Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Анализ деятельности компании по достижению поставленных целей и реализации выбранных стратегий

спортивный одежда торговый

ООО «Adidas» - организация, представляющая сеть магазинов спортивной одежды, занимающаяся торгово-закупочной деятельностью на территории Смоленской области.

Миссией организации является реализация качественной спортивной одежды. Ассортимент продукции для торговли составляется всегда из расчетов на покупателей со средним уровнем дохода. Для обеспечения умеренной стоимости реализуемого товара, ООО «Adidas» осуществляет непосредственную связь с производителями, или поиск каналов распределения наименьшего уровня из возможных. Основными покупателями являются потребители со средним и высоким уровнем дохода. Основными конкурентами являются сети магазинов спортивной одежды «Спортмастер», «Спортландия», «Спортсити», а также фирменные магазины Nike и другие.

Вид деятельности в соответствии с ОКВЭД, осуществляемый в ООО «Adidas», - розничная торговля.

Розничная торговля - вид экономической деятельности, при котором продажа товара осуществляется для конечного использования. В фирме существует три основных направления деятельности: розничная торговля спортивной одеждой, розничная торговля спортивной обувью и розничная торговля аксессуарами.

Общество в своей деятельности руководствуется федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другим действующим законодательством и обязательными для исполнения актами местных органов власти, Уставом и учредительным договором.

Целью общества является:

- извлечение прибыли;

- удовлетворение общественных потребностей, расширение рынка спортивных товаров;

- реализация на основе полученной прибыли социально-экономических интересов участников.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Основным документом общества является Устав, также общество имеет счета в банке, печать. Участниками общества могут быть граждане и юридические лица. Они не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. В таблице 1 представлены основные показатели, характеризующие деятельность компании.

Таблица 1. Показатели, характеризующие деятельность компании

Показатели	2008	2009
	план	факт	план	факт
1. Объем реал. прод. (на конец отчетного года), тыс.руб.	893897	894741	894741	800235
2. Общий объем произведенной продукции, без НДС, руб.	732996	733688	733688	656193
3. Численность работников, чел.	47	48	48	52
4. Средняя выручка на одного работника, руб.	18623	19037	19037	15389
5. Средняя зарплата на одного работника	12000	12500	12500	12600

Проанализировав таблицу 1, можно сделать вывод, что в 2009 году выручка от реализации уменьшилась из-за возросшей конкуренции и экономического кризиса. Но компания успешно развивается и будет стараться увеличить объем продаж, в дальнейшем можно будет расширять свои сферы деятельности.

Рис. 1. Динамика изменения показателей работы фирмы.

Для идентификации анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма, используем модель 5 сил М. Портера, включающую в себя следующие силы:

- конкуренция среди продавцов (появляется под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли);

- угроза появления товаров-заменителей (существование полностью заменяющих товаров - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность);

- способность поставщиков диктовать свои условия (угроза заключается в том, что поставщики могут поднять цены, вынуждая компанию снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль);

- угроза появления новых конкурентов (создает опасность прибыльности компании (этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль);

Таблица 2. Конкуренция среди продавцов действующих конкурентов)

Таблица 3. Угроза появления товаров-заменителей

Таблица.4 Влияние поставщиков

Таблица.5

Таблица.6 Угроза появления новых конкурентов



Рис. 2. Модель 5 сил конкуренции М.Портера.

Наибольшее отрицательное воздействие на фирму оказывают:

конкуренция среди продавцов (действующих конкурентов) - 4,22;

поставщики - 3,61;

угроза появления новых конкурентов - 3,55.

На сегодняшний день на рынке Смоленска находится более 15 компаний, занимающихся реализацией спортивной одежды и обуви, но далеко не все фирмы максимально могут удовлетворить потребности клиентов. Поэтому из всех представителей можно выделить 4 фирмы-конкуренты, основным направлением которых, является торговля спортивной одеждой и обувью. Это: Nike, Спортсити, Спортмастер, Спортландия.



Рис. 3 Модель «Цена-Качество».

Основываясь на модели «Цена-Качество», можно сделать вывод, что ближайшими конкурентами ООО «Adidas» являются Спорсити и Спортландия.

Для наиболее точного выявления конкурентов определим ключевые факторы успеха и неуспеха.

Таблица 7. КФУ и КФН фирмы ООО «Adidas» в сравнении с конкурентами.

Факторы конкуренто-способности	Adidas	Спортсити	Спортмастер	Спортландия	Nike
Низкая цена	4	2	3	5	3
Новизна	5	3	3	2	4
Индивидуальные решения	5	4	4	4	4
Высокотехнологичное оборудование	4	3	5	5	3
Качество	5	4	4	3	4
Дизайн	4	3	4	5	4
Использование качественных комплек.	5	4	4	5	4
Безопасность	4	4	4	4	4
Удобство в эксплуатации	5	3	3	3	4
Квалификация персонала	4	3	3	4	4
Сроки гарантии	5	3	4	5	4
Послегарантийное обслуживание	4	4	4	4	4
Скорость выполнения заказа	4	3	3	2	4
Система кредитования	3	2	2	5	3
Реклама	4	3	3	5	3
Итого:	65	48	53	61	56

Анализ сравнительных преимуществ конкурентов свидетельствует о том, что основными конкурентами являются спортмагазины «Спортландия», «Nike» и «Спортмастер», разрыв в количестве баллов несущественен. Значительно отстает «Спортсити», но это можно объяснить тем, что фирма не уделяет нужное внимание ее развитию и продвижению.

Основными ключевыми факторами успеха являются:

Ш низкая цена;

Ш высокое качество;

Ш услуги реализации и сопровождение товара.

ООО «Adidas» реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной фирменной одежды, для этого разработана система качества.

Основные конкуренты по-разному поддерживают уровень цен - кто выше, кто ниже и конкурируют по таким параметрам как обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги.

В данной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на спорттовары растет быстрыми темпами. Вместе с тем, методы дополнительного стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли. Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли и растущим спросом на продукцию.

Процесс анализа стратегической позиции должен начинаться с изучения существующего анализа покупателей и их привлекательности для организации (матрица «Продукт-Рынок», таблица 4).

Таблица 8.

Исходя из матрицы «Продукт-Рынок», можно сделать вывод, что основной объем продаж приходится на одежду (50%),следовательно, она приносит основной доход, а основными заказчиками является молодежь в возрасте до 25 лет (48%).

Общую структуру потребительского рынка мебели составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную надежную мебель. При этом большинство покупателей мебели предпочитают приобретать не гарнитуры целиком, а комплектовать наборы по своему вкусу и в соответствии с площадью помещения, они и являются нашими основными клиентами. Анализ стратегической позиции произведен с помощью метода SPACE.

Таблица 9. Оценка стратегической позиции

Таблица. 10 Конкурентные преимущества (КП)

Таблица.11 Условия бизнеса (УБ)

Таблица. 12



Схема

По результатам проведенного анализа стратегической позиции можно выделить ключевые факторы успеха и неуспеха ООО «Adidas».

Таблица 13. Ключевые факторы успеха и неуспеха

КФУ	КФН
Отлаженная сбытовая сеть	Сбои в снабжении
Широкий ассортимент продукции	Недостатки в рекламной политике
Высокий контроль качества	Неучастие персонала в управленческих решениях
Высокая рентабельность	Недостаточная известность
Рост оборотных средств	Зависимость от поставщика
Хорошая мотивация персонала	Не использование информационных технологий
Индивидуальный подход
Высокий уровень сервиса (допол. услуги)

Фирму «Adidas» характеризует достаточно неплохая тенденция к росту прибыли и рентабельности, а значит, есть шанс добиться больших успехов в реализации своей деятельности, если фирма примет некоторые рекомендации по улучшению деятельности, такие как:

- открытие новых спортивных салонов;

- совершенствование рекламной деятельности;

- разработка методик по проведению маркетинговых мероприятий и привлечению новых клиентов;

- расширение работы с поставщиками.

Таким образом, применяя вышеуказанные мероприятия, позволят фирме в планируемом периоде иметь четкие показатели роста объема реализации, прибыли и рентабельности.

2. Анализ готовности компании к переориентации на Потребителя

Для того, чтобы оценить готовность компании, к переориентации на Потребителя следует сформулировать требования рыночной среды к ресурсному потенциалу фирмы. Требования рыночной среды определяются ее состоянием развития и движущими силами. Данная информация анализируется в процессе использования методов и моделей стратегического анализа и при формировании требований рыночной среды к ресурсному потенциалу компании. Выделим ключевые факторы, которые наиболее значимые в переориентации бизнеса на Потребителя.

Таблица 12. Оценка стратегического ресурсного потенциала

№ п/п	Области и показатели ресурсного потенциала компании	Важность для бизнеса	Степень влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Видение, стратегическая концепция	0,05					4			0,2
2	Миссия	0,05					4			0,2
3	Цели деятельности компании под видение и миссию	0,1					4			0,4
4	Стратегии развития и управления компании	0,1					4			0,4
5	Компетентность и эффективность высшего руководства	0,1				3				0,3
6	Организационное построение	0,05				3				0,15
7	Система управления	0,05					4			0,2
8	Персонал	0,1					4			0,35
9	Технологии и инновации	0,1				3				0,35
10	Информационная обеспеченность	0,05					4			0,2
11	Финансовая обеспеченность	0,05						5		0,2
12	Корпоративная культура	0,05				3				0,15
13	Временной ресурс	0,05				3				0,2
14	Материально-техническая база	0,1						5		0,5
	ИТОГО	1,00		3,8

Рис. 5. Построение ресурсного профиля компании.

Особое внимание необходимо обратить на готовность персонала к стратегическим преобразованиям, в первую очередь, высшего руководства и остальных сотрудников.

Таблица 13. Оценка готовности персонала к ориентации на Потребителя

№ п/п	Ключевые факторы (показатели) готовности	Важность для бизнеса	Степень вл. на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Ориентация на понимание запросов и Потребностей Покупателей и их эффективное удовлетворение	0,15						5		0,7
2	Гибкость к измен., готовность и способность изменять (адаптировать свои ценности и способности в соот. с целями и стратегиями развития ком.)	0,15					4			0,55
3	Творческое и инновационное поведение	0,1					4			0,5
4	Открытость к взаимодействию и работе в командах и партнерству	0,1				3				0,3
5	Высокая вовлеченность	0,05				3				0,15
6	Лояльность покупателей к компании	0,1					4			0,35
7	Инициативность и умение брать на себя ответственность	0,1				3				0,35
8	Способность к обучению и развитию	0,1				3				0,25
9	Высокая общая культура	0,05				3				0,2
10	Способность к эффективным коммуникациям	0,1					4			0,45
	Всего	1,0								3,8

Величина взвешенной экспертной оценки готовности Персонала равна 3,8, то есть выше средней оценки 3,0 и также значение ресурсного потенциала составило 3,8>3,0, что в целом, свидетельствует о потенциальной готовности компании к переориентации на Потребителя.

3. Формирование стратегических ориентиров и стратегий развития фирмы на очередной период

Переориентация компании на Потребителя требует внесения коррективов в стратегические факторы дальнейшей деятельности.

Ниже представлены внесенные изменения в стратегические ориентиры ООО «Adidas», в связи с переориентацией на Потребителя.

Видение: ООО «Adidas» намеревается стать лучшим по продаже индивидуальной для каждого клиента одежды и обуви не только в городе Смоленске, но и за его пределами.

Целевые установки: превратить компанию в ориентированную на Потребителя.

Миссия на 2010-2012 гг.

Миссия компании - мы предоставляем каждому лучшую возможность выбирать качественную одежду и обувь.

Мы работаем для потребителей, в условиях динамично растущего спроса на качественные спортовары.

Наша продукция производится из экологически чистых материалов, уделяем большое внимание экономичному использованию природных ресурсов, планомерно работаем в сфере обеспечения безопасности производства и реализации.

Мы хотим, чтобы на внутреннем и внешнем рынках люди делали осознанный выбор в пользу наших товаров.

Мы, реализуя качественные, эргономичные спортовары разнообразного функционального назначения, косвенно способствуем процессам воспитания у наших клиентов эстетического вкуса.

Мы стремимся к тому, чтобы наша продукция всегда считалась у наших клиентов атрибутом престижа.

Цели на период 2010-2012 гг.

- увеличение доли рынка (минимум 10% ежегодно);

- повышение уровня рентабельности на 10 % в год

- обеспечение финансовой стабильности и прибыльности (ежегодно);

- повышение компетенции персонала и качества обслуживания;

- разработка методик по проведению маркетинговых мероприятий и привлечению новых клиентов (2010 год);

- увеличить объем выручки.

4. Разработка маркетинговой стратегии по созданию высокой дополнительной ценности рыночных сегментов

Проведя сегментацию, определилось 3 сегмента:

1. Рынок спортивной одежды. С1

2. Рынок обуви. С2

3. Рынок аксессуаров и тренажеров. С3

Таблица 14. Сегментирование рынка ООО «Adidas»

Оценим привлекательность выделенных сегментов по их рыночным характеристикам.

Таблица 15. Анализ привлекательности рыночных сегментов.

Рыночный сегмент, Сi Параметры рыночного сегмента	С1	С2	С3
1. Размер сегмента (число покупателей в отношении базового продукта) - В, Н, С	Высокий	Высокий	Средний
2. Ем. Сег. - объем прод. баз. продукта - В, Н, С	Высокий	Средний	Низкий
3. Темпы роста сегмента, %	15 %	12 %	13 %
4. Структура покупателей	Неоднор.	Неоднор.	Неоднор.
5. Степень влияния покупателей	Высокая	Высокая	Средняя
6. Потребности в дополнительной ценности	Средняя	Высокая	Высокая

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что наиболее привлекательным сегментом, является С1 - одежа.

Таблица 16. Привлекательность рынка С1.

Факторы	Вес. Коэфф.	Балл	Оценка
Емкость рынка	0,28	5	1,4
Структура спроса	0,06	3	0,2
Объем продаж	0,2	6	1,2
Осведомленность о брэндах	0,01	4	0,05
Зависимость от поставщиков	0,1	6	0,6
Уровень конкуренции	0,25	5	1,25
Возможность появления новых конкурентов	0,1	4	0,4
Итого	1		5,1

Таблица 17. Конкурентная позиция С1.

Факторы	Вес. Коэфф.	Балл	Оценка
Количество конкурентов	0,3	6	2,0
Степень насыщения потребительского спроса	0,1	5	0,6
Ассортимент	0,1	4	0,5
Барьеры на входе	0,1	4	0,5
Ценовая политика	0,1	3	0,3
Инновации	0,2	3	0,6
Имидж, торговая марка	0,1	5	1,0
Итого	1		5,5

Таблица 18. Привлекательность рынка С2.

Факторы	Вес. Коэфф.	Балл	Оценка
Емкость рынка	0,28	4	1,0
Структура спроса	0,06	3	0,2
Объем продаж	0,15	6	1,0
Осведомленность о брэндах	0,01	4	0,5
Зависимость от поставщиков	0,1	6	0,6
Уровень конкуренции	0,3	4	1,0
Возможность появления новых конкурентов	0,1	4	0,5
Итого	1		4,8

Таблица 19. Конкурентная позиция С2.

Факторы	Вес. Коэфф.	Балл	Оценка
Количество конкурентов	0,25	6	1,5
Степень насыщения потребительского спроса	0,05	5	0,25
Ассортимент	0,15	5	0,5
Барьеры на входе	0,1	4	0,4
Ценовая политика	0,1	4	0,4
Инновации	0,2	3	0,5
Имидж, торговая марка	0,2	5	1
Итого	1		4,55

Таблица 20. Привлекательность рынка С3.

Факторы	Вес. Коэфф.	Балл	Оценка
Емкость рынка	0,2	4	0,7
Структура спроса	0,07	3	0,25
Объем продаж	0,15	6	1,0
Осведомленность о брэндах	0,05	4	0,25
Зависимость от поставщиков	0,1	6	0,6
Уровень конкуренции	0,3	4	1,2
Возможность появления новых конкурентов	0,13	4	0,5
Итого	1		4,5

Таблица 21. Конкурентная позиция С3.

Факторы	Вес. Коэфф.	Балл	Оценка
Количество конкурентов	0,25	6	1,5
Степень насыщения потребительского спроса	0,05	5	0,25
Ассортимент	0,1	4	0,4
Барьеры на входе	0,1	4	0,4
Ценовая политика	0,1	3	0,3
Инновации	0,2	3	0,6
Имидж, торговая марка	0,2	5	1
Итого	1		4,45



Рис. 6. Оценка конкурентной позиции потребительских сегментов на модели МакКинзи.

Для выбора стратегии позиционирования на целевых рынках используем оценку по моделям «Цена/Качество», «Привлекательность сегмента/Ожидаемая полезность», «Стоимость/Ценность».

Рис.



Рис.

Рис.

Стратегия позиционирования - создание потребительской ценности для целевых рыночных сегментов.

Позиционирование на выбранных сегментах рынка будет осуществляться за счет средств активного маркетинга, к которым можно отнести:

- формирование и поддержание благоприятной репутации;

- качество и уникальность товаров и оказываемых услуг;

- разработка перечня дополнительных услуг;

-индивидуальный подход к каждому клиенту;

- повышение профессионализма работников;

- вовлеченность персонала;

- рекламные акции.

Сформируем cтруктуру ценностей С_i, структуру затрат и инвестиций и доходов (прибылей).

Рис. 7. Кривая инвестиционной стоимости рыночных сегментов.

5. Разработка маркетинговой стратегии партнерских отношений с ценностными Покупателями

Результаты маркетинговых исследований рыночных сегментов показали, что в некоторых, наиболее привлекательных сегментах, у которых имеется широкий спектр ожидаемых ценностей, ОЦП и благоприятные рыночные условия, могут быть отдельные Покупатели с потребностями, выраженными на длительную перспективу.

Рис. 8. Модель анализа текущего состояния.

Создание структуры ценности Покупателя осуществляется в партнерских отношениях ООО «Adidas» с ценностным Покупателем. Ценность Покупателя представляет собой сочетание индивидуальной Потребительской корзины с набором товаров, услуг, имеющих ценность для Покупателя и других ценностей, важных для Покупателя. На рисунке представлена структура ценностей Покупателей выбранных сегментов.



Рис.

С точки зрения реализации стратегии маркетинга потребительской ценности, необходимо выбрать тех ценностных покупателей, с которыми возможно долгосрочное сотрудничество, желательно на всем жизненном цикле Покупателя, в отношении его меняющихся потребностей и ценностей.

Рис. 9. Модель позиционирования в отношении Ценностных Покупателей

Из рисунка видно, что только Ценностные Покупатели ЦП1 попадают в зону стратегии маркетинга потребительской ценности. В отношении ценностных покупателей ЦП2 в настоящее время необходимо проводить стратегию - «управлять».

Таблица 22. Профиль Покупателя ЦП1

Далее построим кривые инвестиционной стоимости затрат на МПО и создание потребительской корзины товаров/услуг для ценностного Покупателя ЦП1:

Рис. 10. Построение кривой инвестиционной стоимости затрат на МПО с Покупателем ЦП1 на 2010-2013 гг.:

ПО1 - затраты на персонал;

ПО2 - маркетинговые издержки на изучение потребностей;

ПО3 - издержки на бесплатные услуги;

ПО4 - издержки по постоянному повышению квалификации персонала;

ПО5 - скидки постоянным клиентам;

ПО6 - рекламная компания по привлечению клиентов;

ПО7 - поддержка обратной связи с клиентом;

ПО8 - издержки по выявлению новых ценностей клиентов;

ПО9 - имидж, бренд.

Построим кривую инвестиционной стоимости на создание Ценности товара/услуги Покупателя ЦП2 на 2010-2013 гг.



Раздел 6. Выбор наиболее приемлемых стратегий развития компании в переориентации на Потребителя и системы управления:

Т1 - создание уникального заказа

Т2 - использование дизайнерских и коллекционных материалов,

У1 - услуги профессионального дизайнера;

У2 - предоставление кредита.

Исходя их анализа возможностей, перспектив и тенденций развития технологий, отрасли и конъюнктуры рынка в целом, наиболее приемлемым вариантом стратегии развития ООО «Adidas» является следующий:

Фирма реализации спорттоваров ООО «Adidas» готовится к реализации стратегии, ориентированной на Потребителя.

В современном мире, успех компании определяется тем, насколько она успешна в отношениях со своими клиентами. Эффективное управление отношениями с клиентами уже сейчас стало важнейшим фактором выживания и развития, поэтому вопросы о новой постановке стратегии бизнеса и о построении клиентоориентированной организационной структуры оказались одним из самых актуальных.

Рынок готов к внедрению стратегии ориентированной на Потребителя и сама организация готова к изменению (корректировке) своей текущей стратегии. Для достижения новой миссии, рекомендуется реализовать стратегию, ориентированную на Потребителя - стратегию, позволяющую найти своих покупателей, узнать и удовлетворить их ожидаемые ценности. В качестве текущих стратегий ООО «Adidas» рекомендуется использовать стратегии концентрированного роста, ориентированные на улучшение или закрепление стратегической позиции организации на рынке.

Стратегия развития рынка (1-й год): целевые ориентиры компании должны быть направлены на дальнейшее формирование благоприятной репутации, имиджа, его поддержание, с уменьшением уровня издержек, связанных с оказанием основных услуг, снижением зависимости о поставщиков и выработкой предпочтений у потребителей, а также создания и развития штучных ценностных покупателей.

Стратегия развития продукта (2-й год): целевые ориентиры организации, в данном случае, должны быть связаны с формированием перечня дополнительных услуг, повышением качества уже предоставляемых услуг. Также, в данном случае, успех реализации выбранных стратегий будет зависеть от профессионализма персонала, работающего в организации.

Бизнес-процесс в компании становится подчиненным Ценностям таких покупателей, т.е. он должен быть гибким, мобильным, что, безусловно, может опираться только на ввысоке технологии и на высокий стратегический потенциал компании. Роль и задачи, решаемые МПО, принципиально становятся другими.

Является ли такой подход и такая стратегия управления компанией предпочтительной и более перспективной? Несомненно, но на этапе ее построении потребуются значительные инвестиции, в частности, в передовые технологии для МПО. Сегодня сам вектор развития компаний и бизнесов уже повернули в сторону обслуживаний Покупателей индивидуальным образом с помощью современных и будущих технологий и если компании не сделают этого, то это сделают другие - конкуренты. Поэтому МПО - это новый, будущий вектор развития компаний, в котором в центре внимания, становится каждый Потребитель, желающий удовлетворить свои меняющиеся потребности и ценности.

Такая тактика и стратегия, ориентированная на Потребителя, будет способствовать долговременному и стабильному сотрудничеству с Потребителями и предотвратит их переход к альтернативным, конкурентным компаниям. Предоставление дополнительных услуг в процессе сервисного обслуживания, позволит перевести Потребителей из категории Потребителей в долговременных партнеров.

7. Разработка управленческих решений по переориентации компании

Для реализации выбранного варианта стратегии, предполагается провести следующие управленческие решения.

Таблица 23. Выбор управленческих решений.

Направление	Характеристика работ	Ответственный
Общее руководство	· Разработка целей и стратегий компании · Разработка плана страт. Преоб. - переор. компании с продаж - на Потребителя · Разработка концепции перестроения бизнес-процесса · Создание эфф. системы управления компанией, ориентированной на Потребителя	Директор Менеджер Директор Директор
Организационные мероприятия	· Подготовка и проведение совещаний по перестроению деятельности · Разработка и согласование проектов организационно-распор. мероприятий · Организация работы с внешними организациями, привлекаемыми для обучения персонала и создания потребительской ценности · Организация эффективного бизнес-процесса по созданию и транспортировке ожидаемых потребительских ценностей на целевые рынки Покупателей · Внесение изм. в орган. структуру уп. - ввод новой штатной единицы - маркетолога	Директор Менеджер Директор Менеджер Директор
Работа с документами	· Определение требований к персоналу · Определение зон ответст. и разработка должностной инструкции маркетолога · Согласование вопросов в процессе разработки, урегулирование разногласий	Директор Директор, маркетолог Директор, менеджер
Анализ	· Анализ и сегментация рынков, выявление потребительских предпочтений · Анализ затрат на управление персоналом	Менеджер, маркетолог Менеджер
Обучение	· Планирование обучения и повышение квалификации персонала	Директор, менеджер
Мотивация	· Раз. и под. на высоком уровне кач. жизни, которое делает работу в ком. желанной · Стимулирование и поддержка стремления каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе	Директор, менеджер Директор, менеджер
Контроль	· Контроль вып. работ в установленные организационно-распор. документами сроки · Своев. предоставление отчетных и справочных материалов работникам отделов	Директор, менеджер Менеджер

Таблица 24. Последовательность стратегии изменений.

Стратегия поведения изменений	Содержание
1. Стратегия «Отбор»	Создание требований, направленных на отбор наиболее ком. персонала для дальнейшего его обучения
2. Обучающая стратегия	Стратегия парадокса - действия не с позиции давления, а наоборот, показ отрицательных последствий при другом подходе решения вопроса (школа обучения)
3. Экспертная стратегия	Формализация процесса, анализ стратегической позиции, пояснение/уточнение целей и стратегий (школа планирования, школа позиционирования)
4. Стратегия соблазна	Создание мотива к участию в переменах. Следование за лидером
5. Стратегия трансформации	Непосредственно преобразования
6. Стратегия ожиданий от перемен	Оценка ожидаемых преимуществ от перемен

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: ИНФРА-М, 2009.

2. Андреева О. Технология бизнеса: Маркетинг. М.: ИНФРА-М, 2009.

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 2011.

4. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2010.

5. Барышев А. Маркетинг. М.: «Академия», 2008.

6. Березин И. Маркетинговый анализ. М.: Прогресс, 2010.

7. Буров В.П., Ломакин А.А. Бизнес-планирование фирмы. М.: ИНФРА-М, 2011.

8. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: ИНФРА-М, 2009.

9. Большаков А. Менеджмент. СПб.: ПИТЕР, 2010.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: «Гардарики», 2009.

11. Владимиров А.Н. Менеджмент. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2009.

12. Голубков Е.П. Основы маркетинга. М.: ФинПресс, 2009.

13. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. М.: ФинПресс, 2009.

14. Завьялов П.С. Маркетинг. СПб.: Олма-Пресс, 2010.

15. Зернов А.А., Зубец А.Н. Маркетинговые исследования рынка // Маркетинг. - 2010. - №10. с. 12.

16. Ильин А.И. Управление предприятием. М.: Высшая школа, 2011.

17. Кондратьев А. Маркетинг. СПб.: Олма-пресс, 2009.

18. Кулибанова В. Прикладной маркетинг. СПб.: Нева, 2008.

19. Михалева Е.П. Маркетинг. М.: Юрайт, 2010.

20. Татарников Е.А. Экономика предприятия. М.: «Экзамен», 2011.

21. Управление организацией. Под ред. А.Г. Горшнева. М.: ИНФРА-М, 2010.

Размещено на Allbest