Государственное регулирование деятельности транспортной сферы Республики Казахстан

На этих двух уровнях реструктуризация направлена на формирование новой структуры предприятия, соответствующей рыночным условиям и способной реализовать сравнительные конкурентные преимущества.

На микроэкономическом уровне (отражающем особенности деятельности хозяйствующих субъектов - предприятий, организаций, домохозяйств) реструктуризация предполагает: выход на рынок новых фирм и относительный рост прежних высокопродуктивных фирм; реорганизацию действующих фирм; уход с рынка фирм, терпящих банкротство, и свертывание производства у неэффективных фирм.

Существует также институциональный уровень реструктуризации, который, с одной стороны, означает улучшение инфраструктуры и изменение состава и функций внутрифирменных институтов, с другой, - развитие и поддержание новых институтов на всех уровнях экономики: формирование рыночных институтов права и судебной системы, частной собственности - на макроуровне; институтов, обеспечивающих развитие новых хозяйственных связей между конкурентами, потребителями, поставщиками - на мезоуровне; создание среды, стимулирующей предприятия к расширению производства, развитию маркетинга и стратегического управления - на микроуровне [32].

Необходимость в проведении реструктуризации вызвана, в основном, низкой эффективностью работы компании, в связи с несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка, следствием чего являются неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности, для исправления которых требуются более радикальные меры, чем локальные усовершенствования отдельных элементов организации. Большинство предприятий транзитных экономик работают на рынке, имея тяжелую и неповоротливую структуру, гарантирующую неэффективность бизнеса в новых условиях. Объемы производства, на которые были рассчитаны производственные мощности многих предприятий (и их инфраструктура) в силу многих причин уже вряд ли будут снова достигнуты в будущем. Кроме вышеперечисленного, предпосылками реструктуризации также является слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства; непрозрачная система учета, не позволяющая определить неэффективные структурные бизнес-единицы; слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса - это характерные черты государственных предприятий, объемы бизнеса которых за последние годы сократились во много раз, а структура и система управления не изменились [30].

«Механическое» объединение производственных и иных предприятий в единой группе (например, при скупке их акций новым собственником) не обеспечивает достаточной эффективности объединенного бизнеса, причем прибыльность отдельных предприятий при вхождении в группу снижается, а возможности реального управления со стороны нового центра оказываются ограничены - это присуще возникающим новым объединениям и холдингам [30].

Вообще, любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления, и дальновидные руководители вполне успешных компаний проводят преобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.

В целом, реструктуризация является широкомасштабным, трудоемким процессом. Для эффективного управления компанией в процессе реструктуризации необходимо использовать современные инструменты менеджмента, основы теории реструктуризации и рекомендации опытных консультирующих компаний.

Вопросы реструктуризации железнодорожного транспорта рассматривался в работах С.Б. Алтынбаева [33], О.К. Ескараева [34], Б.С. Жолдыбаевой [35], Н.К. Исингарина [36], Ж.Т. Нурсеитова [4], Г.С. Тастулекова [37], И.У. Шеденов [38], А. Смагуловой [30] и др.

В работе Смагуловой А. отмечается, что реструктуризацию можно проводить по двум направлениям. Наиболее часто проводится корпоративная стратегическая реструктуризация компании, направленная на повышение эффективности функционирования и связанная с развитием действующей компании, включая увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся рынков, оптимизацию организационной структуры, диверсификацию деятельности и др. В кризисных условиях компании вынуждены также проводить реструктуризацию. Кризисные ситуации включают в себя несколько видов (этапов) - от снижения эффективности производства и сбыта, ухудшения финансово-экономического состояния, не сказывающегося на расчетах с кредиторами, до ситуации, характеризующейся несвоевременным или неполным удовлетворением требований кредиторов. Крайним проявлением кризисной ситуации является несостоятельность (банкротство) компании [30].

Хайт М. указывает, что в современной экономике России реструктуризация может происходить по двум основным направлениям: аутсорсинг и выделение отдельных подразделений в самостоятельные автономные предприятия.

Аутсорсинг представляет собой передачу стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Аутсорсинг предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании [32].

Аутсорсинг (outsourcing) - выталкивание низкоэффекгивных активов, продажа или передача их на баланс другой фирме с целью сокращения видов бизнеса внутри компании и повышения эффективности использования оставшихся активов. Обычно компании прибегают к таким действиям в тех случаях, когда при наличии полного контроля над собственностью становится все труднее осуществлять эффективный контроль над управлением активами фирмы. Как показывает практика, не всегда выгодно использовать свои подразделения или отделы. Они порой бывают незагруженными. Таким образом, фирме, осуществившей аутсорсинг, придется теперь один из видов комплектующих изделий получать с рынка, в то время как ранее эту технологическую операцию она осуществляла на базе собственных активов [2].

Остановимся подробнее на описании реструктуризации по работе Смагуловой А. [30]. Наиболее широко используемыми механизмами проведения реструктуризации являются: ликвидация нерентабельных производств; освобождение предприятия от содержания объектов социальной и непроизводственной сфер; дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, создание дочерних и зависимых обществ; продажа, сдача в аренду, передача в залог и списание неиспользуемых активов; консервация незавершенного производства, мобилизационного и другого имущества, безвозмездная передача его в государственную и муниципальную собственность; переоценка основных средств; приобретение, аренда, лизинг нового, высококачественного оборудования; снижение запасов на складах, продажа, сдача в аренду неиспользуемых помещений; ужесточение контроля за возвратом дебиторской задолженности; продажа, залог, передача в доверительное управление финансовых вложений [30].

Таким образом, ясно, что реструктуризация - мероприятие крупномасштабное, требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов.

Начиная реструктуризацию, необходимо четко понимать, какова ее цель, каким образом она будет проводиться и каких ресурсов потребует реализация всего комплекса мероприятий. В процессе реструктуризации в большей или меньшей степени задействованы владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники среднего и низшего звеньев, различные органы государственного управления. И лишь при нахождении компромисса между стратегией развития предприятия и интересами всех задействованных сторон возможно успешное внедрение мероприятий по реструктуризации. Зачастую в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования, связанные со структурой составляющих бизнес организаций. Как правило, с помощью юридической реструктуризации достигается баланс централизации / децентрализации в управлении (наделение руководителей бизнес-подразделений необходимой и достаточной степенью самостоятельности и ответственности за достигнутые результаты), распределяются имущественные риски, повышается инвестиционная привлекательность отдельных бизнес-единиц (найти инвестора для развития одного из направлений бизнеса, как правило, гораздо легче, чем решить проблему финансирования из внешних источников для крупного диверсифицированного бизнеса). Таким способом решают вопросы изменения состава собственников предприятия, структуры его активов и пассивов. За последние годы в качестве основных схем юридических преобразований были использованы различные варианты проведения реструктуризации: реорганизация в форме разделения; реорганизация в форме выделения; создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ; банкротство предприятия, смена собственников и менеджмента; создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием, являющимся потенциальным банкротом и его собственниками. По мнению ряда специалистов, наиболее широкое распространение получил последний вариант. В этом случае владельцы предприятия - потенциального банкрота - создают на собственной базе новое хозяйственное общество. Формирование имущественного комплекса нового предприятия осуществляется за счет наиболее ликвидного имущества базового бизнеса, вносимого в качестве взноса в уставный капитал. Фактически данный вариант реструктуризации сводится только к изменению структуры активов и пассивов предприятия, без подкрепления реальными организационными изменениями по выработке конкурентоспособной стратегии бизнеса, развитию систем коммерческого и финансового управления, на практике такой подход не будет эффективным [30].

Реструктуризация предприятия состоит из двух блоков.

Первый блок - непосредственно проведение реструктуризации. Мероприятия данного этапа призваны с помощью оптимизации структуры хозяйствующего объекта и размера его производственных мощностей обеспечить как минимум достижение точки безубыточности на основе эффективного распределения и использования имеющихся ресурсов и повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции. Одновременно с улучшением баланса предприятия повышается и его инвестиционная привлекательность, что является позитивным в стратегическом плане.

Второй блок - закрепление результатов реструктуризации. Для этого следует привлечь дополнительные финансовые средства (как оборотные для текущей деятельности, так и инвестиционные), создать эффективный механизм управления, заняться повышением квалификации работников (как на самом предприятии, так и в возникших на его базе новых структурах).

При этом необходимо сохранение сформировавшегося научного, технологического, производственного и кадрового потенциала; согласование интересов всех сторон (собственников, работников, менеджеров, основных кредиторов, города расположения и т.д.) с учетом задач обеспечения экономической независимости и обороноспособности страны и социальных ограничений; решение проблемы погашения задолженности перед кредиторами (в первую очередь бюджетом, своими работниками - по заработной плате); увеличение реальных поступлений в бюджет; максимально возможное сохранение и создание новых рабочих мест; защита прав акционеров и участников (для хозяйственных обществ); соблюдение прав работников, предусмотренных действующим законодательством, коллективными договорами и соглашениями. Изучение процесса реструктуризации не ограничивается определением понятия, целей, задач реструктуризации и рассмотрением ее основных предпосылок и направлений. Особое внимание необходимо обратить на этапы проведения реструктуризации, основанные на системном подходе [30].

В ходе реструктуризации в различных областях бизнеса следует реализовать следующие процессы. В первую очередь, это развитие организационно-хозяйственной структуры и функций на основе так называемого организационного проекта. В результате формируется единый корпоративный центр нового типа и система бизнес-единиц (центров ответственности) различной степени подчиненности и специализации, которые ответственны за обеспечение определенных затратных (центры затрат), доходных (центры доходов), прибыльных (центры прибыли) и инвестиционных (центры инвестиций) показателей.

Иерархическая структура компании должна быть ориентирована на оптимальное осуществление управленческих и координирующих воздействий и связей, исключение дублирования функций и излишних управленческих надстроек, обеспечение системной взаимоувязанности и защищенности. Особое значение приобретает создание простых оргструктур с небольшим числом иерархических звеньев. Важно достигнуть их надежного взаимодействия посредством простого координационного механизма, гибких и оперативных информационных связей, создания условий, обеспечивающих взаимовыручку и совместное решение проблем, выходящих за рамки формально установленных полномочий и ответственности подразделений (формирование рабочих бригад, распределение информационных ресурсов).

Внимание при относительной стабильности простых организационных форм следует уделять оперативной адаптации информационных и коммуникационных процессов, а также процессов принятия решений к изменяющимся условиям и требованиям предпринимательской деятельности, не прибегая к длительным изменениям выбранных структур, связанных с большими затратами и значительным ущербом для работников. Необходимо связать процесс синтеза организационных форм с созданием надлежащих условий для обеспечения требуемой автономности прав и ответственности в ходе развития предпринимательства как внутри предприятия, так и за его пределами, а также при налаживании рационального децентрализованного управления и участии в нем работников предприятия. Персонал линейных, особенно штабных, подразделений должен иметь необходимую профессию и квалификацию [30].

Некоторые виды деятельности нецелесообразно децентрализовывать и переводить в низовые звенья системы управления. Это относится к разработке комплексной предпринимательской стратегии, ряду финансовых и юридических процедур взаимодействия с банками, деятельности правления и наблюдательного совета компании, сотрудничеству с другими крупными фирмами, работе с акционерами. Для увязки интересов высшего руководства и децентрализованно управляемых организационных единиц рекомендуется использовать метод целевого управления. Мировая практика свидетельствует о важности применения данного метода в сочетании с управленческими системами [30].

Нацеленность казахстанской экономики на инновационное развитие, внедрение высокоемких технологий требует в оценке, анализе и проектировании процессов реформ уделять большое внимание данному направлению.

В работе Хотяшевой О.М. [12] описываются следующие направления современной реструктуризации предприятий:

1. Сокращение административных уровней управления и расширение
управленческого диапазона;

2. Использование плюральных структур управления;

3. Использование матричных структур;

4. На уровне высшего руководства создаются постоянные комитеты по
стратегическому консультированию высшего звена управления;

5. Подразделения НИОКР, маркетинга, сбыта и производства объединяются в многофункциональные научно-производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций;

6. В рамках целевых групп создаются потребительские центры;

7. Устанавливается особая система мотивации, ориентированная на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на фирме;

8. Для проведения стратегических прикладных исследований создаются венчурные подразделения;

9. Делегирование значительных полномочий венчурным подразделениям с выделением их в дочернюю компанию.

С точки зрения логистики Гудков В.А., Миротин Л.Б., Ширяев С.А. и др. [39], проведя сравнительный анализ реструктуризации и реинженеринга приводят свои аргументы в пользу активного использования реинженеринга в транспортной отрасли.

1. Реинжениринг имеет дело с процессами, а не с подразделениями организационной структуры предприятий, хотя в результате реинжениринга может произойти организационная перестройка структуры управления предприятием.

2. Процесс в теории реинжениринга - это решение связанных между собой задач, результатом чего является создание определенной ценности для потребителя. Интеграция отдельных задач в процессе не исключает необходимости функциональной специализации. В реинжениринге, в отличие от распределения ответственности по вертикальным функциям, из числа руководителей верхнего управленческого звена назначаются ответственные за каждый процесс, а также ответственный за координацию всех процессов, так называемый «царь процесса». Структура управления должна иметь незначительное число уровней вертикальной иерархии с усилением координации и согласования по горизонтальным связям. Реинжениринг проводится лидером, который может принимать решения на уровне корпорации.

3. Реинжениринг направлен на такую организацию работы по каждому процессу, которая увеличивала бы степень сотрудничества (координация с открытым доступом к общей информации - групповая работа) и уменьшала бы степень посредничества (прямой вклад каждого - последовательная взаимозависимость). Иными словами отказ от разделения и специализации труда (принцип индустриализации) и смещение центра тяжести к групповой работе (принцип информатизации). При этом групповой характер работы (интеграция в противовес дифференциации) требует от каждого как высоких индивидуальных способностей, так и умения работать в группе (известно, что групповой вклад всегда больше, чем простая сумма индивидуальных вкладов).

4. Реинжениринг не должен ограничиваться только тем процессом, который реформируется, он должен затрагивать все смежные области производства. Изоляция - враг реинжениринга. Нужды и потребности других не должны игнорироваться, что позволит снизить возможное противодействие переменам. Противодействие всегда будет иметь место и нужно быть готовым к борьбе с ним.

Реинжениринг необходимо проводить быстро, с волей к победе, не бояться импровизации. Промедление может губительно сказаться на конечном результате. Первые положительные сдвиги должны быть получены не позднее чем через 12 месяцев. Возможность же получения быстрого результата подтверждается всей практикой внедрения реинжениринга.

Реинжениринг невозможен без создания единой базы данных, которая интегрирует информацию по обработке и прохождению заказов в дистрибутивной сети, системы инвентаризации, базы данных по оперативно-календарному планированию, базы данных системы контроля. Единая интегрированная база данных компании не только обеспечивает своевременный доступ к нужной информации, ускоряет координацию и согласование, но и значительно сокращает время принятия решения.

При сокращении общего времени протекания процесса необходимо в первую очередь уделять внимание сопоставлению общего времени выполнения того или иного элемента процесса и доли времени, в течение которого образуется добавленная стоимость. Анализ отношения времени образования добавленной стоимости к общему времени выполнения того или иного элемента процесса, включая вспомогательные работы, позволяет определить резервы сокращения времени всего цикла процесса. Прежде всего осуществляют меры по сокращению временных затрат по тем элементам, где это отношение наименьшее.

Все мероприятия, действия и решения должны быть проникнуты заботой о потребителе. Любой процесс строится с учетом требований потребителя, т.е. прежде всего уделяется внимание качеству продукции (услуг), стоимости, условиям доставки, безопасности использования и т.д. В связи с этим рекомендуется начинать реинжениринг с процесса, который более других отвечает интересам потребителя.

Таким образом, реструктуризация направлена на перераспределение функций и оптимизацию управления производством, сокращению бюрократических подходов, ускорению принятия управленческих решений, усилению координации, ориентацию на улучшение качества услуг, большей прозрачности системы.

На наш взгляд, процесс реструктуризации характеризуется применением набора современных подходов к управлению, среди которых управление проектами, управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, управление персоналом. Таким образом, реструктуризацию можно усилить элементами реинженеринга, менеджмента качества, совершенствованием человеческих ресурсов. Основы менеджмента, стратегического менеджмента, логистики рассматривались нами по источникам [40-64].

Принятие решения по государственному регулированию в изначальном варианте есть акт человеческого действия, и носит с этой стороны субъективный характер. Однако решение должно основываться на знаниях, опыте, творчестве и воли человека, адекватной оценке сложившейся ситуации. Обобщение знаний, аналитические действия и умозаключения способствую принятию решений. Здесь очень многое зависит от уровня профессиональной культуры специалиста, его качеств - креативностью, волей, мужеством, решительностью, интуицией, ответственностью, способностью пойти на обоснованный риск. В заключение первого раздела схематизируем в виде модели информационное поле «Управленческое решение по государственному регулированию транспортной сферой (на примере железнодорожного транспорта)» (рисунок 11), разработанную на основе обобщения матриц знаний (рисунки 8-9).

Принятие управленческих решений. Любое решение по государственному регулированию вначале готовит и принимает определенный человек или группа ответственных работников, которое затем проходит процедуру регламентации государственными органами. Решение по госрегулированию является управленческим решением.

Поскольку при принятии подобных решений необходимы знания по нескольким специализированным направлениям экономики, т.е. процесс принятия решения усложняется, разработаем методику принятия решений. Таким образом, управленческое решение, в частности решение по госрегулированию, является не только объективным процессом, но и зависит от многих субъективных факторов.

Управленческие решения по госрегулированию могут быть сначала на стадии разработки консультативными, а затем решающими - заключительными (т.е. являются принимаемыми регуляциями). На основе известного определения управленческого решения дадим определение «управленческого решения по госрегулированию» - это результат творческого мышления и воли ответственного работника или группы ответственных работников, определяющего цель действий, силы, средства, способы и сроки ее достижения, а также задачи структурных подразделений работников предприятия (задачи структурных подразделений), прошедшего государственную регламентацию. Консультативное управленческое решение - это результат творческого мышления и воли ответственного работника или группы ответственных работников, определяющего цель действий, силы, средства, способы и сроки ее достижения, а также задачи структурных подразделений работников предприятия, ключевых работников (задачи структурных подразделений).

На основе структуры управленческого решения Гудкова В.А. и др. разработаем методику принятия управленческого решения по госрегулированию.

Компонентами управленческого решения обычно являются:

- замысел действий;

- задачи подразделений;

- основные вопросы взаимодействия и порядок всестороннего обеспечения действий;

- организация управления.

Замысел действий выражает основную идею решения, устанавливает направления сосредоточения основных усилий; порядок воздействия на объекты регулирования, различные структуры; способ работы, расстановку работников для достижения цели.

Задачи подразделений и ключевых работников определяются строго с намеченным планом. Здесь определяется на какие объекты с привлечением каких субъектов необходимо оказывать воздействие; определить сроки готовности, начала и конца каждой задачи; определить место действий.

С задачами тесно связаны основные вопросы взаимодействия и порядок всестороннего обеспечения действий: согласование усилий и действий с другими органами; определение способов решения задач; обеспечение взаимной помощи; планирование и организация мероприятий по обеспечению действия и т.п.

Организация управления включает организацию контроля действий; анализа действий; корректировки действий, морально-психологической работы с ключевыми работниками.

Управленческое решение становится результатом уяснения им возникающей задачи > оценки обстановки > принятия решения.

Возникновение проблемной ситуации и ее осознание, понимание необходимости ее решения ведет к уяснению задачи: изучение задачи, установление ее роли и места в общей ситуации, формулирование задачи в категориях госрегулирования, определение замысла и цели предстоящих действий, средств, сроков и способов ее достижения; уточнение и конкретизация выводов из задачи; определение требований к решению задачи, действиям госорганов, структурных подразделений и т.п.

Оценка обстановки: сбор текущей и аналитической информации, познание объективных условий, проведение различных расчетов, определение коэффициентов и т.п., оценка по параметрам отраслевого рынка, теорий естественных монополий, логистики и т.п. (см. параметры оценки рис. 8), выявление факторов, способствующих достижению успеха, осмысление вывода из содержания и оценки каждого элемента, определения содержания каждого элемента решения; сопоставление выводов по каждому элементу, консультации с другими субъектами госоргами, определение замысла действий госоргана по продвижению решения.

Принятие решения: выбор нескольких альтернативных вариантов решений; производство необходимых расчетов, окончательный выбор наилучшего решения, формулировка решения, грамотное его оформление, консультации, объявление решения, организация работы по его выполнению, уточнение, дополнение и конкретизация всего решения в целом и т.п.

Как мы уже говорили, необходимо отслеживать действие принятого решения по госуправлению. Заранее предугадать все противодействия достаточно сложно, поэтому необходимо постоянно совершенствовать методику принятия решений по государственному регулированию.

Государственный механизм принятия регулирующих правил определяется группами процедур (по Тамбовцеву В.Л.):

1. Процедура до официального решения (Книга записей о разрабатываемых правилах; обращение к общественности, обоснование необходимости и целесообразности);

2. Процедура общественного слушания (уведомление, общественные слушания);

3. Процедура по судебному надзору предлагаемых правил (судебный обзор, замечания комиссии по координации законодательной деятельности).

Мы описали субъективную личностную составляющую принятия решения (субъективный уровень принятия решений) и «объективизированный» государственный механизм.

Таким образом, для принятия решений на уровне государственных органов необходим анализ деятельности транспортной сферы с точки зрения теорий отраслевого рынка, естественных монополий, логистики, инновационного менеджмента. Аналитический подход позволяет разработать шаги управленческого решения:

1. Оценка механизма государственного регулирования с точки зрения теорий отраслевого рынка, инновационного менеджмента, естественных монополий, логистики и др.

2. Разработка управленческих действий в контурном виде (компоненты управленческого решения)

3. Подробная структура управленческого решения, разработка параметров оценки реализации (методика принятия управленческих решений по госрегулированию).

4. Процедуры государственных органов.

5. Измерение, мониторинг и контроль реализации.

2. Реструктуризация транспортной системы республики Казахстан на железнодорожном транспорте

2.1 Анализ современного состояния железнодорожного транспорта РК

Долгосрочные мегацели развития казахстанского государства были заложены в Послании Президента Назарбаева Н.А. «Казахстан - 2030» [65]. В условиях глобализации поставлена новая задача вхождения Казахстана в число 50 наиболее конкурентоспособных стран мира [66]. На ее реализацию направлены реформы во всех сферах общества: экономике, политике, социальные реформы.

Согласно Стратегии индустриально-инновационного развития Казахстана цель развития транспортного комплекса заключается в эффективной доставке отечественных экспортных товаров на внешний рынок и оказании широкого набора транспортных услуг их пользователям. Приоритетными направлениями развития отрасли является создание эффективного и технического обновленности транспортного комплекса, реализации транзитного потенциала [67]. Была принята концепция государственной транспортной политики РК [68].

С начала 90-х годов имело место резкое снижение грузооборота, что объясняется уменьшением объема транзитных перевозок грузов, количества ввозимых грузов, средней дальности перевозки грузов. Это было связано со снижением объемов производства промышленной продукции на постсоветском пространстве; разрывом экономических связей с республиками бывшего СССР; изменением мировых цен на нефть и металлы и финансовыми кризисами в Юго-Восточной Азии и России [30].

С 1999 по 2005 годы грузооборот вырос на 47% за счет расширения объемов перевозимых грузов, особенно на экспорт и транзит, а также роста средней дальности перевозимых грузов [30, 69]. Однако уровень 2005 года примерно в 2 раза ниже уровня 1991 года.

Что касается пассажирооборота, уровень данного показателя в 2005 году оказался в 1,6 раз ниже уровня 1991 года (рисунок 10). Кризисные явления в экономике Казахстана привели к постепенному и значительному снижению среднего дохода потенциального пассажира, что и сказалось на объемах пассажирооборота, и это несмотря на то, что железнодорожный транспорт с середины 1990 года стал основным видом транспорта в межрегиональном сообщении [30].

Положительные сдвиги в экономике страны сказались на увеличении подвижности людей. Рост пассажирооборота обусловлен увеличением средней дальности перевозок при уменьшении количества пассажиров. В Казахстане основная доля объема пассажирооборота железнодорожным транспортом приходится на поезда местного и прямого сообщения (более 95%) [69].

Изменение объемов погрузки основных видов грузов в целом соответствовало динамике объемов производства соответствующих видов продукции. Структура погрузки грузов на железных дорогах Казахстана свидетельствует о том, что продукция горнодобывающей промышленности Казахстана продолжает занимать большую часть (уголь, нефтяные и рудные грузы имеют суммарный удельный вес около 70%) [30].

Основными видами грузов для железных дорог является каменный уголь (38,7% от общего объема), железная и марганцевая руда (11,6%), нефтяные грузы (11,3%).

Эксплуатационная длина железных дорог, проходящих по территории республики, составляет более 14,2 тыс км, в том числе двухнутных линий - более 4,8 тыс км, электрифицированных линий - 3,9 тыс км. Основная часть железнодорожной сети КТЖ (97,5%) расположена на территории Казахстана, а оставшиеся 2,5% - на территории приграничных районов России и Кыргызстана. По территории северных и центральных областей республики проходит 5732 км путей, что составляет 42% всей эксплуатационной длины путей, находящихся в распоряжении КТЖ. В южных и восточных районах страны расположены 3992 км путей (29,3%), в западных - 3577 км (26,2%), а в центральном и северных районах 6075 км (44,5%) путей [30]. Эксплуатационная длина железнодорожных линий сокращалась за счет демонтажа малодеятельньих участков, что было вызвано резким снижением напряженности движения поездов в целях сокращения эксплуатационных расходов. Соответственно, сокращалось количество станций и раздельных пунктов, имеющих путевое развитие.

Плотность железнодорожных магистралей в Казахстане составляет 5,5 км на 1000 кв. км территории. для сравнения, в развитых странах Европы этот показатель колеблется от 50 до 110, в большинстве странах Содружества - от 23 до 37 км [30].

Ситуация с пассажирскими перевозками на железнодорожном транспорте РК складывается противоречивая. С одной стороны, большие объемы пассажирооборота говорят о стратегической важности железных дорог, но при этом имеют место убытки от перевозок пассажиров, поскольку государство проводит политику сдерживания тарифов.

В процессе реструктуризации предполагается решение проблемы убыточности пассажирских перевозок. Согласно Программе реструктуризации железнодорожного транспорта РК территория страны, обслуживаемая пассажирскими перевозками, будет разделена на пять регионов (Центральный, Северный, Западный, Южный и Восточный), центрами которых станут соответственно эксплуатационные пассажирские вагонные дено Караганды, Акмолы, Актюбинска, Кызылорды и Алматы. Эксклюзивные права или лицензии на перевозку пассажиров в пределах данных регионов будут предоставляться в виде франшизы пассажирским компаниям, выигравшим тендер на срок примерно 5-10 лет [30, с. 89].

Рассмотрим ретроспективу реструктуризации железнодорожного транспорта в Казахстане.

По оценке Алдалиева С.К. [71] технологический запас, накопленный железнодорожным транспортом в советское время, был практически полностью исчерпан в 90-х гг.

Правительством РК в июне 2001 г. была принята Программа реструктуризации железнодорожного транспорта на 2001-2005 г. [69], 6 февраля 2004 г. была утверждена Программа реструктуризации железнодорожного транспорта на 2004-2006 г. [70].

Первый этап реструктуризации фактически характеризовался выделением из железнодорожного хозяйства и передачей большинства предприятий и организаций социальной сферы железнодорожников местным исполнительным органам.

Все предприятия, занятие во вспомогательном обеспечении деятельности («Ремпуть», «Жол Ж?ндеуші», «Ремвагон», «Ремлокомотив», «Желдорреммаш» и др.) были выделены в самостоятельную юрисдикцию, стали юридическими лицами - акционерными обществами.

АО «Национальная компания ?аза?стан темір жолы» - стал оператором магистральное железнодорожной сети, предоставляя только монопольные услуги, обеспечивая безопасность движения, равный доступ на договорной основе всем перевозчикам, имеющим лицензию и собственный или арендный подвижной состав.

Динамика финансирования железнодорожного транспорта в 2000-2005 гг. представлены по данным Агентсва по статистике и таблице 1 докторской диссертации Нурсеитова Ж.Т., и дополнена графой о темпе роста железнодорожного транспорта ко всей отрасли. В визуальном виде динамика изменений представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Динамика изменения перевозок железнодорожным транспортом

Из таблицы и рисунка видно, что кризисным годом развития железнодорожного транспорта явился 1999 г., после которого и были приняты государственные программы по реструктуризации системы железнодорожного транспорта. В 2002 г. также произошел спад. В среднем темп роста в последние 5 лет составлял около 5%. Сопоставление темпа роста ВВП и развития железнодорожного транспорта говорит нам о необходимости поиска резервов для повышения эффективности работы транспортной системы.

2.2 Основные направления и этапы реструктуризации железнодорожного транспорта

В первую очередь, следует отметить причины реструктуризации. Это острая конкурентная борьба железных дорог с другими видами транспорта, прежде всего с автомобильным, быстрый рост текущих издержек, подстегиваемый инфляцией, следовательно, необходимость выполнения работ по модернизации железнодорожной сети и повышению ее оснащенности новыми типами локомотивов и вагонов, по внедрению усовершенствованных устройств, средств автоматизации и специализации перевозочного процесса и, прежде всего, контейнерного типа. Основной же причиной реструктуризации является низкая эффективность работы компании или отрасли, вызванная несоответствием рыночным преобразованиям. Переход к рыночной экономике, наряду с отсутствием качественного менеджмента предприятий, требующегося в новых условиях хозяйствования, привели железнодорожный транспорт к финансовому и производственному кризису.

Фактически железнодорожный транспорт оказался не готовым к работе в новых условиях [69].

С момента создания РГП «КТЖ» проводил комплекс мероприятий, серьезно улучшивших финансовое и производственное состояние предприятия. Первоочередными мерами руководства стали мероприятия по стабилизации финансового положения отрасли. Была произведена консолидация всех финансовых потоков, централизованы доходы от перевозок во всех видах сообщений, установлен ежедневный учет поступления и расходования денежных средств, проведена большая работа по управлению оборотным капиталом, результатом которой стало заметное снижение уровней дебиторской и кредиторской задолженностей, ликвидация задолженности перед бюджетом, организация более действенного управления товарно-материальными запасами и топливно-энергетическими ресурсами отрасли [69, 72].

Важным шагом в управлении финансовыми ресурсами явилось внедрение бюджетной системы, которая позволяет сегодня четко и своевременно отслеживать баланс между поступлением и расходованием средств, управлять издержками путем построения сбалансированной системы бюджетов. Поиски оптимальной структуры управления финансами и производством привели к выводу о необходимости построения вертикальной структуры управления.

Принципами реструктуризации являются: сохранение единой системы железных дорог; обеспечение всех условий для сохранения целостности экономического пространства страны; сохранение единой государственной инфраструктуры железных дорог и централизованного диспетчерского управления, государственного контроля за деятельностью железнодорожного транспорта; обеспечение управляемости, бесперебойности, устойчивости функционирования железнодорожного транспорта, безопасности движения поездов и экологической безопасности; обеспечение равных усгiовий для конкуренции независимых грузовых и пассажирских компаний-операторов и пользователей подвижного состава; социальная защита высвобождаемых в процессе реформ работников отрасли [30, 69].

Системный анализ состояния железнодорожного транспорта, тенденций его развития показал, что, несмотря на стабильную работу, существует ряд серьезных проблем.

Во-первых, несоответствие существующего ассортимента и качества услуг требованиям потребителей железнодорожных услуг, что связано, в частности, с низким уровнем мотивации труда работников: отсутствует четкая связь вознаграждения сотрудников и результатов их труда, а также относительно низок уровень оплаты труда отдельных категорий работающих (особенно у работников нижних тарифных разрядов). Наметилась опасная тенденция оттока высококвалифицированных специалистов из отрасли.

Во-вторых, совмещение функций хозяйственной деятельности и государственного регулирования в одном отраслевом органе государственного управления сдерживает развитие рыночных отношений в отрасли и препятствует развитию конкурентной среды.

В-третьих, существующая система государственного регулирования деятельности железнодорожного транспорта недостаточно эффективна, несовершенна и нормативная база функционирования железнодорожного транспорта.

В-четвертых, высокая степень износа основных фондов отрасли (более 60%) в условиях прогнозируемого роста спроса на перевозки требует больших затрат на их текущее содержание и ремонт, создает опасность потери технологической устойчивости железнодорожного транспорта, и определяет значительную потребность в инвестициях [30, 69].

Решение данных проблем усугубляется такими факторами, как падение объемов перевозок; значительный избыток основных фондов и трудовых ресурсов; большое количество малодеятельных линий, станций, подвижного состава, станочного оборудования эксплуатационных и ремонтных подразделений; снижение фондоотдачи и производительности труда; ограниченные возможности привлечения частных инвестиций в необходимом масштабе для обновления основных средств, внедрения новых технологий и др.; перекрестное субсидирование убыточных пассажирских перевозок за счет прибьильных грузовых [30, 69].

Для повышения общей экономической эффективности деятельности железных дорог необходимо усиление функций управления; предоставление железной дороге возможности функционировать как коммерческое предприятие, ориентированное на рыночные условия; усиление конкуренции между отдельными видами транспорта и в рамках отрасли; получение более точной управленческой информации и оценок на основе разделения ответственности за финансовые результаты; выравнивание условий деятельности железных дорог и других видов транспорта; усиление роли частного сектора на железных дорогах; сокращение дефицита бюджета железных дорог и уменьшение государственных дотаций; поощрение социально значимых моментов в планировании.

Отметим, что регулирование железнодорожным транспортом как монопольной отраслью подчиняется Закону РК «О естественных монополиях» [73] и тарифная политика регулируется Агентством по антимонопольному регулированию.

Правительством РК утверждены два основополагающих документа по реструктуризации: Программа реструктуризации железнодорожного транспорта РК на 2001-2005 годы (в 2001 г.) и Программа реструктуризации железнодорожного транспорта РК на 2004-2006 годы (в 2004 г.) [69, 70].

Согласно Программе реструктуризации железнодорожного транспорта РК на 2001-2005 годы, целями проводимой в Казахстане реструктуризации являются: адаптация железнодорожного транспорта к условиям рынка при условии сохранения государственного контроля над магистральной инфраструктурой; обеспечение эффективности железнодорожного транспорта за счет развития конкуренции в перевозочной и обеспечивающей деятельности и вовлечения частной инициативы и инвестиций в отрасль; развитие импортозамещающей производственной базы железнодорожного транспорта; обеспечение конкурентоспособности железнодорожного транспорта на рынке транзитных перевозок [30].

В соответствии с Программами реструктуризации, данный процесс делится на три этапа.

Первый этап (01.01.2001 г. - 01.07.2002 г.) направлен на коммерциализацию. Он предусматривает: завершение разделения ремонта и эксплуатации тягового и подвижного состава; формирование конкурентной среды в деятельности по капитальному ремонту пути, охране грузов и стационарных объектов железнодорожного транспорта; дальнейшее развитие конкуренции на рынке деповского ремонта вагонов и локомотивов; оптимизации производства, включая реструктуризацию малодеятельных станций и линий, а также проведение подготовительных мероприятий для второго этапа [30].

На первом этапе реструктуризации планировалось проведение следующих необходимых подготовительных мероприятий, направленных на оптимизацию эксплуатационной деятельности, отработку механизма взаимодействия новых субъектов железнодорожной отрасли и адаптацию нормативной правовой базы к новым условиям: принятие Закона Республики Казахстан «О железнодорожном транспорте» [74, 75] и изменений в действующие законодательные акты; решение вопроса о передаче на баланс РГП «КТЖ» части объектов железнодорожного транспорта, находящихся на территории Республики Казахстан и эксплуатируемых МПС России и «Узбекистон темир йуллари», урегулирование вопросов паритета и принципов хозяйственного ведения на объекты железнодорожного транспорта, эксплуатируемые РГП «КТЖ» на территории Российской Федерации и МНС России на территории Республики Казахстан; внесение изменений в соглашения в рамках ЦСЖТ, связанных с образованием новых субъектов железнодорожной отрасли Республики Казахстан, разделением функций операторов подвижного состава, тяги и инфраструктуры и решение вопросов доступа и оплаты за пользование инфраструктурой железнодорожных администраций ЦСЖТ перевозчиками и пассажирскими компаниями; разработка организационных, технологических и финансово-экономических решений и документов, обеспечивающих функциональное и финансовое разделение инфраструктуры, подвижного состава и тяги; последовательное создание хозрасчетных департаментов подвижного состава, локомотивного хозяйства и инфраструктуры с последующим преобразованием департаментов в ДГП «Подвижной состав», ДГП «Локомотив» и ДГП «Инфраструктура»; разработка и внедрение системы трансфертного ценообразования между внутренним перевозчиком - ДГП «Подвижной состав», ДГП «Инфраструктура» и ДГП «Локомотив»; разработка на базе системы трансфертного ценообразования тарифной политики будущих АО «Инфраструктура» и АО «Локомотив», доходные ставки за услуги будут начисляться соответственно на 1 тонно-км брутто и на 1 локомотиво-км; разработка нормативных правовых документов, регламентирующих условия функционирования и порядок лицензирования частных перевозчиков, и открытие доступа частных перевозчиков к инфраструктуре; разработка механизма определения и субсидирования государственного социального заказа на услуги пассажирских перевозок, с рассмотрением различных вариантов прямых дотаций инфраструктуры из республиканского и местных бюджетов на компенсацию льготного тарифа за провоз пассажирских поездов или через прямые дотации пассажирских перевозок; урегулирование вопроса прав хозяйственного ведения на объекты железнодорожного транспорта, эксплуатируемые РГП «КТЖ» на территории Российской Федерации при акционировании КТЖ; доработка программ импортозамещения и внедрения новых наукоёмких и ресурсосберегающих технологий путём привлечения отечественных предприятий в локомотиво- и вагоностроение [30].

Итогами первого этапа явились: принятие Закона «О железнодорожном транспорте РК», завершение создания конкурентной среды в сфере капитального ремонта пути, создание конкурентной среды в сфере деповского ремонта вагонов и локомотивов, открытие доступа к инфраструктуре частных перевозчиков, урегулирование вопросов эксплуатации и права хозяйственного ведения объектов железнодорожного транспорта, эксплуатируемых РГП «КТЖ» на территории России, и объектов железнодорожного транспорта, эксплуатируемьих МНС России и «Узбекистон темир йуллари» на территории Республики Казахстан [30].

Второй этап (01.07.2002 г. - 01.01.2004 г.) предполагал развитие конкуренции в перевозочной деятельности и проведение следующих мероприятий: преобразование РГП «КТЖ» в закрытое акционерное общество с передачей 100% государственных пакетов акций Уполномоченному государственному органу и его дочерних предприятий в акционерные общества; преобразование ДГП «Инфраструктура», ДГП «Локомотив», ДГП «Подвижной состав» и ДГП «Пассажирские перевозки» в закрытые акционерные общества, учредителем которых является АО «КТЖ»; в социально благополучных регионах предусматривается акционирование ремонтных подразделений АО «Ремнагон» и АО «Ремлокомотив». При этом в собственности у Уполномоченного государственного органа сохранится треть производственных мощностей по ремонту вагонов и локомотивов [30].

В результате реализации второго этапа реструктуризации на рынке перевозок начали функционировать частные грузовые компании. Итоги второго этапа: преобразование РГП «КТЖ» в АО «ПК «КТЖ» было осуществлено раньше намеченного периода почти на 2 месяца; внесение Уполномоченным органом на железнодорожном транспорте предложений в ЦСЖТ по правовым и технологическим вопросам взаимодействия железнодорожного транспорта стран СНГ в условиях реструктуризации, разработка в рамках ЦСЖТ принципов доступа частных операторов подвижного состава и пассажирских компаний к инфраструктуре железных дорог стран СНГ.

Кроме того, было осуществлено преобразование в акционерные общества дочерних предприятий обеспечивающей деятельности с передачей 100% государственных пакетов акций Уполномоченному органу на железнодорожном транспорте; в конце 2003 года создание АО «Локомотив», основным видом деятельности которого является предоставление услуг локомотивной тяги, и АО «Казжелдортранс», осуществляющего межгосударственные и специальные перевозки, учредителем которых является КТЖ; дальнейшее выведение в конкурентный сектор предприятий по ремонту вагонов и локомотивов; усиление государственного контроля над деятельностью железнодорожного транспорта [30].

По оценке Исингарина Н. железнодорожный транспорт не смотря на все реформы имеет много проблем «требования экономики Казахстана растут быстрее, чем возможности железнодорожного транспорта. За последние 10-12 лет произошел износ основных транспортных средств. Если в начале 90-х гг. мы имели 106 тыс. вагонов, сегодня из этого парка осталось 55 тысяч. Из-за этого не перевезено 10-15 млн т грузов. Тепловозы также морально и физически устарели. Не хватает пассажирских вагонов. Проведенная реструктуризация спасла грузовые перевозки, но мы не пошли по тому же пути в отношении пассажирских вагонов и не смогли привлечь в этот сектор частных инвесторов. Необходимо строить новые железные дороги. В год нужно обновлять 1000-1200 км рельсового хозяйства, а обновляется - 500 км в год». В своих выступлениях и книге он говорит о необходимости продолжения реформ [76].

Таким образом, резюмируя вышесказанное, остановимся на основных этапах реструктуризации и ее проблемах.

Реформы на железнодорожном транспорте начались в конце 1996 года с объединения в единое республиканское предприятие «Казакстан темiр жолы» трех самостоятельных железных дорог: Целинной, Западно-Казахстанской и Алматинской.

Затем, постановлением Правительства Республики Казахстан 4 июня 2001 года была утверждена Программа реструктуризации железнодорожного транспорта Республики Казахстан на 2001-2005 годы, определяющая основные направления реформирования отрасли на среднесрочную перспективу.

Основными целями Программы реструктуризации являлись:

- перевод железнодорожного транспорта на рыночные отношения;

- развитие конкуренции в перевозочной и обеспечивающей деятельности и вовлечения частной инициативы и инвестиций в отрасль;

- обеспечение конкурентоспособности железнодорожного транспорта на рынке транзитных перевозок.

Первый этап Программы реструктуризации железнодорожного транспорта завершен в июле 2002 года. В ходе него выполнены следующие мероприятия.

Принят и действует Закон «О железнодорожном транспорте», который прописывает новые условия функционирования железнодорожного транспорта.