Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Саратовский государственный технический университет

Кафедра «Менеджмент, маркетинг, логистика»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ИП «Елесеев Андрей Викторович»

Проект выполнен студ.:

Елесеевой Л.А.

Саратов - 2014 г.

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Определение диверсификации предприятия

1.1.1 Сущность и причины диверсификации

1.1.2 Предпосылки, мотивы, цели

1.1.3 Поиск сфер приложения капитала

1.1.4 Классификация видов диверсификации

1.2 Реализация процесса диверсификации

1.2.1 Главные пути реализации диверсификации бизнеса

1.2.2 Методы реализации диверсификации

1.2.3 Организационно-правовые формы новых видов деятельности

1.2.4 Особенности реализации стратегий диверсификации в России

1.2.5 Мировой опыт

1.3 Особенности диверсификации в российском малом бизнесе

1.3.1 Диверсификация деятельности малых предприятий как адаптация к условиям переходной экономики

1.3.2 Причины и направления диверсификации

1.3.3 Возможность диверсификации

1.3.4 Финансовая поддержка диверсификации

1.3.5 Цели и задачи фирмы (связь с диверсификацией)

2. Аналитическая часть

2.1 Общий анализ организации

2.2 Анализ внешней среды организации

2.2.1 Анализ макросреды

2.2.2 Влияние факторов микросреды предприятия

2.2.3 Анализ отрасли

2.2.3.1 Структура отраслевого рынка

2.2.3.2 Перспективы роста отрасли и стадии жизненного цикла

2.2.3.3 Структура и масштабы конкуренции

2.2.3.4 Структура отраслевых издержек

2.2.3.5 Система сбыта продукции

2.2.3.6 Тенденции развития отрасли

2.2.3.7 Ключевые факторы успеха (КФУ)

2.2.4 Анализ стратегических групп конкурентов

2.2.5 Анализ потребителей

2.2.6 EFAS - анализ

2.3 Анализ стратегического потенциала внутренней среды

2.3.1 Миссия предприятия

2.3.2 Стратегические цели

2.3.3 Портфельный анализ организации

2.3.3.1 Анализ БКГ

2.3.3.2 Анализ на основе модифицированной матрицы БКГ

2.3.6 Определение сильных и слабых сторон предприятия

2.4 Swot-анализ и оценка параметров организации

2.5 Спецанализ. Исследование потребительского рынка

2.5.1 Сегментация рынка

2.5.2 Анализ пробного проекта

3. Проектная часть

3.1 Организационно-экономическая часть

3.2 Технолого-логистическая часть

3.3 Экономико-математическая часть

3.4 Экологические эргономические основы безопасного труда на предприятии с целью повышения экономической стабильности

3.4.1 Анализ возможных опасных и вредных факторов (опасностей) при выполнении работ

3.4.2 Разработка организационных технических мероприятий по обеспечению безопасных условий труда на производстве, для повышения экономической стабильности предприятия за счет снижения затрат на устранение последствий выявленных нарушений мер безопасности

3.5 Эффективность мероприятий дипломного проектирования

Заключение

Список использованной литературы и источников

Приложение А. Образец прайс-листа

Введение

Бизнес-словари определяют слово диверсификация как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.

В условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

Малые предприятия (МП) тоже подвержены процессам диверсификации. Одной из главных особенностей малого бизнеса как сектора экономики является способность быстро подстраиваться под конъюнктуру рынка, оставляя рыночные ниши, ставшие неприбыльными, и занимая новые, перспективные. С макроэкономической точки зрения такая гибкость облегчает оптимизацию использования экономических ресурсов страны на основе рыночного механизма межотраслевого перелива капитала.

Основной целью диверсификации малого предприятия, как правило, является обеспечение выживания организации, усиление ее конкурентоспособности и повышение прибыльности. Любая коммерческая фирма старается остаться «на плаву» и соответственно ищет, как этого добиться. Именно диверсификация, поиск новых направлений эффективной деятельности позволяет компании ускорить свое развитие, получить дополнительные доходы и обрести новые конкурентные преимущества.

Малое предпринимательство - понятие достаточно «молодое» для нашей страны, и процессы, происходящие с ними необходимо рассматривать и изучать. Очень важно чтобы малое предприятие имело возможность рентабельно функционировать в современной экономике нашей страны, укрепляя стабильность общества.

МП -- своего рода лакмусовая бумажка; по его состоянию и тенденциям развития можно безошибочно судить о степени открытости и демонополизации рынков, укорененности принципов частной собственности, свободы и ответственности в хозяйственном строе, уровне предпринимательской культуры и деловой этики нового частного сектора.

На всём протяжении пока ещё короткой истории возрождения российского МП экстенсивный рост сектора МП за счёт пополнения его рядов вновь создаваемыми предприятиями оказывал определяющее влияние на формирование отраслевой структуры малого бизнеса, причём особенно значительным оно было в годы массовой приватизации. По мере замедления темпов роста численности малых предприятий, влияние данного фактора стало ослабевать и вместе с тем стало возрастать значение внутрифирменного компонента структурных сдвигов, т е. диверсификации уже существующих предприятий.

Развитие зрелых, диверсифицированных МП позволяет в определенной степени поддерживать стагнирующие направления -- в частности, инновационный бизнес.

Именно поэтому выбранная тема актуальна на сегодняшний день. Тема реферата: «Диверсификация как способ совершенствования деятельности малого предприятия».

Объектом исследования является диверсифицированное малое предприятие ИП «Елесеев Андрей Викторович». Рыночное название «Новый стандарт». В прошлом рекламное агентство, в настоящее время предприятие занимается изготовлением декоративных элементов из пенополистирола.

Целью данного дипломного проекта является разработка комплекса мероприятий по совершенствованию деятельности диверсифицированного предприятия.

Задачами дипломного проектирования являются:

1) сбор необходимой информации, как на предприятии, так и за его пределами;

2) систематизирование и анализ полученной информации;

2) определение сильных и слабых стороны организации;

3) проведение SWOT-анализа

4) разработка мероприятий по совершенствованию деятельности организации.

Структура пояснительной записки представляет собой несколько составных частей. Первая, теоретическая часть, состоит из трех подразделов, каждый из которых имеет свои цели и задачи. В первом подразделе рассматриваются вопросы, характеризующие понятие диверсификации: сущность, причины, предпосылки, мотивы, цели. Во втором, разбираются вопросы реализации диверсификационных процессов: пути реализации, методы, основные организационно правовые формы, существующие примеры. В третьем разделе рассматриваются особенности применения стратегии диверсификации в российском малом бизнесе. Изучаются вопросы возможности и направления диверсификационных процессов, финансовой поддержки, цели и задачи малых предприятий на основании статистических данных.

Аналитическая часть состоит из пяти подразделов. В первом подразделе рассматривается общая характеристика организации. Во втором, анализируется внешняя среда организации: макросреда, микросреда, проводится EFAS - анализ; в третьем - стратегический потенциал внутренней среды, определение сильных и слабых сторон предприятия; в четвертом излагается проведенный SWOT-анализ и оценка параметров организации; в пятом проводится спецанализ, исследуется потребительский рынок: проводится сегментирование, анализируется неудачный проект, по охвату одного из сегментов.

В проектной части представлены пять мероприятий по совершенствованию деятельности малого предприятии; по трем мероприятиям рассчитаны затраты, эффект и эффективность, представлены блок - схема и программа для расчета одной из формул, разработаны и обоснованы мероприятия по совершенствованию деятельности объекта проектирования в области экологии и безопасности жизнедеятельности. Рассчитана общая эффективность предложенных мероприятий.

Источниками информации для данной работы были использованы различные материалы - учебники, статьи, статистические данные, информация из Интернета, такие как: Артур А. Томпсон-мл., А.Дж. Стрикленд III Стратегический Менеджмент; Мескон М.Х. Основы менеджмента; 3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учебное пособие для вузов; Котлер Ф. Основы маркетинга; Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика и другие.

1. Теоретическая часть

1.1 Определение диверсификации предприятия

1.1.1 Сущность и причины диверсификации

В хозяйственной практике может быть предложено большое количество стратегических альтернатив развития и роста фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.

В экономической литературе встречается большое множество определений диверсификации. Но сложность заключается в том, что диверсификация -- такая концепция, которой нельзя дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней разные процессы, поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту концепцию применительно к своим обстоятельствам. Тем не менее можно дать достаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Это даст определенную основу для дальнейшего анализа.

Общеизвестно, что с экономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus - разный и facer - делать) -- это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий.

Этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Можно привести и другие определения диверсификации, но совместив несколько определений, получилось следующее, универсальное определение процесса диверсификации.

Диверсификация -- это одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых изделий.

Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве стран в середине 50-х гг. ХХ в., когда впервые дало о себе знать (с разной остротой в отдельных странах) относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства. Одними из первых исследований диверсификации и интеграции американских компаний осуществил в 1962 г. М. Горт, японских предприятий - Е. Есинара в 1979 г.

Диверсификация как элемент стратегии развития в эпоху массового потребления стала главным предметом обсуждения, что связано, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста по сравнению с предшествующими этапами, а с другой - стремлением коммерческих организаций устоять в условиях неравномерного экономического и политического развития стран.

Существенная трансформация экономических, социальных и научно-технических условий деятельности компаний коренным образом изменила требования к управлению основными бизнес-процессами. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования структуры деятельности, для которой стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований и перераспределение их в соответствии с теорией интернализации. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и производственных возможностей корпорации. Привлекательность отраслей для конкретной корпорации различна в краткосрочном и долгосрочном периодах. На рисунке 1 показана зависимость целей и направления диверсификации от финансового положения компании.

Рис. 1. Приоритет целей диверсификации в зависимости от финансового положения предприятия

1.1.2 Предпосылки, мотивы, цели

Как показал анализ современных мировых тенденций диверсификации, существует ряд мотивов и целей, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов деятельности, что показано на рисунке 2.

1.1.3 Поиск сфер приложения капитала

При поиске сфер приложения капитала и разработку перспективных стратегий диверсификации неизбежно возникает вопрос: почему равновеликие инвестиции, вложенные в различные отрасли и сферы деятельности, позволяют получить различную норму прибыли?

Самое простое объяснение разницы потенциальной эффективности отраслей состоит в том, что исторически в различные отрасли экономики вложено неодинаковое количество и качество совокупного общественного труда. Накопленный капитал - основной, финансовый, интеллектуальный - в отраслях с высоким производственным потенциалом позволил удовлетворить потребительский спрос и свел норму прибыли к среднеотраслевой. Ярким примером, подтверждающим это объяснение, может быть автомобилестроение.

Рис. 2. Мотивы и цели диверсификации [5, с.6]

Мировой рынок автомобилей в настоящее фактически сформировался. Для данной отрасли характерна высочайшая структурная конкуренция в основном цен и качества выпускаемых автомобилей. Вопрос лидерства в отрасли мог бы быть предметом долгой дискуссии, однако определенно можно выделить в числе лидеров японских производителей, автомобили которых отличаются высоким качеством и невысокой ценой. Важной характеристикой автомобилестроения является относительно низкая норма прибыли. Таким образом, высокая степень конкуренции, существование барьеров и самое главное - невысокая норма прибыли делают эту отрасль малопривлекательной для потенциальных инвесторов.

В качестве противоположного примера можно привести создание лекарства против СПИДа. Потребность человечества в лекарстве огромна, его цена и соответственно норма прибыли были бы также сверхбольшими. Но вместе с тем накопленный потенциал, прежде всего научный, еще недостаточен не только для производства лекарства, но и для его открытия и изобретения. Даже сверхвысокая норма прибыли не привлекает в эту отрасль прагматичных инвесторов.

Следует отметить еще один аспект проблемы поиска потенциально привлекательных сфер деятельности. Анализ публикаций позволил выделить два противоположных направления такого поиска.

Первое направление характеризуется последовательным проведением линии на диверсификацию на базе основного вида деятельности, то есть той отрасли специализации, которая первоначально была положена в основу создания предприятия. Иногда ее называют ключевым бизнес-направлением корпорации.

Второму направлению свойственно, наоборот, другое утверждение - стратегия диверсификации необязательно связана с главным производством. Существо различных подходов состоит в том, что стратегические направления диверсификационной политики также зависят от финансового состояния и тенденции эволюции предприятия.

1.1.4 Классификация видов диверсификации

Чтобы предметней определиться с возможностями выбора, рассмотрим существующие варианты диверсификации. Традиционно выделяют два ее типа -- связанная и несвязанная (родственная и неродственная и т.д., cсуществует множество похожих терминов.

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности организации, имеющую какое-либо отношение к существующим направлениям ее предпринимательской активности (например, использование при диверсификации уже применяемых технологий, возвратного сырья, каналов распределения, производственных мощностей и т.д.). В этом варианте используются преимущества, которых фирма достигла в традиционной для себя сфере. Примером родственной диверсификации может служить покупка российской компанией Газпром нефтедобывающей компании Сибнефть. Существует мнение, что связанная диверсификация, предпочтительнее несвязанной, т.к. компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, а возможностей роста и развития не столь много, может быть имеет смысл рисковать и компании стоит прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Связанная в свою очередь делится на вертикальную и горизонтальную. Вертикальная диверсификация (интеграция) -- процесс включения в имеющуюся систему новых компонентов (производств, предприятий), входящих в единую технологическую цепочку производственного процесса. При этом различают три типа интеграции: полная, частичная и квазиинтеграция (подразумевается создание альянсов между заинтересованными компаниями без перехода права собственности). Кроме того, вертикальная диверсификация может быть прямая (интеграция с предприятиями -- потребителями продукции) и обратная (с предприятиями -- поставщиками). Горизонтальная диверсификация -- процесс объединения предприятий, работающих в одной сфере, -- проводится для усиления своей конкурентоспособности или для контроля над конкурентами.

Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям и потребностям рынка. Она направлена на получение большей прибыли и на минимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей. Несвязанная диверсификация сложнее связанной. Поскольку организация вступает на неведомое доселе конкурентное поле, она должна осваивать новые технологии, формы, методы организации работ и многое другое, с чем она раньше не сталкивалась. Именно поэтому риск здесь гораздо выше. В качестве примера можно привести многие предприятия оборонной промышленности на базе которых созданы предприятия как с родственными видами деятельности, так и абсолютно несвязанные виды деятельности.

На практике повсеместно применяется как масштабная, связанная либо несвязанная диверсификация, так и локальная, экспериментальная микродиверсификация. Последняя, реализуется в виде внедрения отдельных элементов масштабной диверсификации, которые позднее могут оформиться в самостоятельное производственное подразделение.

Диверсификация производства может быть: плановой (по заранее разработанному бизнес-плану) и внеплановой (вынужденной); внутриотраслевой и межотраслевой; простой (без затрат на ее проведение) и сложной (с выделением капитальных вложений на ее осуществление). Классификация видов диверсификации представлена в таблице 1.

Таблица 1. Классификация видов диверсификации

Критерий	Классификация
По широте охвата	маштабная локальная, экспериментальная микродиверси-фикация
По разработанному бизнес плану	плановая внеплановая
По отраслевому проникновению	внутриотраслевая межотраслевая смежноотраслевая
По капиталовложению	простая сложная
По уровню риска	связанная несвязная смешанная
По структуре включения компонентов	горизонтальная вертикальная
По направлению интеграции	прямая обратная
По типу интеграции	полная частичная квазиинтеграция (создание альянсов без перехода права собственности).
По направлению развития	внутренняя внешняя

Следует учитывать при разработке стратегических планов диверсификации такое высказывание Э.Кемпбелла: «Слаженная работа головного предприятия и филиалов приносит прибыль, а разнобой в действиях несёт разрушение», а также очень важным автор считает правильную оценку возможностей головного предприятия квалифицированно и слаженно координировать деятельность всех структур диверсифицированного холдинга.

Кредо американской телекоммуникационной компании АТТ: «любое усовершенствование с момента внедрения считается устаревшим». В равной мере это можно отнести и к диверсификации: завершив наладку выпуска очередного вида продукции, необходимо тут же приступать к планированию и подготовке новых видов деятельности, которые выручат организацию в трудное время или позволят своевременно сработать на опережение и вывести на рынок еще один продукт или еще одну услугу.

Поэтому на каждом предприятии должны быть собственные «полигоны», где станут поэлементно обкатываться, апробироваться отдельные части будущего диверсификационного механизма.

Из рисунка 4 видно, что диверсификация несёт не только создание новых структур в компании, но может также вести к ликвидации неприбыльных или становящихся ненужными предприятий, а также может вылиться в созданной огромных межнациональных финансово-промышленных холдингов.

1.2 Реализация процесса диверсификации

1.2.1 Главные пути реализации диверсификации бизнеса

Диверсификация производства имеет два направления развития:

· внутренний рост -- проведение диверсификации существующего предприятия (создание или выделение новых направлений)

· внешний рост -- диверсификация путем слияния, поглощения.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

1. Через внутренний рынок капиталов; выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис выполняет следующие роли:

- выполняет функции стратегического планирования, состоящие в определении портфеля стратегических единиц (СЕ) корпорации;

- определяет финансовые цели и отслеживает деятельность СЕ;

- размещает корпоративные капиталы среди конкурирующих СЕ.

В этих условиях СЕ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

2. Реструктурированием. Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЕ. Компании, которые подвергаются реконструированную, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЕ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

3. Передачей специфических искусств между СЕ. В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЕ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

4. Разделением функций или ресурсов. Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЕ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЕ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации.

1.2.2 Методы реализации диверсификации

Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из ниже перечисленных методов.

1) весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2) повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3) фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.

4) объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5) заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но тем не менее присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.

6) весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7) оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.

Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты.

1.2.3 Организационно-правовые формы новых видов деятельности

В условиях ускоряющегося развития без прогнозирования, планирования и непрерывного экспериментирования в рамках новых видов деятельности организация обречена на ликвидацию или угасание.

Предпринимательская деятельность по определению является рискованной. Однако все проекты различаются по степени риска. К наиболее «опасным» относятся пилотные проекты в сфере, где у инициатора пока нет достаточного опыта. Это проекты в области несвязанной диверсификации.

Все диверсифицируемые подразделения должны быть облечены в соответствующую организационно-правовую форму. При этом диверсификация может быть внутренней и внешней.

При внутренней диверсификации в составе действующего предприятия открывают новые производственные участки, цеха, экспериментальные лаборатории, а также иные производства.

При внешней диверсификации создают подразделения вне действующего предприятия:

1) наиболее простая внешняя форма диверсификации, не требующая значительных затрат, -- поручить ведение нового вида деятельности, например, торговли производимой продукцией, коммерческому представителю. Тот в свою очередь может быть, как работником организации, так и привлеченным индивидуальным предпринимателем или фирмой. По своему статусу коммерческий представитель напоминает подвижный мини-филиал. Однако на практике руководители слабо используют этот статус для продвижения собственных интересов вне своего местонахождения.

2) создание представительства и поручение ему новых для организации функций: рекламы, продвижения, исследования региональных рынков и т.п.

3) создание филиала, которому можно поручить производство новой продукции или осуществление иной новой деятельности.

4) покупка доли в новом бизнесе и направление своих ресурсов в его развитие. К этой форме можно также отнести повышение присутствия в новой фирме путем покупки контрольного пакета акций и долей.

5) создание совместных с другими фирмами предприятий, финансово-промышленных групп, концернов, синдикатов, иных типов стратегических альянсов с целью производства новых видов продукции или оказания новых видов услуг.

6) создание консорциумов (временных объединений без прав юридического лица, на основе договора простого товарищества (совместной деятельности) для совместных научных разработок, проведения исследований или осуществления крупных производственных или инвестиционных проектов).

7) использовании франчайзинга, или коммерческой концессии, сущность которой в том, что тиражируются комплексы исключительных прав, включающих в себя товарный знак, имущественный или технологический комплекс, патенты, ноу-хау и иные составляющие. Как правило, ранее многократно апробированные и зарекомендовавшие себя как успешные формы ведения бизнеса. По статистике предприятия, диверсифицируемые посредством франчайзинга, в 5-6 раз меньше подвержены банкротству, нежели создаваемые самостоятельно, без достаточного опыта в новых сферах.

Например, ЛУКОЙЛ, Тюменская нефтяная кампания, ЮКОС наряду с добычей и переработкой нефти тиражируют АЗС под своим товарным знаком, передавая их в пользование независимым франчайзи.

1.2.4 Особенности реализации стратегий диверсификации в России

Вопросы, связанные с диверсификацией производства стали особо привлекать к себе внимание и изучаться в период перехода отечественной экономики к рыночным отношениям. Причем диверсификация стала актуальна в связи с увеличением степени экономической свободы предприятий, расширением конкуренции, а также бурным развитием процесса конверсии военно-промышленного комплекса. Выбирать стратегию диверсификации производства стали многие российские предприятия, функционирующие в различных отраслях, преследующие самые разнообразные цели: от простого желания выжить до получения дополнительной прибыли.

Но мода на диверсификацию в России изначально имела другую подоплеку, чем на Западе. Там она оказалась востребованной после того, как большинство продуктов достигло зрелости в своем жизненном цикле, что сужало возможности для реинвестирования. У нас же решающее значение имела стоимость выставляемого на продажу актива. По словам директора московского офиса исследовательско-консалтинговой компании «Альт» Артема Белова, на протяжении 1990-х большинство отечественных конгломератов формировалось по принципу «дешево-куплю-разберусь».

В последнее время достаточно много внимания уделялось особенностям процесса диверсификации производства именно на оборонных предприятиях, но отечественной экономической теорией недостаточно изучены экономические, социальные и технологические аспекты явления в целом и, в частности, проблемы формирования и реализации стратегии диверсификации.

В разговоре о выгодах диверсификации все же нужно учитывать объективные тенденции - прежде всего перспективу конкурентоспособности отечественного бизнеса на глобальном рынке, наличие управленческих и инвестиционных ресурсов в стране: и то, и другое у нас в дефиците, налицо отсталость технологий производства и масштабные задачи по реструктуризации. Конкурировать с иностранцами тяжело, а открытие российского рынка с нашим вступлением в ВТО еще больше осложнит жизнь предпринимателям. В таких условиях распыление сил едва ли будет проявлением дальновидности, поэтому, как считает господин Белов, для большинства российских компаний диверсификация сегодня скорее вредна, чем полезна.

За годы существования рыночных отношений российские предприниматели накопили богатый опыт строительства конгломератов. Одна из наиболее крупных диверсифицированных компаний "Балчуг" была создана пионером отечественной кооперации Виктором Найшуллером. В структуру входило свыше 200 различных предприятий, включая одноименный банк, сеть магазинов «Офис-клаб» и фирму «Балчуг-девелопмент», из-за деятельности которой предприниматель был обвинен в махинациях и некоторое время провел за решеткой.

Не менее известна фирма «Союзконтракт», заработавшая свой капитал на импорте американских куриных окорочков. В свое время компания бурно развивалась, к 2000 году ее оборот приближался к $1 млрд. Излишки финансов направлялись на освоение новых ниш. Довольно скоро это привело к непомерно раздутой структуре собственности со множеством подразделений и дочерних структур. Так, торговля курятиной у фирмы сочеталась с инвестиционным бизнесом, работой на рынке недвижимости и судостроением. Уже в 2001 году оборот "Союзконтракта" стал снижаться, а разлад между совладельцами окончательно подорвал основы конгломерата. Компания существует и по сей день, однако теперь ее деятельность ограничена продовольственной сферой.

Но нельзя не отметить и обратную тенденцию - разукрупнение и концентрацию отечественных предприятий.

1.2.5 Мировой опыт

Теория диверсификации развивается в тесном взаимодействии с практикой. Практически любая компания мирового масштаба в какой-то момент становилась на путь диверсификации. Какие-то компании прошли этот путь успешно и стали огромными холдингами, объединяющими крупные и широко известные бренды и торговые марки. Некоторые компании не смогли справиться с нагрузкой управления различными сферами и областями деятельности.

Примером западной диверсифицированной компании служит компания Royal Dutch/Shell Ройял-Датч-Шелл, представляющая собой транснациональный холдинг, имеет 70 нефтеперерабатывающих заводов в 40 странах мира. Кроме выпуска широкого спектра нефтепродуктов (бензин, дизтопливо, газ, мазут, смазочные материалы), компания является одним из крупнейших в мире производителей химической и нефтехимической продукции (полипропилен, пропилен, бутадиен, лаки, краски, моющие вещества и т.д.). Кроме того, в сфере промышленной экспансии концерна находится производство цветных металлов и угля. Это пример связанной диверсификации, вся деятельность компании строится вокруг топливно-энергетического бизнеса.

Компания «GeneralElectrics» представляет собой пример интернациональной диверсифицированной корпорации. Компания ведёт деятельность и весьма успешно в 11 областях. Это и промышленное производство, и финансовые услуги, транспорт, авиация, энергетика.

В качестве примеров мультинациональных диверсифицированных холдингов можно назвать такие фирмы, как «SONY», которая контролирует свои производства в более чем 100 странах, имеет торговые представительства в более чем 200 странах и ведёт следующие виды деятельности: аудио- видео- теле-аппаратура, игровые приставки «PlayStation» и программное обеспечение к ним, студии звукозаписи «Columbia», «Epic», «Sony Classical», кинокомпания «Columbia TriStar», страховой бизнес, а также является владельцем пакетов в других различных областях (финансы, комплексы развлечений, интернет-провайдеры). Диверсификация несвязанная. Компания «PhiipMorris» это сигареты (Marlboro, Benson&Hedges, VirginiaSlims), пивоваренная компания «Miller Brewing», объединение «KraftFoods» (MaxwellHouse, Sanka, Oscar Mayer, Crystal Light). Диверсификация родственная.

Но также существует негативный опыт в применении стратегии диверсификации.

Диверсификация не пошла на пользу швейцарской страховой фирме Zurich Financial Services AG. За первое полугодие 2007 года ее капитал сократился на 16%. Проблемы компании во многом связаны с последствиями правления бывшего CEO компании Рольфа Хуппи. При нем Zurich Financial потратила несколько миллиардов долларов на покупку финансовых и инвестиционных компаний по всему миру. Господину Хуппи было недостаточно, что Zurich Financial находится в начале списка крупнейших в мире страховых компаний (ее услуги охватывают 60 стран). Он хотел управлять финансовой империей.

Однако больший резонанс имели проблемы французского конгломерата Vivendi Universal. По итогам 2006 года расходы компании превышали доходы на 14 млрд евро, а к осени 2007-го она задолжала кредиторам 19 млрд евро. В свое время Vivendi начинала с коммунальной сферы (водоснабжение). А позже стараниями бывшего гендиректора Жан-Мари Месье была превращена в многопрофильную корпорацию, объединяющую звукозаписывающие, издательские, медийные и другие активы.

За последние 20-30 лет подобных примеров накопилось довольно много. Так, в свое время не увенчались успехом попытки компании Kodak преуспеть на рынке предметов для ухода за больными. На протяжении 1990-х годов стратегия диверсификации была базовой для фирмы Skoda Holding a. s. (не путать с автопроизводителем). Это закончилось для нее печально - в 2003 году компанию признали банкротом.

1.3 Особенности диверсификации в российском малом бизнесе

1.3.1 Диверсификация деятельности малых предприятий как адаптация к условиям переходной экономики

Свободный переток ресурсов в зоны повышенной экономической эффективности -- необходимое условие роста эффективности системы хозяйствования в целом. Одной из главных особенностей малого бизнеса (МБ) как сектора экономики является способность быстро подстраиваться под конъюнктуру рынка, оставляя рыночные ниши, ставшие неприбыльными, и занимая новые, перспективные. Отдельное малое предприятие (МП) также обладает достаточной свободой маневра на рынке, этому способствуют относительно ограниченный объем выпуска и небольшая потребность в ресурсах, упрощенная структура внутрифирменного управления и высокий уровень мотиваций к достижению успеха предприятия, как со стороны руководства, так и со стороны рядовых работников. Однако в условиях развитой системы рыночного хозяйства конкретное МП, как правило, маневрирует в границах выбранной специализации, улучшая качество, меняя ассортимент, реже номенклатуру. Изменение отраслевой структуры МБ происходит главным образом за счет интенсивного роста числа новых МП на перспективных рынках и сокращения числа действующих на рынках сужающихся.

Специфика российской экономики в сфере малого предпринимательства проявляется в том, что одной из основных, наиболее выигрышных стратегий адаптации МП к условиям внешней среды становится смена направлений деятельности, то есть перераспределение ресурсов фирмы между отдельными отраслями. Впервые этот факт был доказан в результате анализа данных анкетного опроса 1628 руководителей МП, проведенного Институтом стратегического анализа и развития предпринимательства в 1999-95 гг.

Под диверсификацией будем понимать любое изменение (увеличение, уменьшение) числа видов деятельности, трактуемых достаточно широко -- как отрасль в классификации, принятой Госкомстатом РФ. Наибольший интерес вызывает перераспределение потенциала МБ между производственным и непроизводственным секторами экономики. Поэтому в первую очередь остановимся на перетоке ресурсов между промышленностью, строительством, торговлей и услугами.

Как необходимость, так и успех диверсификации определяются различной возможностью получения прибыли в отдельных сферах, отраслях экономики. Основной фактор диверсификации -- объективная разница секторальных условий для развития бизнеса. Немаловажно влияние индивидуальных характеристик предпринимателя, его знаний, опыта, интуиции. Поэтому в качестве второго фактора диверсификации рассмотрим субъективное воздействие личностных, прежде всего целевых установок руководителя МП.

1.3.2 Причины и направления диверсификации

Результаты исследований -- как анкетных опросов, так и неформализованных интервью -- свидетельствуют, что изменение видов деятельности может быть априорной установкой с целью наращивания потенциала фирмы или апостериорной реакцией на негативные результаты её функционирования. Есть основания считать, что к диверсификации как к попытке исправления ситуации чаще прибегают предприятия зоны повышенного риска -- промышленные, причём в тот момент, когда поддержать, спасти фирму можно только за счет притока живых денег, а их дают торговля и услуги. Поэтому направление экстренной диверсификации -- из сферы производства в непроизводственную сферу.

Предприятия же с устойчивым финансово-экономическим положением, расширяя зону своих интересов, осваивают в том числе и производство как материальную основу стабильности бизнеса. Следовательно, направлениями упреждающей диверсификации могут быть как непроизводственные виды деятельности, так и производство.

В среднем по регионам в 88% случаев предприятия увеличивали число видов деятельности. Главным образом новой сферой стали услуги (41%) и торговля (27%). В сторону производства «развернулись» 16% МП. Чаще меняли виды деятельности производственные МП, чем торговые.

Данный результат -- экспансия МБ прежде всего в непроизводственную сферу за счет производственной подтверждает, что секторальные различия для развития бизнеса сохраняются.

1.3.3 Возможность диверсификации

Возможность диверсификации определяется наличием свободного рыночного пространства в традиционном ареале МБ, способностью фирмы занять его. Результаты опроса позволяют утверждать: в каждом из регионов нет сколько-нибудь значимой зависимости структуры рынков сбыта от факта диверсификации. Основная доля товаров, услуг МП реализуется на местах -- такова специфика малого бизнеса. Значит, сегодня местный рынок оставляет достаточный простор для смены видов деятельности, имеет свободные ниши.

Не зависит от факта диверсификации и состав потребителей товаров, услуг МП.

«Диверсификаторы» уделяют вопросам сбыта существенно больше внимания, во-первых, маркетинговым исследованиям, во-вторых, вложению средств в рекламу фирмы, продукции.

В целом по регионам доля предприятий, не проводивших маркетинговые исследования, в 2.5 раза выше среди фирм, не менявших направление деятельности. Если принимать в расчет только те МП, где такие исследования были, то, очевидно, «диверсификаторы» проводят их более основательно: четверть фирм имеют специальную маркетинговую службу и постоянно ею пользуются. Это -- в 1.3 раза чаще, чем по противоположной группе, предприятия которой в большинстве, в 82% случаев, проводят исследования рынка эпизодически и не имеют в штате специалистов соответствующего профиля.

Уровень вложения финансовых средств в рекламу также различается в зависимости от того, меняло МП сферу деятельности или нет. Там, где диверсификация была, рекламная деятельность имеет более высокий рейтинг среди направлений вложения финансовых средств.

Возможность диверсификации зависит и от уровня конкуренции, который измерялся в анкете по сравнительной шкале оценок в интервале от значительного уменьшения до значительного увеличения. Налицо повышенное давление конкурентов при выходе на новые рынки. Ситуация вполне естественная, свидетельствующая о развитии конкурентной среды.

Но, учитывая, что основными рынками сбыта остаются местные, надо признать: рост конкуренции не означает окончательный раздел рынков, свободного рыночного пространства ещё достаточно. Не приводит повышенная конкуренция и к ухудшению результатов деятельности предприятия. Возможен обратный эффект, как следствие выбора более активной рыночной политики.

Успех диверсификации определяется возможностью доступа к ресурсам. Доступность основных рынков (сырья, материалов, сбыта, информации), по мнению предпринимателей группы диверсификации, выше. Активная деловая позиция руководителя МП, без чего невозможна смена профиля, облегчает доступ к ресурсам. Это подтверждает высокую роль личностных характеристик предпринимателя. Что касается финансовых ресурсов, то ситуации в регионах различны.

1.3.4 Финансовая поддержка диверсификации

Освоение нового вида деятельности требует от фирмы дополнительных производственных затрат и расходов на продвижение новой продукции. Данные анкетирования об основных направлениях вложения финансовых средств подтверждают это. В целом по регионам рейтинг вложений в оборудование, рекламу выше по группе предприятий -- диверсификаторов (абсолютный лидер обеих групп -- пополнение оборотных средств). Те предприятия, где не менялся профиль деятельности, помимо оборотного капитала, предпочитают вкладывать в ремонт помещений. Налицо более активная, нацеленная на развитие политика расходования средств у предприятий группы «диверсификации».

Каковы источники финансирования рассматриваемых групп предприятий? По этому вопросу выявилось существенное различие, которое сводится к следующему. Предприятия, менявшие направления деятельности, чаще обходятся собственными средствами, не нуждаются в их привлечении со стороны. В среднем по регионам более трети респондентов группы «диверсификация» заявили об этом, в 2 раза больше, чем представителей другой.

Если рассматривать только те МП, которые планируют привлечение внешних финансовых ресурсов, то и здесь политика предпринимателей двух групп различна. «Диверсификаторы» больший упор делают на краткосрочный банковский кредит (47% ответов респондентов против 36%), займы у предприятий-партнеров (32% против 18%) и инструменты фондового рынка (26% против 11%). Руководители фирм, придерживающихся выбранной специализации, в основном ориентированы на государственное финансирование. На краткосрочные и долгосрочные госкредиты претендует половина из них -- в 1.7 раза больше, чем среди «диверсификаторов». Иными словами, предприниматели, стремящиеся осваивать новые рынки, проводят более самостоятельную финансовую политику, активно привлекая внебюджетные средства.

Тот факт, что значительной доле МП, менявших специализацию, для развития достаточно собственных средств, вызывает естественный интерес к источникам их происхождения. Особенно в условиях, когда жалобы на нехватку средств на развитие стали общим местом.

По результатам анкетирования, основной резерв собственных средств на развитие -- увод бизнеса от налогов за счет не оформления сделок договорами. Средняя по регионам доля неоформленных сделок по группе "диверсификация" -- 40.4%, по противоположной --32.3%. Расхождение значительное. Его нельзя целиком объяснить тем, что новые виды деятельности -- главным образом торговля и услуги, которые заведомо дают приток наличности. Значит, диверсификация деятельности, требующая дополнительных вложений, стимулирует уход бизнеса в теневую экономику, как наиболее надежный путь аккумулирования денежных средств. Ситуации в регионах достаточно похожи.

О том, что уход от налогов -- основная забота руководителей МП группы «диверсификация», косвенно свидетельствуют и такие результаты. В целом по регионам, половина из респондентов этой группы отметили, что фирма испытывает дефицит специалистов по оптимизации налогообложения, в 1.4 раза больше, чем по группе «диверсификации не было».

1.3.5 Цели и задачи фирмы (связь с диверсификацией)

Диверсификация может быть более или менее удачной в зависимости от правильности выбора нового направления деятельности, уровня менеджмента, грамотности рыночной политики, в том числе от согласованности её целей и задач. Рассмотрим последний момент подробнее.

Отвечая на вопрос о целях и задачах МП, предприниматель имеет в виду более или менее отдаленное будущее своего бизнеса. Отвечая на вопрос о целевых установках, предприниматели выбирали между целями тактического плана -- выживанием, и стратегического -- создание условий для последующего развития бизнеса, обеспечение его уже сегодня. В целом по регионам, ближайшая цель руководителей из группы «диверсификация» смещена в сторону развития фирмы. О выживании упомянули лишь 15% респондентов.

Цели фирмы реализуются в комплексе задач. Если задачи внутренне согласованы, взаимосвязаны с общей целевой установкой, их решение способствует достижению цели. В ситуации лебедя, рака и щуки воз, как известно, остается недвижим. Насколько установка на диверсификацию соответствует другим задачам фирмы? (таблица 2).

Таблица 2. Задачи предприятий

Задачи	Малые предприятия
	диверсификация была	диверсификации не было
Максимизация продаж	73	71
Максимизация прибыли	36	50
Увеличение доли на рынке	64	33
Диверсификация деятельности	9	0
Стабилизация занятости	0	29
Поддержание стабильного уровня доходов работников	0	42
Развитие технологии	27	17

Предприниматели группы "диверсификация", стремясь прежде всего к максимизации продаж (73% ответов респондентов), на второе место поставили задачу -- увеличение доли на рынке (64% ответов, в 1.9 раза больше, чем по группе "диверсификации не было"). К увеличению прибыли, напротив, стремится лишь треть респондентов первой группы -- в 1.4 раза меньше, чем второй. Максимизация продаж предполагает увеличение доли на рынке и с этой точки зрения тактика диверсификаторов более продумана, рыночно ориентирована.

Кроме того, руководители МП, менявших направление деятельности, в 1.6 раза чаще стремятся к развитию технологии производства и, примечательно, абсолютно не озабочены стабилизацией занятости, поддержанием стабильного дохода работников. Там, где диверсификации не было, две последние задачи ставят 29% и 42% руководителей МП соответственно.

В целом, комплекс задач, которые стремятся реализовать руководители МП группы «диверсификация», внутренне согласован, что обеспечивает улучшение состояния фирм, расширяющих сферу деятельности.

2. Аналитическая часть

2.1 Общий анализ организации

История предприятия «Новый стандарт» начинается с 2007 года с создания рекламного агентства. Это период бурного развития рекламы. Прежде всего, этому способствуют развитие рыночных отношений и законодательной базы. Если в столице в этот период рекламный рынок уже детально разделен на многие сегменты, то в Саратове эти виды деятельности только формировались. Многие ниши были свободны. С одной стороны, острая нехватка квалифицированных специалистов, оборудования, технологий, материалов, препоны со стороны властей. С другой стороны, большая востребованность в продвижении товаров и услуг с помощью маркетинговых мероприятий и огромный энтузиазм у производителей рекламы. На протяжении всей деятельности предприятие прошло несколько этапов своего развития. На каждом этапе менялись структура предприятия, виды деятельности, количество сотрудников, техническая оснащенность и т.п.

Первый этап: сентябрь 2007 года - декабрь 2008 года. Это был этап становления компании. Вид деятельности - наружная реклама. В этот период производились вывески, оформлялись витрины, сдавались в аренду рекламные площади (брандмауэрные панно на высотных домах, рекламные щиты в Сенном рынке), изготавливались летние кафе из стекловиниловой ткани. Налаживались деловые контакты, отрабатывались технологии. В этот период на предприятии работали 5 человек. Многие работы приходилось заказывать субподрядным методом (плотерная резка, металлоконструкции).

Второй этап: Декабрь 2008 - декабрь 2011 года. Этот период характеризуется развитием и расширением спектра услуг и выпускаемой продукции. В организации было приобретено оборудование: плоттер, трубогибочный станок, листогибочный станок, сварочные аппараты, различный ручной электроинструмент, станок по фигурной резке пенополистирола (пенопласта). К имеющимся направлениям добавились следующие: реклама на транспорте (наружное оформление, поклейка стикеров внутри), металлоконструкции (козырьки, вывески, детские площадки, киоски, беседки), реклама на цифровых рекламоносителях для индор рекламы), фигурная резка из пенопласта (объемные буквы и логотипы). Для расширения деятельности были взяты кредиты, арендовалась большая производственная площадь. Штат сотрудников увеличился до 30 человек. К концу 2011 года вся деятельность по производству наружной рекламы была свернута в связи с убыточностью и большой кредиторской задолженностью организации.