Диагностическая модель строится с помощью четырёх системообразующих факторов:

1. реальные интересы лидера предприятия;

2. коллектив и его собственный интерес (интересы позиционных групп);

3. товар, который производится. Он же определяет и тип сотрудника, эффективного в производстве данного вида продукции. Технологию производства и место товара на рынке;

4. внешняя среда предприятия: социальная, демографическая, культурная, политическая ситуации.

Диагностические модели могут быть построены на основе информации, описанной различными источниками о микроорганизационном поведении (должностные инструкции, положения о функционировании подразделений, стандарты качества и т.д.), лидерство, система мотивации. Практика разрешения проблем, групповая динамика, структурная работа и карьерное развитие. Существуют модели для диагностирования организационной структуры и стратегии, а также взаимодействия предприятия с внешней средой.

Следующая часть диагностической модели - планирование возможных изменений в структуре предприятия. Эта область знаний обеспечивает богатство практической информации о том, как осуществляется управление предприятием. Также, основной линией диагностической модели является изучение специфических организационных процессов, таких как решение групповых проблем. В пределах указанной части диагностической модели рассматриваются три уровня анализа: во всем предприятии, в подразделениях и по индивидуально-рабочим позициям.

Анализируя управленческую деятельность в рамках любого предприятия, принято исходить из следующих принципов и представлений:

1. Функция руководителя - направлять, руководить, обучать, измерять, а также заниматься любыми другими видами деятельности, предполагающими непосредственный контакт с подчинёнными.

2. Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество персонала, чтобы управление им занимало всё его внимание, и в то же время достаточно немного, чтобы он мог уделять внимание каждому.

3. Количество звеньев управления на любом предприятии должно быть минимальным.

4. Исполнители должны заниматься ограниченным числом чётко продуманных задач, решение которых непосредственно способствует достижению целей данного предприятия, подразделения.

5. Если подразделение предприятия ставит задачу, которое решает другое подразделение, налицо неправильное распределение функций.

6. Чёткое понимание задач может быть не обеспечено вследствие неэффективной передачи информации.

Отталкиваясь от вышеуказанных представлений, мы считаем возможным выделить такие уровни диагностики, как диагностика первых лиц предприятия, диагностика рабочих групп и индивидуальная диагностика. Учитывая задачи нашего исследования, рассмотрим уровень диагностики рабочих групп и уровень индивидуальной диагностики.

Структура крупного предприятия включает многочисленные подразделения, действующие подобно самостоятельным организациям, но, тем не менее объединённых общими производственными задачами, поэтому диагностику их функционирования можно рассматривать как диагностику предприятия в целом. Рассматривая диагностику организационной культуры крупного предприятия, безусловно, следует отметить её системный характер, последний отражается в весьма различных показателях организационной культуры каждого конкретного подразделения. Объектам диагностики могут быть также определённых функциональные группы, целевые аудитории, отдельные категории персонала и в каждом конкретном случае дихотомия содержания организационных культур есть предпосылка к возникновению проблем на уровне принятия и реализации управленческих решений.

Акцентируя внимание на реализации процессов управления в рамках промышленного предприятия, обратимся к понятию "организационный проект" как средству выработки управленческих решений. Итак, организационный проект - ключ к построению группового проекта, его объектом может быть: технология, структура, система измерений, система человеческих ресурсов, организационная культура. Организационный проект являясь связующей частью рабочей группы, определяется технологическими характеристиками групповой задачи.

Оценка групп производится по четырём основным позициям:

1. Задаче структуры;

2. Композиции;

3. Нормам изменения;

4. Межличностным отношениям.

Задача структуры детерминирует распределение обязанностей и регулирование их реализацией в процессе взаимодействия членов группы. Таким образом, деятельность группы должна быть скоординирована, поскольку процесс координации предполагает эффективное взаимодействие членов группы и важен для оценки её работы. Рассматривая координацию, следует подчеркнуть значение саморегуляции. Последняя, по нашему мнению, возникает тогда, когда члены группы могут решать задачи назначения, выбора методов работы, цели производства, принципов группового членства.

Нормы изменений, на наш взгляд, устанавливаются согласно целям и принципам реализации группового проекта с согласия каждого члена группы на возможный контроль за выполнением задач. Необходимость и мера принятия норм изменений детерминируется анализом взаимодействия между членами группы, составляющими её "активное ядро", служащие проводником группового изменения.

Обращаясь к межличностным отношениям в группе, отметим, что члены последней могут отличаться по ряду характеристик. Социально-демографические составляющие, такие как возраст, образование, опыт работы, мастерство и возможности, могут искусственно воздействовать на поведение персонала и межличностные отношения в группе. Последние определяются также внутренними потребностями персонала, социальными различиями. Таким образом, можно ввести шкалу для определения "комфортности" в группе: член группы может быть удовлетворён или подавлен.

Межличностные отношения лежат в основе жизнедеятельности группы. То, как члены группы относятся к друг другу является одним из факторов её функционирования, так как качество отношений может воздействовать на задачи преобразования. В некоторых группах например межличностная конкуренция и конфликт между членами группы - результат слабой поддержки и взаимопомощи.

На этапе организационного развития значительные усилия прилагаются для помощи рабочим группам в развитии здоровых межличностных отношений, в разрешении проблем, включающих возможность и готовность быть откровенными друг с другом.

Проект группы, подразделения должен быть адекватен проекту предприятия. Когда этого не происходит, возможен конфликт подразделений в рамках предприятия. Технология организационного проекта включает в себя внутризависимые задачи. Координация между членами группы, подразделения должна быть адекватна групповой задаче, композиции, изменению норм и межличностным отношениям. Таким образом, групповой проект должен быть открыт для возможных изменений, инвариантен, что является условием эффективности группы, достижения высокого качества совместного решения.

Основанием к рассмотрению уровня индивидуальной диагностики является то, что неотъемлемой частью упомянутых групп, подразделений является персонал, учитывать интересы и потребности которого необходимо при принятии управленческих решений любого уровня.

Персональные характеристики сотрудников включают возраст, образование, опыт работы, профессиональные возможности и умения. Всё это может воздействовать на изменения в работе настолько серьёзно, насколько серьёзно сотрудники воспринимают структуру функционирования группы. Например, индивидуальные различия необходимы для самоопределения, обучения и личностных достижений. Они могут определять мотивацию и удовлетворённость работой и зависеть от гибкости, автономии и наличия обратной связи с результатом.

Индивидуальная диагностика касается таких позиций, как оценка мастерства, определение личных задач, определение отношений и их границ в структуре, важность задачи, автономность и обратная связь с результатом.

Мастерство определяется согласно требованиям работы, рангом активности и возможностями осуществлять контроль. Основная линия производства включает только ограниченные операции, поэтому возможности для проявления мастерства ограничены. Более профессиональные сотрудники, имеющие высокий уровень мастерства, работают над решением сложных задач. Контроль личных задач означает выполнение сотрудником своих непосредственных обязанностей, возможность полностью реализовывать свой профессиональный потенциал.

Работа каждого сотрудника связана с реализацией стратегических задач предприятия. Основу отношений в организационной структуре составляют цели, установленные для должностей и конкретных исполнителей. Если работа того или иного сотрудника не направлена на поддержание этой структуры и не способствует решению стратегических задач предприятия, его усилия не являются продуктивными, потому что они лишены целесообразности. Отсутствие целесообразности может быть результатом неумения или нежелания сотрудников связывать содержание выполняемой работы с задачами подразделения, предприятия. Однако, более вероятное объяснение заключается в том, что от конкретного исполнителя в этом отношении мало что зависит, поскольку нецелесообразность заложена в самой структуре. Даже если цели и задачи каждого отдельного сотрудника сформулированы ясно и чётко, полному соответствию этих целей задачам предприятия может помешать организационная структура управления последнего. Поэтому современные предприятия сталкиваются с необходимостью периодически оценивать структурную целесообразность.

Результатом диагностики этого уровня могут быть ответы на следующие вопросы:

1. В какой степени структура предприятия соответствует требованиям стратегических задач.

2. В какой степени индивидуальные характеристики персонала соответствуют требованиям стратегических задач.

3. Насколько способности и потребности персонала соответствуют задачам их функционирования в структуре предприятия.

4. В какой степени цели предприятия соответствуют формальной организации управления, и какие возможности для её реализации имеются.

Проект работы группы должен быть согласован с проектом работы предприятия и его подразделений. Совместно эти компоненты помогают более полно и комплексно рассмотреть индивидуальные позиции персонала. Предприятия, обладающие органистической структурой предусматривают саморегуляцию поведения персонала подразделений для повышения эффективности работы. Такие предприятия способствуют автономии, гибкости и инноватике на индивидуальном рабочем уровне. Тогда как предприятия с механистической структурой полагаются на внешний контроль, высокий уровень формализации.

При рассмотрении организационной структуры можно выделить два подхода: сжатый организационный анализ и конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями. Оба подхода направлены на выявление связи между личным вкладом сотрудников и стратегической задачей предприятия. Сжатый организационный анализ позволяет подойти к решению этой проблемы как бы "сверху вниз", начиная с "верха" организационной структуры и постепенно переходя к её более низким уровням. Конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями имеют направленность "снизу". При этом "отправным пунктом" служат исполнители, их цели и задачи. Затем происходит переход к более высоким уровням иерархии, который сменяется обратным движением "вниз". Оба подхода взаимодополняемы и могут использоваться как одновременно, так и по отдельности.

Реализация указанных подходов подразумевает наличие первичной социологической информации, сбор которой является неотъемлемой частью диагностики и производится с помощью различных методов, рассмотрим их подробнее. Существуют четыре основных метода сбора первичной информации: анкетирование, интервьюирование, наблюдение и анализ документов. Структура проведения диагностики допускает произвольный порядок использования методов. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки.

Целевая направленность использования методов сбора информации заключается в измерении социальных фактов, служащими индикаторами исследования. Измерение зачастую действительно помогает разобраться в ситуациях, с которыми мы имеем дело, и определить подходящие направления действий для достижения поставленной цели. В то же время нередко измерение само по себе не приносит ожидаемых результатов. Измерение не является самоцелью, цель - повышение эффективности, производительности. Система измерения служит инструментом, позволяющим направить ограниченные ресурсы туда, где от них можно получить наибольшую выгоду. Вначале идёт стадия осознания самой проблемы. После осознания проблемы и принятия решения о некоем планомерном усилии, направленном на повышение производительности, необходимо понять связь измерения производительности с другими системами измерения и анализа, которыми уже располагает предприятия. Далее необходим набор основных показателей, позволяющих сосредоточить внимание на тех подразделениях предприятия, которые находятся в доминирующем положении.

После получения результатов измерения ставится диагноз или даётся оценка. При оценивании необходимо учитывать основные потребности предприятия и его политику. После завершения стадии оценивания, выявления проблем и возможностей их решения в определённых областях, анализа ресурсов для осуществления изменений исследуются и применяются методы оптимизации. Если достигнуты некоторые успехи в оптимизации работы, разумно придать их гласности, чтобы повысить степень осознания проблемы служащими и интенсифицировать степень реализации её решения.

Анализ документов (приказы, распоряжения, стандарты предприятия, положения, планы организационно-технических мероприятий, протоколы заседаний и совещаний). Анализ документов особенно помогает в диагностировании предприятия, подразделений, рассмотренных нами ранее. Сведения, необходимые на организационном уровне, к примеру, доля на рынке и размер прибыли, могут быть получены из записей компании, так как предприятии обычно измеряют количество и качество продукции как работающей группы, так и отдельных сотрудников.

Последовательность изучения документов такова:

1. Зарегистрировать те мероприятия, которые остались невыполненными или были выполнены с опозданием.

диагностика проблема модель

2. Выявить организационно-технические или экономические просчёты и их влияние на деятельность предприятия.

3. Проанализировать организационно-управленческие недостатки, исправление которых может принести положительный результат в производственной и экономической деятельности предприятия.

4. Определить пропорции между основными сферами деятельности: производством, снабжением, подготовкой производства, сбытом и т.д.; основными элементами входа и выхода (оборотными средствами, финансами), основными показателями эффективности (производительности, рентабельности, фондоёмкости и др. в динамике).

Анализ документов обеспечивает обзор организационного функционирования. Более того, документы предприятия позволяют проводить статистический анализ отношений за равные интервалы времени. Оценка ежемесячных прогулов, например, может вскрыть тенденцию поведения сотрудника.

Но предприятие не всегда регистрирует сведения в форме, удобной для исследователя. В основном множество предприятий регистрирует итоговую информацию, не фиксирую данные индивидуальных измерений.

Несмотря на эти препятствия, скрытые измерения являются ценным дополнением к другим диагностическим процедурам, таким как интервьюирование или анкетирование. Архивные данные могут быть использованы в предварительной диагностике, являющейся отправным этапом в исследовательской работе.

Наблюдение. Большое значение имеет визуальная диагностика. Исследователь с помощью наблюдения получает информацию о пространственном размещении, потоке операций, материалов, людей, методах работы, темпе, трудовой дисциплине, условиях работы. Важный, наблюдаемый компонент предприятия - это корпоративная культура.

Анкетирование. Являясь наиболее эффективным методом сбора информации, анкетирование производится посредством распространения анкет, в которых содержится фиксированное число вопросов о функционировании предприятия, об управлении, о месте работника в системе. Использование этого метода позволяет собрать информацию с большого числа сотрудников предприятия.

Интересующая исследователя информация: опыт, убеждения, степень уверенности в себе, симпатии и антипатии, особые интересы или мотивы, отношение к коллегам, стиль руководства, степень новаторства и оригинальность мышления, восприимчивость к новым идеям.

Интервьюирование. Интервью - один из сложных методов сбора информации. Исследователю необходимо соответствующим образом отбирать и перерабатывать суждения, чтобы на их основе получить качественно новую информацию. Диагностическое интервью бывает двух видов: осваивающее и развивающее. В результате осваивающего интервью можно получить общие сведения от руководителей и сотрудников предприятия о его профиле, персонале, партнёрах, истории и т.д. Развивающее интервью проводится по определённой технологии. Его главная задача в проблемно-ориентированном исследовании - выявить организационные проблемы. В вводной части развивающего интервью необходимо составить у респондента правильное представление о роли исследователя в организации, снять возможное недоверие, определить специфику исследовательских задач, подчеркнуть цель исследования.

Профильный анализ представляет информацию о степени готовности предприятия, заинтересованности разных категорий персонала в нововведении, изменении. Для этих целей применяется как сплошной опрос, так и интервью. Результат - информация о социальной базе нововведений и выявление наиболее успешной группы, субкультуры для решения управленческих проблем.

Анализ и синтез фактов. Правильное описание фактов ещё не является достаточным основанием для трансляции выводов исследования, поскольку важно определить, что может быть сделано, обладает ли предприятия возможностями реализовать выработанные решения и как направить весь этот процесс. Анализ плавно переходит в синтез. В практической работе оба метода сочетаются и дополняют друг друга.

Систематизация. Любая полученная информация должна быть систематизирована. Кубр называет основные критерии систематизации: время, место (подразделение), ответственность, структура, воздействующие факторы. Цель причинно-следственного анализа - выявить причинные связи между условиями и событиями. Он даёт ключ к планированию изменений и повышению эффективности работы.

На практике, указанные методы сбора первичной информации нередко используются в комбинации. Использование нескольких методов сбора данных в процессе диагностики представляет информацию, позволяющую понять причины организационных проблем. Комбинация вышеуказанных методов может обеспечить комплексное восприятие организационных изменений, а также возможность практически контролировать действенность полученных данных.

Каждый метод содержит присущие только ему тенденции. Некоторые различия методов могут быть использованы для проведения оценки организационных проблем. Если данные, полученные независимыми методами, приближаются к отражению состояния результатов, то измерение проблем проведено правильно.

Сбор диагностической информации начинается с наименее формализованных технологий, таких как исследование записей компании, продвигаясь далее к более формализованным методам, таким как интервьюирование и анкетирование. Предварительно собранная информация является источником построения интервью и анкет.

Вывод