Формирование конкурентных преимуществ в управлении проектами

Низкий уровень влияния поставщиков: Широкий выбор поставщиков, неограниченность в объемах, низкие издержки к переключению на других поставщиков.

Учитывая, что на текущий момент основным видом деятельности является монтаж узлов учета на объектах ЖКХ и прочих, то главная цель взаимодействия с поставщиками является бесперебойное обеспечение монтажных бригад комплектующими.

Основной целью работы с поставщиками является выход на компанию производителя. Для этого активно ведется поиск новых поставщиков посредством интернета, а также профильных выставок.

С некоторыми иностранными производителями, такими как Itron (Франция), Landis (Германия), заключены партнерские соглашения на представление их продукции в РФ.

С одной стороны положительная сторона сотрудничества с производителями - это стоимость (отсутствие наценки посредников), выгодные условия, вопросы по качеству продукции решаются быстрее, с другой стороны, если это зависимость от иностранного поставщика, на отношение с которым влияет политическая обстановка в мире, также есть вероятность усиления давления со стороны поставщика, который понимая высокую потребность в своем оборудовании, желает более выгодных для себя условий, которые могут идти вразрез с возможностями компании.

В компании для анализа поставщиков создан отчет, в котором содержится анализ каждого поставщика по основным критериям: своевременность выполнения поставок, отсутствие недосдач и пересортицы, качество продукции, повышение цены в отчетном периоде, своевременность предоставления бухгалтерских документов и т.д. На основании этих данных есть реестр, в котором поставщики, находящиеся в самом конце по окончанию отчетного периода, отсеиваются. Данная информация всегда открыта для руководства компаний-поставщиков для того, чтобы они могли своевременно реагировать на критику.

Что касается оплаты размещенных заказов: платежи осуществляются на условиях отсрочки, в среднем через 60 дней после поступления материалов.

С учетом того, что в основном организация существует на внешнем финансировании, то каждый менеджер снабжения заинтересован в преобладании договоров с максимально большой отсрочкой платежа (это сказывается на премии по итогам месяца).

Нарушение условий оплаты приводит к остановке отгрузки материалов, и, как следствие, ведет к ухудшению условий договора.

Оценка конкурентных преимуществ изображена на рис 2.6.

Оценка конкурентных преимуществ ЗАО «Интегратор энергетического комплекса»

Рис 2.6 Оценка конкурентных преимуществ

2.4АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ ЗАО «ИНТЕГРАТОР ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА»

2.4.1 PEST АНАЛИЗ

К компонентам внешней среды, которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования компании, относятся те, на которые компания не может воздействовать, которыми она не управляет. Они могут влиять на компанию напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Факторы, определяющие состояние макросреды компании, указвны в таблице 2.4:

Таблица 2.4

Факторы, определяющие состояние макросреды компании

После определения факторов необходимо оценить степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние), для ЗАО «Интегратор энергетического комплекса» оценка приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Оценка степени влияния факторов на деятельность компании

Как видно из анализа наиболее сильное негативное влияние на компанию оказывают экономические и политические факторы. Экономические факторы оказывают более негативное влияния в связи со спецификой деятельности компании: в связи с высокой конкуренцией в отрасли компания предлагает своим клиентам различные варианты сотрудничества, чаще всего - это рассрочка на длительный срок, что подразумевает использование собственных средств (при их недостатке - кредитных). Текущая нестабильная экономическая ситуация приводит к росту процентной ставки по кредитам, стоимости материалов, работ, что в совокупности приводит к реализации проекта в убыток.

2.4.2 SWOT-АНАЛИЗ

Методология SWOT-анализа предполагает, что определение внутренних сильных и слабых сторон компании, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

Первым шагом в проведении SWOT анализа является определение сильных и слабых сторон компании:

Сильные стороны компании:

Наличие финансовых инструментов для реализации части проектов по оснащению объектов узлами учета и снижению объемов потребления энергоресурсов;

Тесная связь с производителем приборов учета.

Слабые стороны компании:

Отсутствие набора финансовых инструментов(схемы инвестиционного финансирования) для установке оборудования учета энергоресурсов в МКД;

Отсутствие набора финансовых инструментов(схемы инвестиционного финансирования) для модернизации локальных и муниципальных котельных и тепловых сетей;

Отсутствие схемы инвестиционного финансирования энергосервисных контрактов;

Отсутствие контакта с большинством клиентов и лиц влияния в регионах;

Отсутствие быстрой реакции на потребности клиента;

Отсутствие сформированного набора продуктов (решений);

Отсутствие отработанной технологии организации и управления масштабными проектами;

Отсутствие сформированного бренда компании.

Вторым шагом SWOT анализа является определение возможностей и угроз для роста бизнеса в будущем.

Возможности:

Емкость рынка( в рамках положений федерального закона №261) в разы превышает возможности реализации программ энергосбережения.

Угрозы:

Объединение крупных производителей с финансовыми институтами с целью формирования компании-интегратора;

Этап формирования рынка ограничен во времени двумя- тремя годами;

Слабые экономические и правовые стимулы к выполнению требований 261 ФЗ собственниками помещений в МКД, управляющими компаниями(ТСЖ);

Отсутствие механизма финансирования программ установки оборудование учета и регулирования энергоресурсов в МКД. Плательщики и возможные заемщики - разные лица;

Слабая финансовая устойчивость управляющих компаний(ТСЖ) как заемщиков (отрицательная сумма чистых активов и отрицательные балансы), много компаний применяют УСНО, платежи за энергоресусры идут напрямую ресурсоснабжающим организациям;

Отсутствие законодательной базы по реализации энергосервисных контрактов.

Учитывая вышеперечисленные аргументы составляем развернутую таблицу SWOT-анализа (рис.2.7).

Развернутая форма SWOT-анализа

Рис. 2.7 SWOT-анализ

3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ЗАО «ИНТЕГРАТОР ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА»

3.1 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Целью дипломного проекта является разработка мероприятий, направленных на формирование стратегии достижения конкурентных преимуществ.

Приведенные во втором разделе данные о компании, продуктах, рынке энергосбережения, а также анализ внутренней и внешней среды показывают, что ЗАО «Интегратор энергетического комплекса» занимает одно из лидирующих мест на рынке установки и обслуживания оборудования для учета энергоресурсов и рынке оборудования для регулирования потребления.

В целях повышения эффективности своей деятельности: укрепление существующих конкурентных преимуществ, а также достижения новых, необходимо предпринять предупредительные меры и придерживаться разработанных рекомендаций.

Для улучшения конкурентного преимущества «тесная связь с клиентом»:

Сформировать сеть энергосервисных компаний, имеющих налаженные контакты с администрациями муниципальных образований, руководством ресурсоснабжающих организаций и управляющих компаний и умеющих быстро доводить до клиентов и участников проектов их выгоды.

Руководству ЗАО «Интегратор энергетического комплекса» необходимо разрабатывать и работать над укреплением сотрудничества с центрами принятия решений в регионах.

Необходимо заняться разработкой бренда ЗАО «Интегратор энергетического комплекса», в частности необходимо улучшить систему обратной связи с клиентом, чтобы своевременно реагировать на его замечания и пожелания.

Для улучшения показателя «Операционное превосходство»:

Организация и внедрение проектного офиса компании, программного обеспечения для управления проектами. Создание технологии управления себестоимостью, организация объектового учета затрат, введение по операционного контроля. Здесь может помочь объединение отделов снабжения в бизнес-единицах Холдинга в единый центр поставки комплектующих, зачастую поставщики с которыми сотрудничают отделы снабжения пересекаются друг с другом. Объединение в единый центр поставки позволит за счет роста объема покупаемых материалов договорится о более выгодных условиях работы с поставщиками, например увеличение отсрочки платежа за материалы до 180 дней, это позволит сократить себестоимость проекта;

Работа с персоналом компании: необходимо набрать квалифицированный персонал для решения задач по реализации проектов, повысить квалификацию уже нанятых сотрудников;

Сформировать набор типовых решений и способов реализации проектов, что позволит экономить, как материальные, так и временные ресурсы;

Взять под контроль своевременную реализацию взятых на себя обязательств по всем проектам;

Организация пилотных проектов по реализации продуктов;

Создание, в партнерстве с финансовыми институтами, схем внебюджетного финансирования программ по установке оборудования учета ресурсов в многоквартирных домах. Использование возможности софинансирования со стороны регионального и федерального бюджетов.

Улучшить показатель «продуктовое лидерство» маловероятно, поскольку схемы финансирования универсальны и быстро копируются конкурентами. Монтажные структуры производителей приборов учета будут отставать из-за отсутствия тесных связей с банками-партнерами.

Но на перспективу крайне важно сменить подход к рынку приборного учета: уход от разовых установок к комплексному подходу в формате реализации программ на уровне муниципальных образований (регионов) с установкой комплексных узлов учета и внедрением систем информационного и технического обслуживания оборудования. Обращать внимание потенциальных заказчиков на возможности реализации сложных проектов следует уже в начале переговоров.

3.2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Повышение эффективности деятельности компании требует работы по оптимизации процессов, а учитывая, что вся деятельность ЗАО «Интегратор энергетического комплекса» является проектно-зависимым, то необходимость овладеть стандартами управления проектами становится первоочередной.

Внедрение такой системы позволит достичь следующий результатов:

Автоматизировать бизнес-процессы инициации и планирования проектов, управления изменениями и закрытия проектов.

Календарное планирование и контроль реализации проектов.

Консолидация информации о совокупности реализуемых проектов для проведения анализа и формирования отчетности.

Организация структурированного хранение документов по проектам.

Автоматизация процесса формирования, утверждения и ведения бюджета проекта.

В качестве измеримых (экономических) показателей эффективности внедрения интегрированной системы управления часто рассматриваются:

повышение эффективности использования ресурсов (15-40%);

повышение уровня обслуживания клиентов (25-60%);

снижение затрат в размере 10% по операционной деятельности;

Стоимость инвестиций в проект составит:

разработка и покупка ОС - 650 000 руб

обслуживание и лицензия - 170 000 руб

обучение сотрудников, разработку типовых инструкций по работе с программой составляет: 120 000 руб.

Итого: 940 000 руб.

Произведем оценку эффективности проекта на основании снижения затрат по операционной деятельности в размере 10%.

В таблице 3.1 приведены данные по показателям компании ЗАО «Интегратор энергетического комплекса» по операционной деятельности за 2015 год.

Таблица 3.1.

Показатели по операционной деятельности за 2015 год

Показатели оценки эффективности проекта приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Показатели оценки эффективности проекта

Учитывая полученные результаты, я прихожу к выводу, что предложенный мною проект внедрения системы управления проектами является эффективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При всем многообразии форм бизнеса существуют основы, обязательные практически для всех областей коммерческой деятельности, на которые необходимо опираться для своевременной реакции на любые угрозы, которые могут повлиять на деятельность компании.

Для эффективного функционирования компании необходимо точно знать преимущества, объективно оценивать слабые и сильные стороны, угрозы и возможности рынка, своевременно и детально анализировать деятельность конкурентов на интересующем рынке. Обширный опыт зарубежных и российских предприятий доказывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности или его некомпетентное осуществление приводят к огромным экономическим потерям.

В рамках данного дипломного проекта были поставлены задачи:

1) изучить методы анализа и оценки конкурентных преимуществ компании;

2) проанализировать деятельность компании ЗАО «Интегратор энергетического комплекса» для определения его конкурентных преимуществ;

3) сформировать стратегию достижения конкурентных преимуществ компании ЗАО «Интегратор энергетического комплекса»;

4) разработка мероприятий для усиления конкурентных преимуществ компании ЗАО «Интегратор энергетического комплекса»;

Изучив и проведя анализ конкурентов, я определили, что ЗАО «Интегратор энергетического комплекса» занимает одно из лидирующих мест на рынке энергосбережения.

Но для того, чтобы не только сохранить лидирующие позиции, но и закрепить их на длительное время, руководству компании необходимо уделить пристальное внимание конкурентным преимуществам.

В качестве основного конкурентного преимущества компании я рассматриваю «операционное превосходство», в первую очередь постоянную работу над снижением операционных издержек.

Проанализировав работу компании «ЗАО «Интегратор энергетического коплекса», я выявил недоработку в отсутствии системы управления проектами, что приводило к дополнительным затратам компании в операционной деятельности.

Для исправления ситуации мною была дана рекомендация внедрить интегрированную систему управления проектами.

Итак, после проведения всех расчетов, ключевые показатели получились следующими:

сумма инвестиций -.940 тыс. руб.;

срок окупаемости - 1 год и 6 месяцев ;

ставка дисконтирования - 34% в год;

? чистый дисконтированный доход - 23741 тыс. руб.;

Интегральный экономический эффект - 16,5;

индекс доходности -1,6

Исходя из данных показателей, можно сделать вывод, что проект финансово реализуем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Михайлова, Э. А. Экономическая оценка инвестиций[Текст]: учеб. пособие / Э. А. Михайлова, Л. А. Орлова. - Рыбинск: РГАТА, 2008. - 176 с.

Орлова, Е. Р. Бизнес-план: основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании. Оптимизация бизнес-процессов [Текст] /Е.Р. Орлова. _ М.: Омега-Л, 2005. _ 683 с.

Ключарева, Н.С. Экономическая оценка инвестиций в машиностроении [Текст]: учебное пособие. Изд. второе испр. и доп./ Ключарева Н.С., Землякова Е.Е., Колисниченко - Янушева Д.С. Изд-во Политехн. ун-та, 2014. - 122 с.

Беа, Ф. А. Экономика предприятия : учебник / Ф. А. Беа, Э. Дихтла, М. М. Швайтцер; ИНФРА-М, 2009. - 928 с.

Крылов, Э.И. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности: учебное пособие для вузов. / Э.И. Крылов. - М.: Финансы и статистика, 2007.- 500 c.

Толпегина, О. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : учебное пособие для бакалавров. / О. А. Толпегина, Н. А. Толпегина : М: - ЮРАЙТ, 2013. - 298 с.

Волков, О.И. Экономика предприятия : учебное пособие / О. И. Волков, 2-е изд. перераб. и доп. - М.; ИНФРА - М, 2009. - 520 с.

Современный экономический словарь./ Под ред.Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. - М.: Инфра-М, 2006.

Размещено на Allbest.ru