Системное исследование конкурентоспособности хлебопекарных предприятий потребительской кооперации на основе количественной оценки ее показателей

4. Ядов и химически вредных добавок в производстве нет.

5. Отходов производства нет, все отходы проходят стадию дробления и повторно используются.

Единственный момент вредности производства в том, что в цехах имеется шумовое загрязнение и в воздухе присутствует взвесь. Но вентиляция и вытяжки постоянно работают, и вред на здоровье персонала сводится к минимуму.

Для оценки конкурентоспособности компании необходимо проанализировать затраты компании на осуществление основной деятельности. Затраты подразделяются на переменные и постоянные.

К постоянным затратам относятся:

? Оплата счетов поставщика (дочерняя компания);

? Коммунальные затраты на содержание офиса;

? Амортизационные отчисления;

? Заработная плата и отчисления администрации компании;

? Расходы на рекламу;

? Прочие расходы (услуги связи, топливо, аренда личного автомобиля работника компании).

К постоянным затратам относятся:

? Премиальные выплаты;

? Сдельные выплаты работникам (установщики изделий из ПВХ);

? Затраты на ремонт и содержание техники (автотранспорт, офисное оборудование).

Для проведения анализа затрат на производство продукции проведем калькуляцию себестоимости основной продукции предприятия - доски подоконной белой за 2011 год. Поскольку в течение года себестоимость изделия менялась, в расчетах принят средний показатель 1851 тенге за 1 кв. м.(Таблица 2.3)

Таблица 2.3

Калькуляция себестоимости подоконной доски за 2011 г

Наименование расходов	сумма	уд. вес %
1.Сырье и материалы	1598	86,3
2.Расходы по заработной плате	138,5	7,5
3.Социальный налог	7,6	0,4
4.Соц. страхование	5,9	0,3
5.Производственные расходы	34	1,8
6.Амортизация	67	3,6
Итого: на 1 кв м	1851

Наибольший удельный вес в структуре затрат на производство продукции занимают расходы на сырье и материалы - 86%. Продукцию производимую ТОО " СП ВГ-Пласт" можно охарактеризовать, как материалоемкую. Для снижения себестоимости необходимо сокращать стоимость сырья, не оказывая при этом влияния на показатели качества.

Расчет фонда заработной платы. Планирование численности персонала и руководство деятельностью компании ведет отдел кадров, генеральный директор решает вопросы деятельности компании, имеет право подписи и распоряжается имуществом, осуществляет прием и увольнение работников. Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

Организационная структура предприятия ТОО «СП ВГ-Пласт» является линейно-функциональной. (Рисунок 2.1)

Персонал является наиболее ценным ресурсом любого предприятия. От грамотного управления персоналом во многом зависит эффективность работы предприятия в целом. Квалифицированные, инициативные и лояльные работники способны существенно повысить эффективность работы предприятия.

Рисунок 2.1 Организационно управленческая структура ТОО «СП ВГ - Пласт»

Для успешного развития предприятия следует использовать методы оплаты труда, которые способствуют созданию деловой атмосферы и ориентируют работников на увеличение личного вклада в успех общего дела. В качестве основы для достижения указанных целей могут быть использованы механизмы финансовой мотивации. Кроме того, в используемых методах оплаты труда должны соблюдаться требования законодательства.

На сегодняшний день состав трудовых ресурсов, на предприятии следующий Таблица 2.4

Таблица 2.4

Структура штата ТОО «СП ВГ-Пласт» за 2011год

Штат сотрудников	Кол-во, чел.	Удельный вес, %
1.Административно-управленческий штат	9	7,5
2.ИТР	21	17,5
3.Рабочие основные	63	52,5
4.Вспомогательный персонал	27	22,5
Итого:	120

Как видно из диаграммы основную часть трудовых ресурсов предприятия составляют рабочие, обслуживающие линии по производству изделий из ПВХ. Несмотря на то, что управление оборудованием в процессе производства компьютеризировано, обслуживают линии высококвалифицированные специалисты, поскольку центр занятости города Семей не в силах предоставить персонал для завода, генеральным директором были приглашены специалисты из Южной Кореи для обучения казахстанских инженеров и операторов.

Фонд оплаты труда в 2011 году в ТОО «СП ВГ-Пласт» составил 69 388,5 тысяч тенге. Для оплаты труда на предприятии используются сдельная и повременная формы.

Показатели, характеризующие организацию и оплату труда, представлены в следующей таблице.

Таблица 7

Показатели организации и оплаты труда в ТОО «СП ВГ-Пласт» за 2010-2011 гг

Наименование показателя	2010г	2011г	Абсол отклон (+,_)	Абсол отклон (%)
1.Среднесписочная численность, чел	127	123	-4	-3,2
2.Фонд заработной платы, тыс. тенге	57 879,1	69 388,5	11 509,4	19,9
3.Средняя заработная плата тенге	37,9	47	9,1	24

Рассчитанные в таблице показатели свидетельствуют о средней заработной плате работников предприятия. Их средняя заработная плата выше установленной государством в 2011 году (15 999 тенге ).

Материальной основой производства являются основные и оборотные фонды, а вместе они составляют производственные фонды.

Рассмотрим структуру и состав ОПФ ТОО " СП ВГ-Пласт" в динамике за три анализируемых года (таблица 2.5.)

Как видно, структура основных производственных фондов ТОО" СП ВГ-Пласт" постоянна и в течение трех лет мало изменилась, предприятие стремится приобретать современное оборудование, модернизировать за счет ремонта уже имеющееся. В ТОО" СП ВГ-Пласт" наибольший удельный вес имеют инвестиционные преференции, которые предоставлялись предприятию в виде государственных натурных грантов.

Таблица 2.5

Состав и структура ОПФ

Состав и структура Основных производственных фондов ТОО" СП ВГ-Пласт"
Наименование статьи	2009	2010	2011	Отклон. 2010г от 2011г
	сумма, тыс. тенге	уд. вес,%	сумма, тыс. тенге	уд. вес.%	сумма,тыс. тенге	уд. вес,%	Абсол (+-)	относит(%)
1. Здания	19 196,2	6,8	18 475,5	6,8	16 102,3	6,6	-2 373,2	-12,8
2.Инвестиционные преференции (первая линия)	68 356,3	24,2	55 151,3	20,2	40 949,6	16,7	-14 201,7	-25,8
3.Инвестиционные преференции (вторая линия)	157 812,9	56,0	148 543,7	54,4	127 767,4	52,2	-20 776,3	-14,0
4. Оборудование	19 734,0	7,0	35 974,0	13,2	48 829,8	19,9	12 855,8	35,7
5. Компьютеры	2 642,1	0,9	1 830,4	0,7	795,1	0,3	-154,3	-8,4
6. Транспорт	8 389,7	3,0	7 581,3	2,8	5 665,6	2,3	-1 915,6	-25,3
7. Прочие основные средства	5 875,7	2,1	5 448,6	2,0	4 672,5	1,9	-776,1	-14,2
Итого	282 006,9		273 004,8		244 782,3		-27 341,4

Проведем анализ динамики основных фондов ТОО" СП ВГ-Пласт" за 2010 и 2011 года

В целом по ТОО" СП ВГ-Пласт" стоимость выбывших основных фондов превысила стоимость введенных в действие ОС. Безусловно, высокий показатель выбытия основных фондов свидетельствует о замене устаревшего оборудования, а сумма введенных основных фондов - о приобретении более производительных машин.

Таблица 2.6

Анализ динамики ОПФ

Анализ динамики основных производственных фондов по ТОО" СП ВГ-Пласт" за 2010-2011 гг ( по остаточной стоимости)
Наименование показателей	Величина показателей (тыс. тенге)	Абсол. (+.-)	Относит. (%)
	2010г.	2011г.
1. Стоимость ОФ на начало периода	279 655,5	271 543,6	-8 111,9	-2,9
2. Стоимость вводимых в действие ОФ	35 500,1	18 284,5	-17 215,6	-48,5
3. Стоимость выбывших ОФ	43 612,7	45 625,9	2 013,2	4,6
4.Стоимость ОФ на конец периода	271 543,6	244 201,5	-27 342,1	-10,1

Таким образом, показатели использования основных фондов подтверждают рациональность их структуры и использования. Увеличение фондоотдачи на 0,6 (индекс динамики 36,2), уменьшение фондовооруженности на 394 (индекс динамики 14,3), уменьшение среднегодовой стоимости основных фондов, говорит об экономии труда на предприятии, целесообразном использовании трудовых ресурсов. Положительно сказывается работа предприятия на уже приобретенном оборудовании, используя все имеющиеся мощности.

Для обеспечения производственно-хозяйственной деятельности предприятие, кроме основных фондов, должно также иметь оборотные фонды. Назначение оборотных средств состоит в обслуживании расширенного воспроизводства, создании условий для нормальной производственной деятельности, а также бесперебойного процесса реализации продукции и своевременного проведения расчетов.

Одним из направлений повышения эффективности производства является улучшение использования оборотных средств. Величина оборотных средств зависит от объема производства и длительности их оборота. Чем быстрее средства совершают кругооборот, тем их требуется меньше при одном и том же объеме производства. Поэтому эффективность использования оборотных средств характеризуется скоростью их движения - оборачиваемостью.

Составим сводную таблицу показателей использования оборотных средств ТОО" СП ВГ-Пласт" за рассматриваемый период (Таблица 2.7)

Таблица 2.7

Анализ использования оборотных фондов ТОО" СП ВГ-Пласт"

Анализ показателей использования оборотных фондов по ТОО" СП ВГ-Пласт" за 2009-2011 гг
Наименование показателей	2009г.	2010г.	2011г.	отклонение
				Абсол. (+,-)	Относит. (%)
1.Объем реализованной продукции, тыс. тенге	571 470,0	493 309,0	627 052,0	133 743,0	27,1
2. Стоимость оборотных средств, тис тенге	406 593,9	319 907,1	185 159,2	-134 747,9	-42,1
3.Коэффициент оборачиваемости	1,5	0,7	0,4	-0,3	-42,9
4.Длительность одного оборота в днях	239,7	268,8	146	-122,8	-45,7

Таким образом, общее уменьшение стоимости оборотных средств сказалось на их использовании: уменьшился коэффициент оборачиваемости оборотных фондов на 42,9%, соответственно сократилась длительность одного оборота в днях на 122,8 дня. Вышесказанное позволяет сделать вывод, что увеличение скорости оборачиваемости оборотных средств не приводит к накапливанию оборотных средств, и возможно, к понижению себестоимости продукции.

Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции выдающегося американского маркетолога Майкла Е. Портера.

На рисунке 2.2 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли.

· Власть поставщиков

· Власть потребителей

· Новые конкуренты

· Товары заменители

· Конкуренция между фирмами в отрасли

Используем модель Портера для оценки конкурентного положения ТОО «СП-ВГ Пласт».

В производстве подоконной доски ПВХ как и в производстве панелей ПВХ используются следующие компоненты:

1. ПВХ-смола - поставки производятся из Китая. Альтернативный поставщик ПВХ смолы находится в г. Алматы это оптовый склад.

2. Гидрофобный мел - основной поставщик сырья находится в г. Текели, альтернативные в Китае и России.

3. Аддитивы - это добавочные компоненты поставляются из Германии, Швейцарии. Альтернативные поставщики - Турция, Южная Корея, Россия.

4. На этапе производства - ламинирования применяется защитная пленка, которая поставляется из Китая, в качестве альтернативного поставщика используется Польша. Клей закупается в Германии, в качестве альтернативных поставщиков выступают Польша и Россия.

С поставщиками у компании налажены долгосрочные и эффективные партнерские отношения, ведь чтобы создать удовлетворительные отношения с клиентом, компании мало просто оптимизировать производство.

Анализ Казахстанского рынка потребностей выявил две основные группы потребителей: непосредственно производители пластиковых окон и оптовые торговцы ПВХ - профилем и фурнитурой для оконного производства. С увеличением темпов строительства за последние пять лет, основные объемы подоконников напрямую без посредников приобретают крупные строительные и отделочные компании, которые с возведением новых домов проводят комплексную установку окон и подоконников в здании. Более мелкие фирмы, производители окон, приобретают подоконник на оптовых складах посредников (Таблица В.1).

В таблице Г.1 приведен перечень крупнейших компаний, производящих пластиковые окна, с объемом потребления ПВХ-подоконника более 1000 м² в месяц. Практически, все эти строительные компании являются потребителями подоконника ВГ-Пласт и для удержания их в своей клиентской сети необходима постоянная работа менеджеров.

Другим каналом сбыта является продажи через оптовые фирмы, торгующие профилем для окон и подоконниками. В таблице 5 приведен перечень фирм торгующих ПВХ-подоконником с диапазоном предлагаемой ширины и страной производителем.

Проанализировав таблицу 5, видим, что 9 из 19 оптовых компаний предпочитают товар предприятия ТОО «СП ВГ-Пласт». Работа этих компаний более прогнозируема и более стабильная, чем у строительных компаний, которые приобретают подоконник в рваном графике, по мере готовности объектов. Чтобы успешно сотрудничать с последними, необходимо обладать информацией о состоянии строительства в той или иной компании, иметь товар в достаточном количестве в данном регионе, цена же является не определяющим фактором. При работе с компаниями - оптовиками, первостепенным фактором является цена, стабильность поставок и наличие всех типоразмеров на складе. Из таблицы видно, что все компании-посредники, выбравшие товар ВГ-Пласт, имеют более широкую линейку ширин подоконников, а именно от 100 до 700 миллиметров.

Компании, торгующие подоконником других производителей, по сути, и являются основными конкурентами производства. Для нейтрализации этих конкурентов необходимо повысить эффективность организации сбыта и продвижения товара, т.е. предложить им торговать нашим товаром, применив систему бонусов и скидок, отсрочек платежей, т.к. все они, как правило, находятся в отдаленных городах, тем самым нивелировать долгое время поставки. Объяснить преимущество выпускаемого товара, осуществлять рекламную поддержку, наладить деловые связи.

Маркетинговые исследования рынка, анализ цены и качества товара, а так же опыт собственных продаж гарантируют конкурентоспособность подоконной доски собственного производства на рынке Казахстана. Расчетная себестоимость продукции предполагает возможность сделать своими покупателями необходимое число нынешних конкурентов.

Основной недостаток в деятельности компании на данный период времени - подоконник не является конечным товаром, а частью окна. А окна меняют, как правило, в теплый период года. Таким образом, зимой фирма имела переизбыток, а летом недопроизводство. Но и сырье (ПВХ) зимой стоит существенно дешевле, чем в ажиотажный летний период. Из этого компании удалось извлечь выгоду. Всю накопленную прибыль за сезон, плюс кредиты банков были использованы вне сезона для закупки сырья и производства подоконника. Таким образом, был снят дефицит товара в сезон и снижена его материальная себестоимость.

Для удешевления смеси, а, следовательно, уменьшения себестоимости готовой продукции, необходимо замещать дорогостоящий ПВХ на более дешевые компоненты. Проделать это можно двумя основными способами это увеличение мела как наполнителя в составе смеси и переработкой вторичного материала. На предприятии имеется цех подготовки и переработки вторичного сырья для безотходного, конкурентоспособного производства.

Четвертым важным вопросом для оценки конкурентоспособности является возможность появления товара заменителя, для того чтобы сгладить сезонный спрос на основную продукцию. Руководство предприятия решило проблему конструктивно. Вначале 2011 года была привезена линия по производству пластиковых панелей (взаиморасчетом с Санкт - Петербургским предприятием), поскольку панель из ПВХ является внутренним декором помещений и продукция пользуется спросом в течение всего года. В апреле 2011 года была выпущена первая партия панелей в ассортименте 12 цветовых решений. К концу года панели стали производиться исключительно под заказ, на складе готовой продукции в наличии нет. Заказы поступают как от оптовых покупателей, так и от розничной сети магазинов «Гамма».

Таким образом, продукция ТОО «ВГ-Пласт» обладает высокой конкурентной способностью и всеми необходимыми ресурсами для дальнейшего развития данной производственной деятельности.

Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.

При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить вход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами.

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах, существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение меньшей прибыли, а может быть, и убытки.

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.

3. Фиксированными затратами, связанными со входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.)

4.Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

2.3 SWOT- анализ продукции и основных конкурентов ТОО «СП ВГ - Пласт»

Анализ конкурентной ситуации на рынке: цель компании (миссия) - удовлетворить потребность клиентов, используя свои возможности, с получением максимальной прибыли. Предлагать новые виды товаров (современные инновационные решения) для привлечения новых покупателей. Получить максимальную прибыль, но с тем расчетом, чтобы цена товаров и услуг была приемлемая для наших клиентов, и они не ушли к нашим конкурентам.

Конкуренты: по ассортименту: «Павлодар Пласт Комплект» и « БФК - Экструзия» (г. Новосибирск).

Сегментом рынка для товаров, предлагаемых компанией ТОО «СП ВГ - Пласт», с географической точки зрения будет рынки городов Семей, Астаны, Алматы, Восточно-казахстанской области и областей, в которых не существует компаний, занимающихся продажей аналогичных товаров.

Стратегия конкурентов, на мой взгляд, заключается в том, чтобы получить как можно больше прибыли, предлагать больше новых товаров и пытаться занять ведущее место на рынке.

Методы конкурентов борьбы за рынок: конкуренция на рынке продавцов товара заботится о соответствующем качестве своего товара, так как рынок всесторонне и объективно оценивает любой товар и вытесняет тот, который не удовлетворяет требования потенциальных клиентов. Поэтому конкуренты стараются сделать продукцию, сокращая себестоимость товара. Для этого, например, они закупают более дешевое сырье, стараются работать с самыми лучшими поставщиками. Также проводят разные акции, например, вводят систему скидок, организуют презентацию товара: проведения демонстраций, показов, с целью привлечения внимания покупателей, гарантирование возврата денег: восстановление имиджа при недоброкачественном товаре и так далее.

Финансовое состояние конкурентов: ни одна компания, не будет рассказывать о своём финансовом состояние потому, что это коммерческая тайна! Но судя по популярности, масштабу рекламных акций, по интерьеру офисов, по количеству сотрудников и товарного предложения, по объёму средних продаж они достаточно финансовообеспечные.

Эффективность программ маркетинга конкурентов: конкуренты предлагают достаточно много товара по приемлемым ценам и очень хорошего качества. У каждого конкурента есть постоянные покупатели, из государственных и частных строительных организаций, оптовых продавцов изделий ПВХ, поэтому со сбытом у них проблем как таковых нет.

Стимулирование продаж: в данной области конкуренты проводят разные мероприятия, например, мероприятия по содействию торговым посредникам, мероприятия по содействию покупателю.

Коммуникации: реклама, связи с общественностью, личная продажа, прямой маркетинг.

Определение типа рынка: обычно выделяют четыре возможные конкурентные структуры, или типы рынков. Маркетинговая стратегия выбирает в зависимости от конкурентной структуры компании (Таблица2.8).

Таблица 2.8 - Характеристики типов рынка

Параметры	Типы рынков
	Совершенная конкуренция	Монополистическая конкуренция	Олигополия	Монополия
Количество компаний предлагающих свои услуги	Много независимых компаний; нет контроля по рынкам	Много компаний реализующих сходные товары	Несколько крупных компаний реализующих свои товары	Один товар и один компания
Контроль за ценами	Нет цены, определяющейся рынком	Влияние ограничено возможностью замены	Существует влияние «ценового лидера»	Практически полный контроль
Товарная дифференциация	Нет. Товары не различимы по свойствам и качеству	Товар дифференцирован для сегментов рынка	Существенна для отдельных товаров (авто). Мала для стандартизированных (бензин)	Нет
Легкость входа	Относительно легкий вход и выход	Относительно легкий вход и выход	Трудный. Часто требует больших инвестиций	Очень трудный

Данные таблицы 2.8 свидетельствуют, что по типу рынка компания «СП ВГ - Пласт» занимает сегмент рынка наиболее близкий к олигополистической конкуренции. Так как на нашем рынке господствует три крупные компании, которые предлагают аналогичные услуги.

Изучение микро - и макросреды компании. Компания действует в постоянно меняющихся условиях, обусловленных многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношений и составляет понятие среды маркетинга, которая во многом определяется характер деятельности компании и должна изучаться в процессе проведения маркетинговых исследований.

Маркетинговая среда компании - это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами компании и влияющих на возможности администрации и менеджмента устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества; это совокупность, «не поддающихся контролю сил», с учетом которых компания должна разрабатывать свои комплексы маркетинга.

Внутренняя среда маркетинга - это часть общей среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность компании функционировать и выживать в определённом промежутке времени.

Исследования внутренней среды маркетинга необходимо для выявления сильных и слабых сторон компании. Сильные стороны служат базой, на которую компания опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Слабые стороны необходимо выявлять для того, чтобы избавиться от них как можно скорее. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования компании (таблица 2.9).



Таблица 2.9 Факторы микросреды, влияющие на сбыт компании

Положительные факторы	Отрицательные факторы
Стабильность поставок. Бесперебойность работы компании. Приобретение новых покупателей. Заказчики (покупатели) удовлетворены. качеством нашего товара. Положительное отношение контактной аудитории.	Нестабильность поставок. Забастовка рабочих нашей компании. Потери существующих связей с заказчиком. Неудовлетворённость заказчика (покупателя). качеством нашего товара. Плохое отношение к нам контактной аудитории.

Макросреда в большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой компании. Однако каждая из них испытывает на себе ее влияние и не может ею управлять.

К основным факторам макросреды относятся следующие факторы:

- демографического характера;

- экономического;

- природного;

- технического;

- политического;

- культурного.

Определение конкурирующих сил рынка. Конкуренты внутри отрасли: «Павлодар пласт комплект» и «БФК-Экструзия». Так как спрос, имеющийся на рынке Казахстана по изделиям из ПВХ, практически полностью удовлетворен, имеющимися компаниями, то появление новых компаний невыгодно, так как ведет за собой большие издержки, не считая того, что вновь созданной организации придется выходить на старый рынок (рынок трех компаний), да еще и предлагая такой товар.

Проведем SWOT - анализ основных конкурентов и компании.



Таблица 2.10 SWOT - анализ компании

	«Павлодар Пласт Комплект»	«БФК -Экструзия»	«СП ВГ - Пласт»
Сильные стороны	Широкая номенклатура строительных материалов, приемлемые цены, долгосрочные отношения с поставщиками	Имеющийся опыт (более 15 лет на рынке строительных материалов),собственное конструкторское бюро, большой ассортимент продукции	Качество выпускаемой продукции, доступные цены, продажа товаров через розничную сеть «Гамма холдинг», безотходное производство, беспошлинный ввоз сырья и оборудования
Слабые стороны	Отсутствие системы скидок на продукцию, высокая себестоимость товара	Большие расходы на доставку, таможенные пошлины, высокая цена на продукцию,	Сезонность производства подоконников
Благоприятные возможности	Вследствие ожидаемого улучшения экономического положения ожидается рост покупок	Вследствие ожидаемого улучшения экономического положения ожидается рост покупок,	Вследствие ожидаемого улучшения экономического положения ожидается рост покупок, увеличение мощности производства на 60%
Угрозы	Кризис перепроизводства, сокращение строительства жилых домов	Кризис перепроизводства, сокращение строительства жилых домов	Кризис перепроизводства, сокращение строительства жилых домов

Данные таблицы 2.10 свидетельствуют, что у компании «СП ВГ - Пласт» имеются достаточно неплохая перспектива коммерческого роста. Данная положительная тенденция связана с тем, что у компании имеет особый таможенный режим на территории завода, который предусматривает беспошлинный ввоз сырья, оборудования из-за рубежа. Эти условия позволяют снизить себестоимость изготавливаемой продукции на 15-20 %, по сравнению с фирмами - конкурентами. Также компания «СП ВГ - Пласт» в отличие от своих конкурентов имеет в своем штате квалифицированных специалистов по работе с экструзивной технологией изготовления изделий из ПВХ, обучением которых занимались приглашенные технологи из Турции. Данные сотрудники компании составляют основу высококачественного производства. Помимо этого, компания «СП ВГ-Пласт» имеет хороший ценовой задел, что позволяет ей без убытка манипулировать ценами (устанавливать сезонные скидки для крупнооптовых клиентов).

Перечисленные выше сильные стороны могут в будущем способствовать благоприятным возможностям роста бизнеса компании «СП ВГ-Пласт».

Для анализа ситуации, складывающейся на казахстанском рынке производителей изделий из пластика, воспользуемся матрицей Бостонской консультационной группы. Данные для анализа взяты из публикаций Агентства РК по статистике (Таблица 2.11)

Таблица 2.11 Анализ продаж пластиковых изделий по основным региональным конкурентам компании.

Регион	Продажи	Продажи конкурента	Доля рынка	Темпы роста рынка
ВКО	3902,2	1282,6	3,04	10%
Павлодарская область	1282,6	3902,2	0,33	20%
г. Алматы	5444,9	3902,2	1,40	5%
г. Астана	5012,2	3902,2	1,28	30%

Предприятие «СП ВГ-Пласт» в настоящее время, занимает не самое успешное положение на казахстанском рынке пластиковых изделий. По объемам продаж ВКО занимает третье место среди своих областей-конкурентов.

Относительно слабых сторон и угроз для компании «СП ВГ-Пласт» можно выделить незначительные отрицательные факторы, такие как сезонный спрос, зависимость от валютного курса тенге по отношению к российскому рублю и доллару. Однако здесь необходимо отметить, что данным негативным последствиям также могут быть подвергнуты и конкуренты компании. Вопрос стоит только в том, кто будет наиболее подготовленным и способным преодолеть возможные экономические угрозы и риски в бизнесе.

Однако компания «СП ВГ-Пласт» в отличие от своих конкурентов выгодно отличается высоким качеством продукции, способностью оперативно и без особых потерь для производства выпускать альтернативную продукцию, использовать в производстве вторичное сырье, при возможных сбоях в поставке первоначального сырья.

3. Пути повышения конкурентоспособности факторов производства в условиях рынка на примере предприятия ТОО СП ВГ- Пласт

3.1 Рекомендации и выявление резервов для повышения конкурентоспособности предприятия ТОО «СП ВГ - Пласт»

Безусловно, существуют общие методы повышения конкурентоспособности предприятия, однако пути повышения конкурентоспособности конкретной фирмы должны рассматриваться исходя из сферы ее деятельности, вида предприятия, организационной структуры и других факторов.

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие ТОО «СП ВГ - Пласт» может за счет:

1) Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

2) Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации, создание бренда ТОО «СП ВГ - Пласт». Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР.

Преимущества: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки, предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3) Концентрация на сегменте. Предприятия все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества: указаны ранее.

Риски: различия в ценах на продукты специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам. По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее материальной основой. Организационные меры, направленные на улучшение работы предприятия, через повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции представлены.

4) Увеличение объемов производства. В сезон строительства, а это, как правило, летние месяцы, спрос на продукцию предприятия ТОО «СП ВГ - Пласт» превышает предложение.

Предпосылки: предприятию необходимо удержать уже имеющихся покупателей и завоевать новых.

Преимущества: рост числа строительных компаний ведет к повышению спроса на продукцию.

Риски: увеличивая объем производства, повысятся расходы на сырье, также в зимние месяцы в отсутствие спроса будет простой оборудования.

5) Возможность переоборудования для производства другой ассортиментной группы изделий.

Предпосылки: сглаживание сезонности продаж для выпускаемой продукции.

Преимущества: расширение ассортимента, выход на новую рыночную нишу, появление новых покупателей.

Риски: любая новая продукция требует время для освоения рынка, вложенные финансовые средства на закупку оборудования могут довольно долго окупаться.

Поскольку исследуемое предприятие является афилированной структурной единицей производственно-коммерческой структуры «ГАММА», продукция, продаваемая под этим брендом широко разрекламирована и известна не только в ВКО, но и по всему Казахстану. А вот бренд «ВГ-Пласт» не известен ни рядовым покупателям ни населению. Отдела маркетинга, который бы проводил какие либо мероприятия по раскручиванию бренда на предприятии нет. Поэтому отделу маркетинга компании «Гамма» рекомендуется провести анализ использования маркетинговых коммуникаций по следующим причинам:

- отсутствие информации о конъюнктуре рынка, потребителях, которая позволяет разработать программу стимулирования;

- отсутствие стимулирования системы маркетинговых коммуникаций;

- отсутствие разработки и планирования рекламной деятельности, как наиболее значимой для достижения целей предприятия;

- отсутствие системы оценки результатов использования элементов маркетинговых коммуникаций.

В целях совершенствования системы стимулирования сбыта необходимо:

1. Разработать коммуникационную стратегию компании.

2. Осуществлять планирование рекламной деятельности.

3. Использовать систему оценки эффективности элементов маркетинговых коммуникаций (МК).

Имеет смысл использовать следующий подход:

Разработка коммуникационной стратегии ТОО «СП ВГ - Пласт» предполагает следующие этапы, представленные на рисунке 3.1.

Данная стратегия предполагает активное информированное воздействие и стимулирование на всех субъектов рынка, приобретающие холдинга « Гамма Груп».

Распределение средств между элементами маркетинговых коммуникаций целесообразно иметь в следующих пропорциях:

Реклама - 60%,

SP - 40%.

Для определения бюджета необходимо использовать совокупность методов: планирование расходов в соответствии с целями и задачами компании.



Рисунок 3.1 - Этапы разработки коммуникационной стратегии

Исходя из этого «коммуникационная смесь» представлена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Коммуникационная смесь ТД «КИО»

Для реализации намеченных корпоративных целей - увеличение доли рынка и объема продаж необходима программа рекламной кампании ТОО «СП ВГ - Пласт».

Возможно использовать следующий подход:

Программа рекламной компании ТОО «СП ВГ - Пласт».

1.Краткая характеристика об объекте и продукции.

ТОО «СП ВГ - Пласт» изготавливает и реализует подоконную доску ПВХ в ассортименте трех цветов, пластиковые отделочные панели в ассортименте 12 цветов, пластиковые откосы .

Продукция высококачественная, цены умеренные . Основные целевые группы компании ТОО «СП ВГ - Пласт» - строительные компании, оптовые фирмы, торгующие материалами для внутренней отделки помещений, средний класс розничных покупателей независимо от возраста, рода деятельности.

Маркетинговые цели компании - увеличение доли рынка посредством массового маркетинга и концентрации усилий на целевые группы.

2.Цели рекламной компании:

- увеличение объема продаж продукции;

- формирование бренда;

Задачи по реализации целей:

а) к 1.01.13 г. 80% потенциального рынка потребителей должны быть осведомлены о товарах предприятия,

б) постоянно напоминать потребителям о необходимости приобретать только товары ТОО «СП ВГ - Пласт»,

в) обеспечить максимальную информированность целевых групп и посредников о системе стимулирования сбыта компании, месте реализации, способах приобретения продукции.

3.Рекламная стратегия ТОО «СП ВГ - Пласт»..

Цель - увеличение объема продаж.

Характеристика потребителя (целевая группа предприятия)	Представитель среднего класса Возраст 20 - 30 и старше Род деятельности: , служащий, рабочий, руководитель, предприниматель

Стратегия размещения рекламы.

Исходя из целей рекламы, выбранной стратегии и способов получения информации потребителями, основными рекламоносителями следует рассматривать: интернет, телевидение, наружная реклама, реклама в средствах массовой информации.

4. Распределение бюджета рекламной кампании на третий квартал 2012 г., планируется выделить 150,0 тыс. тенге.

5. План рекламных мероприятий на третий квартал 2012 г.

6. Анализ эффективности рекламной компании.

6.1 Эффективность коммерческая контролируется и оценивается ежемесячно на основе заполнения формы отчетности.

Психологический эффект определяется посредством опросов потребителей. Определяются наиболее эффективные способы рекламы. Оценивается ежемесячно на основе заполнения формы.

Эффективность рекламных посланий целесообразно оценивать посредством теста-опроса респондентов:

Тест-опрос респондентов

Восприятие рекламы	0 - 20
Желание ознакомиться до конца	0 - 20
Понимание главного аргумента	0 - 20
Желание действовать на основе рекламы	0 - 20
Решение о приобретении товара	0 - 20
0 - 20	20 - 40	40 - 60	60 - 80	80 - 100
Неэффективная реклама	Посредственная	Удовлетворительная	Хорошая	Эффективная

Использование данной модели планирования рекламной компании позволяет:

1. Использовать рекламу для достижения маркетинговых целей.

2. Воздействовать на потребителя целенаправленно, систематически.

3. Эффективно распределять средства, выделенные на рекламу.

4. Иметь «обратную связь» об эффективности рекламы на товар и деятельность компании.

Элементы маркетинговой коммуникации относятся к расходной части комплекса маркетинга, поэтому крайне важно определить систему контроля и оценки эффективности использования элементов маркетинговых коммуникаций.

Чтобы избежать «информационного оверкиля», следует ограничить число контролирующих величин.

Возможно менеджменту ТОО «СП ВГ - Пласт» использовать следующие критерии:

1. Объем продаж в стоимостном выражении.

2. Объем продаж в натуральных единицах.

3. Объем продаж по сегментам.

4. Количество покупателей, их динамика.

5. Динамика покупателей по сегментам.

6. Количество «постоянных» покупателей.

7. Общая стоимость издержек на маркетинговой коммуникации.

Таким образом, предложенные меры по совершенствованию планирования системы продвижения товара на рынок позволяет:

1. Определить коммуникационную стратегию.

2. Определить целевые группы воздействия.

3. Разрабатывать эффективные послания.

4. Определить «коммуникационную смесь», обеспечивающую комплексную и систематическое воздействие на потребителя, формирование спроса и стимулирование сбыта.

5. Обоснованно и оптимально с наибольшим эффектом расходовать средства на маркетинговые коммуникации.

6. Иметь эффективную систему контроля, позволяющую корректировать деятельность по формированию спроса.

Следует отметить, что а практике 50 % работы по маркетингу выполняются специально созданным для этого отделом. Остальное делается другими службами, например, финансовой - планирование объема продаж, составление бюджета продаж и т.д.Организовать взаимодействие служб - важная задача генерального директора.

Проведя частичный анализ некоторых направлений повышения конкурентоспособности предприятия, приходим к выводу, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке. В следующем разделе подробно рассчитаем экономический эффект, после проведения мероприятий по повышению конкурентоспособности ТОО «СП ВГ - Пласт».

3.2 Расчет экономического эффекта от вводимых мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции и предприятия ТОО «СП ВГ - Пласт»

На сегодняшний день в области производства ПВХ профиля наблюдается высокий рост конкуренции у производителей из Республики Казахстан с производителями из соседних государств (Россия, Китай). Для повышения конкурентоспособности продукции ТОО «СП ВГ-Пласт» необходимо увеличение объемов производства и уменьшение себестоимости производимого профиля.

Для удешевления смеси, а, следовательно, уменьшения себестоимости готовой продукции, необходимо замещать дорогостоящий ПВХ на более дешевые компоненты. Проделать это можно двумя основными способами это увеличение мела как наполнителя в составе смеси и переработкой вторичного материала

Из диаграммы с повышенным содержанием мела видно (Диаграмма3.1), что увеличение количества мела приводит к уменьшению количества ПВХ, а учитывая пятикратную разницу в цене происходит удешевлении общего состава смеси. Однако из той же диаграммы следует, что при увеличении количества мела, необходимо повышать количество аддитивов в составе смеси для эффективной переработки в готовую продукцию. В итоге, стоимость аддитивов частично компенсирует удешевление смеси.

Наиболее действенным средством уменьшения себестоимости, в этой отрасли, является переработка большого количества вторичного материала (Диаграмма 3.3), иначе говоря, отходов оконного профиля, который образуется при изготовлении пластиковых окон. Вторичный материал уже содержит все необходимые для производства компоненты. Добавление вторичного материала не требует применение дополнительных аддитивов. В итоге экономический эффект от этого значительно выше.

Диаграмма 3.1 Текущая смесь С повышенным содержанием мела и вторичного материала

Диаграмма 3.2 Смесь с повышенным содержанием мела



Диаграмма 3.3. Состав смеси с повышенным содержанием мела и вторичного материала.

Потребление готовой смеси для производства составляет в среднем около 332 тонн в месяц. На сегодняшний день почти весь этот объем производится в основном из дорогостоящего ПВХ, с добавлением мела, как наполнителя, и химических добавок. Стоимость такого сырья составляет около 150 тенге за кг. Если из общего количества необходимого сырья 30% будет составлять вторичное сырье, стоимость которого в текущие время на рынке не превышает 65 тенге за кг, то путем не сложного расчета можно получить, что экономия от подобного замещения будет составлять семь миллионов тенге в месяц. Фирма «СП Вега-Пласт» активно занимается приемкой подобных отходов у специализированных на изготовлении пластиковых окон фирм и частных предпринимателей. Объем принимаемых отходов постоянно наращивается.

При существующей технологии производства добавление вторичного материала более чем 15% не желательно, так как это сказывается на качестве готовой продукции. К сожалению, оборудование, которым на сегодня располагает фирма, позволяет замещать только 5-7% сырья вторичным материалом. Для переработки большего количества вторичного сырья необходимо дополнительное техническое оснащение предприятия.

Что бы успешно работать на сырье с большим содержанием мела и вторичного материала (более 30%), без ущерба для качества готовой продукции, необходимо исходное сырье переработать из мелкодисперсного порошка в гранулы, этот процесс называется грануляция.

При использовании грануляции появляется возможность переработки собственных отходов во вторичное сырье, которые неизбежно образуются вследствие специфики технологии.

Для успешного использования большого количества вторичного материала, необходимо все отходы оконного профиля переработать до состояния микро суспензионного порошка (пульпы). Для добавления пульпы непосредственно при приготовлении ПВХ композита.

Процесс производства пульпы состоит из двух технологических операций: дробление и перемол.

Таблица.3.1

Стоимость производства 500 кг дробленного оконного профиля

№ №	Наименование затрат	Количество затрат	Стоимость затрат в час	Сумма, тенге
1	Заработная плата	2 чел/час	200 т/час	400
2	Отходы оконного профиля	500 кг	65 т	32 500
3	Электроэнергия	40 кВт/час	8 т	320
Итого:	33 220
Итого за 1 кг	66,4

Таблица 3.2

Стоимость производства 500 кг пульпы

№	Наименование затрат	Количество затрат	Стоимость затрат в час	Сумма, тенге
1	Заработная плата	1 чел/час	200 т/час	200
2	Дроблённый оконный профиль	500 кг	66,4 т	33 220
3	Электроэнергия	100 кВт/час	8 т	800
Итого:	34 220
Итого за 1 кг	68,4

Таблица 3.3

Расходы на грануляцию 1000 кг композита смеси

№	Наименование затрат	Количество затрат	Стоимость затрат в час	Сумма, тенге
1	Заработная плата	3 чел/час	200 т/час	600
2	Электроэнергия	400 кВт/час	8 т	3200
Итого:	3 800
Итого на 1 кг	3,8

Из таблицы 3.2 следует, что грануляция как дополнительный технологический процесс приводит к значительному удешевлению сырья.

Для использования линии грануляции и увеличения объемов производства предприятию не хватает электрической мощности. Для ее увеличения необходимо установить дополнительную трансформаторную подстанцию, мощностью 650 кВт/ч

После подключения трансформаторной подстанции мощность потребляемой электроэнергии с 1000 кВт/ч увеличится до 1650 кВт/ч. Стоимость подстанции с установкой, подключением, монтажом составляет 4 000 тыс. тенге. Проведение этого мероприятия приведет к увеличению производственной мощности на 20%. Что в свою очередь приведет к понижению себестоимости конечной продукции на 15-20%.

Применение всех вышеперечисленных технологических приемов позволит существенно снизить материальную себестоимость производимой продукции и повысить ее конкурентоспособность не только на рынке Казахстана, но и на рынках соседних государств. Так же ввод в строй новых двух линий, линии грануляции и линии измельчения, приведет к появлению новых рабочих мест в компании.

Производство изделий из ПВХ имеет сезонный характер. Поскольку подоконник является только частью окна, а не конечным товаром, монтаж и установка окон производится только в теплое время года. Проанализируем выпуск подоконников в 2011 году. (Диаграмма 3.4). В начале года из-за отсутствия продаж вынужденный простой имеет и производство. Однако в пик сезона производственные мощности не могут удовлетворить все заявки поступающие от торговых партнёров.

В случае поступления инвестиционных средств, которые планируется вложить в приобретение дополнительного технологического оборудования в сумме 118 млн. тенге. , позволит не только выйти в сезон на более высокий уровень продаж товара, но способствует снижению себестоимости товара за счёт постоянной работы и выпуска продукции объёмом выше точки безубыточности.

По прогнозу, после введение в производство новой линии пластиковых панелей, увеличение мощностей предприятия на 20 % и сокращение себестоимости сырья, в 2012 году можно добиться следующих результатов.

В таблице 3.4 приведем смету расходов на закупку необходимого оборудования:

Таблица 3.4

№ п/п	Наименование оборудования	Количество	Производитель	Стоимость, тенге
1	Роторная дробилка	1	Herbold Meckesheim GmbH, Германия	8 413 700
2	Дисковый измельчитель (пульвайзер)	1	Herbold Meckesheim GmbH, Германия	8 948 400
3	Линия грануляции	1	AMUT S.p.A., Италия	92 257 900
4	Вакуумные загрузчики	5	Китай	4 380 000
5	Трансформаторная подстанция	1	Россия	4 000 000
Итого:	118 000 000

Таким образом, сумма затрат на закупку необходимого оборудования составляет 118 000 тысяч тенге. Рассчитаем возможный экономический эффект от проведенных мероприятий. Обозначим:

С₁ (себестоимость до проведения мероприятий)=1851 тенге;

С₂ (себестоимость после проведения мероприятий)=1536 тенге;

V_{предполаг} (предполагаемый объем продукции после проведения мероприятий) = 416 127, 7 м²

К_з(сумма капитальных затрат )=118 000 000 тенге

Рассчитаем экономический эффект после проведенных мероприятий:

Э_эф=(С₁-С₂)*V_{предпол} - К_з=(1851 - 1536)*416 127,7 - 118 000 000=13 080 225,5 тенге в год

Таким образом совокупный экономический эффект от проведенных мероприятий составит 13 080,2 тыс. тенге.

Рассмотрим, как проведение мероприятий скажется на положении предприятия на рынке пластиковых изделий. Построим матрицу BCG(Таблица 3.5,диаграмма 3.7):

Таблица 3.5.Анализ предполагаемых продаж пластиковых изделий после проведенных мероприятий.

Регион	Продажи	Продажи конкурента	Доля рынка	Темпы роста рынка
ВКО	4200,2	1282	3,28	30%
Павлодарская область	1282,6	4200,2	0,31	15%
Г.Алматы	5444,9	4200,2	1,30	5%
г.Астана	5012,2	4200,2	1,19	20%

Из данных таблицы видно, что доля рынка ВКО увеличится на 0,5 %, темпы роста увеличатся на 20 %. На графике наглядно изображено, что общее состояние продаж пластиковых изделий увеличило конкурентоспособность региона на 20 %.

Можно сделать вывод, что при дальнейшем использовании своих конкурентных преимуществ и внедрении предложенных мероприятий предприятия ТОО «СП ВГ - Пласт» может значительно повысить свою конкурентоспособность, а, следовательно, и прибыль.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены вопросы, касающиеся способов повышения конкурентоспособности предприятия: раскрыто понятие конкурентоспособности, описаны методы стимулирования сбыта, проанализирована деятельность предприятия ТОО «СП ВГ - Пласт» по повышению своей конкурентоспособности. В заключении необходимо еще раз отметить, что деятельность компании по повышению конкурентоспособности состоит из нескольких этапов:

1. Диагностика уровня конкурентоспособности.

На данном этапе измерялись основные экономические показатели компании (фонд заработной платы сотрудников, состав и структура основных и оборотных средств, рентабельность, фондоемкость и др. ), проводился анализ факторов среды, СТЭП-анализ, SWOT-анализ, выделение сегмента рынка, занимаемого компанией ТОО «СП ВГ - Пласт», определение сильных и слабых сторон предприятия..