Звідси витікає, що криза підприємства є переломним моментом в послідовності процесів, подій і дій. Проте як видно, серед економістів немає єдності щодо природи кризи і об'єктів її управління.

Таким чином можна виділити позитивне і негативне ставлення до кризи. При негативному ставленні - увага акцентується на її руйнівному впливі на діяльність підприємства; на загрозі банкрутства, яку спричиняє криза. Позитивне ставлення ґрунтується на розумінні кризи як об'єктивного процесу, пов'язаного з розвитком системи [5].

Слід поділити ставлення до кризи, як до об'єктивного процесу, що призводить до оптимізації системи або до її знищення у разі неспроможності адаптуватися до нових умов та розвиватися, адже це ставлення ґрунтується на діалектичній єдності основних тенденцій в існуванні системи - сталого функціонування та розвитку, що поступово змінюють одна одну.

Основні ознаки кризи:

- криза є переломним моментом в зміні подій і дій, що розвивається;

- криза створює ситуацію, при якій величезне значення грає своєчасність і невідкладність вживання відповідних заходів;

- загрозі схильна мета і цінності суб'єкта;

- наслідки носять важкий характер для майбутнього задіяних в ньому учасників;

- криза вносить невизначеність в оцінку ситуації і вимагає розробки необхідних альтернатив з їх подолання;

- знижується контроль над подіями і їх впливом на господарський процес;

- до мінімуму скорочується час для ухвалення рішення, що викликає стрес і, часто, розгубленість у керівників підприємства;

- міняються внутрішні і зовнішні економічні відносини, підвищується соціальна напруга серед персоналу.

Криза виникає не спонтанно, а має власний механізм свого „розвитку", основні властивості якого полягають у наступному: існує не один, а декілька ланцюгів (шляхів), по яких відбувається проходження імпульсу-каталізатора кризи та поширення кризових явищ у межах підприємства як економічної системи ; існуючі ланцюги (шляхи) розгортання кризи не ізольовані один від одного, між ними існують зв'язки, через які імпульси розповсюджуються та взаємно посилюються; запуск імпульсу-каталізатора кризи обумовлюється не тільки впливом зовнішніх факторів, але насамперед внутрішніми властивостями господарської системи, якістю організації управління нею; поглиблення кризи відбувається кумулятивне, тобто швидкість наростання прояву кризи посилюється в часі.

У якості вихідних чинників можуть виступати численні і різноманітні за характером і силою початкового імпульсу економічні явища, що ініціюються агентами як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Передача імпульсів здійснюється по своєрідних „каналах зв'язку", що існують між агентами внутрішнього і зовнішнього середовища.

Глибина кризового стану і тривалість періоду, протягом якого він настає, залежить від:

- співвідношення кількості і сили вихідних економічних явищ;

- числа і ступеня впливу агентів зовнішнього і внутрішнього середовища;

- інтенсивності процесу виникнення проміжних економічних явищ;

- співвідношення і сили проміжних явищ по кожному чиннику стану підприємства;

- значимості кожного чинника стана підприємства конкретно для даного підприємства і даної галузі національної економіки.

Сутність механізму виникнення кризового стану наводить на думку про те, шо кожне наступне економічне явище в ланцюжку, утвореному певним каналом зв'язку, дає, як правило, сигнал більшої сили і тієї ж спрямованості, що і попереднє. Проте така проста залежність навряд чи відбиває істотно більш складні і суперечливі процеси, що відбуваються в реальному житті. Тому необхідно постійне спостереження за ланцюжком, ініційованим певним вихідним економічним явищем, що дозволить вчасно виявити характер впливу вихідного явища на завершальне.

Тому, метою антикризового керування - є розробка і першочергова реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найбільш небезпечних чинників, які інтенсивно впливають на завершальне явище, що призводять до кризового стану [6].

Отже, розгортання кризи на рівні мікроекономічної системи структурно поділяється на три фази кризи: прихована криза (або криза ефективності), криза платоспроможності та криза розрахунків по боргах (загроза банкрутства, неспроможність).

Перша фаза - криза ефективності (прихована криза). Характерними ознаками цієї стадії є зниження ефективності діяльності підприємства, яке виявляє себе через негативну динаміку показників прибутковості обороту та капіталу, тривалість операційного та фінансового циклу підприємства, його ринкової вартості.

Причиною зниження ефективності є отримання збитків спочатку від проведення окремих господарських операцій, потім - в окремі часові періоди, і поступово - в цілому за результатами господарсько-фінансової діяльності. Спочатку збитки, що виникають, покриваються за рахунок внутрішніх резервів (компенсаторних можливостей) - нерозподілених прибутків минулих періодів, ліквідної частини власного капіталу. Поступово внутрішні резерви протидії поточній збитковості вичерпуються, що обумовлює перехід до наступної фази розвитку кризи.

Друга фаза - криза платоспроможності. Характерними ознаками цієї фази кризи є періодичний та все триваліший дефіцит грошових коштів підприємства для виконання ним своїх зобов'язань та фінансування своєї поточної діяльності. Зовнішнім проявом такого становища є виникнення ситуації неплатоспроможності, яка характеризується затримкою у часі здійснення поточних платежів (порушення термінів сплати у зв'язку з недостатністю грошей на розрахунковому рахунку), сплатою економічних санкцій (штрафів, пені) за несвоєчасну сплату, появою простроченої кредиторської заборгованості та непогашених кредитів і позик.

Явище платоспроможності (і відповідно неплатоспроможності) надзвичайно різноманітне за своїми зовнішніми проявами та наслідками для підприємства, що дозволяє використовувати таку класифікацію видів платоспроможності.

Поглиблення кризових явищ у фазі „Криза платоспроможності" характеризується поступовим переходом від статичної платоспроможності (що виникає періодично, „технічна неплатоспроможність") до динамічної та все тривалішої, від грошової неплатоспроможності - до майнової, від боргової - до загальної. Тобто відбувається накопичення та поглиблення суперечностей між попитом та пропозицією грошових коштів, між потребою їх витрачання та можливістю генерування або іммобілізації.

Третя фаза - криза розрахунків по боргах (загроза банкрутства, фінансова неспроможність). Поглиблення кризи платоспроможності обумовлює виникнення ситуації, за якої підприємство не може задовольнити вимоги своїх кредиторів протягом певного часу (відповідно до діючого законодавства критичний термін виконання зобов'язань становить три місяці). Це спонукає кредиторів до судового захисту своїх прав шляхом порушення справи про банкрутство суб'єкта підприємницької діяльності .

Нові економічні умови становлення ринкового механізму в Україні дозволили отримати не лише позитивні результати, але і призвели до того, що більше половини всіх підприємств країни внаслідок загальноекономічної кризи виявилися неспроможними, в економічному відношенні, та постали перед необхідністю примусової санації. Отже, дослідження проблеми антикризового управління є актуальним, так як пов'язано з тим, що в сучасних умовах дані ситуації частішають, а їх наслідки набувають все більших масштабів. Нині в умовах глобалізації економіки зростає необхідність здійснення спеціалізованого антикризового управління, яке спрямовано на передбачення небезпеки кризи при здійсненні товариством зовнішньоекономічної діяльності, аналізу її симптомів і усунення загроз прояву, а у разі їх виникнення - прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками.

1.2 Особливості антикризової політики на підприємстві

Об'єктивний характер виникнення кризових явищ в діяльності підприємств робить актуальними розробку дій підприємств за для подолання виникнення кризи. Це обумовлює формування особливої складової сучасного менеджменту підприємств яка получила назву антикризове управління.

Незважаючи на широке застосування в економічній теорії та практиці терміну «антикризове управління», тлумачення його сутності не однозначне. Виживання, тобто можливість існувати якомога довше, є найважливішим завданням більшості організацій, тому антикризове управління, безперечно, є складовою менеджменту підприємства в цілому - складова загального менеджменту на підприємстві використовує його кращі прийоми, засоби та інструменти, орієнтується на запобігання можливим ускладненням у діяльності підприємства, забезпечення його стабільного успішного господарювання.

В роботі Н.В. Туленкова, висловлюється думка, що будь-яке управління організацією повинно бути антикризовим, тобто побудованим на врахуванні ризику та небезпеки кризових ситуацій . Е.М. Коротков, зазначає, що предметом впливу антикризового управління є усі прояви загострення протиріч, які викликають загрозу їх гострого прояву .

На думку Л.О. Лігоненко більш коректно під антикризовим управлінням розуміти постійно діючий процес виявлення ознак кризових явищ і реалізацію генерального плану недопущення поширення цих явищ і стагнації розвитку суб'єкта господарювання протягом усього періоду його функціонування . В свою чергу, проф. Г.М. Курошеєва визначає антикризове управління як сукупність зовнішніх та внутрішніх впливів на підприємство, яке здійснюється на усіх стадіях його життєвого циклу для запобігання зниження його конкурентної переваги (при слабких ознаках кризового стану) або її відновлення, якщо підприємство вже знаходиться у кризовому стані [7].

Головна мета антикризового управління - розроблення найменш ризикових управлінських рішень, які б дозволили досягти запланованих результатів господарювання з мінімумом додаткових коштів і при мінімальних негативних соціально-економічних наслідках.

Розглядаючи сутність та завдання антикризового управління, усі дослідники єдині в думці стосовно його специфічності, яка полягає у наступному:

- специфічність мети здійснення - збереження підприємства як господарюючого суб'єкта та відновлення його життєздатності;

- використання специфічного управлінського інструментарію, тобто засобів та прийомів управлінського впливу ;

- суттєві ресурсні обмеження, пов'язані з неможливістю або складністю отримання додаткових ресурсів;

- суттєві часові обмеження, обумовлені можливими агресивними діями кредиторів підприємства та виникненням загрози ініціювання банкрутства;

- орієнтація управлінських зусиль не тільки на зовнішні прояви ускладнень та проблем, а й на їх глибинні корені (причини появи), що є перешкодою повторення кризи;

- підвищена ризикованість управлінських рішень, що приймаються та реалізовуються, у зв'язку з високим ступенем нестійкості (напруження) господарської системи;

- підвищення значимості інформаційно-аналітичної підтримки управлінських рішень, що приймаються;

- забезпечення високої ефективності управлінського впливу потребує більш високих фінансових та інтелектуальних витрат, відповідно має більшу вартість порівняно з нормальними умовами господарювання.

Отже, антикризове управління - це постійно організоване спеціальне управління, в основу якого покладена система методів та принципів розробки та реалізації специфічних управлінських рішень, що приймаються відокремленим суб'єктом в умовах суттєвих ресурсних та часових обмежень, підвищеного ризику, фінансових та інтелектуальних витрат для відновлення життєздатності підприємства та недопущення його ліквідації як господарюючого суб'єкта [8].

В управлінні завжди існує ризик, адже соціально-економічна система розвивається циклічно, динамічно змінюється зовнішнє середовище, співвідношення керованих і некерованих процесів. Саме тому, можна виділити певні як зовнішні, так і внутрішні фактори, які визначають доцільність антикризового управління.

Зокрема, до зовнішніх ми можемо віднести: спад кон'юнктури в економіці в цілому; значний рівень інфляції; неефективна система державного регулювання суспільного виробництва; нестабільність законодавства; нестабільність фінансового, фондового і валютного ринків;посилення конкуренції в галузі та криза окремих галузей.

На перше місце висувається проблема гнучкості, адаптованості до постійних змін зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище характеризується як сукупність перемінних, які перебувають за межами і не є сферою безпосереднього впливу з боку менеджменту.

Внутрішні ж фактори пов'язані із неефективним менеджментом керівництва, низьким рівнем кваліфікації працівників та нездатності керівництва вчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища.

Можливість антикризового управління визначається, у першу чергу, людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у т.ч. тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до ситуацій.

Підприємство -- це насамперед соціальна система, ефективність якої залежить від головної її ресурсу-людини. Завдання менеджерів організувати ефективну спільну роботу, у процесі якої кожна людина здатна розкрити свій потенціал у максимальному ступені.

Крім цього, можливість антикризового управління визначається і знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачати кризові ситуації, вчасно готуватися до них.

Застосування до управління ситуаційного підходу, відповідно до якого вся організація усередині підприємства є ні що інше, як відповідь на різні впливи ззовні. Центральним моментом є ситуація -- тобто конкретний набір обставин, що впливають на роботу підприємства в даний період часу [9].

Ключовими аспектами антикризового управління є: прогнозування криз; фінансово-економічне регулювання кризових процесів; правове регулювання кризового розвитку; конфліктологія (визначення й оцінка джерел і причин кризи); менеджмент у кризових ситуаціях або в умовах погрози кризи, тобто ризику .

Керівництву організацій необхідно знати причин криз для своєчасного розпізнавання, а також для врахування їх в антикризовому управлінні. Проте не виключені випадки, коли фірма свідомо вибирає стратегію ризикованого розвитку і передбачає можливість або неминучість кризи, але готується до неї, розробляючи заходи щодо ослаблення її гостроти. У цьому випадку підприємство може виграти в стратегічному плані, трохи загубивши в кризових ситуаціях.

Іноді криза є поштовхом до інновацій. Тому для антикризового управління дуже важливим є своєчасне вирішення проблем. Інакше кажучи, треба вчасно прийняти рішення і правильно розрахувати час його виконання . Адже в кризових ситуаціях не розв'язані вчасно або довго розв'язувані проблеми тільки погіршують становище фірми. Антикризове управління повинно бути спрямоване на стабілізацію хитливих ситуацій, підвищення керованості, тобто адекватної реакції об'єкту управління на управлінські рішення (рис. 1.2).

Специфічні принципи антикризового управління диференціюються щодо механізму, процесу та системи управління.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 - Зміст антикризового управління

Під механізмом антикризового управління слід розуміти сукупність засобів та методів впливу на об'єкт управління - кризові явища. Основними принципами, на яких ґрунтується механізм антикризового управління, визнаються:

1) Принцип опори на антикризову свідомість - розуміння негативних наслідків виникнення та поглиблення кризи для усіх суб'єктів антикризового процесу; найважливішими характеристиками свідомості є інтереси, цінності та мотиви діяльності, від яких залежить досягнення поставленої мети;

2) Принцип антикризової мотивації діяльності - його суть полягає в переважному використанні засобів мотивації, спрямованих на розв'язання кризових проблем; адміністративні або організаційні заходи не підкріплені економічною та морально-етичною мотивацією, як правило, неефективні;

3) Принцип упередженості в розв'язанні проблем - швидкість поглиблення кризових явищ на певному етапі виходить з-під контролю, зміни стають незворотними, тому механізм антикризового управління має бути орієнтованим насамперед на запобігання виникненню та поглибленню кризових явищ;

4) Принцип багатоваріантності розробки можливих антикризових процедур з врахуванням фактора невизначеності і ризику реалізації окремих планових заходів, необхідність розробки альтернативних заходів обумовлюється, по-перше, їх можливою нерезультативністю, по-друге, ймовірністю змін у зовнішньому оточенні, внутрішньому потенціалі, цілевизначенні власників підприємства, внаслідок чого розроблений варіант антикризових дій буде визнаний як недоцільний або неможливий для реалізації;

5) Принцип реалістичності в оцінці ситуації, успіхів або невдач, які мають місце; оцінюючи можливість подолання кризи необхідно спиратися на об'єктивну реальність. Інформація про будь-які позитивні зрушення, які мають місце і є результатом антикризових заходів, має розповсюджуватися серед персоналу. Невдачі не повинні сприйматися фатально, слід зосереджувати увагу на вивченні причин низької ефективності або нерезультативності для запобігання повторенню таких помилок у майбутньому .

Процес управління прийнято визначати як послідовність дій, які мають бути здійснені і які формують управлінський вплив. Головним в організації процесу антикризового управління є дотримання таких принципів:

- стратегічності (цілеспрямованості) - антикризове управління не може бути ефективним, якщо воно здійснюється без певної мети або чітких завдань, коли відсутня антикризова стратегія управління;

- послідовності розв'язання проблем - у перебігу антикризового управління необхідно ранжувати завдання та проблеми за ступенем їх важливості для досягнення кінцевої мети, враховуючи їхній вплив на розв'язання подальших завдань та швидкість антикризових перетворень;

- своєчасності прийняття управлінських рішень, реалізація якого потребує постійного моніторингу стану господарської системи, раннього виявлення ознак кризового стану, швидкого реагування на них відповідними антикризовими заходами; ігнорування цього принципу може мати фатальні наслідки, оскільки загальновідомо, що виведення системи з глибокої кризи потребує значно більших зусиль та витрат, ніж попередження та запобігання її виникненню;

- гнучкості, маневреності, пристосування до швидких змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі підприємства; незважаючи на доцільність розробки типової схеми антикризового процесу, специфіка конкретного підприємства може уточнювати зміст та інструментарій роботи, яка має бути здійснена на кожному етапі, ранжувати їх значущість, змінювати порядок проведення;

- оцінки позитивних та негативних наслідків рішень, що приймаються, врахування їхнього впливу на життєдіяльність підприємства в короткостроковому та довгостроковому періодах [10].

Під системою управління розуміється сукупність функцій та повноважень, які необхідні для здійснення управлінського впливу, в тому числі й антикризового. Система антикризового управління повинна будуватися з врахуванням таких основних принципів:

функціональної інтеграції - антикризове управління не може бути ефективним, якщо воно спиратиметься тільки на розв'язування оперативних та тактичних задач; необхідно весь менеджмент підприємства, усі його функції орієнтувати на запобігання кризі, а у разі виникнення ознак кризового стану - їх локалізацію;

професіоналізму, що передбачає наявність спеціальної підготовки тих осіб, які приймають на себе відповідальність за дієвість антикризового управління, опанування певних знань та навичок для безпосереднього проведення або управління цією роботою; тільки професійна підготовка забезпечує дієвість та результативність антикризових перетворень, виділення пріоритетів, правильне ранжирування завдань, дає можливість заощадити час, зберегти кошти, а іноді й власність;

відповідальності за наслідки рішень, що приймаються, саме в цій функціональній підсистемі управління необхідна розвинута та збалансована система відповідальності за наслідки реалізації антикризової програми, насамперед фінансові; у розвинутих країнах така система відповідальності сформувалася та пройшла випробування часом, в Україні формування її засад та механізмів входить до першочергових завдань, які повинні бути вирішені;

оптимального співвідношення централізму та децентралізму в прийнятті відповідних рішень, максимальне залучення персоналу підприємства, яке опинилося в кризовому стані, до розробки та впровадження антикризових заходів. Тільки за цих умов можна сподіватись на максимальну швидкість та ефективність у досягненні цільового результату.

Визначені принципи антикризового управління, доповнюючи та конкретизуючи один одного, можуть та повинні діяти тільки в системі.

Особливості системи, процесів і механізмів антикризового управління знаходять висвітлення в стилі управління, який слід розуміти не лише як характеристику діяльності менеджера, але й як узагальнену характеристику всього управління. Стиль антикризового управління характеризується: професійною довірою, цілеспрямованістю, антибюрократичністю, дослідницьким підходом, самоорганізацією, прийняттям відповідальності, інноваційністю.

Для підприємства в даний час на перший план виходять проблеми адаптації до ринку, шляху і методи їхнього рішення. Необхідність системного підходу до дослідження зобов'язує в рамках загальної картини розглянути весь перелік проблем адаптації підприємства до ринку і класифікувати їх. Класифікація дозволяє структурувати проблеми, здійснювати їхній вибір і визначати послідовність рішення на основі класифікаційних ознак .

Основними напрямками антикризового управління на рівні господарюючого суб'єкта вважаються:

- постійний моніторинг фінансово-економічного стану підприємства;

- розробка нових управлінської, фінансової і маркетингової стратегій;

- скорочення постійних і змінних витрат;

- підвищення продуктивності праці;

- залучення коштів засновників;

- посилення мотивації персоналу.

Криза виступає антиподом зростання ринкової вартості підприємства і вабить зменшення його ресурсного потенціалу. Гармонізація інтересів власників з інтересами держави і персоналу підприємства знаходить віддзеркалення в політиці рефінансування. За рахунок рефінансування відбувається зростання ринкової вартості підприємства. На ефективність використовування ресурсного потенціалу впливає кон'юнктура товарного і фінансового ринків. Слід враховувати програми участі персоналу у формуванні результативних показників на підприємстві. Програми, покликані гармонізувати інтереси власників підприємства і його найманих працівників, повинні, з одного боку, ефективно стимулювати трудовий внесок цих працівників у формуванні прибутку, а, з іншою, забезпечувати прийнятний рівень їх соціального захисту. Ці данні дозволяють визначити необхідність моніторингу стратегічної кризи.

Напрямки проведення моніторингу: оцінка рівня господарського ризику на підприємстві; аналіз ризику з урахуванням динаміки прибутку і ресурсів за досліджуваний період; порівняння втрат з розміром власних коштів.

Результати моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми можна порівняти із сигналами про потенційні погрози різної сили. По величині своєї сили ці сигнали характеризуються в такий спосіб:

чи небезпека нова можливість (шанс) усвідомлюються;

джерела чи небезпеки нової можливості стають цілком ясними;

масштаби чи небезпеки нової можливості приймають конкретні обриси;

шляху рішення проблеми визначаються;

результати намічених контрзаходів передбачувані.

Відповідно результатам моніторингу зовнішнього середовища змінюється область заходів, що починаються:

- продовження спостереження за зовнішньою обстановкою;

- визначення відносної чи сили слабості сигналів;

- зниження зовнішньої стратегічної уразливості фірми;

- підвищення гнучкості усередині фірми;

- розробка підготовчих планів і здійснення профілактичних заходів;

- твердження і реалізація планів практичних заходів менеджменту кризових ситуацій [11].

Ринкові форми господарювання в умовах жорсткої конкуренції приводять до неспроможності окремих суб'єктів господарювання або до їх тимчасової неплатоспроможності. порушення платоспроможності в сучасних умовах є наслідком невідповідності стратегії підприємства тенденціям розвитку ринкової ситуації.

Вихід з кризи українських підприємств пов'язаний з усуненням причин, що викликали його, а сам процес планування цього виходу можна назвати стратегією (антикризове стратегічне планування) і тактикою (оперативне планування) антикризового управління.

Стратегія антикризового управління дозволяє встановити:

- яким чином підприємство може протистояти змін зовнішнього середовища (що виникають часто, нерегулярно і практично непередбачено);

- за допомогою яких попередніх заходів можна зберегти свою життєздатність і досягти намічених цілей.

Стратегія антикризового управління охоплює всі заплановані, що організовуються і контрольовані зміни в області існуючої стратегії, виробничих процесів, структури і культури будь-якої соціально-економічної системи, включаючи приватні і державні підприємства. Підприємство повинно постійно стежити за основними чинниками навколишнього середовища і робити своєчасні та правильні висновки щодо своїх потреб у змінах. Поштовхом до змін є кризові ситуації. Залежно від того, в якій області вони становлять небезпеку для досягнення цілей підприємства, вибирається відповідна антикризова стратегія.

Криза підприємства може бути не настільки очевидною і помітною. Положення підприємства в даний момент може здаватися цілком задовільним (ситуація успіху), але потенціал успіху знижується, відбуваються збої в розвитку підприємства, слабшають захисні можливості в конкурентній боротьбі. Намічається розрив між бажаними і ймовірними результатами діяльності підприємства. У цьому випадку настання кризи необхідно діагностувати, і він може бути ліквідований лише шляхом прийняття нової орієнтації - наприклад продуктові і технологічні інновації, вихід на нові ринки. Такі зміни розраховані на тривалий період часу.

Підприємство має успіх тільки в тому випадку, якщо перебуває в стані послідовного і неухильного розвитку. Тому повноцінна стратегія антикризового управління - це стратегія творення, захоплення і утримання певної ринкової ніші, стратегія конкурентної переваги в довгостроковій перспективі.

Стратегія - це принцип ефективної адаптації до змін навколишнього середовища. Зовнішні умови навколишнього середовища змінюються швидко, тому дуже важливо отримання оперативного зворотного зв'язку із зовнішнім світом у вигляді показників, що характеризували б майбутнє - наприклад, показників зростання частки ринку, зростання задоволеності покупців. Адже попередній виклик вплив набагато ефективніше, ніж вплив щодо усунення наслідків.

Без чіткого формулювання проблем, що викликали кризу на підприємстві, не можна приступити до розробки антикризових заходів, яка передбачає або внесення в стратегію підприємства невеликих змін, або повний перегляд стратегії і розробку нової.

Тактичними (оперативними) заходами з виходу з економічної кризи можуть бути скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення персоналу, зменшення обсягів виробництва і збуту, активні маркетингові дослідження, підвищення цін на продукцію, використання внутрішніх резервів, модернізація, встановлення поточних збитків, виявлення внутрішніх резервів, залучення фахівців, отримання кредитів, зміцнення дисципліни.

Стратегічне й оперативне планування взаємозалежні і займатися одним у відриві від іншого неможливо. Тактичне планування повинне здійснюватися в рамках обраних стратегій. Здійснення оперативних заходів щодо виходу з економічної кризи у відриві від стратегічних цілей може короткочасно поліпшити фінансове становище, але не усуне глибинні причини кризових явищ. Схема стратегії і тактики в антикризовому менеджменті наведена на рис. 1.3.

Рис. 1.3 - Схема стратегії і тактики в антикризовому менеджменті.

Перший етап тактичного планування - реалізація вибраної антикризової стратегії; при цьому менеджери повинні: остаточно усвідомити вироблену антикризову стратегію і цілі, їх відповідність один одному; детально довести ідеї нової стратегії і сенс цілей до співробітників з метою широкого їх залучення в процес реалізації антикризової стратегії; привести ресурси у відповідність з реалізованої антикризовою стратегією; виробити рішення з приводу організаційної структури.

При реалізації нової стратегії необхідно сконцентрувати увагу на тому, як зміни будуть сприйняті, хто буде чинити опір, який стиль поведінки треба вибрати. Необхідно зменшити до мінімуму або усунути незалежно від типу, сутності та змісту зміни.

На стратегію підприємства впливають і накладають певні обмеження структура і системи управління; управлінська культура; навички та ресурси (рис.1.4). На багатьох підприємствах відсутня оптимальне поєднання структури, культури, навичок, необхідне для успішної діяльності.

Рис 1.4 - Структура, ресурси та культура, що обмежують стратегію.

Другий (останній) етап тактичного планування - оцінка і контроль виконання стратегії. Він спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей підприємства .

Отже, зміст антикризового управління підприємством полягає не тільки в ліквідації зовнішніх ознак, недопущенні подальшого поглиблення кризи, а у відновленні здатності підприємства як мікроекономічної системи до самоорганізації, підтримки її внутрішнього та зовнішнього гомеостазу. Безумовно, що будь-яке управління в певним мірі повинно бути антикризовим, і тим більше стає таким по мірі вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Для кожного підприємства існує своє співвідношення зовнішніх і внутрішніх факторів кризи, які визначають необхідність антикризового управління. Для практичного використання антикризових заходів підприємству необхідна антикризова програма [12].

1.3 Методика формування антикризової програми підприємства

Найважливіша мета антикризової програми - стійкість роботи підприємства, що проявляється не тільки в досягненні необхідних показників платоспроможності та прибутковості, але і в підтримці їхнього рівня, що запобігає повторний кризу.

Фактичним результатом реалізації антикризової програми підприємства є постановка процесу регулярного управління. Для керівника це означає можливість прогнозувати ситуацію, відслідковувати поточну діяльність та впливати на неї у той момент, коли це необхідно. Основою регулярного управління на підприємстві є планування, що включає постійний контроль та коригування планів. При цьому сам процес планування може бути як комплексним і багатостороннім (що зазвичай зустрічається на великих підприємствах, що успадкували елементи організації із колишніх часів), так і обмежуватися набором кількох основних елементів.

При розробці та реалізації антикризових програм важливо звертати увагу на підвищення їх ефективності, тобто краще використання виділюваних ресурсів.

Процес виведення підприємства з кризового стану має відбуватися не хаотично та безсистемне, він має бути належним чином організований та скоординований [13].

Антикризова програма має бути укрупненою та розроблятися в цілому по підприємству. За потреби можуть розроблюватися антикризові підпрограми по окремих підрозділах та функціональних службах підприємства (як розвиток, уточнення заходів, передбачених на рівні підприємства).

Антикризова програма розроблюється на підставі проведеної діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства, наслідків виникнення ситуації банкрутства, оцінки можливостей підприємства щодо локалізації кризи, її місце в загальному процесі антикризового управління.

Теоретичні питання та методичні аспекти визначення змісту антикризової програми, тобто оптимального переліку антикризових заходів та послідовності їх реалізації, належать до найменш розроблених. Як правило, пропонують певний набір антикризових заходів відповідно до ступеня глибини існуючої кризи та стадії фінансової стабілізації (методи оперативного, тактичного, стратегічного механізму) , виділяють оперативні, довгострокові фінансові та довгострокові інвестиційні методи, які використовуються послідовно, якщо необхідний результат не буде отриманий , групують методи санації залежно від кількісних показників-індикаторів загрози банкрутства тощо. Однозначна точка зору на послідовність (черговість) застосування тих чи інших антикризових процедур, оптимальну норму співвідношення між ними не досягнута, методичний інструментарій кожного етапу антикризових перетворень формується емпірично без належного обґрунтування доцільності саме цих заходів.

У зарубіжних дослідженнях, зокрема професора Лондонської школи бізнесу С.Слеттера, на підставі детального вивчення практики трансформації компаній наголошується на необхідності індивідуального підбору антикризових процедур залежно від: причин кризи; ступеня її складності; відношення фізичних та юридичних осіб, організацій та груп організацій, що мають інтерес до розвитку даного підприємства і здатні впливати на цей розвиток; історичної спадщини; особливостей галузі; структури витрат підприємства тощо.

Таким чином, антикризова програма підприємства має розглядатися як документальне оформлення прийнятого рішення стосовно шляхів та засобів виведення підприємства зі стану кризи, а науково обґрунтовані вимоги (принципи) її розробки - базуватися на наукових розробках та інструментарії теорії прийняття рішень [14].

Слід виділити структурно-логічну схему процесу формування антикризової програми підприємства. Формування антикризової програми підприємства - це керований процес, у перебігу якого виокремлюються окремі етапи роботи (рис. 1.5).

Рис 1.5 - Структурно-логічна схема процесу формування антикризової програми підприємства.

На етапі формування робочої групи необхідно виділити кілька зацікавлених осіб, які будуть відповідальними за процесом розробки та впровадження антикризової програми, або залучити звернутися за допомогою до консалтингової організації. Консультант представляючи погляд ззовні, вільніше в оцінках: пріоритетів збереження бізнесу, напрямки, ринку, постачальника і т.д.

На другому етапі необхідно розробити календарно-сітьовий план який визначає структуру функціональних комплексів робіт, строки та особливості їх виконання. Використовуються різні календарно сітьових планів такі як графіки Ганта, плани-графіки, сітьові графіки (метод оцінки та аналізу програми (PERT) та метод критичного шляху).

Календарний графік проекту відображає основні, узгоджені з замовником зобов'язання щодо змісту, строків та основних етапів реалізації проекту. За формою - це лінійний графік, який не відображає технологічних зв'язків. Виконання цього графіку контролює, як правило, керівник підприємства. кошторисними нормами, виходячи з кошторисів об'єктів-аналогів. Обсяг робіт, інформації та показників в цьому графіку не значний.

На третьому етапі на підприємстві необхідно провести поглиблений аналіз фінансово-господарської діяльності, його активів і пасивів, дебіторської та кредиторської заборгованості, забезпеченості власними коштами, існуючих і можливих замовлень, попиту і цін на продукцію і послуги. Це дозволяє виявити причини кризового стану, намітити способи її подолання, а також визначити причини існуючого стану та потреб, що стримують подальший розвиток. Більш детально розглядається у розділі 2 магістерської роботи.