Управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях (на примере ООО "ЕвроДор")

Абсолютная финансовая устойчивость показывает, что все запасы покрываются собственными оборотными средствами (СОС). Однако величина запасов меньше суммы собственного оборотного капитала и долгосрочных заемных источников.

Неустойчивое (предкризисное) финансовое положение характеризует состояние предприятия, при котором для покрытия запасов используются собственные и привлеченные средства (долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы).

Критическое (кризисное) финансовое положение характеризуется ситуацией, когда величина запасов превышает сумму СОС и привлеченных краткосрочных и долгосрочных кредитов и займов.

Для оценки финансовой устойчивости применим методику расчета трехкомпонентного показателя типа финансовой устойчивости.

Таблица 2.8 - Показатели типа финансовой устойчивости ООО «ЕвроДор»

Источники средств	2010	2011	Изменения 2011 к 2010 (+/-)
1	2	3	4
1. Источники собственных средств	2284	2157	-127
2. Внеоборотные активы (ВА)	40	24	-16
3. Наличие собственных оборотных средств (Гр.1 - Гр.2)	2244	2133	-111
4. Долгосрочные кредиты и займы	0	0	0
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных средств для формирования запасов (Гр.3 + Гр.4)	2244	2133	-111
6. Краткосрочные кредиты и займы	9	150	141
7. Общая величина основных источников средств на покрытие запасов (Гр.5 + Гр.6)	2253	2283	30
8. Запасы	12420	12493	73
9. Излишек (+), Недостаток (-) собственных оборотных средств на покрытие запасов (Гр.3 - Гр.8)	-10176	-10360	-184
10. Излишек (+), Недостаток (-)собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств на покрытие запасов (Гр.5-Гр.8)	-10176	-10360	-184
11. Излишек (+), Недостаток (-) общей величины источников средств на покрытие запасов (Гр.7-Гр.8)	-10167	-10210	-43
12. Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости	Фс<0; Фт<0; Фо<0, т.е. S={0,0,0}.	Фс<0; Фт<0; Фо<0, т.е. S={0,0,0}.	-

Можем отметить, что у предприятия кризисное финансовое состояние, предприятию не хватает оборотных средств и необходимо принимать меры по их увеличению, также необходимо проанализировать оптимальное количество запасов и привести уровень запасов к оптимальному.

Далее проведем оценку коэффициентов финансового состояния.

Таблица 2.9 - Динамика коэффициентов финансового состояния ООО «ЕвроДор»

Показатели	Нормативное значение	2010	2011
1. Коэффициент автономии (Ка)	?0,5	0,130	0,142
2. Коэффициент концентрации заемного капитала (Кз)	?0,4	0,870	0,858
3. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Кз/с)	?1	6,669	6,057
4. Коэффициент финансовой зависимости.	?0,5	7,669	7,057

Отметим, что финансовое положение предприятия можно считать устойчивым, если значение коэффициента автономии не менее 0,5, то есть половина имущества должна быть сформирована за счет собственных средств предприятия. В нашем случае, в 2010 г данный коэффициент равен 0,13, это означает, что на 13% имущество предприятия состоит из собственных средств. Отметим, что к 2011 году этот показатель вырос до 14,2%, и все равно остается значительно ниже нормы. Расчеты свидетельствуют о сильной зависимости предприятия от заемных средств, в частности от кредиторской задолженности. Далее произведем оценку финансовых результатов предприятия (см. табл. 2.10).

Таблица 2.10 - Финансовые показатели деятельности ООО «ЕвроДор» за 2010-2011 гг.

Показатели	2010 г.	2011 г.	Отклонение
			+/-	В %
Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс.руб.	64947	75262	10315	115,9
Себестоимость, тыс.руб.	50204	61563	11359	122,6
Валовая прибыль, тыс.руб.	14743	13699	-1044	92,9
Коммерческие расходы, тыс.руб.	13172	13210	38	100,3
Прибыль от продаж, тыс.руб.	1571	489	-1082	31,1
Прочие доходы, тыс.руб.	0	1	1	-
Прочие расходы, тыс.руб.	1183	311	-872	26,3
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	388	801	413	206,4
Налог на прибыль, тыс.руб.	120	0	-120	0,0
Чистая прибыль, тыс.руб.	268	801	533	298,9
Рентабельность производства, %	0,77	1,30	0,53	Х
Рентабельность продаж, %	0,60	1,06	0,47	Х

Отметим, что предприятие в 2011 году получило выручки больше, чем в 2010 году на 10315 тыс.руб. или на 15,9%. При этом себестоимость выросла на 11359 тыс.руб. или на 22,6%. Это обусловило снижение валовой прибыли на 1044 тыс.руб. Высокие коммерческие расходы привели к тому, что прибыль от реализации значительно ниже валовой прибыли. Показатели рентабельности также очень низкие, значительно ниже отраслевых (10%).

Для улучшения ситуации предприятию необходимо расширять предложение продукции или внедрять новые виды деятельности, которые актуальны в настоящий момент, чтобы улучшить ситуацию с выручкой предприятия. Подводя итоги, отметим, что предприятие нуждается в улучшении финансового состояния, необходимо применять меры по снижению себестоимости предприятия, по оптимизации запасов и кредиторской задолженности.

2.3 Анализ организации стратегического управления в ООО «ЕвроДор»

Внешняя среда оказывает значительное влияние на положение фирмы на рынке. Инструментом, позволяющим оценить влияние внешней среды на предприятие, является PEST-анализ.

PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

Таблица 2.11 - PEST-анализ ООО «ЕвроДор»

Политические факторы	Влияние экономики
Изменение законодательства в сфере организации продажи продукции Изменение политического курса развития страны	Изменение ставки страховых взносов и налоговых ставок Последствия мирового финансового кризиса Новые льготы для бизнеса Увеличение строительства дорог
Социокультурные тенденции	Технологические инновации
Повышение платежеспособности клиентов Повышение требований к качеству дорожного полотна	Смена технологии в сфере производства, устаревание существующих технологий Новое оборудование Появление новых рекламоносителей (сеть Интернет) Новые тенденции в сфере дорожного строительства

По итогам PEST-анализа можно сделать вывод о том, что предприятие значительно зависит от технологических инноваций в сфере дорожного строительства, строительства новых дорог, кроме того, значительное влияние на его деятельность оказывают внешние экономические факторы.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary -- EFAS). Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

1. В первой колонке указываются 5--10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» -- выдающийся, «четыре» -- выше среднего, «три» -- средний, «два» -- ниже среднего, «единица» -- незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Таблица 2.12 - Резюме анализа внешних стратегических факторов ООО «ЕвроДор»

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Повышение платежеспособности клиентов	0,05	3	0,15
Изменение законодательства в сфере организации продажи продукции	0,1	2	0,2
Повышение требований к качеству дорожного полотна	0,1	2	0,2
Рост численности предприятий дорожного строительства	0,05	2	0,1
Новое оборудование	0,1	3	0,3
Строительство новых автомобильных дорог	0,15	4	0,6
Появление новых рекламоносителей (сеть Интернет)	0,05	3	0,15
Угрозы
Увеличение налоговых ставок	0,2	4	0,8
Последствия мирового финансового кризиса	0,05	2	0,1
Смена технологии в сфере производства, устаревание существующих технологий, оборудования	0,15	5	0,75
Суммарная оценка	1,0		3,35

В данном случае оценка 3,35 из 5 возможных показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке существует SWOT - анализ.

Для проведения этого анализа необходимо:

определить основные направления развития предприятия;

взвесить силы и оценить рыночную ситуацию;

поставить перед предприятием цели, учитывая его реальное положение.

Далее заполняется матрица SWOT - анализа в которой заполняются графы: сильные стороны, рыночные возможности, слабые стороны и рыночные угрозы.

SWOT-анализ проводится для того, чтобы получить ясную оценку сил в предприятия и ситуации на рынке.

SWOT - анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет вам определить, какие шаги могут быть предприняты для развития вашего предприятия, а также какие проблемы вам необходимо срочно решить.

Далее рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия, угрозы для деятельности и возможности, для этого проведем SWOT-анализ.

Данный анализ позволяет определить, насколько сильны сильные стороны и насколько слабы слабые, исходя из состояния внешней среду, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. В данном анализе количественная оценка сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей равна, из чего следует, что распределение ресурсов между различными проблемами будет примерно равнозначно. Это свидетельствует о том, что организация работает в стабильных условиях рынка.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Далее необходимо построить проблемное поле проекта.

Количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешнего окружения представлена в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешнего окружения ООО «ЕвроДор»

Сильные стороны	№ эксперта
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Среднее значение
	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг
1	Широкий ассортимент продукции	3	5	4	1	2	4	3	2	4	4	9,8
2	Высокий контроль качества продаваемой продукции	4	4	3	5	4	2	3	4	3	1	10,8
3	Высокая квалификация персонала	4	1	3	4	4	1	3	3	4	2	7,4
4	Известность предприятия и его популярность у клиентов	3	3	2	3	4	3	4	1	3	5	9,2
Слабые стороны	№ эксперта
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Среднее значение
	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг
1	Сбои в снабжении продукцией	2	3	3	4	4	3	3	3	4	3	10,2
2	Высокие издержки	1	2	2	1	2	1	2	1	3	2	2,8
3	Негибкий уровень цен	4	4	1	3	2	2	2	2	2	5	7,4
4	Недостатки в рекламной политике	3	5	2	5	3	4	3	4	3	4	12,2
5	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений сотрудниками предприятия	4	1	3	2	2	5	3	5	2	1	7,4

Возможности	№ эксперта
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Среднее значение
	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг
1	Снижение цен поставщиков на продукцию	4	3	3	2	4	3	4	3	3	4	10,8
2	Эффективное использование рекламных технологий	2	1	2	4	3	2	3	5	3	5	9,2
3	Внедрение функций логистики (управление складскими запасами и системой распределения)	2	2	2	1	3	5	3	2	1	2	5,8
4	Совершенствование качества продажного обслуживания	4	4	3	3	4	4	3	4	2	3	11,8
5	Неудачное поведение конкурентов	2	5	3	5	2	3	4	1	2	1	7,4
Угрозы	№ эксперта
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Среднее значение
	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг
1	Слабое стратегическое планирование деятельности предприятия и его развития	4	5	3	2	2	2	3	3	3	1	8,4
2	Угроза появления новых конкурентов	3	3	4	1	3	4	3	4	4	3	9,8
3	Снижение уровня качества строительства дорог	2	1	3	5	2	3	2	5	3	4	9
4	Снижение объемов строительства	4	4	4	4	3	1	2	1	3	2	8,6
5	Изменение технологических требований	2	2	1	3	2	5	3	2	2	5	6,6

Построим проблемное поле (см. табл. 2.14):

Таблица 2.14 - Количественная оценка проблемного поля ООО «ЕвроДор»

	Сильные	Слабые
	Высокий контроль качества продаваемой продукции	Широкий ассортимент продукции	Известность предприятия и его популярность у клиентов	Сбои в снабжении товаром	Негибкий уровень цен	Недостатки в рекламной политике
Возможности	Снижение цен на закупаемую продукцию	21,6	20,6	20	21	18,2	23
	Эффективное использование рекламных технологий	20	19	18,4	19,4	16,6	21,4
	Совершенствование качества продажного обслуживания	22,6	21,6	21	22	19,2	24
	Неудачное поведение конкурентов	18,2	17,2	16,6	17,6	14,8	19,6
Угрозы	Угроза появления новых конкурентов	20,6	19,6	19	20	17,2	22
	Снижение уровня качества строительства дорог	19,8	18,8	18,2	19,2	16,4	21,2
	Снижение объемов строительства	19,4	18,4	17,8	18,8	16	20,8

Для дальнейшего функционирования фирмы необходимо:

Развивать рекламную политику, сделав акцент на уникальных видах предлагаемой продукции, что позволит получить конкурентное преимущество

Вести периодический анализ динамики строительного рынка, чтобы быть в курсе потребностей клиентов, отслеживать новые веяния, появление новых технологий

Вести постоянный поиск новых клиентов, разработав и применив ряд мероприятий в данной области

Повышать качество обслуживания клиентов и качество продаваемой продукции введением контроля качества, использовать гибкую ценовую политику.

Для анализа конкуренции в отрасли проведем анализ отрасли по М.Портеру.

Эта модель анализа рыночных сил, которые могут как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста, была предложена профессором Майклом Портером четверть века назад. Благодаря своей простоте и логичности она широко используется по сей день.

Рис. 2.1 - Модель анализа отрасли по М.Портеру

Угроза появления новых конкурентов.

Вход на рынок продаж геотексительных и геосинтетических материалов имеет средний уровень сложности, связано это с тем, что для вхождения на рынок требуются определенные вложения, необходимость подбора помещения и налаживания контактов с поставщиками, то есть барьеры входа на рынок для новичков присутствуют. Однако вход на рынок продаж является более простым, чем вход на рынок производства.

При этом уровень прибыли рынка на текущий момент находится на среднем уровне, но имеет тенденцию к росту, что повышает его привлекательность для новых участников. Также нужно отметить, что продукт достаточно специфичен, круг покупателей ограничен.

Угроза усиления интенсивности конкуренции в отрасли.

Спрос на рынке такого уровня имеет тенденцию к росту, так как наблюдается рост строительства дорог, предприятие имеет возможность расширить круг заказчиков, однако это привлекает на рынок и других игроков, поэтому риск усиления интенсивности конкуренции в отрасли достаточно высок.

Угроза товаров-заменителей.

Развитие современных технологий постоянно привносит новинки, что вполне может привести к появлению новых товаров и среди подобного рода материалов, а также развитие технологических решений заставляет предприятие все время обновлять ассортимент, улучшать существующие предложения. Таким образом, данная угроза достаточно велика.

Угроза усиления власти покупателей.

Степень угрозы достаточно высока, так как на рынке ограниченное число покупателей, и степень их влияния велика.

Угроза усиления рыночной власти поставщиков.

Компания является официальным партнером большинства поставщиков, с которыми сотрудничает достаточно давно, что делает сотрудничество надежным и риск усиления их влияния не очень велик, так как условия оговорены и приняты обеими сторонами.

Для того, чтобы определить наиболее выгодную стратегию дальнейшего развития предприятия построим матрицу стратегического положения.

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. В матрице SPACE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6.

Оценки для ООО «ЕвроДор» можно распределить следующим образом:

Финансовые возможности фирмы: +1

Привлекательность продукта: +2

Стабильность отрасли: + 2

Развитие рынка: + 3



Рис. 2.2 - SPACE матрица для ООО «ЕвроДор»

Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия ООО «ЕвроДор» должны быть направлены на поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей.

Далее проведем анализ конкурентов ООО «ЕвроДор».

Для анализа конкурентов ООО «ЕвроДор» необходимо сравнить показатели нескольких магазинов - лидеров отрасли и рассматриваемого магазина. Ближайшими конкурентами ООО «ЕвроДор» являются: ООО «Армдор», ООО «МиК», ООО «ПластТехно» и другие.

Рассмотрим показатели конкурентов «ЕвроДор»: «Армдор», «ПластТехно».

Расчет индекса конкурентоспособности. Сводный индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам определяют по формуле:

J_n = S a_i * j_i;

Где: n - число анализируемых количественных параметров; а_i - вес i-го параметрического индекса; j_i - параметрический индекс i-го параметра.

Этапы оценки конкурентоспособности товара делятся на:

формирование основных параметров, по которым будет оцениваться конкурентоспособность исследуемого товара.

разбиение параметров на уровни конкурентоспособности. В данном случае используем 4-х бальную шкалу - от «0» (плохой признак) до «3» (признак отлично выражен).

построение матрицы-таблицы «Параметры * Уровни» и по ней оценивается исследуемый продукт.

расчет общего индекса конкурентоспособности J_n (как среднеарифметическое различных показателей).

оценка конкурентоспособность товара в соответствии с интервалами (по итоговым показателям индекса конкурентоспособности J_n):

3,00 - 2,26: очень высокая конкурентоспособность фирмы;

2,25 - 1,51: высокая конкурентоспособность фирмы;

1,50 - 0,76: средняя конкурентоспособность фирмы;

0,75 - 0,00: низкая конкурентоспособность фирмы.

В качестве основных параметров оценки конкурентоспособности рассматриваемых фирм выберем следующие:

Цена;

Качество продаваемой продукции;

Стаж работы на розничном рынке строительных товаров;

Уровень квалификации персонала;

Рекламная стратегия;

Ассортимент продукции и услуг

Данные параметры оцениваются по четырехбалльной шкале с четырьмя уровнями оценки фирм (таблица 2.15).

Таблица 2.15 - Матрица оценки конкурентоспособности ООО «ЕвроДор» и его конкурентов

№ п/п	Параметры оцениваемой фирмы	Уровни оценки фирм
		0 (неудовлетворительно)	1 (удовлетворительно)	2 (хорошо)	3 (отлично)
1	Цена	Очень высокая цена	Высокая цена	Средняя цена	Низкая цена
2	Качество продаваемой продукции	устраивает далеко не всех клиентов	Низкое качество	Хорошее качество	Отличное
3	Стаж работы на рынке товаров	Фирма только что создана, ее пока почти никто не знает	Достаточно новая, недавно созданная фирма, малоизвестная на рынке	Средний стаж работы (3-5 лет). Уже достаточно известная фирма	«Ветеран» рынка. Стаж работы около 10 лет. Очень известная фирма
4	Уровень квалификации персонала	Очень низкий уровень квалификации. Персонал почти не консультирует клиентов, а только оформляет покупки	Низкий уровень квалификации. Могут консультировать только по узкому кругу вопросов и часто вводят клиента в заблуждении.	Хороший уровень квалификации.	Могут ответить практически на любой вопрос. Не вводят клиента в заблуждение.
5	Рекламная стратегия	Реклама только в печатных СМИ, т.к. у совсем молодой фирмы пока нет средств на рекламу в электронных СМИ	Практически отсутствует реклама. Иногда можно встретить рекламу в электронных и печатных СМИ	Реклама довольно часто показывается в электронным и печатных СМИ.	Очень мощная рекламная стратегия. Реклама встречается очень часто и во всех СМИ
6	Ассортимент продукции и услуг	Кол-во продукции и услуг (от 5-8 ассортиментных позиций)	Кол-во продукции и услуг (от 9-15 ассортиментных позиций)	Кол-во продукции и услуг (от 15-20 ассортиментных позиций)	Кол-во продукции и услуг (более 20 ассортиментных позиций)

Для рассматриваемых магазинов анализ показателей конкурентоспособности показал:

общий индекс конкурентоспособности для ООО «Армдор» составляет:

J_n = (2+3+3+3+2+3)/6 = 2,7;

общий индекс конкурентоспособности для ООО «ЕвроДор» составляет:

J_n = (2+2+3+3+2+2)/6 = 2,3;

общий индекс конкурентоспособности для ООО «ПластТехно» составляет:

J_n = (2+3+3+2+1+2)/6 = 2,2.

В соответствии с приведенной выше шкалой конкурентоспособности наибольшую оценку получило предприятие ООО «Армдор», это означает, что данное предприятие привлекательно для заказчиков, на данном предприятии работают профессиональные кадры, сотрудники стараются грамотно подобрать продукцию под нужды клиента, оказать услуги максимально качественно. А вот конкурентоспособность ООО «ЕвроДор» попадает в шкалу средних оценок. Таким образом, для ООО «ЕвроДор» является первоочередным вопрос повышения конкурентоспособности за счет разработки стратегии использования конкурентных преимуществ.

Для анализа конкурентоспособности продукции рассмотренных выше магазинов в качестве сравниваемых показателей выберем показатели: качество, кадры, цена, продвижение товара, реклама.

Таблица 2.16 - Результаты оценки продукции магазина «ЕвроДор» и его прямых конкурентов

Факторы конкурентоспособности	«Армдор»	«ЕвроДор»	«ПластТехно»
1.Качество	5	5	4
5.Продажная цена	4	4	5
6.Профессионализм кадров	4	4	3
7.Продвижение товара	5	3	3
8.Реклама	3	3	2
9.Пропаганда	3	2	2
10.Общее кол-во баллов	24	21	19

Итак, из таблицы, приведенной выше, напрямую вытекают составляющие успешной деятельности на данном сегменте: высокое качество услуг, разработка системы продвижения предприятия и поиск крупных клиентов; высокопрофессиональные кадры; активная рекламная и PR компании.

Далее проведем анализ рыночной позиции ООО «ЕвроДор».

Матрица BCG может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами.

В классической матрице позиция каждого товара определяется по двум параметрам:

* текущей доле рынка бизнеса (отношению доли рынка, занимаемой товаром данной фирмы к доле рынка товара ведущего конкурента);

* потенциалу роста бизнеса (среднегодовому темпу прироста объема реализации данного товара).

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица BCG представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста / доля рынка".

Рассмотрим построение модифицированной стратегической матрицы BCG, основанной на внутренней количественной информации предприятия, то есть наиболее доступной, достоверной и практически бесплатной.



Рис 2.3 - Матрица BCG

Далее построим матрицу BCG для магазина ООО «ЕвроДор» (см. таблицу 2.17.).

Таблица 2.17 - Исходные данные для построения матрицы BCG для ООО «ЕвроДор»

Краткое название продукта	Продажи	Продажи конкурента	Доля рынка	Темпы роста рынка
Геотекстиль	8798,7	13000	0,68	6%
Георешетки и геосетки	7341,1	5400	1,36	15%
Геомембрана HDPE, LDPE	9031,8	9000	1,00	-2%
Габион	4309,6	2000	2,15	5%
Газонная решетка	10932,5	40000	0,27	4%

Построим график матрицы BCG для ООО «ЕвроДор» (см. рис. 2.4).



Рис 2.4 - Матрица BCG для ООО «ЕвроДор»

Таблица 2.18 - Распределение продуктов ООО «ЕвроДор» по категориям

Категория	Число	Продажи	Инвестиции
Звезды	2	11650,7	140
Дойные коровы	1	9031,8	30
Вопросительные знаки	2	19731,2	270
Собаки	0	0	0

Интерпретация результатов: Оси координат делят диаграмму BCG на четыре сектора (квадранта)

Таблица 2.19 - Данные для интерпретации результатов матрицы BCG

Звезды (левый верхний сектор)	Перспективные продукты, обеспечивающие будущее компании, лидеры на растущем рынке
Преимущество лидерства и рост рынка	Рекомендуется обращать больше внимания на эти продукты и активно инвестировать в их развитие, т.к. в будущем, по мере роста рынка, это обеспечит рост доходов компании.
Дойные коровы (левый нижний сектор)	Источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив.
Преимущество лидерства	Основная стратегия для этих бизнес-единиц - сохранение существующего уровня. Инвестировать в их развитие рекомендуется в объеме, необходимом для поддержания доли рынка.
Вопросительные знаки (правый верхний сектор)	Перспективные бизнес-единицы с высокой степенью неопределенности
Рост рынка	Как правило, требуют значительных затрат для увеличения доли рынка. Однако, инвестиции в "вопросительные знаки" связаны с высоким уровнем риска, поэтому не рекомендуется направлять на их развитие слишком большую долю средств.
Собаки (правый нижний сектор)	Направления, которые не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив.
	Таких продуктов не должно быть много и в их развитие, как правило, не рекомендуется инвестировать существенные средства, т.к. они не обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность компании. Обычная стратегия для "собак" заключается в получении максимального дохода при минимальных инвестициях и последующем исключении продукта из портфеля.

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что «звезд» у ООО «ЕвроДор» две - это георешетки, геосетки и габион. Данные направления нуждаются в активном развитии.

К «дойным коровам» относятся направление: геомембраны, по данному направлению ООО «ЕвроДор» активно сотрудничает с юридическими лицами, продажи стабильно высокие, с данным направлением необходимо работать, привлекая крупных клиентов - юридических фирм.

К «вопросительным знакам» относятся направления геотекстиль и газонная решетка. ООО «ЕвроДор» практически не занимается продвижением газонной решетки, поэтому данный продукт имеет относительно низкие продажи, если работать активно в данном направлении, есть все возможности для его активного развития, можно предложить совмещение продуктов, например, при приобретении сантехники, услуги по ее установке предоставляются со скидкой.

Предприятие ООО «ЕвроДор» находится на жизненном этапе роста, об свидетельствуют такие показатели, как увеличение числа клиентов компании, расширение числа сегментов, интересующих компанию, рост выручки.



Рисунок 2.5 - Фаза жизненного цикла ООО «ЕвроДор»

Далее мы будем анализировать стратегические поля деятельности (СПД). СПД - это часть рынка сбыта, представляющее собой комбинацию продуктов и рынков которой можно автономно управлять. Мы разделили весь рынок сбыта на СПД для определения истинной позиции на рынке.

Сформировано три СПД: Ленинградская область, Новгородская область и Санкт-Петербург. Все три СПД мы проанализировали по привлекательности рынка и конкурентоспособности.

Таблица 2.20 - Формирование стратегических полей деятельности (СПД) ООО «ЕвроДор»

Показатели оценки внешней среды	Стратегические поля деятельности
	Ленинградская область	Новгородская область	Санкт-Петербург
	Оценка	Ранг	Произв. величин	Оценка	Ранг	Произв. величин	Оценка	Ранг	Произв. величин
1. Величина рынка	+2	9	18	+2	8	16	+2	9	18
2. Развитие рынка	+3	8	24	+2	7	14	+2	8	16
3. Шансы на получение прибыли	+1	4	4	+1	4	4	+1	4	4
4. Плотность и структура конкурентов	-1	7	-7	0	5	0	0	7	0
5. Чувствительность к товарам - субститутам (заменителям)	0	3	0	0	3	0	0	3	0
6. Ситуация у заказчиков (платежеспособность)	+3	6	18	+1	6	6	+1	6	6
7. Торговые отношения (сила в переговорах)	+2	2	4	+1	2	2	+1	2	2
8. Отношения с конкурентами	+1	5	5	+1	10	10	+1	5	5
9. Барьеры для выхода на рынок	0	1	0	0	1	0	0	1	0
10. возможные помехи снабжения сырьем	-2	10	-20	-1	9	-9	-3	10	-30
Итого		55	46		55	43		55	21
	46/55=0,82	43/55=0,78	21/55=0,38

Более значимым СПД является Санкт-Петербург, так как данному региону осуществляются самые крупные и дорогостоящие услуги, а значит, больший объем выручки составляет выручка по данному СПД. (Необходимо сконцентрировать внимание на этом СПД.)

Таблица 2.21 - Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «ЕвроДор»

Показатели оценки внешней среды	Стратегические поля деятельности
	Ленинградская область	Новгородская область	Санкт-Петербург
	Оценка	Ранг	Произв. величин	Оценка	Ранг	Произв. величин	Оценка	Ранг	Произв. величин
1. Развитие доли рынка за 5 лет (3 года)	+3	1	3	+2	1	2	+2	1	2
2. Профиль производственной программы (ассортимент)	+1	6	6	+1	5	5	+1	5	5
3. Конкурентное преимущество по цене	0	5	0	+1	4	4	+1	4	4
4. Региональные представители	-3	2	-6	+1	7	7	+1	7	7
5. Организация сбыта	+1	8	8	-	-	-	-	-	-
6. Организация сервисного обслуживания	+3	3	9	+1	2	2	+1	2	2
7. Имидж на рынке	+3	7	21	+2	6	12	+2	6	12
8. Финансовые возможности	+1	4	4	+1	3	3	+1	3	3
9. Квалификация персонала	+2	9	18	+2	8	16	+2	8	16
10. Техническая инфраструктура	+1	10	10	+1	9	9	0	9	0
11. Эффективность производственного процесса (издержки, фондоотдача, рентабельность)	+1	11	11	+1	10	10	+1	10	10
Итого		66	84		55	70		55	61
	84/66=1,27	70/55=1,27	61/55=1,11

По данным таблицы видно, что предприятие для продвижения на интересующем рынке должно улучить техническую инфраструктуру, имидж на рынке, организовать сбыт в регионе.

Данные по этим СПД позиционировали в матрицу Мак-Кинзи.



Рис. 2.6 - Матрица исходной ситуации (1 - Ленинградская область, 2 - Новгородская область, 3 - Санкт-Петербург)

СПД находятся в секторе «поддержание превосходства», в котором необходимо повышать рентабельность, и успех по отношению к конкурентам гарантирован даже без инвестиций.

Рассмотрим маркетинговые мероприятия ООО «ЕвроДор» в 2011 году.

Таблица 2.22 - Маркетинговые мероприятия ООО «ЕвроДор» за 2011 год

Мероприятие	Дата осуществления	Затраты, руб.
Публикации в каталогах, справочниках («Товары и цены», «Из рук в руки», «Интерьер») и иных печатных изданиях	20.01.2011 13.04.2011 08.08.2011	4500 5700 8200
Проведение рекламных акций (скидки с объема закупок)	С 15.06.2011 по 15.09.2011	35 000
Реклама по радио и телевидению	ежеквартально	9 т.р. в квартал = 9000*4 = 36000
Проведение акций для юридических лиц (предоставление скидок при предоплате)	С 1.03.2011 по 31.03.2011 С 1.10.2011 по 31.10.2011	20000 20000
Участие в выставках	Май 2011	23 000
Анализ продаж товаров, корректировки заказов, стимулирование продаж маловосстребованных видов продукции	ежемесячно	Не выделяется отдельно денежных средств, входит в трудовые обязанности сотрудников
Итого		152400

На предприятии проводятся рекламные мероприятия, периодически публикуется объявления в справочниках, журналах по интерьеру и дизайну.

Используемые рекламные средства достаточно традиционны, не используется реклама с помощью сети Интернет. На мой взгляд, слабо используются средства стимулирования сбыта, особенно для юридических лиц, несмотря на то, что объем продаж юридическим лицам значительно более выгоден и составляет значительную часть выручки ООО «ЕвроДор».

В таблице 2.23 - представлены основные показатели маркетинговой деятельности ООО «ЕвроДор».

Таблица 2.23 - Основные показатели маркетинговой деятельности ООО «ЕвроДор»

Показатели	Единицы измерения	Значение показателей
		2010 г.	2011 г.
		Абсолютная величина	Абсолютная величина	Темп роста к предыдущему году, %
Бюджет на маркетинг, в т.ч.	тыс.руб.	840	645	76,8
- поиск новых товаров (поставщики, пути доставки, условия, тех.характеристики)	тыс.руб.	100	100	100,0
- реклама, стимулирование сбыта	тыс.руб.	200	152,4	76,2
- маркетинговые исследования	тыс.руб.	40	30	75,0
- фонд оплаты труда отдела продаж	тыс.руб.	350	250	71,4
Среднесписочная численность отдела продаж	чел.	8	6	75,0
Среднемесячная заработная плата сотрудника отдела продаж	тыс.руб.	35	30	85,7
Общее число конкурентов	ед.	5	5	100,0

Основные направления в области маркетинга - это изучение продаж ООО «ЕвроДор», взаимодействие с поставщиками, разработка политики взаимодействия с клиентами.

В перспективе компании необходимо развивать стратегию ценообразования, разрабатывать и внедрять мероприятия по поиску и привлечению новых клиентов, изучать деятельность конкурентов: продукцию, которую они предлагают, ценовую политику и методы стимулирования сбыта.

Далее рассмотрим организацию планирования на предприятии.

Внутрифирменное планирование в ООО «ЕвроДор» заключается в определении основных направлений деятельности предприятия и дальнейшего развития с учетом материальных источников и заказов на продукцию.

В ООО «ЕвроДор» существуют следующие системы планирования:

Прогнозирование основных финансовых показателей;

среднесрочное планирование;

текущее бюджетное, оперативное планирование.

При этом планирование и прогнозирование включают в себя: определение цели, выбор мероприятий по достижению цели, определение требуемых ресурсов и экономической эффективности предложенных мероприятий.

Система стратегического планирования на предприятии недостаточно развита.

Планируемые перспективы развития предприятия представлены в таблице 2.24.

Таблица 2.24 - Планируемые перспективы развития предприятия ООО «ЕвроДор»

Перспективы развития ООО «ЕвроДор»
Возможные направления развития общества с учетом тенденций рынка и потенциала организации	Успешное развитие Общества возможно по следующим направлениям деятельности: - получение конкурентоспособных преимуществ; - внедрение новых видов продукции, отвечающей новейшим технологиям в области дорожного строительства; - использование современных финансовых механизмов для обеспечения устойчивости развития ООО «ЕвроДор»
Планируемые к реализации инвестиционные проекты	-Инвестиционные вложения в новые технологии -Инвестиционные вложения в материально-техническую базу - инвестиционные вложения в социальную сферу
Планируемые направления использования чистой прибыли	Общество планирует использовать прибыль по следующим направлениям - Выплата дивидендов акционерам -Формирование резервного фонда -Оплата недоимки, штрафов и пени -инвестиционные вложения в материально-техническую базу -Развитие социальной сферы и социально-бытовые расходы

Информационное обеспечение анализа и управления финансовыми результатами деятельности ООО «ЕвроДор» формируется за счет следующих источников информации:

1. Показатели финансового учета предприятия. Среди этих показателей можно отметить следующие: масса годовой валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли. На основе этих показателей осуществляется обобщенный анализ, прогнозирование и текущее планирование прибыли. Источником данной информации являются данные финансовой отчетности. Преимуществом показателей финансовой отчетности является их унификация, что позволяет использовать типовые методики анализа и алгоритмы финансовых расчетов по отдельным вопросам формирования и использования прибыли. Данная информация обеспечивает высокую степень надежности и регулярности сведений, а также сопоставимость с показателями других предприятий. Недостатком финансовой отчетности является обобщенность информации в целом по предприятию, выражение ее только в стоимостных измерителях.

2. Показатели управленческого учета. Управленческий учет включает не только стоимостные, но и натуральные показатели.

В ООО «ЕвроДор» данный вид учета применяется в разрезе видов ресурсов (материальные, нематериальные, трудовые, финансовые).

3. Нормативно-справочные показатели. Основу этой системы показателей составляют различные нормы и нормативы, разработанные в рамках самого предприятия - нормативы численности, нормативы затрат времени, нормативы обслуживания, нормативы удельных расходов сырья и материалов и т.д. Эта система показателей дополняется различными справочно-нормативными показателями, действующими в целом в стране или в отрасли: нормы амортизационных отчислений, нормы отчислений прибыли в резервный фонд, ставки налогов, сроки уплаты налогов, проценты за кредит и т.д.

Анализ финансовых результатов деятельности ООО «ЕвроДор» по данным бухгалтерской и статистической отчетности, текущего бухгалтерского учета, других источников информации.

Поэтому необходимо отметить, что основным источником анализа финансовых результатов ООО «ЕвроДор» является бухгалтерская отчетность, а именно Отчет о прибылях и убытках (форма № 2), который составляется предприятиями всех форм собственности и отраслей. Аналитическая ценность этой формы заключается в том, что в ней последовательно показывается формирование и использование прибыли, начиная с выручки от продажи и заканчивая чистой прибылью. При этом данные приводятся не только за отчетный, но и за аналогичный период прошлого года.

В ООО «ЕвроДор» бухгалтерский и налоговый учет в организации ведется бухгалтерией.

Главный бухгалтер, сотрудники бухгалтерии, руководствуются в своей деятельности должностными инструкциями и действующим законодательством по бухгалтерскому и налоговому учету. В целях обеспечения сохранности материальных ценностей и достоверности данных бухгалтерского и налогового учета и отчетности организация проводит инвентаризацию имущества и обязательств в 4 квартале перед составлением годового отчета. По мере необходимости организация проводит внеплановые инвентаризации согласно Положения о бухгалтерском учете. Выявленные при инвентаризации и других проверках расхождения фактического наличия имущества с данными бухгалтерского учета оформляются в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

Бухгалтерский учет ведется с применением бухгалтерской компьютерной программы «1С: Бухгалтерия 7.7».

Основной задачей бухгалтерии является ведение бухгалтерского и налогового учета финансово-хозяйственной деятельности, а именно:

учет фактов хозяйственной деятельности;

учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;

своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;

начисление и выплата в установленные сроки заработной платы и различного рода пособий;

проведение инвентаризации имущества и финансовых обязательств, своевременное определение ее результатов и отражение их в учете;

организация работы материально ответственных лиц по учету и сохранности ценностей, находящихся на их ответственном хранении;

контроль за использованием выданных доверенностей на получение товарно-материальных ценностей;

контроль за сохранностью денежных средств и материальных ценностей в местах их хранения и эксплуатации;

расчет фактических затрат (себестоимости);

хранение документов (первичных учетных документов, регистров бухгалтерского учета, отчетности, так и на машинных носителях информации) в соответствии с правилами организации архивного дела.

Конечный финансовый результат выражается величиной прибыли или убытка. Прибыль является стандартом успешной работы предприятия. Рост прибыли создает финансовую базу для экономического развития предприятия. Источником информации для оценки и анализа результатов финансовой деятельности является форма № 2 бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках». Среди недостатков системы финансового планирования отметим отсутствие системы контроля платежей, вследствие чего образовалась значительная кредиторская задолженность.

В качестве исправления ситуации можно предложить внедрение формирования платежного календаря. В заключение проведем оценку выявленных проблем и их ранжирование с помощью экспертных оценок по 5-тибальной шкале (5 баллов - очень серьезная проблема, 1-незначительная проблема).

Таблица 2.25 Оценка проблем по итогам анализа деятельности предприятия

Проблемы	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средний балл
Рост себестоимости	4	3	4	3,67
Высокая кредиторская задолженность	5	3	5	4,33
Низкая рентабельность	5	5	5	5,00
Кризисное финансовое состояние	4	4	4	4,00
Нехватка оборотных средств	3	4	3	3,33
Большая величина запасов	4	5	4	4,33
Недостаточно активно производится поиск крупных клиентов	5	4	5	4,67

Таким образом, из таблицы следует, что наиболее важной проблемой для предприятия является низкая рентабельность, на втором месте по значимости стоит недостаточно активный поиск крупных клиентов, на третьем месте по значимости - «кредиторская задолженность», «нехватка оборотных средств», «высокий уровень запасов», данные проблемы взаимосвязаны.

Далее, исходя из полученных результатов анализа, необходимо разработать стратегический план развития предприятия ООО «ЕвроДор».

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ООО «ЕВРОДОР»

стратегия финансовый маркетинговый планирование

3.1 Формирование целей и методов дальнейшего развития ООО «ЕвроДор»

В ходе анализа деятельности предприятия был выявлен ряд проблем в различных аспектах его деятельности, представим результаты проблемного анализа в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1 Результаты проблемного анализа ООО «ЕвроДор»

Направление, в котором зафиксирована проблема	Фактическое состояние (что имеем?)	Ожидаемое состояние - (план) (как должно быть?)	Причины проблемы	Пути устранения проблемы
Производственная деятельность	Высокий уровень себестоимости	Темп роста себестоимости должен быть ниже темпа роста выручки	Высокие издержки обращения, рост стоимости закупаемой продукции	Оптимизация издержек с помощью логистического подхода
Производственная деятельность	Большая величина запасов	Уровень запасов должен быть приближен к оптимальному	Отсутствие системы планирования запасов, не рассчитывается оптимальный уровень запасов	Внедрение системы оптимального заказа запасов
Финансовая деятельность	Высокая кредиторская задолженность	Кредиторская задолженность в оптимальном варианте немного выше дебиторской задолженности	Отсутствие контроля за своевременной оплатой счетов поставщиков	Внедрение системы контроля оплаты счетов поставщиков
Финансовая деятельность	Низкая рентабельность	Рентабельность должна быть не ниже среднеотраслевой	Высокие коммерческие расходы	Мероприятия по оптимизации коммерческих расходов
Финансовая деятельность	Кризисное финансовое состояние	Финансовое состояние должно быть не ниже нормального, желательно хорошее финансовое состояние	Высокая кредиторская задолженность, неоптимальный размер запасов	Внедрение системы оптимального заказа запасов, мероприятия по снижению кредиторской задолженности
Финансовая деятельность	Нехватка оборотных средств	Оборотные средства хотя бы на 50% должны формироваться за счет собственных источников	Большой уровень запасов, в них отвлекается большая часть оборотных средств	Внедрение системы оптимального заказа запасов, поиск новых источников оборотных средств
Маркетинг	Недостаточно активно производится поиск крупных клиентов	Прирост новых крупных клиентов должно составлять в год от 10 компаний и более.	Недостаточно широкая известность компании среди крупных потенциальных клиентов, слабая маркетинговая стратегия	Проведение мероприятий по повышению уровня узнаваемости компании, участие в выставках и др. отраслевых мероприятиях, более активная маркетинговая стратегия

Данные проблемы сдерживают развитие фирмы, влияют на прибыль и рентабельность деятельности предприятия, поэтому необходимо разработать стратегию дальнейшего развития ООО «ЕвроДор» с учетом мероприятий по устранению выявленных проблем.

Составим дерево стратегических целей ООО «ЕвроДор».

Дерево целей - это система целей компании, представленная в виде структуры, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева») и подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Подобная модель позволяет привести цели компании к иерархичному виду. При этом выделяются связи между целями, их соподчиненность.

Модель дерева целей может быть описана с помощью связного ориентированного древовидного графа, вершины которого являются целями различной степени детализации, а ребра - связями между ними. Эти связи заключаются в том, что для выполнения некоторой цели (вершины графа) необходимо и достаточно выполнить хотя бы часть ее подцелей (подчиненных ей вершин).

Рис. 3.1 Дерево стратегических целей ООО «ЕвроДор»

Далее рассмотрим стратегию по выбранным направлениям подробнее.

3.2 Стратегия в области производственного управления

По итогам анализа проблем в производственной деятельности был сделан вывод, что предприятие нуждается в мероприятиях по оптимизации уровня запасов и издержек.

Определяя политику в отношении товарных запасов, необходимо использовать наиболее экономичную систему заказов. Применение модели EOQ основывается на формуле расчета оптимальной величины одного заказа на возобновление запасов:

где EOQ -- оптимальный размер закупки запаса в физических единицах;

Q -- оценка потребления запаса за бюджетный период (квартал) в физических единицах;

O -- операционные издержки по заказу (отчетность, ведение переговоров, осуществление расчетов);

C -- складские и иммобилизационные издержки по запасу в течение бюджетного периода (квартала).

Следует учесть, что по мере возрастания размера заказа на закупку:

операционные издержки убывают;

стоимость содержания запаса возрастает.

Расчет оптимального размера заказа EOQ для ООО «ЕвроДор».

Производственное потребление запаса в течение анализируемого периода Q = 78350 единиц;

Операционные издержки О = 2 тыс. руб. на 1 заказ;

Стоимость содержания запаса = 0,11 тыс. руб. на единицу запаса.

Таблица 3.2 - Расчет экономии при применении системы оптимального размера заказа EOQ для ООО «ЕвроДор»

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Отклонение
			Абсолют.	Относит. в %
1	2	3	4 = 3-2	5=3/2*100
Оптимальный размер заказа EOQ	-	1688	-	-
Остатки МЗ на конец года, т.р.	12493	6539	-5954	52,34
Остатки МЗ на конец года, ед.	3225	1688	-1537	52,34
Экономия		0,11*1537=169,07

Оптимальный размер заказа EOQ = 1688 единиц. На конец года остатки материальных запасов составили: 12493 тыс.руб., в количественном выражении - 3225 шт. По расчетным данным оптимальный остаток запасов - 1688 шт, что в денежном выражении составит 6539 тыс.руб. Применение данной методики позволит сэкономить на оптимизации остатков запасов 169 тыс.руб. Также это позволит сократить остатки запасов на 5954 тыс.руб.

В качестве второго направления стратегии развития производственной деятельности предлагалось провести оптимизацию издержек с помощью логистического подхода.

ООО «ЕвроДор» при закупке товаров самостоятельно их доставляет на склад предприятия.

В качестве недостатков транспортного процесса можно указать то, что транспортное средство при закупке сырья, при поставке продукции едет в одну сторону пустым.

Можно предложить совершенствовать процесс перевозки, найдя возможность загрузить транспортное средство материалами, грузами и т.д.

Данное мероприятие направлено на оптимизацию процесса перевозки, снижения затрат на перевозку, увеличение прибыльности деятельности.

Таким образом, внедрение мероприятия снизит стоимость транспортных расходов на приобретение запасов, также предприятие получит экономический эффект в виде увеличения выручки и прибыли предприятия.

Данное мероприятие влечет за собой необходимость поиска партнеров для организации перевозки грузов для других компаний.

Для этого потребуется:

- провести мониторинг фирм, которые возят продукцию с тех же точек, куда ООО «ЕвроДор» поставляет продукции;

- провести мониторинг фирм, которые поставляют продукцию в те точки, откуда ООО «ЕвроДор» завозит сырье;

- составление плана выручки;

- расчет экономической эффективности мероприятия.

После проведенного мониторинга компаний, которые могут быть потенциальными партнерами, были получены следующие данные:

- в качестве партнеров, заинтересовавшихся данным предложением, 5 компаний;

- грузооборот, на который может рассчитывать ООО «ЕвроДор» в качестве сопутствующих перевозок составляет 136400 ткм при ставке за 4,02 руб. за 1 ткм. Отметим, что средняя ставка за 1 ткм у конкурирующих компаний 7-8 руб./ткм. Таким образом, компаниям-партнерам очень выгодно сотрудничать с ООО «ЕвроДор».

Далее рассмотрим, как можно организовать внедрение предложенного мероприятия, обеспечив минимальные затраты и максимальную эффективность.

Предприятие составляет на месяц план поставок материалов/продукции с указанием даты, грузоподъемности транспортного средства, пункта назначения. Далее план поставок рассылается по предприятиям-партнерам, затем составляется план перевозок с учетом загрузки продукции компаний-партнеров.

Далее рассчитаем доходы и расходы предприятия.

Рассчитаем выручку предприятия от реализации проекта.

Предполагается в первый год реализации проекта обеспечить грузооборот в 925344 ткм. при ставке за 7 руб. за 1 ткм. Отметим, что в среднем по отрасли стоимость ткм. Составляет 12 руб./ткм. ООО «ЕвроДор» предложит стоимость в 7 руб./ткм, что делает выгодным сотрудничество с ООО «ЕвроДор» компаниям-партнерам, так как грузоперевозки им обходятся значительно дешевле, при этом данное сотрудничество выгодно и ООО «ЕвроДор», так как себестоимость ткм составляет 4,02 руб.

При развитии проекта предполагается рост реализации на 10% в год. Так предполагается увеличение стоимости перевозки на коэффициент инфляции на 8%. Расчет выручки от реализации за три года деятельности ООО «ЕвроДор» представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Расчет выручки от реализации за три года деятельности ООО «ЕвроДор»

Показатели	Первый год	Второй год	Третий год
Грузооборот, ткм.	925344	1017878	1119666
Стоимость 1 ткм.	7	7,56	8,16
Итого общая сумма реализации в год, тыс.руб.	6477,41	7695,16	9136,48

Таким образом, в первый год предприятие получит дополнительную выручку в размере 6477,41 тыс.руб. Во второй год выручка составит 7695,16 тыс.руб. В третий год - 9136,48 тыс.руб.

Рассмотрим себестоимость данного проекта предприятия. Отметим, что себестоимость изменится только на величину инфляции, так как перевозки осуществляются в любом случае, идет машина порожней или нет. Поэтому эффективность мероприятия будет заключаться в росте выручки.

Рассмотрим себестоимость по перевозке.

Таблица 3.4 - Себестоимость перевозки за три года деятельности ООО «ЕвроДор»

Показатели	Первый год	Второй год	Третий год
Грузооборот, ткм.	925344	1017878	1119666
Себестоимость 1 ткм., руб.	4,02	4,34	4,69
Итого себестоимость грузоперевозок в год, тыс.руб.	3719,88	4417,59	5251,23

Полная себестоимость по проекту составит в первый год составит 3719,88 тыс. руб., во второй год - 4417,59 тыс.руб., в третий год 5251,23 тыс.руб. На второй и третий год себестоимость увеличится за счет увеличения материальных расходов и индексации заработной платы на 8% в год.

Далее необходимо произвести расчет показателей экономической эффективности по данному проекту.

Ответственный за проведение данных мероприятий проекта - менеджер. Для организации контроля предлагается обозначить контрольные точки проекта: