Організаційна система в інноваційному підприємстві

Організаційні структури інноваційного менеджменту - організації, що займаються інноваційною діяльністю, науковими дослідженнями й розробками.

Наукова організація - організація (установа, підприємство, фірма), для якого наукові дослідження й розробки є основним видом діяльності. Наукові дослідження й розробки можуть бути основною діяльністю для підрозділів, що перебувають у складі організації (установи, підприємства, фірми). Наявність таких підрозділів не залежить від приналежності організації до тієї або іншої галузі економіки, організаційно-правової форми власності[10].

Сектори науки (діяльності)

Таблиця 1.1. - Класифікація наукових організацій по секторам науки й типам організацій

Висновки по першому підрозділу можна зробити такі. Нове знання розширює нашу уяву про навколишній світ, і в цьому складається його найважливіше призначення. Але поряд із цим наука відкриває нові можливості для задоволення реальних практичних потреб суспільства.

Доля наукових результатів складається за порогом дослідницької лабораторії по-різному. Одні попадають у загальну скарбничку наукових знань і використаються переважно для одержання нового знання. Інші - негайно підхоплюються промисловими підприємствами. Треті - взагалі не залучають до себе уваги довгі роки, але потім одного чудового дня витягаються на світло або відкриваються заново й дають поштовх бурхливому розвитку нових напрямків науки або нових видів виробництва.

Головною причиною, що змушує промислові підприємства вкладати в освоєння досягнень НТП мільйони доларів, навіть якщо шанси зайняти монопольне положення на ринку практично відсутні, мабуть, є гостра конкуренція, з якої доводиться зіштовхуватися практично будь-якому підприємству, що поставляє технологію, що випускає продукцію або робить які-небудь послуги. Підприємство зобов'язане саме піклуватися про збереження конкурентноздатності й одержання прибутку. Отже, воно повинне відслідковувати й прогнозувати ситуацію на ринку, лінію поводження основних і потенційних конкурентів, поява нових наукових і технологічних проривів, здатних змінити в ту або іншу сторону досягнуте на даний момент часу ринкова рівновага.

2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ В ІННОВАЦІЙНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Організаційні структури інноваційних організацій

Інноваційна організація являє собою досить складну техніко-економічну й соціальну систему, що відбиває її індивідуальність і специфіку. Описати цю систему можливо при визначенні характеру взаємодії на кожному з її рівнів: «організація - зовнішнє середовище», «підрозділ - підрозділ» («група - група»), «індивід - організація».

Способи взаємодії розглянутих рівнів характеризують систему й дозволяють визначити, наскільки ефективно вона функціонує із зовнішнім середовищем й усередині організації.

В інноваційній організації взаємодія на рівні «організація -- зовнішнє середовище» здійснюється за допомогою органічного підходу. Взаємодія на рівні «підрозділ - підрозділ» («група - група») реалізується різними типами департаментизації в традиційних організаційних структурах менеджменту - дивизіональних і матричних, а також у цільових творчих колективах (ЦТК). На рівні «індивід - організація» взаємодія носить індивідуалістичний характер.

Органічний підхід до проектування організації характеризується слабким або помірним використанням формальних правил і процедур; децентралізацією й участю персоналу в прийнятті рішень; широко обумовленою відповідальністю в роботі; гнучкістю структури влади й невеликою кількістю рівнів ієрархії. Цей підхід демонструє свою ефективність в умовах, коли використаються високі технології і є складне й динамічне зовнішнє оточення. Органічний підхід дозволяє організації краще взаємодіяти з новим оточенням, швидше адаптуватися до змін, тобто бути більше гнучкої. При органічному підході в силу відсутності ясних оцінок і стандартів фахівцем більше рухає самомотивація й внутрішня винагорода, чим чітко розроблена система формального контролю.

Дивизіональна організаційна структура менеджменту знаходить застосування головним чином у великих промислових організаціях, які, використовуючи бюрократичні методи менеджменту, поступово гублять свою гнучкість і мобільність і працюють по інерції. Використання дивизіональних структур менеджменту технологічними й продуктовими інноваціями дозволяє створити в рамках цілого відносно невеликі й досить економічно самостійні підрозділи. Дивизіональні структури використаються для досягнення високого ступеня гнучкості виробничої системи при проведенні інтенсивної інноваційної політики.

Характерною рисою дивизіональної структури є створення власних функціональних органів менеджменту в рамках кожного щодо самостійної організаційної ланки. Зв'язок цих органів із центральними штабними й функціональними підрозділами вищестоящої одиниці (організації, фірми) забезпечує цілісність менеджменту з верхнього до нижнього рівня управлінської ієрархії.

Дивизіональна організаційна структура менеджменту виростає з департаментизації, що націлена на певний кінцевий результат: продукт, споживач, ринок, прибуток. Дана структура використається в умовах багатопродуктового виробництва. Зовнішній рівень у такій організації здійснює планування й розподіл основних ресурсів, а підрозділи організації приймають оперативні рішення й відповідають за отримані прибутки.

До основних недоліків дивизіональної організаційної структури менеджменту відносять:

- ріст управлінського апарата й, як наслідок, збільшення накладних витрат;

- поява конфліктів між підрозділами через розподіл фінансових і матеріально-технічних ресурсів;

- складності з кар'єрою поза підрозділом.

Зазначені недоліки дивизіональних організаційних структур менеджменту переборюються в організаціях, побудованих з використанням матричних організаційних структур менеджменту: менеджмент програми, цільові творчі групи (колективи), постійні комплексні групи. Ця структура вимагає органічного підходу до її проектування, що забезпечує необхідні умови для розробки горизонтальних, неформальних і непрямих зв'язків. В основі матричних структур лежать два типи програмно-цільових, структур:

- централізований (програмно-лінійний) тип;

- координаційний тип.

Програмно-цільові організаційні структури централізованого типу характеризуються повним підпорядкуванням всіх учасників програми єдиному органу лінійного керівництва. Даний орган має більші повноваження в області прийняття рішень і забезпечує докладний централізований менеджмент робіт із програми й контроль за їхнім виконанням.

Мистецтво керувати полягає насамперед в умінні створити координаційну систему менеджменту, підібрати необхідний персонал і використати підходящі методи роботи.

При виникненні великої кількості координаційних зв'язків ефективним виявляється використання матричних організаційних структур, які і є модифікацією програмно-цільових структур координаційного типу.

Менеджер інноваційної програми має більші повноваження, а також відповідає за координацію діяльності різних учасників по реалізації програми. Повноваження делегуються йому в рамках існуючої лінійно-функціональної структури. Передачу повноважень здійснює вищестоящий лінійний орган, що перебуває в даній сфері координації.

Важливою складовою частиною матричної структури менеджменту є використання напівавтономних груп або цільових колективів. Ці групи створюються під мету або програму для рішення якоїсь конкретної проблеми й користуються певними перевагами в організації своєї діяльності. Вони можуть самостійно здобувати отримані ресурси й розподіляти отриману продукцію, визначати все, що ставиться до організації праці, якості продукції, змісту встаткування, проведенню новацій, прийому на роботу. Наявність таких груп дозволяє спростити ієрархію в організації й зробити структуру більше динамічної.

Як правило, ці групи або цільові колективи виходячи з їхньої тимчасової природи й високого ступеня динамічності не включаються у формальні організаційні структури менеджменту. Важливою умовою ефективного використання груп в організації є наявність у менеджерів спеціальних знань, навичок й умінь у сфері менеджменту інноваційних процесів.

При організації групової роботи враховується наступне:

1. Сфера діяльності в організації, на яку будуть поширюватися права й відповідальність групи.

2. Формування групи під завдання «що перетинають» лінії функціонального й лінійного керівництва.

Індивідуалістичний характер інноваційної організації проявляється у вільному, відкритому й добровільному об'єднанні людей. Сама організація являє собою сукупність або співтовариство напівавтономних утворень.

Монополія в індивідуалістичній організації заміняється сполученням конкуренції й кооперації в діяльності її членів. Це багато в чому забезпечується переходом до децентралізованих структур з «центрами прибутку», едхократичним підприємницьким структурам.

Замість владної ієрархії в індивідуалістичній організації панує принцип ув'язування інтересів всіх членів у рамках демократичних процесів.

Дефіцит або обмеження можливостей членів організації в їхній діяльності заміняється в цьому випадку створенням умов для вільного пошуку можливостей й їх найбільш повного використання. Створення систем відкритої комунікації в організаціях і розвиток внутріорганізаційного комерційного розрахунку дозволяють розширити цей пошук.

Для інноваційної організації важливо те, наскільки в ній представлені елементи індивідуалістської структури й культури, що, в остаточному підсумку, визначає конкурентноздатність організації в умовах соціально орієнтованої ринкової економіки.

У цей час в галузях високих технологій й у швидко зростаючих галузях з'явилися організації, які одержали назву едхократичних (від англ, adhocracy - спеціальний, улаштований для даної мети). Вони проектуються для виконання нестандартних і складних робіт. Влада в них заснована на знанні й компетентності, а не на позиції в ієрархії менеджменту.

Ключовим в едхократії є компетентність, і вона цінується найвищим образом. Контроль у менеджменті підтримується встановленням цілей. Засоби досягнення цілей вибираються самими виконавцями. Кожен безпосередньо відповідає за свої дії, і винагороджується той, хто домагається успіху. В едхократичній організації індивід зазнає сильного тиску ззовні, що частково послабляється груповою роботою, що створює почуття спільності в роботі. Ризик так само, як і винагорода, ділиться між учасниками.

Формальності не типові для едхократичної організації й зводяться в ній до мінімуму. Це ставиться до ієрархії, робочим умовам і приміщенням, пільгам, одягу й т.п.

Едхократичній організації властивий високий ступінь волі в діях персоналу, але її найважливішим результатом є якісне виконання роботи й уміння вирішувати виникаючі проблеми. Ключовими елементами едхократії є наступні:

- робота в областях з високою або складною технологією, що вимагає творчості, інновативності й ефективної спільної роботи;

- фахівці є висококваліфікованими експертами у своїй справі, виконують складні виробничі операції й уміють контактувати один з одним високоефективним образом;

- структура має органічну основу й чітко не визначена, переважають неформальні й горизонтальні зв'язки. Ієрархічна побудова постійно міняється. У багатьох менеджерів немає твердої прив'язки до якійсь одній роботі. Частини структури зберігаються в невеликих розмірах;

- право прийняття рішень і влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється зверху;

- система винагороди будується на внеску фахівця, його компетенції й ступені участі в загальній роботі, винагорода носить груповий характер;

- відносини по вертикалі й горизонталі переважно носять неформальний характер, нерідко відсутня схема структури такої організації.

Участь фахівців всіх рівнів у менеджменті, яка полягає в основі партисипативної інноваційної організації припускає:

- участь у прийнятті рішень;

- участь у встановленні цілей;

- участь у рішенні проблем.

Ступінь і форми участі в менеджменті наповнюють партисипативность певним змістом. Розрізняється три ступені участі: висування пропозицій; вироблення альтернативи; вибір остаточного рішення[2].

Перший ступінь - висування пропозицій - не вимагає введення структурних й інших змін у традиційну організацію й може здійснюватися менеджером. Такий підхід усе ще широко застосовується в організаціях із централізованим менеджментом.

Другий ступінь - розробка альтернатив - вимагає вже появи в організації спеціальних структур, які могли б ефективно вирішувати це завдання. На практиці це виражається в створенні тимчасових або постійних комітетів або комісій, яким поручається виконати дану роботу.

Третій ступінь - вибір альтернативи - припускає, що участь у менеджменті здійснюється у формі роботи спеціальних рад науково-технічного, техніко-економічного й управлінського характеру. До складу цих рад входить, як правило, особа з наступного за рівнем менеджера більше низького рівня ієрархії в організації.

Дана структура організації має демократичний характер: кожна особа в організації, що має владу над іншими, підзвітна їхньому спільному контролю. Це запобігає сваволі стосовно будь-якого члена організації з боку будь-якої вищестоящої особи.

Комбінацією розглянутих типів інноваційних організацій є організація, орієнтована на ринок. По характері взаємодії із зовнішнім середовищем це органічний тип організації, що швидко адаптується у відбуваються поза її змінах. По характеру взаємодії частин усередині організації, це або розвинена дивизіональна, або реальна матрична структура, або цільовий творчий колектив. І, нарешті, по характері взаємодії індивіда з організацією це індивідуалістський тип. Принциповою відмінністю даного типу організації від інших є те, що якщо в інших випадках безпосередньо навколо ринку групувалася тільки частина організації, то в цьому випадку мова йде про групування всіх частин організації навколо ринку або ринків.

Організація проектується виходячи з вимог споживача. У результаті цього замість твердої ієрархії виникають досить автономні групи або цільові творчі колективи (ЦТК). Цим групам (ЦТК) звичайно надається статус «центра прибутку».

Самі групи (ЦТК), у яких всі відповідає за все, функціонують у рамках закріпленого за ними процесу (виду діяльності).

Впровадження елементів ринкового проектування варто вести по окремих частинах організації й ураховувати внутрішні особливості. При змінах увага повинна бути сфальцьована на розвитку організаційної культури по наступних напрямках: групи, ризик, довіра. Менеджмент у своєму розвитку також повинен орієнтуватися на введення групової форми організації роботи. Фокусом кадрових перестановок повинні стати міжфункціональні переміщення. Паралельно впроваджена нова система планування, контролю, мотивування й оцінки роботи. Завершується перехід до ринкової структури розвитком інформаційної системи із загальним банком даних і вільним доступом до нього кожного фахівця[4].

При цьому варто враховувати, що всі розглянуті типи інноваційних організацій здійснюють свою виробничо-фінансову діяльність у рамках певних організаційно-правових форм: акціонерні товариства відкритого (закритого) типу, товариства з обмеженою відповідальністю, товариства з додатковою відповідальністю, різні товариства, що накладає свої особливості на прийняття управлінських рішень про виконання великих і складних інноваційних програм.

2.2 Особливості організаційних структур дослідницьких організацій

Кожна дослідницька організація повинна постійно проводити аналіз своєї структури для встановлення її адекватності своєму призначенню. Такий аналіз повинен включати два основних аспекти. Перший можна назвати горизонтальною структурою організації або способом угруповання персоналу в блоки, зв'язані між собою по горизонталі. Другий аспект ставиться до взаємин між рівнями менеджменту - це вертикальна структура організації.

Існує кілька типів групування підрозділів, що становлять організації, у горизонтальні структури.

Дисциплінарна орієнтація. Відповідно до цього методу структуризації підрозділи спеціалізуються в певних напрямках або областях діяльності. Вибір області звичайно визначається характером проблем. Всі дослідники, що займаються тими самими проблемами, групуються в одному підрозділі. Наукові проблеми в цьому випадку вирішуються або однією із груп, або завдання ділиться на декілька підзавдань, кожна з яких вирішується окремою групою. Можливий також варіант, коли одна з таких груп є основним виконавцем по даній проблемі й доручає виконання підзавдань тим групам, які спеціалізуються у відповідних областях.

Перевагою такої структури є можливість постійного наукового росту фахівців даної групи завдяки більш-менш постійному її складу. Спілкування фахівців сприяє поглибленню знань у своїй галузі й завоюванню наукового авторитету. Крім того, просування вчених по службовим сходам у цьому випадку відбувається більш гладко й справедливо, оскільки на керівні посади можуть потрапити фахівці групи на основі визнання їхніх наукових заслуг. Керівний персонал у таких підрозділах, як правило, користується заслуженим науковим авторитетом і має великі наукові контакти. Крім того, така система дозволяє уникати дублювання при розподілі коштовного лабораторного наукового встаткування й ефективно використати наявні складні й дорогі установки. Фахівець, послуги якого більше не потрібні для рішення деякої проблеми, може бути легко переведений на роботу над іншою проблемою, що вимагає приблизно тієї ж наукової кваліфікації. Зміна статусів і ролей у групі після його відходу відбувається легко, що забезпечує стійкість і надійність колективу.

Організаційна структура із чисто дисциплінарною орієнтацією може бути цілком задовільної тільки в наведених вище ситуаціях. Однак існує небезпека, що дослідники будуть концентрувати свою увагу тільки на їхніх наукових проблемах, що цікавлять, і неохоче займатися розробкою нової технології, що відповідає вимогам замовника або ринку.

Програмна або продуктова орієнтація. У тому випадку, коли загальне призначення підрозділу полягає в практичній розробці інновацій й їхній підготовці до реалізації на ринку, необхідні фахівці багатьох спеціальностей, тісно пов'язані з інженерно-технологічними роботами. Раціональним варіантом у цьому випадку є організаційна структура з орієнтацією на програму, у якій кожна група виконує одну із завдань, необхідну для здійснення програми в рамках всієї організації.

Програмна (продуктова) організаційна структура має ряд переваг. Вона полегшує планування, оцінку й визначення витрат на програми як на основі наукових, так і комерційних критеріїв і надає можливість кожному дослідникові працювати у творчій обстановці, орієнтованої на конкретне завдання. Така структура дозволяє здійснювати єдність менеджменту по досягненню кінцевої мети. При цьому накопичується запас знань про проблеми, пов'язаних з певним типом процесів. Вона ж забезпечує прямий зв'язок досліджень й інженерно-технічних робіт.

Застосовувати програмну структуру частіше треба в організаціях, зайнятих дослідженнями, тісно пов'язаними з розробками. В організаціях, що проводять фундаментальні дослідження, раціональніше використати дисциплінарну структуру. Програмні структури мають і недоліки. Один з них - труднощі обміну корисними ідеями між фахівцями, що працюють над різними програмами. Основний напрямок діяльності програмних груп - розробка кінцевої продукції. Персонал групи відчуває постійний дефіцит часу на вивчення й розширення виникаючих складних проблем. Це приводить до недооцінки значимості фундаментальних досліджень і зниженню творчого потенціалу.

Етапно-фазова структура. При даній структурі дослідження фундаментального характеру, незважаючи на цільову орієнтацію, відділені від розробок. Така структура не занадто відрізняється від двох попередніх, а скоріше служить їхньою модифікацією. Значна частина робіт в організації носить пошуковий характер і не дозволяє сформулювати вимоги до прототипу. Розробка прототипу починається тільки тоді, коли результати досліджень визнані «успішними», а аналіз витрат, вигід і ринку привів до позитивних висновків. Можлива схема організаційної структури для такого випадку, що одержала широке поширення, наведена на рис. 2.1. Ефективний підхід до поліпшення складу підрозділів, що займаються розробкою прототипу, забезпечується тим, що деякі дослідники, що проводили раніше роботи із програмою, переводяться на тимчасову роботу в групу прототипу. Це ставиться й до того інженерно-технологічного персоналу, що повинен супроводжувати подальші роботи над прототипом при успішному ході програми.

Рисунок 2.1. Організаційна структура зі спеціальним підрозділом, відповідальним за створення прототипу або досвідченої установки

Перевага даної структури в тім, що вона дозволяє продовжувати роботу у своєму підрозділі тоді, коли інженери втілюють його ідеї в прототип або дослідницьку установку. Це припускає, що деякі вчені більше продуктивні при виконанні фундаментальних досліджень, тоді як інші більше придатні до проведення розробок і рішенню практичних завдань.

Змішані структури. Існують ситуації, у яких описані вище організаційні структури можуть виявитися непридатними. На практиці нерідкі випадки, коли конкретна організаційна структура не є певною модифікацією однієї з розглянутих. Типовими випадками, коли необхідні модифікації, є наступні:

- підрозділ може тимчасово займатися програмою, наприклад, розробкою нового технологічного процесу виробництва, однак після його виконання воно повертається до виконання колишніх функцій;

- підрозділ виконує великий обсяг цільових досліджень із певним числом програм, що переслідують ринкові цілі.

У всіх таких випадках створюються групи фахівців одного профілю як постійний компонент структури, а також уводиться деякий механізм їхньої прив'язки до програмної структури. Такий прийом дозволяє сполучати переваги програмної орієнтації зі спеціалізацією й забезпечити міждисциплінарний підхід до рішення проблеми (рис. 2.2).

Рисунок 2.2. Схема формування програмних груп шляхом переміщення фахівців з «дисциплінарних груп»

Збереження підрозділів з дисциплінарною орієнтацією є у всіх випадках виправданим внаслідок багатьох властивих їм переваг. Не слід розглядати термін «дисципліна» у занадто вузькому розумінні цього слова. Останнім часом усе більше явною стає тенденція формувати міждисциплінарний склад всіх дослідницьких підрозділів[9].

Можна зробити декілька висновків. Будь-яка організація - це насамперед люди й робота, що вони виконують. Однак набір людей і робіт ще не представляє із себе організації. Для того, щоб відбувся перехід від проектування роботи до проектування або створення організації, необхідно певним чином з'єднати роботи (види діяльності) і працівників (людей) між собою. Наведена взаємодія виражається насамперед в організаційній структурі.

Обґрунтований вибір організаційно-правової форми інноваційної організації дозволяє створити високоефективний економічний механізм менеджменту з її діяльністю (дослідження, проектування, виробництво, збут, продажі) на основі сприятливих умов формування й використання фінансових, кадрових і матеріально-технічних ресурсів.

Основні недоліки традиційних організаційних структур в умовах впровадження інновацій: нерухомість, їхнє зациклення на передбачених обов'язках персоналу, нездатність реагувати на вимоги неформального менеджменту.

3. РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ СУЧАСНИХ УКРАЇНСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВ

Починаючи з 30-x років й аж до початку перебудови, економіка колишнього СРСР була піддана гигантоманії. Підприємства-гіганти з'являлися один за іншим. З початком переходу до ринкових відносин уряд приклав максимум зусиль до заохочення малих виробників. У результаті малі підприємства, хоча й трохи хаотично, але почали вставати на ноги, у той час як великі виявилися на грані банкрутства, ставши заручниками ринкових перетворень.

Доводиться визнати, що діяльність майже кожного з них є неефективною (нерентабельне виробництво, постійне збільшення збитків від основної діяльності, великий обсяг не використовуваних потужностей, великі суми заборгованості перед бюджетом і кредиторами, скорочення числа робітників та службовців).

Одним з реальних шляхів виходу великих підприємств із кризи є реструктуризація, тобто зміна технологічної виробничої структури керування підприємством з метою збереження (розширення) ринків збуту, доходів і капіталу. Адже в цей час більшість українських підприємств використають лінійно-функціональну структуру керування.

Існує кілька варіантів реструктуризації. Розглянемо деякі.

3.1 Передача прав власності на не використовувані основні фонди

Даний варіант є найбільш простим вигідним для великих промислових структур. Як відзначалося, їхні основні фонди використаються не повністю і є свого роду баластом. По-перше, не приносячи ні якого прибутку, вони збільшують суму податку на майно, що ще більше збільшує суму заборгованості підприємства перед бюджетом. По-друге, наявність таких фонді негативно позначається на структурі балансу викликаючи надмірне її обважнення й у кінцевому рахунку утрудняючи взаємодію зі структурами фінансового сектору, що відображується на наявності оборотних коштів[7].

Великим підприємствам найчастіше вигідно позбутися від не використовуваних основних фондів, які потрібні малим. Останні маючи більше легкий доступ до кредитних коштів, можуть допомогти гігантам у рішенні проблеми погашення заборгованості й пошуку оборотних коштів.

Таким чином, сучасний стан економічних відносин в Україні обумовлює необхідність взаємозалежного розвитку великих і малих підприємств.

Передача малому підприємству частини основних фондів на підставі договору оренди. З активів підприємства яке реструктуризується як об'єкти оренди можуть виступати виробничі й невиробничі основні фонди. При цьому з їхнього складу виключається частина невиробничих, тобто функціонуючий житловий фонд, комерційне використання якого забороняється. Виключаються також активи, що приносять власникові доход, що перевищує величину потенційної орендної плати.

Орендна плата складається із суми амортизаційних відрахувань і комісійному, виплачуваному орендодавцеві за надання майна в господарське користування, що представляють собою відсоток від вартості переданого майна (як правило. близький до відсотка по довгостроковому банківському кредиту. У випадку якщо орендар пов'язаний з орендодавцем поставками продукції (послуг виробничого характеру), у величину орендної плати може бути зарахована вартість поставок.

Майно, передане в оренду, може бути оцінене по залишковій вартості або на основі сформованої величини договірних цін на майно, що володіє відповідними експлуатаційними характеристиками. У випадку, якщо орендар пов'язаний з орендодавцем поставками продукції (послуг виробничого характеру), орендодавець на момент укладання договору оренди має значну заборгованість перед орендарем, вартість переданого майна може бути зменшена на величину заборгованості. Той же самий механізм заліку може бути застосований, якщо майно викуповується орендарем в орендодавця.

Якщо орендодавець, що здобуває в орендаря продукцію (послуги виробничого характеру), не в змозі вчасно розраховуватися за поставки, сума боргу може списуватися при періодичному переукладанні договору оренди.

Менш очевидна доцільність оренди відносно майна допоміжного виробництва. Якщо техніко-економічний варіант реструктуризації припускає збереження підрозділів основного виробництва в структурі підприємства, встає питання про збереження виробничо-технологічних зв'язків між організаційно поділюваними частинами майнового комплексу. Предметом порівняння при ухваленні рішення є відпускні ціни внутрішнього обороту (питомі витрати на зміст підрозділів допоміжного виробництва), орієнтовні витрати підприємства на придбання послуг майбутніх малих підприємств, утворених на основі цих підрозділів (договірні ціни) і надходження від орендних платежів. Якщо різниця між витратами на продукцію (послуги виробничого характеру) після поділу й розрахованими за цей же строк орендними платежами буде менше витрат до поділу, здача в оренду майна підрозділів допоміжного виробництва малим підприємствам, утвореним на їхній основі, для реструктуризируемого підприємства економічно доцільна.

Тяким образом передача частини майна у користування дозволяє:

відшкодувати витрати на зміст майна;

Проведення взаємозаліків між великою структурою, підприємствами-кредиторами й регіональним бюджетом. Коли велике підприємство має більші суми заборгованості перед контрагентами й місцевим бюджетом, не маючи при цьому "живих" коштів, а отже, можливості покрити борги й відповідати по поточних зобов'язаннях. Кредитори ж вимагають негайного погашення заборгованості, включаючи штрафи, пені й т.п. Саме в такій ситуації підприємству не залишається іншого вибору крім пропозиції про проведення взаємозаліку, при якому реальна вартість частини основних фондів підприємства буде дорівнювати сумі заборгованості. Таким чином, борги великих підприємств погашаються шляхом передачі частини основних коштів з балансу боржника на баланс кредитора.

Сам механізм взаємозаліку досить типовий і не представляє особливого інтересу. Набагато цікавішим є підхід до передачі майна у володіння малим підприємствам з боку підприємств-кредиторів і місцевої влади. Обоє нових власника можуть продати основні кошти малому підприємству, здати в оренду або використати як внесок у статутний капітал утворених малих підприємств.

Позитивною стороною при покупці основних коштів малим підприємством є одержання недорогого (у порівнянні з новим) майна у власність. Негативних сторін у даному варіанті набагато більше:

необхідність одноразової виплати порівняно великої суми коштів до того моменту, як майно почне окупатися;

обов'язок сплати податку на майно;

у випадку недоліку власних ресурсів - одержання позикових коштів, а отже виникнення додаткових витрат по обслуговуванню боргу;

складність реалізації майна в майбутньому, якщо потреба в ньому відпаде.

Одержання основних коштів в оренду означає для малих підприємств, з одного боку, відсутність необхідності сплати податку на майно, зниження величини податку на прибутку за рахунок орендної плати й збереження ліквідної структури балансу, з іншого боку - відсутність права власності відносно майна; у ряді випадків можливо, що орендна плата перевищить економію на податках, амортизації й відсотках по позиках.

В користь одержання основних коштів малим підприємством як внесок у статутний капітал говорить передача майна у власність; формування капіталу за рахунок власних коштів; підтримка з боку засновника, а якщо останнім є місцева влада - пільгового режиму виробничо-господарчої діяльності.

Проти ж такого рішення виступає необхідність сплати податку на майно, а також відрахування частини прибутку як дивіденди засновникам і тим самим збереження залежності від них.

Вичленовування яких-небудь підрозділів із загальної структури в самостійні підприємства. Великому підприємству простіше містити невеликі збиткові виробництва, чим витрачати кошти на їхнє оздоровлення.

Із цього погляду поява власника, для якого непрофільне виробництво виявиться основним, безсумнівно, повинне позитивно вплинути на результати господарської діяльності.