Главная
База знаний "Allbest"
Экономика и экономическая теория
Концепция бизнеса на примере Мытищинского машиностроительного завода
Концепция бизнеса на примере Мытищинского машиностроительного завода
Анализ деятельности Мытищинского машиностроительного завода. Вид деятельности организации и выпускаемая продукция. Организационная структура предприятия, его миссия и цели. Стратегии управления, стиль руководства. Стратегические и оперативные планы.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | отчет по практике |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.05.2012 |
| Размер файла | 175,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Дочерние и зависимые Общества являются юридическими лицами, не отвечают по долгам Общества, а Общество не отвечает по обязательствам дочерних и зависимых обществ, за исключением случаев, предусмотренных законодательством РФ.
Место нахождения Общества: 141009, РФ, Московская область, г. Мытищи, ул. Колонцова, д.4.
Общество, являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ. Гражданские права и обязанности возникают из договоров, иных сделок и оснований, не противоречащих законодательству РФ.
Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В печати может быть указано наименование Общества на иностранном языке.
Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам акционеров. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.
5.1 Тип организации
Открытое акционерное общество "Мытищинский машиностроительный завод", (в дальнейшем именуется - "Общество") является юридическим лицом - коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на акции, удостоверяющие обязательственные права акционеров Общества по отношению к Обществу, и действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом "Об акционерных обществах", иным действующим законодательством и настоящим Уставом.
Полное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество "Мытищинский машиностроительный завод".
Сокращенное наименование Общества на русском языке: ОАО "ММЗ".
5.2 Управление качеством продукции
Работа по управлению качеством выпускаемой в 2009 году продукции проводились по следующим основным направлениям: повышение надежности и потребительских свойств изделий; улучшение технологии производства; работа с поставщиками комплектующих изделий и входной контроль. Вопросы качества рассматривались на "Днях качества" цехов, производств и заседаниях ПДКК.
Мероприятия по повышению качества на 2009 год охватывали конструкторское, технологическое, метрологическое направления, а также разделы управления качеством и производственный.
Для повышения надежности и потребительских свойств изделий выполнены доработки рельсовых автобусов и вагонов метрополитена.
Для улучшения технологии производства в рамках реализации инвестиционной программы закуплены новые станки, испытательное, контрольное и измерительное оборудование. Велась работа по проектированию и изготовлению оснастки, разработке новых технологических процессов.
В области сертификации продукции и системы менеджмента качества выполнено:
В марте 2009 года получен сертификат соответствия на вагоны метрополитена 81-740.4/741.4 № 002-ПС со сроком действия до 27.02.2012 года (работы были начаты в 2008 году). В апреле 2009 года получены одобрения типа транспортного средства для автосамосвалов и их составных частей производства ОАО "Метровагонмаш".
В 2009 году повторно сертифицирована на соответствие требованиям ГОСТ РИСО 9001-2001 система менеджмента качества по производству автосамосвалов. Пройден инспекционный контроль сертифицированной системы менеджмента качества производства вагонов метро и рельсовых автобусов, а также производства комплектующих для спецтехники.
В ноябре 2009 года пройден ежегодный инспекционный контроль, выполняемый РС ФЖТ, для подтверждения действия выданных сертификатов на рельсовый автобус РА-2 и его узлы.
В ноябре ч декабре 2009 года получены сертификаты на ряд комплектующих для рельсового автобуса РА2: башмаки тормозных колодок, воздушные резервуары, тормозные цилиндры.
Для обеспечения подразделений предприятия только поверенными и аттестованными средствами измерений и контроля метрологической лабораторией выполнялись следующие работы:
поверка средств измерений;
аттестация испытательного оборудования;
проверка технологических и контрольных приспособлений.
Метрологической лабораторией были проведены работы по техническому обслуживанию и ремонту приборов по проверке твердости металлов.
Средства измерения, не входящие в область аккредитации метрологической лаборатории, прошли поверку в независимых метрологических центрах: Сергиево-Посадский ЦСМ и РОСТЕСТ. Службой качества проводились работы по рассмотрению и согласованию договоров. В протоколы разногласий дано 471 предложение по требованиям к поставляемой продукции на соответствие требованиям ГОСТов, ОСТов и ТУ, гарантийным обязательствам, качеству продукции.
Центральной заводской лабораторией проводились работы по следующим направлениям:
проведение входного контроля в соответствии с "Перечнем материалов, полуфабрикатов, применяемых в производствах, подлежащих входному контролю";
проведение контроля и испытаний в соответствии с технологическими процесса-
ми изготовления деталей, а также для освоения и внедрения новых узлов и изделий;
анализ причин брака, возникшего в производстве и эксплуатации.
Приемка продукции в производствах осуществлялся в соответствии с требованиями СТП системы менеджмента качества.
Потери от брака в 2009 году не превысили уровень 2008 года (2,041 млн. руб. или 0,017% от товарного выпуска предприятия).
По итогам эксплуатации продукции, находящейся на гарантии, в отчетном году по сравнению с 2008 г. наблюдается уменьшение неисправностей и отказов на единицу продукции по моделям: 81-740/741 и 750 (РА-2).
Все предъявленные в 2009 году претензии потребителей, выраженные в виде телеграфных уведомлений, писем, заявлений и извещений по неисправностям выпускаемой продукции, находящейся на гарантии, были рассмотрены ОАО "Метровагонмаш". Совместно с поставщиками были приняты своевременные меры по их удовлетворению, что исключило возможность рассмотрения дел в арбитражных судах и уплаты штрафных санкций.
Вопросы культуры производства находятся под контролем заводской комиссии и службы качества Потери от брака в 2009 году не превысили уровень 2008 года (2,041 млн. руб. или 0,017% от товарного выпуска предприятия). По итогам эксплуатации продукции, находящейся на гарантии, в отчетном году по сравнению с 2008 г. наблюдается уменьшение неисправностей и отказов на единицу продукции по моделям: 81-740/741 и 750 (РА-2).
Все предъявленные в 2009 году претензии потребителей, выраженные в виде телеграфных уведомлений, писем, заявлений и извещений по неисправностям выпускаемой продукции, находящейся на гарантии, были рассмотрены ОАО "Метровагонмаш". Совместно с поставщиками были приняты своевременные меры по их удовлетворению, что исключило возможность рассмотрения дел в арбитражных судах и уплаты штрафных санкций.
Вопросы культуры производства находятся под контролем заводской комиссии и службы качества. В цехах проводится ежедневная оценка состояния культуры производства в подразделениях. Обобщенные сведения направляются в рабочую группу заводской комиссии по культуре производства. Общая оценка состояния культуры производства на ОАО "Метровагонмаш" оценивается как удовлетворительная.
5.3 Стратегии управления в организации
В состав кадровых и социальных служб ОАО "Метровагонмаш" входят: Отдел кадров; Отдел развития персонала; Группа социального обеспечения; Типографско-хозяйственный отдел; Медико-санитарная часть; Комбинат питания. Деятельность служб регламентируется требованиями Трудового Кодекса РФ, федеральных законов, указов, постановлений, других локальных нормативных актов, приказов и распоряжений по ОАО"Метровагонмаш", положений о подразделениях, должностных инструкций, стандартов предприятия и ЗАО "Трансмашхолдинг", Коллективного договора, прочих руководящих документов.
В соответствии со стратегией развития предприятия выбраны следующие направления кадровой политики:
работа по подбору и расстановке кадров;
формирование и подготовка кадрового резерва;
непрерывное обучение и развитие персонала;
обеспечение связей с общественностью, органами власти, СМИ;
распространение корпоративной культуры.
Это позволило обеспечить укомплектованность кадрами предприятие на 86%. Напредприятии работает 500 рабочих из дальних регионов России. Из привлеченных иногородних рабочих - 240 станочников. Кроме того, в производство привлечено около 40
квалифицированных рабочих-станочников дефицитных профессий в качестве аренды рабочей силы из г. Ижевска, что значительно снизило кадровые риски в механических цехах завода.
По состоянию на конец отчетного года численность работающих на предприятии составила 4585 человек В отчетном году кадровая политика была направлена на достижение целей по выпуску качественной продукции, и в запланированных объемах, в соответствующие сроки, персоналом достаточной численности и необходимой квалификации.
В 2009 году негативные тенденции в экономике, в рамках программы сокращения издержек, поставили задачу экономии затрат на персонал через оптимизацию численности. С учетом мероприятий по оптимизации численности и естественной текучести кадров, общая численность работников в 2009 году была снижена на 9,4%.
Основными причинами увольнения за отчетный период явились: увольнение по собственному желанию - 51,3 %; увольнения по инициативе работодателя - 16,9 %; увольнение в связи с истечением срока трудового соглашения - 25,2 %. При этом, существующее наличие дефицита квалифицированных рабочих кадров станочных специальностей на отдельные виды работ поставили задачу развивать в 2009 году межзаводскую кооперацию и привлекать рабочих из других регионов на работу вахтовым методом (20,8% от общей численности). Анализ возрастного состава работников предприятия показывает, что количество персонала в возрасте старше 50 лет составляет 41,1% от общей численности (41,2% в прошлом году), при этом компенсирующая возрастная группа до 40 лет составляет 35,5%.
Проведенная в отчетном году оптимизация численности была направлена на устранение второстепенных и дублирующих функций и сохранение интеллектуального и профессионального потенциала ОАО "Метровагонмаш".
На предприятии трудятся 14 кандидатов наук, 22,2 % работников имеют высшее профессиональное образование, 18,9 % среднее профессиональное образование, 5,8 %
начальное профессиональное образование, 47,3 % среднее общее образование.
При росте доли работников, имеющих высшее образование и среднее общее образование, в последние 4 года снижается доля работников, имеющих начальное профессиональное образование. Причиной снижения являются кризисные явления в системе профессионально-технического образования в регионе.
При тенденции резкого снижения количества вакантных рабочих мест, предлагаемых работодателями, и массового высвобождения работников в регионе, квалификационный уровень кандидатов требуемых специальностей (токаря, фрезеровщики, шлифовщики) для работы на предприятия по-прежнему является недостаточным. Снизилась текучесть персонала в отчетном 2009 году. С учетом роста требований к качеству выпускаемой продукции, замены действующего оборудования на более современное, уделялось большое внимание повышению квалификации персонала. За отчетный период обучено - 401 человек, освоено 2-ой профессии - 205 человек, прошли повышение квалификации - 47 человек. Затраты на обучение составили - 2 422 тыс. руб. 204 работника обучаются в системе вечернего высшего и средне-специального образования. Отбор потенциальных кандидатов для работы на предприятии проводится через организацию производственной, технологической и преддипломной практики студентов на рабочих местах предприятия.
За отчетный 2009 год на реализацию социальных программ Обществом было израсходовано более 50 млн. руб. Работникам завода была оказана материальная помощь на сумму 1 млн.170 тыс. руб.
Организация общественного питания происходила через столовые и буфеты-раздаточные. За отчетный год реализовано продуктов через комбинат питания на 6 млн.700 тыс. руб. Кризисные явления внесли коррективы в вопросы социальных программ. В связи с этим принимались меры по снижению убытков от содержания объектов социального назначения за счет расширения коммерческой деятельности. Для снижения затрат на содержание комбината питания проведено максимальное сокращение обслуживающего персонала и поставлена задача снизить стоимость услуг за счет оптимизации процесса производства. Финансировалось медицинское обслуживание, направленное на оздоровление работников, приближение медицинских услуг к рабочим местам, в целях снижения потерь рабочего времени и обеспечения быстрой реабилитации после перенесенных заболеваний.
Организация отдыха сотрудников и членов их семей на сегодня осуществлялась на заводских базах отдыха в Подмосковье - "Огонек" и Крыму - "Бригантина" в зимний и летний период. За зимний и летний период 2009 года отдохнуло: "Огонек" - детей сотрудников 174 человека и 19 взрослых; "Бригантина" - 112 детей сотрудников и 32 взрослых. В отчетном году детские дошкольные учреждения посещали 117 детей работников завода. Обеспечение потребности путевок в заводские детские сады составило 100%. При этом, заводские детские сады на протяжении многих лет сохраняют высокий уровень, что позволяет оказывать услуги на коммерческой основе для компенсации затрат на содержание детских дошкольных учреждений.
5.4 Стиль руководства в организации
На ОАО "Метровагонмаш" преобладает Директивный стиль управления, который характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.
5.5 Управление конфликтами в компании
На ОАО "Метровагонмаш" разрешение конфликтов обычно строится как последовательность из шести этапов.
1. Определение основной проблемы. На этом этапе следует как можно более четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом необходимо, чтобы конфликтующие стороны хорошо осознавали различия между тем, как они видят проблему, и тем, как видит проблему их противник.
2. Определение вторичных причин конфликта. Поводом для перехода конфликта в открытую стадию обычно являются как раз вторичные причины, которые не являются самыми существенными и часто скрывают истинную причину. Поэтому после того, как была уяснена основная проблема, приведшая к конфликту, имеет смысл проанализировать поведение с точки зрения поводов для конфликта.
3. Поиск путей разрешения конфликта. Чтобы облегчить себе поиск путей разрешения конфликта, целесообразно задаться следующими вопросами:
? Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?
? Что мог бы для этого сделать мой партнер?
? Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?
4. Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.
5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта. Здесь для конфликтующих сторон важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать друг у друга каких-либо сомнений относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.
6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта. На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.
Усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и посредники.
Выбор посредника и определение круга его полномочий ? сложная задача. ОАО "Метровагонмаш" использует следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:
1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.
2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт.
3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.
4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.
5. Основная задача посредника ? сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.
6. Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обоим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент в будущем не отразиться на его действиях по разрешению конфликта.
7. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.
8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.
В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего для него занять позицию "над схваткой". Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации отношений. А для этого весьма подходящей является роль посредника.
Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.
По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.
Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
ОАО "Метровагонмаш" выполняет некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:
1) определите проблему в категориях целей, а не решений;
2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;
5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:
1) координация - согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;
2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;
3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и "войти" в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема - на 46; а на стадии "пик", когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.
5.6 Управление изменениями
Предприятие ОАО "Метровагонмаш" в текущем году проводит следующее инновационное изменение - организует повышение мотивации работников. Таким изменением непосредственно управляет руководство предприятия. Оно создает условия материального и психологического стимулирования, организует контроль за исполнением планов по мотивации и оценивает их эффективность.
Цель создания механизма мотивации внутри предприятия - высокопроизводительный труд работников. Причем все звенья механизма мотивации должны быть устроены таким образом, чтобы потребность в труде превалировала над остальными потребностями индивида, формировалась на основе совпадения интересов фирмы и работника. Такое совпадение интересов достигается только у собственника, отношения собственности являются основными в мотивационном механизме.
Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки.
Исходным звеном, первым "полюсом" механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.
Вторым "полюсом" механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.
Одним из основных факторов, влияющих на эффективную производственную деятельность, являются функциональные возможности членов коллектива. Это индивидуальные особенности человека, закладываемые воспитанием и образованием и включающие в себя трудовые навыки данного работника, его квалификацию, способность к обучению, а также информированность и накопленный опыт.
Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующе. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице и др.
Но в большинстве случаев производственная деятельность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника - групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производительности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на благо предприятия. Повышению эффективности работы способствует сплоченность ("чувство локтя"), что выражается в тяготении членов группы друг к другу при достижении согласующихся между собой целей. Сотрудники должны понимать, что в первую очередь от их совместной работы зависит судьба предприятия.
На предприятии ОАО ""Метровагонмаш"" используются оба вида мотивации. Индивидуальная состоит в личном поощрении каждого работника, групповая создает эффект слаженной работы коллектива.
6. Анализ маркетинговых возможностей предприятия
Общий объем выручки от продаж продукции ОАО "Метровагонмаш" в 2009 г. составил 11,62 млрд. руб.
На экспорт осуществлялись поставки вагонов метро, запасных частей и комплектующих.
Выполнение плана по реализации в 2009г. было сопряжено с рядом трудностей: позднее заключение договоров и отсутствие предоплаты от заказчика (по вагонам метро серии 81-717/714), уменьшение объема поставок по инициативе заказчика (капитальный ремонт вагонов метро, рельсовые автобусы), уменьшение цены на вагоны метро для Московского метрополитена, поставляемые по линии Государственного Заказа (вагоны метро серии 81-740/741), снижение спроса на автосамосвалы и недопоставка шасси АМО "ЗИЛ".
Несмотря на объективные трудности, объем реализации в 2009г. удалось сохранить практически на уровне 2008г.
6.1 Ситуационный анализ положения дел
В целом за 2010 год было достигнуто выполнение намеченных показателей по основным позициям бизнес-плана в части производства.
Объем выпуска продукции за 2010 год составил 10 629 267 тыс. руб., что превысило уровень бизнес-плана на 13% или 1 246 009 тыс. руб.
Фактическая производительность труда 1-го работника ППП в анализируемом периоде составила 2 838 тыс. руб. /чел. при плане 2 304 тыс. руб. /чел. Это на 23% превышает плановый уровень. В течение 2010 года в производственной сфере были достигнуты следующие результаты:
1) Производство обеспечило своевременное выполнение договорных обязательств перед заказчиками).
2) Изготовлен 7-вагонный состав серии 81-717/714 в ретро-исполнении, разработанный к 75-летию Московского метрополитена. Данные вагоны имеют стилизованные ретро-элементы внутренней и внешней отделки.
3) Изготовлены 8 вагонов опытного состава серии 81-760/761. При конструировании данных вагонов были применены наиболее эффективные технические решения, предусмотрено использование лучших комплектующих и материалов.
Новые вагоны отличаются высокой надежностью, удобством в эксплуатации и обслуживании, качественно новым уровнем комфортабельности для пассажиров, а также для машиниста.
4) В марте изготовлен один промежуточный вагон поезда "Красная стрела". Заказ был выполнен в сжатые сроки по просьбе Московского метрополитена.
5) В течение 2010 года продолжалась работа по внедрению конструктивных усовершенствований вагонов метро и рельсовых автобусов, направленных на улучшение качества и надежности выпускаемой продукции. На 740/741 вагонах с марта 2010 года внедряется эластичная мембранная компенсационная муфта EZK-MEM 250-1 производства Германии, позволяющая добиться большей плавности движения вагона и увеличить ресурс узлов. Кроме того, на вагонах данной серии разработана и внедрена новая конструкция крепления кондуита ТР; проходит опытная эксплуатация электрокомпрессора VV120T с асинхронным двигателем, прошел опытную эксплуатацию аккумуляторный ящик новой конструкции. На рельсовом автобусе установлена новая система управления транспортным средством (САКУРА), проходят опытную эксплуатацию моторедукторы стеклоочистителей, испытывается новое реле обогрева окон кабины машиниста.
В целом, за анализируемый период следует отметить положительные тенденции выполнения производственных показателей.
Общий объем выручки от продаж продукции Общества за 2010 г. составил 11 424 878 тыс. руб. Объем продаж рельсовых автобусов в 2010 году составил 1 169 134 тыс. руб. или 10 % от общей выручки. Объем продаж вагонов метро составил 8 168 267 тыс. руб. Остальная часть выручки образовывалась главным образом за счет реализации запасных частей, комплектующих, а также реализации услуг и прочей продукции.
6.2 Исследование рынка для компании
В 2009 году выполнен контракт на поставку вагонов метро в Софийский метрополитен. Все метропоезда поставлены в сроки, оговоренные контрактом, и введены в эксплуатацию.
Специалисты "Метровагонмаш" при координации УВЭД вели гарантийное обслуживание ранее поставленных в Софию, Варшаву и Литовскую Республику вагонов.
В 2009 году ОАО "Метровагонмаш" победило в тендере на поставку рам тележек для Будапештского метрополитена. Контракт выполнен в полном объеме в установленные сроки.
В стадии проработки совместно с ЗАО "Трансмашхолдинг" проект поставки вагонов метро в Индию, Иран, Вьетнам, Египет. В связи с тем, что некоторым из этих стран требуется подвижной состав, принципиально отличный от выпускаемого нашим объединением, УВЭД и СКБ работали со швейцарской фирмой "Штадлер" в части проектирования такого подвижного состава. Продвижение продукции объединения "Метровагонмаш" на зарубежные рынки велось в условиях жесткой конкурентной борьбы с ведущими мировыми производителями рельсового транспорта, что требовало непрерывного совершенствования технического уровня и качества выпускаемых вагонов.
В 2009 году УВЭД заключен ряд контрактов на поставку запасных частей в Болгарию и Литовскую Республику.
В 2009 году таможенным отделом Управления производилось оформление документации по отправке вагонов метро в страны СНГ и дальнего зарубежья, запасных частей и оборудования к технике серийного производства.
Регулярно производилось оформление документации по отправке материалов и заготовок для Шполянского завода и получению обратно готовых деталей и узлов, а также на постоянной основе велась работа по отправке в Варшавский, Софийский метрополитены и Литовской железной дороге запчастей и агрегатов для восстановления вагонов, находящихся на гарантии, по получению и таможенной очистке запчастей, направленных для проведения ремонта.
В области импорта УВЭД осуществлялись поставки комплектующих для обеспечения плана производства от 16 фирм-производителей различных стран.
В декабре 2009 года ОАО "Метровагонмаш" победило в тендере на поставку дизельпоездов для Сербских железных дорог. Среди других участников тендера были: известный испанский производитель "CAF", словацкий " ZOS VRUTKU" и хорватский "GREDEJ".
6.2.1 Анализ потребителей предприятия
Вагоны метро серии 81-717/714. Основная причина перевыполнения плана - изменение реализации по контрагентам в соответствии с фактически заключенными договорами. Планировалось реализовать 48 вагонов для Московского метрополитена, по 15 вагонов для Минского и Бакинского метрополитенов, а также 12 вагонов для Киевского метрополитена. Фактически реализовано 48 вагонов для Московского метрополитена, 36 вагонов для Бакинского метрополитена и 4 вагона для Новосибирского метрополитена. На увеличение объема реализации также повлияло проведение конструкторских доработок вагонов для Московского метрополитена.
Капитальный ремонт вагонов метро. Перевыполнение плана реализации объясняется проведением дополнительных работ по просьбе заказчика.
Вагоны метро серии 81-740/741. Невыполнение плана в денежном выражении обусловлено сменой структуры реализации по основным контрагентам. Планировалось реализовать 105 вагонов для Мосметро и 15 вагонов для Казанского метрополитена, фактически реализовано 120 вагонов для Мосметро (не заключен договор с Казанским метрополитеном). Несмотря на победу в тендере, подписание контракта с Казанским метрополитеном не состоялось в связи с отсутствием финансирования.
Рельсовые автобусы. Невыполнение плана реализации объясняется недопоставкой 6 вагонов на экспорт (не заключен договор на поставку РА-2 с Украинскимим железными дорогами). Частично план был восполнен за счет реализации рельсового автобуса для Главного Управления спецпрограмм Президента РФ (двухвагонный состав).
Всего за 2008 год было реализовано 60 рельсовых автобусов модели РА-2, в том числе:
ОАО "РЖД" - 47 вагонов (бизнес-план - 47 шт.);
Литва - 10 вагонов (бизнес-план - 10 шт.);
Украина - 3 вагона (бизнес-план - 9 шт.).
Автосамосвалы. Невыполнение плана объясняется недопоставкой дизельных шасси от АМО "ЗИЛ", а также снижением платежеспособного спроса в условиях кризиса.
Прочая продукция. Превышение плана реализации объясняется отгрузкой большого объема запасных частей, а также перевыполнением плана по сервисному обслуживанию вагонов метро, рельсовых автобусов и спецтехники.
6.3 Анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность предприятия
Значительная доля продукции, производимой Обществом, потребляется заказчиками-монополистами, что порождает зависимость Общества от них и связанные с этим риски. Финансирование предприятий - заказчиков осуществляется, как правило, из бюджетов различных уровней, как государственных, так и муниципальных. В связи с этим Обществом принимаются меры по поиску удобных для контрагентов схем оплаты, развитию рынков сбыта и созданию новой продукции.
Еще одним фактором риска, связанным с детальностью Общества, является повышение цен на материалы и комплектующие, что может влиять на показатели конкурентоспособности, рентабельности производства. Кроме того, Общество находится под действием ограничительных мер Федеральной антимонопольной службы, ограничивающей возможность роста отпускных цен выше определенного порога. В целях минимизации данных рисков Обществом заключаются долгосрочные контракты, а также расширяется сеть поставщиков большинства материалов и комплектующих, позволяющая не допустить бесконтрольного повышения цен.
Деятельность Общества также подвержена финансовым рискам, связанным с изменением процентных ставок, курса обмена иностранных валют. Указанные финансовые риски могут оказать влияние на ухудшение показателей отчетности Общества, таких как себестоимость, выручка, прочие операционные расходы. Для минимизации отрицательных последствий изменения процентных ставок Общество планирует сочетать в своем кредитном портфеле источники с фиксированной и "плавающей" процентной ставкой. В случае отрицательного влияния изменения валютного курса (обесценивание рубля) Общество планирует сократить срок по кредитной задолженности и увеличить долю краткосрочных кредитов.
Существует и кредитный риск, заключающийся в том, что покупатель/контрагент может не исполнить свои обязательства перед Обществом в срок, что повлечет за собой возникновение убытков. Кредитному риску подвержены финансовые активы Общества, а именно: денежные средства и их эквиваленты, кредиты и депозиты в банках и кредитных организациях, а также выданные займы и дебиторская задолженность.
Для минимизации кредитного риска Общество периодически оценивает финансовое положение покупателей, динамику погашения задолженности, прочие факторы. Денежные средства, их эквиваленты и депозиты размещаются только в тех банках, которые имеют минимальный риск дефолта.
7. Стратегические планы предприятия
Перспективы развития Общества на ближайшие годы определяются прогнозом развития отдельных видов его продукции и положением на рынке.
Основные тенденции отрасли в 2010 г.:
Восстановление объемов грузоперевозок железнодорожным транспортом в РФ и странах СНГ после кризисных явлений 2009 года.
Уменьшение платежеспособного спроса на подвижной состав на коммерческом рынке РФ и странах СНГ.
Уменьшение бюджетного финансирования метрополитенов.
Основные направления развития:
Планируется наращивание объемов реализации рельсовых автобусов РА-2 для ОАО "РЖД" и прочих заказчиков.
Для Московского метрополитена по результатам опытной эксплуатации вагонов модели 81-760/761 планируется поставить еще один восьмивагонный состав.
Основные тенденции рынка РФ по продуктовым сегментам предприятия.
Спрос на мотор-вагонный подвижной (МВПС) состав в России определяется наличием у ОАО "РЖД" ресурсов на обновление парка электро - и дизельпоездов. ОАО "РЖД" обеспечивает 97 % всех закупок нового МВПС.
Спрос на вагоны метро в России определяется наличием у метрополитенов финансовых ресурсов на обновление парка и реализацию программ развития метро. Совокупная емкость рынка вагонов метро в территориальном сегменте рынка, на котором присутствует Метровагонмаш, в 2010 г. оценивается в 344 вагона (8 908 млн. р.). Крупнейшим заказчиком вагонов метро традиционно является Московский метрополитен.
В течение 2000-2010 гг. рынок вагонов метро характеризовался неравномерным ростом. Значительные колебания спроса в течение рассматриваемого периода были обусловлены, главным образом, неравномерным временным распределением спроса со стороны Московского и Санкт-Петербургского метрополитенов, а также наличием разовых заказов со стороны Минска и Киева.
Стратегия ОАО "МЕТРОВАГОНМАШ" направлена на создание новых конкурентоспособных продуктов повышенного качества с увеличенным жизненным циклом, снижение себестоимости выпускаемой продукции, обеспечение безубыточной деятельности, сохранение производственного потенциала в 2011 г., а также на увеличение объемов производства в перспективе до 2015 г.
8. Оперативные планы предприятия
Самоотверженный труд работников ММЗ возвращает престиж нашей боевой техники, поднимает оценку труда мытищинцев.
С целью обеспечения автономной работы предприятия и создания условия для выпуска высокотехнологичной и качественной продукции на ММЗ в прошлом году реализована значительная инвест-программа. Так, практически к завершению подошли строительство и пуск в эксплуатацию собственного термического участка (с подстанцией, крановой эстакадой, газовой рампой, градирней, дробеструйкой и т.д.), окрасочно-сушильного комплекса на малярном участке МСК-4. Начаты работы по проектированию и строительству гальванического участка.
Приобретено и установлено около 20 единиц современных станков и обрабатывающих центров.
Задача технических и производственных служб в этом направлении - не только вывод производства на современный технический уровень, но и обеспечение к концу текущего года автономной работы предприятия, разгрузить при этом цеха ОАО "Метровагонмаш" №№ 8, 11, 21, 47, 69 и другие.
Также важнейшей задачей в трудные кризисные времена считаю сохранение кадрового потенциала завода, в первую очередь - работников конструкторско-технологических подразделений. Если эту проблему удаётся решить, мы имеем возможность резко стартовать в изменяющихся рыночных условиях и создавать новую, конкурентоспособную и имеющую спрос технику.
Так, в настоящее время проводятся определённые работы по модернизации гусеничного шасси, связанные с возможностью замены газотурбинного двигателя привода СЭП на дизельный, применением современных, на новой элементной базе блока управления ГМТ, бортовой информационно-управляющей системы, внедрением новых типов ГМТ и ГОМП, а также изменением эргономики и дизайна рабочих мест экипажа. После выполнения всех работ усовершенствованный образец ГМ будет представлен головному заказчику.
Для обеспечения работы конструкторско-технологических подразделений в духе времени планируем в этом году внедрить новые современные программные продукты, включая PDM-систему, которые резко повысят производительность работы и возможности конструкторов и технологов, а также позволит поддерживать в актуальном состоянии заводскую информационную систему (производственного и бухгалтерского учёта).
В контексте обеспечения завода трудовыми ресурсами важно пересмотреть политику в отношении молодых работников. Но наиболее остро стоит проблема комплектования предприятия кадрами рабочих специальностей. Следует признать, что институт профтехобразования практически разрушен, поступления рабочих кадров из таких учебных заведений почти не наблюдается. Ресурс приезжих работников в связи с улучшением ситуации в регионах также иссякает, и в скором времени прекратится вовсе. Усиление социальной направленности деятельности руководства предприятия, уровень заработной платы, условия работы в цехах, современное оборудование, наличие соцпакета (отпуска, больничные листы, компенсация содержания детей в детсадах, общежития, питание и т.д.) - вот что может привлечь молодых, амбициозных ребят к работе на заводе.
Принимая значительные усилия по увеличению выпуска продукции, на заводе особое внимание уделяется обеспечению нормальных условий труда и отдыха работников. В прошлом году продолжены работы по утеплению цехов. На 2/3 заменено фасадное остекление в административно-бытовых помещениях 17-тыс. корпуса. Приняты меры к наведению порядка в цехах, подразделения обеспечиваются питьевой водой. Все работники обеспечены новой спецодеждой в соответствии с установленными нормами.
Большое внимание на ММЗ уделяется сохранению славных традиций мытищинских машиностроителей. Создан, работает и постоянно обновляется музей ММЗ им. Н.А. Астрова. Со страниц газеты хочу выразить особую благодарность за инициативу и энтузиазм по организации музея В.Н. Курышеву и Н.Н. Карпеевой. В музее регулярно проводятся встречи с ветеранами наших заводов, истинное значение которых для нынешних и будущих сотрудников ММЗ трудно оценить. У нас с вами есть, чем гордиться! Наступающий год также не обещает быть лёгким. Задачи непростые ставим по всем направлениям деятельности предприятия: в производственной, технической и экономической сферах, в области кадрового обеспечения и ИТ-технологий.
9. Управление персоналом в организации
Органами управления Общества являются:
Общее собрание акционеров Общества;
Совет директоров Общества; а также Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) Общества.
В случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами Общества.
Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия Общества.
Члены Совета директоров Общества и Ревизионной комиссии Общества избираются Общим собранием акционеров Общества.
Генеральный директор Общества назначается Советом директоров Общества.
Решение о передаче полномочий Единоличного исполнительного органа Общества Управляющей организации (Управляющему) принимается Общим собранием акционеров Общества.
Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации Общества избирается Общим собранием акционеров Общества, при принудительной ликвидации назначается судом (арбитражным судом).
Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров Общества.
Решение Общего собрания акционеров Общества может быть принято (формы проведения Общего собрания акционеров Общества):
путем совместного присутствия акционеров Общества для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решений по вопросам, поставленным на голосование, с (без) предварительным направлением (вручением) бюллетеней для голосования до проведения Общего собрания акционеров Общества с учетом голосов акционеров Общества, направивших бюллетени для голосования по почте собрание); или путем заочного голосования (без совместного присутствия акционеров Общества).
В период с 01 января 2009г. до 27 июня 2009г. членами Совета директоров являлись следующие лица (согласно решения годового общего собрания акционеров ОАО
"МЕТРОВАГОНМАШ", состоявшегося 28.06.2008г.):
1) Андреев Андрей Анатольевич Год рождения: 1956
Место работы, должность: генеральный директор ОАО "МЕТРОВАГОНМАШ"
Доля в УК ОАО "Метровагонмаш" на дату избрания: 2,218 %
Доля принадлежащих обыкновенных акций ОАО "Метровагонмаш" на дату избрания: 2,001 %;
2) Катасонов Сергей Юрьевич Год рождения: 1976
Место работы, должность: Руководитель Департамента правовых отношений ЗАО"Трансмашхолдинг"Доля в УК ОАО "Метровагонмаш" на дату избрания: не имеет;
3) Корсун Юрий Викторович. Место работы, должность: Начальник Управления структурированных кредитных продуктов ОАО "Альфа-Банк". Доля в УК ОАО "Метровагонмаш" на дату избрания: не имеет;
4) Лавренов Алексей Владимирович Год рождения: 1975 Место работы, должность: Заместитель начальника отдела перспективных проектов Департамента корпоративного строительства и реформирования ОАО "РЖД" Доля в УК ОАО "Метровагонмаш" на дату избрания: не имеет;
5) Перов Сергей Викторович Год рождения: 1960
Место работы, должность: Руководитель Департамента новой техники ЗАО "Трансмашхолдинг"
Доля в УК ОАО "Метровагонмаш" на дату избрания: не имеет;
6) Попов Владимир Иванович Год рождения: 1961
Место работы, должность: Советник Генерального директора ЗАО "Трансмашхолдинг"
Доля в УК ОАО "Метровагонмаш" на дату избрания: не имеет;
7) Шнейдмюллер Владимир Викторович Год рождения: 1948
Место работы, должность: Технический директор ЗАО "Трансмашхолдинг"
Доля УК ОАО "Метровагонмаш" на дату избрания: не имеет.
Председателем Совета директоров избран Шнейдмюллер Владимир Викторович.
9.1 Мотивация персонала
Оплата труда работников Общества производилась в соответствии с действующим трудовым законодательством Российской Федерации, коллективным договором и утвержденными в установленном порядке внутренними Положениями по оплате труда. Оплата труда рабочих производилась по системам и формам оплаты труда, в соответствии с утвержденными тарифными коэффициентами (окладами), тарифными ставками и тарифными сетками, дифференцированными по группам профессий и разрядам, с премированием согласно утвержденным положениям.
Установление систем оплаты труда, форм материального поощрения и утверждение положений о премировании рабочих, производились согласно приказам генерального директора по согласованию с профсоюзным комитетом. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производилась на основе утвержденной схемы должностных тарифных коэффициентов (окладов), устанавливаемых работникам Общества в соответствии с должностью и квалификацией работника и утвержденными штатными расписаниями.
Премирование работников за основные показатели работы производилось в соответствии с утвержденными Положениями.
Минимальная месячная заработная плата работника Общества, отработавшего плановый фонд рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности составила 7053 руб., что превышает уровень заработной платы, предусмотренный Московским областным трехсторонним (региональным) соглашением. Оплата труда каждого работника максимальными размерами не ограничивалась и зависела от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда.
Для закрепления в Обществе высококвалифицированных, перспективных специалистов отдельным работникам устанавливались персональные оклады и надбавки. Тарификация работ и присвоение разрядов производилось согласно Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий (ЕТКС). За работу во вредных и (или) опасных условиях труда работникам устанавливались доплаты. Для оценки труда на каждом рабочем месте использовались данные аттестации рабочих мест.
Пересмотрено и утверждено положение о порядке бесплатной выдачи работникам ОАО "Метровагонмаш", занятым на работах с вредными условиями труда, молока и других равноценных пищевых продуктов, предусматривающее порядок обращения тало - нов на молоко или получения денежной компенсации. При многосменном режиме работы применялись доплаты рабочим, мастерам, руководителям участков и других подразделений, специалистам и служащим за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов утра) - 40% часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час фактически отработанного времени в ночное время. Оплата труда и предоставление льгот женщинам (беременным и имеющим детей до 3-х лет), лицам, воспитывающим детей без матери, молодым работникам (подросткам) и работникам, совмещающим работу с обучением, осуществлялись в соответствии с действующим Трудовым Кодексом РФ.
Режимы и графики работы рассчитывались в соответствии с годовым плановым фондом рабочего времени по РФ и утверждались администрацией ОАО "Метровагонмаш" по согласованию с профсоюзным комитетом Мастерам (ст. мастерам) в количестве 45 человек, достигшим в 2008 году лучших показателей в работе, проявившим умелые организаторские способности, присвоено почетное звание, с установлением повышенных тарифных коэффициентов.
По производственной необходимости производились доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ за счет и в пределах экономии фонда заработной платы, исходя из фактического объема выполняемой работы, в соответствии с действующим в Обществе Положением. На период профессиональной подготовки или переподготовки применялась стимулирующая система оплаты труда рабочих в соответствии с утвержденным Положением. В целях более быстрого освоения выбранной профессии молодыми рабочими (в возрасте до 30 лет), учащимися училищ, техникумов, институтов, проходящими производственную практику в цехах Общества, для материальной заинтересованности высоко - квалифицированных рабочих и мастеров, закрепленных в качестве наставников инструкторов производственного обучения, в передаче своих профессиональных знаний и мастерства подшефным рабочим, и учащимся, применялось дополнительное премирование в размерах, предусмотренных Положением "Об оплате профессионального обучения рабочих".
Бригадирам (звеньевым) из числа рабочих, не освобожденным от основной работы, производилась доплата за руководство бригадой (звеном) согласно положению. Планирование фонда оплаты труда по подразделениям осуществлялось в соответствии с утвержденными в Обществе Положениями и другими нормативными и отчетными документами, в пределах утвержденного бизнес - плана.
Подобные документы
Сущность и содержание инновационного развития машиностроительного комплекса. Алгоритм управления и модель оценки конкурентоспособности машиностроительного комплекса Татарстана. Меры государственного регулирования развития машиностроительного комплекса.
дипломная работа [2,4 M], добавлен 24.01.2018История Борисоглебского котельно-механического завода. Продукция, выпускаемая предприятием, его организационная структура, организация экономической работы и структура экономической службы. Производственная структура предприятия, производственный план.
отчет по практике [350,0 K], добавлен 02.03.2010Особенности отраслевых технологий и организации производства машиностроительного предприятия ЗАО НИИ "Компания Х". Характеристика продукции, технологических процессов и оборудования. Экономическая оценка деятельности ЗАО, его организационная структура.
отчет по практике [273,4 K], добавлен 30.05.2009Особенности управления внешнеэкономической деятельностью в сельскохозяйственном машиностроении. Сущность экспортной деятельности предприятия на примере Минского тракторного завода. Структура, анализ и перспективы развития экспортной стратегии "РУП МТЗ".
дипломная работа [577,3 K], добавлен 23.01.2012Общая характеристика ОАО "Минский завод отопительного оборудования", выпускаемая им продукция и организационная структура. Истрия возникновения и расширения предприятия, его место на современном рынке. Стратегия предприятия, миссия и цели его развития.
реферат [17,4 K], добавлен 14.02.2009Роль национального прогнозирования государственного стратегического плана в рыночной экономике. Общая характеристика и анализ основных показателей деятельности Махачкалинского машиностроительного завода сепараторов. Перспективы развития предприятия.
курсовая работа [40,6 K], добавлен 15.09.2012Характеристика предприятия "Русский хром 1915": сущность, цели и задачи, организационная структура. Выпускаемая продукция и потребители. Основные элементы учетной политики предприятия. Система планирования. Перечень обязанностей инженера-экономиста.
отчет по практике [59,7 K], добавлен 28.01.2014Оценка кредитоспособности и платежеспособности предприятия "Минский завод вычислительной техники", выпускаемая продукция. Анализ себестоимости продукции. Основные финансовые показатели, маркетинговая политика. Управление оборотными средствами предприятия.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 07.06.2010Характеристика и история развития пивоваренного завода "Балтика", его внутренняя структура и система управления. Описание деятельности, анализ экономических показателей ОАО "Балтика-Хабаровск" как крупнейшего пивоваренного завода на Дальнем Востоке.
отчет по практике [96,3 K], добавлен 25.11.2015Общая характеристика деятельности и организационная структура ООО "Заполярпромгражданстрой", финансовые и стратегические цели предприятия. Динамика основных производственных и экономических показателей организации. Алгоритм финансирования деятельности.
отчет по практике [473,6 K], добавлен 29.07.2013
