Критерії ефективності використання трудових ресурсів в торгівлі

Мотивація праці являє собою сукупність обставин (причин і умов), які спонукають людей до трудової діяльності. Очевидним є те, що серед спонукальних обставин включення людей до праці ключове місце належить: матеріальним, духовним і соціальним потребам працівників, які усвідомлюються ними в процесі споживання благ та послуг; недостатній рівень задоволення людьми своїх матеріальних, духовних та соціальних потреб і одночасно усвідомлення ними реальних можливостей повнішого задоволення цих потреб.

Актуальність розвитку та удосконалення трудової мотивації та її механізму постійно зростає, хоча реалії сьогодення створюють не однозначне ставлення до вирішення цих питань як з боку урядовців та вчених, так топ - менеджерів. Розробка ефективних систем стимулювання праці є актуальною на сучасному етапі.

Ефективність використання трудових ресурсів підприємства залежить певною мірою від існуючої системи матеріального стимулювання праці.

Розробка системи матеріального стимулювання персоналу торговельного підприємства передбачає проведення такої роботи.

У системі стимулювання праці провідне місце займає заробітна плата. Заробітна плата - це ціна, що виплачується за використання праці.

Оплата праці персоналу торговельного підприємства може здійснюватись за погодинною або відрядною формою оплати праці.

При відрядній формі оплати праці, оплата проводиться за нормами і розцінками, встановленими, виходячи з розряду робіт, що виконуються.

Основними умовами застосування відрядної форми оплати праці є наявність кількісних показників роботи, що безпосередньо залежить від конкретного працівника та підлягають точному обліку, а також необхідність стимулювання зростання продажу товарів (послуг) та існування реальних можливостей підвищення виробітку на конкретному робочому місці.

Заробітна плата за погодинною формою нараховується за урочний час згідно з тарифною ставкою (погодинною, денною, місячною), встановленою з урахуванням кваліфікації робітника і характеру робіт, що виконуються.

На даному підприємстві основною формою задоволення потреб працівників є заробітна плата, яка за сучасних умов є сильним спонукальним стимулом. На МПП ”Гал-Ф” система оплати праці диференційована в залежності від особливостей змісту праці окремих категорій працівників і можливостей врахування їх персонального внеску до загальних результатів роботи підприємства. Дане підприємство використовує такі форми оплати праці, як погодинна та відрядна.

Погодинна оплата праці працівників МПП ”Гал-Ф” проводиться за місячними посадовими окладами. Основним недоліком цієї системи оплати праці на даному підприємстві є те, що керівник не може впливати на продуктивність праці працівників, відсутні стимули до росту продуктивності і якості праці.

За відрядної форми оплати праці за кожен відсоток недовиконання завдання товарообороту знижується сума заробітної платні, що нараховується у розмірі 1% окладу, а за кожен відсоток перевиконання - підвищується сума заробітної плати на 0,2%.

Така форма оплати праці використовується на підприємстві з метою підвищення стимулюючої ролі заробітної платні, матеріальної зацікавленості працівників у виконанні завдань продажу товарів.

Матеріальне стимулювання праці в умовах ринкової економіки базується на таких принципах:

По - перше, оплата праці працівників підприємства є ціною їх робочої сили. Оскільки робоча сила, як і інші фактори виробництва, є товаром, вона має вартість та споживчу вартість.

По - друге, ціна робочої сили, а відповідно і заробітна платня робітників мають мінімальну межу, що регулюються державою через встановлення та періодичне змінювання мінімальної заробітної плати. До мінімальної заробітної плати не включаються доплати, надбавки, заохочувальні та компенсаційні виплати.

По - третє, основою організації оплати праці та регулятором відмінностей в рівні заробітної плати робітників різноманітних кваліфікацій та складності робіт є тарифна система, яка включає тарифні сітки, схеми посадових окладів і тарифно-кваліфікаційні довідники та кваліфікаційні характеристики.

Тарифна система оплати праці використовується для розподілу робіт залежно від їх складності, а працівників - залежно від їх кваліфікації та за розрядами тарифної сітки.

В - четверте, в умовах ринкової економіки оплата праці найманих робітників здійснюється за результатами затраченої ними праці, її кількості та якості, з урахуванням наслідків та економічного ефекту господарської діяльності підприємства.

Розмір заробітної плати залежить від складності та умов роботи, що виконується, професійно-ділових якостей працівника, результатів його праці та господарської діяльності підприємства і максимальним розміром не обмежується.

В - п'яте, в умовах ринкової економіки значно підвищується роль та значення систем договірного регулювання питань оплати праці.

В - шосте, враховуючи високу соціальну значущість оплати праці, в соціально орієнтованій ринковій економіці застосовуються заходи державного регулювання її розміру.

Другим етапом з розробки системи матеріального стимулювання праці є визначення розмірів тарифної частини заробітної плати.

При розробці системи посадових окладів здійснюють диференціацію окладів залежно від рівня кваліфікації, складності виконуваної роботи, стажу роботи на певному підприємстві.

Система додаткового стимулювання персоналу розробляється з метою посилення трудової мотивації працівників. Вона включає в себе наступні інструменти стимулювання:

Ш Систему преміювання за поточні результати господарської діяльності та окремі досягнення;

Ш Різні одноразові заохочення за результати праці;

Ш Участь персоналу у прибутку та капіталі підприємства;

Ш Інші соціальні виплати та пільги.

Поєднання стимулюючого та компенсаційного чинників є необхідним, але не достатнім, потрібно створити відповідну їм діючу систему оплати праці.

Специфіка законодавчої системи України й особливості роботи в торговій галузі потребують вибору або формуванню таких форм і систем оплати праці, що будуть найбільше відповідати цілям підприємства.

Для підвищення ефективності стимулювання працівників МПП ”Гал-Ф” можна розробити шкалу розподілу коштів стимулювання. Конкретизація рекомендованого порядку розподілу коштів стимулювання праці здійснена шляхом розробки комплексної системи матеріальних стимулів по окремих категоріях працівників, що враховує розвиток доходу і прибутків підприємства. вихідним припущенням при обґрунтуванні розмірів доходів працівників повинна стати теорія відомого вченого Н. Амосова. Відповідно до досліджень Н.Амосова, існує межа росту потенціалу у середині кожної однорідної групи працівників і діапазон зазначених розходжень співвідноситься як 1 до 3. Це означає, що найбільш обдаровані, відповідальні і працьовиті працівники усередині кожної групи в процесі своєї трудової діяльності можуть домогтися в середньому в 3 рази більше високих кінцевих результатів у порівнянні із самими низько кваліфікованими, недбайливими.

Таким чином, науково обґрунтоване формування розмірів матеріальних стимулів праці можна цілком виправдано засновувати на співвідношенні 1 до 3 усередині кожної однорідної по своїх функціях групи працівників. Нами виділені дві принципово різнорідні групи персоналу: робітники регламентованої праці (основні та допоміжні робітники), базою для формування коштів стимулювання яких є мінімальні державні гарантії по оплаті праці і динаміка прибутку підприємства; та творці робітники (керівники та спеціалісти), стимулювання котрих необхідно здійснювати виходячи з мінімальних державних гарантій в оплаті праці і динаміки прибутку підприємства.

Виявивши у торговельному підприємстві зазначені групи працівників, можна одержати загальну диференціацію в оплаті праці по підприємству від 1 до 18. Таким чином, розрив між самим низькооплачуваним і самим високооплачуваним працівником у групах регламентованої і групі творчої праці повинен складати 3 рази. Варто підкреслити, що запропонований варіант оптимального співвідношення доходів окремих працівників не претендує на ідеальність. Адже в кожній групі можуть бути поряд із починаючими освоювати даний вид діяльності професіонали дуже високого рівня. Фонд основної заробітної плати у складі загального фонду матеріального стимулювання праці пропонується розподіляти між працівниками на безтарифній основі. Для цього на основі теорії граничного росту ефективності праці у середині кожної категорії робітників, розроблена шкала диференціації заробітної плати для працівників торгового підприємства за трьома категоріями: торгово - оперативні, допоміжні робітники, спеціалісти та керівники, як 1:18.

Присвоєння ступеня конкретному працівнику запропоновано здійснювати згідно з розробленими умовами підвищення ступенів, а визначальною ознакою при цьому є індивідуальна ефективність виконуваної праці, а також дотримання нормативних вимог трудового контракту і внутрішніх норм підприємства. На основі висновку атестаційної комісії до складу якої входять керівники підприємства, та начальники підрозділів підприємства кожному працівнику підприємства присуджується певна ступінь. Основна заробітна плата окремого працівника() буде розраховуватись за формулою:

,

де ФОПосн - фонд основної заробітної плати працівників підприємства;

- присвоєний ступінь і-го працівника;

- чисельність працівників j-го ступеня;

Як бачимо, при розподілі загального обсягу коштів стимулювання працівників принципову важливість одержує проблема присвоєння ступенів усередині кожної групи персоналу. Умови підвищення ступеня усередині окремих груп працівників можуть бути наступними (табл. 3.1).

Присвоєння визначеного ступеня кожному працівнику залежить не тільки від займаної посади, отриманої освіти, стажу роботи та специфіки досвіду роботи, а визначається головним чином, індивідуальною ефективністю виконуваної праці, а також дотриманням нормативних вимог трудового контракту і внутрішніх норм підприємства. Такі принципи покладені в основу при виявленні ступенів працівників тому, що поділ персоналу на групи регламентованої та творчої праці проведено з погляду ступеня їхнього впливу на ефективність господарської діяльності підприємства і ступеня регламентованості виконуваних робіт.

Таблиця 3.1. Умови підвищення ступенів працівникам регламентованої і творчої праці

Група працівників	Сту-пінь	Умови підвищення ступеня
1	2	3
Робітники регламентованої праці
1. Допоміжні	1	1. Виконання трудових обов'язків, передбачених контрактом 2. Дисциплінованість
	2	1. Дотримання індивідуальної норми робочого часу 2. Відсутність зауважень із боку керівництва
	3	Ініціатива в роботі, освоєння нової техніки
2. Торгово-оперативні	3	1. Виконання трудових обов'язків, передбачених контрактом 2. Дисциплінованість
	4	1. Виконання роботи відповідно рівню кваліфікації 2. Відсутність зауважень із боку керівництва
	5	Забезпечення виконання планових завдань
	6	Оволодіння працівником новими навичками в роботі, підвищення рівня його кваліфікації
	7	Сумісництво, складний графік роботи
	8	1. Старанне виконання доручень з боку керівництва 2. Ініціативність в роботі
	9	1. Підвищення показників ефективності праці в порівнянні з минулим періодом 2. Перемога у змаганні серед робітників підприємства
Працівники творчої праці
3. Керівники спеціалісти	6	1. Виконання зобов'язань, передбачених трудовим контрактом 2. Дотримування комерційної таємниці
	7	Відсутність зауважень із боку керівництва по якості виконання функціональних обов'язків
	8	Відповідність рівня освіти займаній посаді
	9	Старанне виконання доручень керівництва
	10	Сумісництво
	11	Підвищення рівня кваліфікації, оволодіння новими спеціальностями; участь у семінарах та тренінгах
	12	Підвищення особистих показників ефективності
	13	Формування інноваційних пропозицій щодо збільшення прибутків підприємства
	14	Забезпечення доходу підприємству у розмірі, що перевищує його планове значення в середньому на працівника
	15	Прийняття важливих рішень щодо реорганізації процесу управління на підприємстві
	16	Успішне керівництво відділами та підрозділами
	17	Визначення особистих результатів в праці вищим керівництвом та власником підприємства
	18	1. Забезпечення збільшення прибутків підприємства 2. Вирішення в колективі конфліктів, трудових суперечок і випадків соціальних потрясінь

Згідно з даними умовами, перехід до більш високого ступеня є можливим лише за умов виконання ступенів попередніх рівнів. Присвоєння визначеного ступеня кожному працівнику залежить головним чином від особистої ефективності виконуваної роботи працівником, а також при дотриманні всіх вимог внутрішніх норм підприємства. при отриманні працівником вищого ступеня, відповідно зростатиме його заробітна плата, а це в свою чергу буде стимулом для працівника.

Однак даний підхід є обмеженим тому, що мотивація є результатом задоволення складної сукупності потреб, які постійно змінюються.

Стимулювання праці працівників - це засіб їх винагороди за участь у виробництві.

Система матеріального стимулювання працівників може включати: а) систему преміювання за поточні результати господарської діяльності; б) доплати та надбавки; в) різноманітні одноразові заохочення за результати праці; г) матеріальна допомога; фінансова підтримка(програма страхування, пенсійного забезпечення); д) оплата роботи в святкові дні тощо.

Слід сказати, що керівники багатьох бізнес-структур ніколи не абстрагувалися від вирішення проблем мотивації, а навпаки, її ініціювали. Осмислення того, що ефективність роботи персоналу в сучасних умовах не можна обмежувати лише матеріальною мотивацією, є певним проривом у менеджменті персоналу. Багато топ-менеджерів зрозуміли, що достойна зарплата для працівників є лише базою для ефективної праці, але, як виявляється цього замало.

Суттєвим стимулом трудової діяльності є наявність відчуття командної роботи, підвищення кваліфікацій та професійного рівня, вміння визначити таке місце в компанії, для кожного працівника, де він зможе максимально реалізувати свій потенціал.

Таким чином, можна сказати, що мотивація праці має свою межу, досягнення якої не створює додаткових мотивів до праці. Мотивація є актуальним та складним процесом, потребує зваженого застосування різних методів

3.4 Управління персоналом торговельного підприємства

Процеси управління людьми здійснювалися у різних цивілізаціях і різних соціумах. Управління трудовими ресурсами, раціональне їх використання відіграє важливу роль у підвищенні ефективності соціального виробництва та рівня життя населення. Тому від того, наскільки раціонально вони сформовані, багато в чому залежить економічний потенціал кожного виду економічної діяльності, темпи його розвитку, зростання соціального і культурного рівня життя найманих працівників та роботодавців, становлення повноцінних відносин соціального партнерства.

Актуальність раціонального використання трудових ресурсів визначається ще й тим, що в умовах перевищення пропозиції робочої сили над попитом, низької вартості робочої сили, її невідповідності реальній вартості, наявності значних масштабів нерегламентованої зайнятості важливого значення набуває виявлення резервів підвищення ефективності використання зайнятих у всіх видах економічної діяльності. Для вирішення даного завдання необхідно мати достовірну інформацію про трудові ресурси окремого виду економічної діяльності, району та суспільного виробництва в цілому, що формується під впливом різноманітних факторів та умов.

Для успішного формування та реалізації будь-яких елементів потенціалу потрібні, насамперед, правильно підібрані кадри, якісне їх навчання організаційна культура, тісне співробітництво, можливості для вияву ініціативи, відповідна база знань, матеріальне та нематеріальне стимулювання. Вчені із стратегічного менеджменту А.А. Томпсон і А.Дж. Стрикленд визначають: ”Талановиті, кваліфіковані, досвідчені фахівці - це не тільки ресурс, що дозволяє ефективно досягати поставлених цілей, але і джерело конкурентної переваги”. Такої ж точки зору дотримується і відомий фахівець в галузі стратегічного управління О. С. Віханський, який відзначає, що “... основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. При цьому людина стає не тільки найціннішим “ресурсом” організації, але і найкоштовнішим. Якість трудових ресурсів безпосередньо впливає на конкурентні можливості фірми і є однією з найважливіших сфер створення конкурентних переваг”.

Ефективність господарювання на підприємстві великою мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом.

Управління персоналом - це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входить в певні соціальні групи, трудові колективи. Як суб'єкт управління виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих. Отже, управління персоналом - це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через систему взаємопов'язаних, організаційно економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку й використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства.

Методологія управління персоналом розглядає сутність персоналу організації як об'єкта управління; процес формування поведінки індивідів, яка відповідає цілям і завданням організації.

Основна мета управління трудовими ресурсами підприємства це:

· формування висококваліфікованого, відповідального за доречну справу персоналу з сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості;

· забезпечення мінімізації витрат підприємства на формування ті утримання трудових ресурсі;

· максимізація результатів від використання трудових ресурсів.

У широкому розумінні система управління трудовими ресурсами передбачає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, взаємозв'язків керівників і фахівців у процесі обгрунтування, вироблення, прийняття і реалізації управлінських рішень. Менеджмент персоналу можна охарактеризувати як сукупність функцій, найважливіші з яких наведені на рис. 3.7

Мета управління трудовими ресурсами
· Задоволення потреби системи підприємства в персоналі необхідної кількості та якості у встановлений термін (економічний аспект) · Задоволення потреб працюючих (соціально-психологічний аспект)

Завдання управління трудовими ресурсами
Залучення персоналу	Використання персоналу	Розвиток персоналу

Функції управління трудовими ресурсами
· Планування чисельності · Наймання персоналу · Добір персоналу · Оформлення та облік персоналу · Розподіл персоналу · Підбір резерву керівників і спеціалістів	· Оцінка персоналу · Нормування праці · Розробка структур управління · Охорона праці · Юридичні послуги · Адаптація персоналу · Мотивація персоналу · Соціальне партнерство · Вирішення конфліктів · Управління трудовими стосунками	· Підготовка та навчання персоналу · Перепідготовка, підвищення кваліфікації персоналу · Розвиток кар'єри

Рис. 3.7 Підпорядкованість функцій завданням і меті управління трудовими ресурсами підприємства

Процес управління трудовими ресурсами містить окремі процедури, операції, взаємозалежні етапи. Взагалі технологія управління передбачає інформаційні, обчислювальні, організаційні і логічні операції, що виконуються керівниками і фахівцями різного профілю за певним алгоритмом.

Відповідно до мети формується система управління персоналом організації. Базою для її побудови є принципи управління персоналом.

Принципи побудови системи управління персоналом - правила, основні положення і норми, яких мають дотримуватися керівники при формуванні системи управління трудовими ресурсами організації. Принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління трудовими ресурсами наступні:

1. Обумовленість функцій управління персоналом цілями підприємства. Функції управління персоналом формуються і змінюються не довільно, а відповідно до потреб і цілей підприємства.

2. Економічність - передбачає найбільш ефективну й економічну організацію системи управління трудовим потенціалом, зниження частки витрат на систему управління в загальних витратах.

3. Перспективність - при формуванні системи управління трудовим потенціалом слід враховувати перспективи розвитку організації.

4. Комплексність - при формуванні системи управління трудовим потенціалом необхідно враховувати всі фактори, що впливають на систему управління.

5. Оптимальність - різнобічне вироблення пропозицій з формування системи управління трудовими ресурсами і вибір найбільш раціонального варіанта для конкретних умов виробництва.

6. Простота - чим простішою є система управління трудовими ресурсами, тим краще вона працює.

7. Науковість - розробка заходів щодо формування системи управління трудовими ресурсами та грунтуватися на досягненнях науки і сфер управління із врахуванням зміни законів суспільного виробництва в ринкових умовах.

8. Узгодженість - взаємодія між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між відносно самостійними ланками системи управління трудовими ресурсами по горизонталі має бути в цілому погоджена з головними цілями організацій і синхронізована в часі.

9. Прозорість - система управління повинна мати концептуальну єдність, єдину і доступну термінологію, діяльність усіх підрозділів і керівників має базуватись на єдиних „несучих інструкціях” для різних за економічним змістом процесів управління трудовими ресурсами.

10. Оперативність - своєчасне прийняття рішень для аналізу й удосконалення системи управління трудовим потенціалом, що попереджають або оперативно усувають відхилення.

11. Автономність - у будь-яких горизонтальних і вертикальних розрізах системи управління трудовими ресурсами має забезпечуватись раціональна автономність структурних підрозділів або окремих керівників.

12. Комфортність - система управління трудовими ресурсами має забезпечити максимум зручностей для творчих процесів обгрунтування, прийняття, реалізації рішень.

Принципи дозволяють формувати систему методів і кожний метод окремо. Але метод не має такого впливу на принцип, оскільки останній - об'єктивний.

Методи управління трудовими ресурсами - способи впливу на колектив і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі функціонування організації.

Класична класифікація методів управління людьми передбачає поділ методів на адміністративні, економічні і соціально-психологічні, однак всі вони взаємозалежать і в сукупності утворюють єдине ціле; зростання значущості однієї з груп методів спричинить зменшення значущості інших.

Основу концепції управління трудовим потенціалом організації в даний час складають підвищення ролі особистості працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формувати і спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Розглянемо модель управління трудовими ресурсами, в основі якої лежить системний підхід. Категорію „управління трудовими ресурсами” ми бачимо як систему, що є частиною більш складної системи „організація”, яка в свою чергу - частина метасистеми, що охоплює суспільні управлінські взаємини в рамках території певного масштабу (рис. 3.8).



Рис. 3.8 Рівні управління трудовими ресурсами

Тоді управління можна визначити як цілеспрямований інформаційний вплив однієї системи на іншу з метою зміни її поведінки у певному напрямку.

Процес управління трудовим потенціалом має циклічний характер: виконання мети постійно оцінюється і коригується, як керівниками, так і підлеглими; зворотній зв'язок замикає цикл, повертаючи процес до його початку - етапу надходження ресурсів у систему.

У процесі управління трудовим потенціалом за допомогою різних методів «переробляються» вхідні ресурси у проміжний результат - поведінку персоналу, а потім у конкретний результат - ціль усієї діяльності в галузі управління трудовим потенціалом, що підпорядкована загальній меті організації.

Забезпечити ефективну діяльність управлінням персоналом підприємства можна за допомогою організаційної структури.

Організаційна структура завжди формальна і закріплена правовими нормами. В них відображаються всі її основні характеристики й елементи, а саме:

· поділ (спеціалізація) праці за посадами (директор, начальник цеху, майстер);

· групування посад за підрозділами (відділ, бюро); склад посад і підрозділів (інженер-конструктор, економіст);

· компетенція та ієрархія посад (директор, головний інженер, головний конструктор, конструктор та ін.);

· порядок зв'язків між посадами, підрозділами.

Створюється організаційна структура завжди свідомо (людиною), виходячи з цілей і функцій системи, умов діяльності. Вона використовується як засіб приведення системи у відповідність з цілями й умовами діяльності. Організаційна структура управління залежить найперше від структури роботи підприємства, котра, в свою чергу, зумовлена спеціалізацією і масштабами діяльності, рівнем використовуваної техніки і технології, формами організації праці й ступенем розвитку комерційних відносин. Вона визначається також цілями розвитку підприємства, зовнішніми умовами його існування.

На більшості підприємств традиційно застосовується лінійно-функціональна структура управління. В її основу покладена ієрархічна організація процесу управління за функціями. За кожною з цих функцій формується лінійна система служб, що пронизує все підприємство зверху донизу: від директора через відділи і цехи з їхніми начальниками до майстрів та бригадирів.

Лінійно-функціональна структура управління має певні переваги: простота керівництва, відсутність дублювання функцій та ін. Однак забезпечити необхідну пристосованість підприємства до мінливого ринкового середовища цей вид організаційної структури управління неспроможний. У ньому надто складна передача інформації між функціональними підрозділами, як і процес прийняття рішень загалом. Це обумовлено тим, що проблеми обговорюються по всьому ієрархічному ланцюжку знизу вверх і в кожному підрозділі. При цьому багато інформації перекручується або втрачається при переході від одного рівня управління до іншого, від одного функціонального підрозділу до іншого. Будь-яка новація, яка з певних причин не влаштовує ту чи іншу службу, може бути знищена численними узгодженнями.

Частково подолати ці вади можна шляхом розукрупнення підприємств, створення так званих "дивізіональних" структур управління. Як правило, такі продуктові відділи, які інколи називають центрами прибутку, або господарськими центрами, мають лінійно-функціональну структуру управління. З цієї причини в умовах гострої конкуренції їх гнучкість також є недостатньою.
Існує також командна структура управління. Забезпечити її можна шляхом радикальної реорганізації існуючої системи управління, формування замість лінійно-функціональних - командних структур. Останні з'являються, коли підприємство розділяють на невеликі господарські одиниці, які являють собою "команди" робітників і інженерів або службовців, що самостійно вирішують питання, пов'язані з реалізацією певного продукту. Таку організаційну перебудову можна здійснити на будь-якому підприємстві будь-якої галузі. Вона дає змогу одержати необхідний ефект.

В умовах формування розвинутих ринкових відносин організаційна структура управління має бути спрямована на стимулювання робітників, трудового колективу, створення сприятливих умов для досягнення кінцевих цілей підприємства. Вона повинна також враховувати можливі зміни господарської ситуації. До числа ситуаційних факторів належать: зміна технології та обсягу товарообороту, орієнтація на нововведення, характер і важливість завдань, які розв'язуються, система організації реалізації товарів і її забезпечення тощо.

Між існуючим типом реалізації товарів ПП „Гал-Ф” і типом організаційної структури управління існує стійка залежність. При зміні обсягів реалізації істотно змінюються роль і місце окремих функцій управління, статус структурних підрозділів, діапазон управління керівників, його стиль і методи.

Важливим ситуаційним фактором є нововведення. Чим стабільніші умови господарювання і менша потреба в новаторстві, тим більше переваг мають лінійно-функціональні структури. І навпаки, чим частіше здійснюється оновлення продукції, чим різноманітніші й мінливіші умови виробництва, тим глибшими й оперативнішими повинні бути організаційні структури управління та менш регламентованими і формалізованими взаємовідносини між елементами структури управління.

До ситуаційних факторів належать також зовнішні умови господарювання (попит, обслуговування, забезпеченість ресурсами тощо). Світова практика підтверджує прогресивність та ефективність індивідуального підходу до побудови і вдосконалення організаційних структур управління. Найпоширенішим є системний підхід до формування організаційних структур, який розглядає підприємство як цілісний організм у взаємодії з навколишнім середовищем.

Відмітною особливістю системного підходу є орієнтація на вивчення зв'язків і взаємовідносин між елементами організаційних структур і функціонування системи в цілому. Системний підхід заперечує чітко формалізовані структури управління і потребує врахування конкретних особливостей господарських ситуацій та реальних можливостей керівників і спеціалістів приймати управлінські, рішення. Застосування того чи іншого варіанта структури управління в кожному окремому випадку визначається конкретними умовами діяльності керованого об'єкта. Найефективніше виконання поставлених завдань забезпечують ті структури, які, не руйнуючи взаємозв'язків, що склалися в організації, дають змогу забезпечити досягнення заданих цілей шляхом налагодження прямої взаємодії підрозділів на будь-якому рівні управління за умови доцільного перерозподілу прав та обов'язків. Перерозподіл обов'язків між органами лінійно-функціональної структури спрямований на виконання конкретної програми, впорядковує і різко скорочує довжину горизонтальних зв'язків у процесі управління, зводить до мінімуму негативні наслідки багаторівневої лінійної підпорядкованості, прискорює прийняття рішень і сприяє підвищенню відповідальності за їх зміст та результати реалізації.

Оскільки найчастіше формування програмно-цільових структур управління не потребує створення нових управлінських підрозділів, ці структури динамічніші, легко перебудовуються, полегшують роботу з кадрами. Але для того, щоб повністю виявилися позитивні якості програмно-цільової структури, необхідно ретельно відпрацювати весь механізм функціонування структури управління. Це стосується передусім взаємодії органів управління відповідно до завдань, які вони виконують, наданих їм прав і покладених на них обов'язків. Крім того, загальні властивості спроектованої організаційної структури управління ПП „Гал-Ф” повинні забезпечувати і регламентувати:

· повну відповідальність кожного управлінського органу за виконання поставленого перед ним завдання;

· збалансування завдань усіх ланок відповідного рівня управління щодо цілей вищого рівня;

· комплексність, взаємопов'язаність усіх функцій управління, які стосуються виконання кожного поставленого завдання як по вертикалі, так і по горизонталі;

· найефективніший поділ і кооперація праці між ланками і рівнями апарату управління з огляду виконуваних функцій;

· концентрацію прав і обов'язків при виконанні кожного конкретного управлінського завдання за рахунок раціонального перерозподілу повноважень на кожному рівні управління по горизонталі і делегування повноважень по вертикалі вниз.

Для того щоб задовольнити всі перелічені вимоги, необхідно сформувати комбіновану структуру, виходячи з умов функціонування конкретного об'єкта. З урахуванням цього можна формувати нові структури управління. Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому підсумку виявляється в успішному (рентабельному) функціонуванні підприємства, може бути досягнута за умови, що при її формуванні дотримуються таких вимог:

1) чітко формулюється мета підприємства;

2) досягається максимальна простота структури. Чим простіше й чіткіше побудована структура, тим легше персоналу зрозуміти своє місце в ній, пристосуватися до даної форми управління: і брати активну участь у реалізації цілей підприємства;

3) забезпечується, чітка передача, інформації і відповідний зворотний зв'язок;

4) встановлюється єдина підлеглість. Одержання наказу або розпорядження тільки від одного начальника - необхідна умова єдності дій, координації сил, поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе;

5) обмежується кількість підлеглих. Норма управління визначається діапазоном контролю, який залежить від; типу виробництва, його складності;

6) обмежується кількість ланок управління: чим їх більше, тим довше йде інформація знизу вверх і розпорядження зверху вниз, чим більше можливостей перекручування їх у процесі передачі;

7) чітко розрізняються і координуються функції лінійного керівництва і функціональних служб;

8) вищим керівництвом координується відповідальність служб.

Для забезпечення координації відповідальності на підприємстві потрібно регулярно аналізувати такі фактори:

· взаємозв'язки основних елементів діючих систем управління, планування, комерційний розрахунок і стимулювання;

· поділ праці за досягнутого рівня концентрації, спеціалізації і комбінування виробництва в об'єднанні (підприємстві);

· зміну коопераційних зв'язків, включення і виділення виробничих ланок;
умови збуту та ресурсне забезпечення;

· функції управління об'єднанням (підприємством);

· структуру виробів і виробництва (наприклад, повне використання сировини і матеріалів, зміна кон'юнктури ринку збуту), враховуючи допоміжне виробництво;

· технологію виробництва;

· управління процесом оновлення виробництва;

· суб'єктивні умови управління (відносини з нижчими керівниками);

· використання засобів раціоналізації процесу управління (оргтехніка, комп'ютери, засоби зв'язку, телеапаратура тощо).

На основі результатів аналізу цих факторів переглядаються структура, функції управління і створюються передумови для безпосередньої перебудови організаційної структури управління.

У процесі вдосконалення організаційної структури управління важливого значення набуває своєчасне реагування на якісні зміни процесу реалізації товарів. Це потребує проведення систематичного аналізу і прийняття на основі його результатів відповідних рішень. Всі організаційні рішення призначені забезпечити гнучкість форм управління і, природно, процесу реалізації. Стратегія розвитку народного господарства вимагає реалізації найближчим часом структурних перетворень у повній залежності від форм власності на всіх рівнях управління.

Сьогодні простежується тенденція до формування на великих і середніх підприємствах чотириступінчатої, а на малих - триступінчатої організаційної структури управління.

Зміни в організаційній структурі обумовлюють нові вимоги до форм та методів управління персоналом підприємства.

Важливим мотивуючим фактором виступають зміст та умови праці. Одноманітна, рутинна й легка робота не спонукає до активної діяльності. Нормальна людина в міру свого розвитку бажає виконувати більш творчі завдання. Тому треба дбати про те, щоб зміст праці оновлювався достатньо швидко, а її умови відповідали фізіологічним, соціальним і духовним потребам персоналу. Для цього підприємства проводять реорганізацію діяльності, впроваджують новий режим праці. Ці заходи спрямовані на примноження трудових функцій робітників, збільшення міри їх відповідальності, створення можливостей для прояву ініціативи та самостійності тощо.

Фактором мотивації є також своєчасне просування за службою, професійне зростання персоналу. Фірми ФРН, наприклад, на підвищення кваліфікації своїх робітників щорічно витрачають близько 27 млрд. євро, що перевищує відповідні витрати держави. На підготовку персоналу підприємств щорічно виділяється чотири тижні та витрачається в розрахунку на одну особу 25 тис. євро. На японських підприємствах, окрім навчання на робочому місці, самопідготовки й навчання в навчальних установах, діє ще система ротації робітників між підрозділами. Американські корпорації заохочують навчання своїх робітників поза підприємством, а деякі навіть фінансують його. Важливим мотиватором, який у сучасних умовах набуває особливого значення, є демократизація процесу управління підприємством.

Яким чином система винагородження може передбачити внесок конкретного працівника компанії в досягнення цілей компанії? Це питання може бути вирішене із використанням збалансованої системи індикаторів бізнесу. Розглянемо використання цього інструмента на прикладі запропонованого проекту створення інтегрованої системи управління людськими ресурсами на ПП „Гал-Ф”. Першим кроком повинна бути розробка і впровадження "бази" майбутньої системи винагородження, орієнтованої на досягнення цілей товариства. "Базою" повинна стати нова структура підрозділу з управління персоналом, що включає чотири відділи (рис.3.3).

Рис. 3.9 Запропонована структура з управління персоналом

Як очевидно з рисунку 3.9, структура з управління персоналом повинна бути побудована таким чином, що на підставі результатів оцінки досягнень персоналу (здійснюється відділом управління ефективністю праці), реалізуються всі завдання підрозділу.

Так, відділ мотивації, оцінивши ефективність роботи працівника щодо досягнення визначених (на початку контрольного періоду) цілей, визначає форму матеріального (встановлення розміру преміальних) і нематеріального (наприклад, публічне визнання досягнень) стимулювання робітника на майбутній період.

Відділ професійної підготовки на основі виявленої внаслідок оцінки потреби в до перепідготовці, повинний розробляти програми навчання для конкретного співробітника, що допоможуть йому в майбутньому ефективніше працювати для досягнення цілей споживчого товариства. Відділ добору та обліку, що виконує адміністративні функції, повинний складати і контролювати плани кар'єрного зростання.

Таким чином, розроблена структура підрозділу з управління персоналом дозволяє реалізувати не тільки систему винагороди. В остаточному підсумку, зусилля співробітників цього підрозділу спрямовані на безумовне досягнення цілей ПП „Гал-Ф”.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Робота працівників торгівлі - це історично відокремлена в силу економічної дjцільності частина суспільної праці, необхідної для виробництва і реалізації товарів.

Праця в торгівлі має свої особливості. У процесі завершення виробництва у сфері торгівлі (фасуванні, пакуванні, сортуванні, транспортуванні, зберіганні, перевірці тощо) вона є продуктивною, бо робить свій внесок у створення вартості товару (в певній частині). Вона компенсується за рахунок добавленої вартості, створеної у торгівлі. Її виконавці належать до категорії працівників непродуктивної праці (вони обліковують товари, реалізують їх, ведуть касове господарство, планують тощо). Такі працівники утримуються за рахунок додаткової вартості, утвореної у сфері матеріального виробництва. Розділити працівників торгівлі на тих чи інших неможливо, бо часто завершення виробництва товарів у сфері торгівлі збігається з їх реалізацією. Однак прийнято вважати, що праця першої частини працівників у торгівлі переважає - вона становить близько 60 % від загальної їх кількості. Тому статистичні органи торгівлю відносять до галузей матеріального виробництва.

Особливість праці в торгівлі полягає щей в тому, що вона складна і має чимале психологічне навантаження. Кожний працівник магазину пор Трудові ресурси торгівлі займають особливе місце в структурі сфери послуг та в системі економічних відносин держави загалом. Торгівля опосередковує товарно-грошовий обмін у величезних розмірах, що становить понад 4000 млрд.грн. щорічно, формує не менше 12 % ВВП України і, безперечно, виступає істотним чинником економічного зростання. Крім того, трудові ресурси галузі торгівлі відіграє важливу роль у реалізації соціальної політики, ринкової орієнтації національної економіки, формуванні конкурентного середовища . Галузь торгівлі відіграє важливу роль у вирішенні питання зайнятості населення

Підвищення ефективності праці на макрорівні є визначальним джерелом економічного росту, незмінного підйому рівня життя, росту соціальної і трудової активності, а на мікро рівні - необхідною умовою підвищення конкурентноздатності й ефективності функціонування підприємств.

Узагальнюючи думки окремих вчених ми вважаємо, що під ефективністю праці слід розуміти соціально-економічну категорію, яка визначає ступінь досягнення тієї чи іншої мети, співставлену із ступенем раціональності використання задіяних при цьому ресурсів. Тобто ефективність праці треба розглядати як співставлення витрат і результатів. Ефективність праці проявляється в економічній оцінці виготовленого і використаного продукту праці. Для визначення економічної ефективності праці в торгівлі необхідно аналізувати процеси та функції торгівлі, визначити їх особливості.

У сучасній вітчизняній науковій літературі немає єдиної думки, який з існуючих показників найбільше повно відбиває економічний зміст ефективності (продуктивності) праці. Велика кількість способів виміру продуктивності праці, що викладені в наукових статтях, монографіях, публікаціях, періодичній пресі, говорить про надзвичайну значимість даної проблеми. І кожен дослідник намагається внести свій штрих у розвиток теорії продуктивності праці. Не піддається сумніву, що продуктивність характеризує ефективність праці. Крім того, показник ефективності праці повинний найбільш повно враховувати витрати всіх видів праці, якнайменше реагувати на структурні зміни в економіці, на підприємстві, по можливості забезпечити порівнянність від мікро- до макрорівня. Це далеко не повний перелік вимог, що пропонуються до показника ефективності праці.

Серед безлічі підходів до виміру досліджуваного показника можна виділити дві принципово різні схеми його обчислення. Перша характеризує статичні аспекти параметрів продуктивності праці і виражається в залежності: результати / витрати. Друга - відбиває динамічні аспекти й визначається залежністю: економія / витрати.

Основними показниками, що характеризують рівень продуктивності праці, є виробіток та трудомісткість, що пов'язані між собою зворотною залежністю.

В основу розробки критерію ефективності використання трудових ресурсів торгівлі можуть бути покладені два основних принципи - максимізація результатів праці при заданому обсязі його ресурсів або мінімізація його ресурсів на здійснення заданого результату. Враховуючи специфіку даної галузі, найбільш підходящим є другий варіант, так як в торгівлі один із найважливіших результативних показників діяльності - обсяг товарообороту - не завжди залежить від обсягу трудових ресурсів (принаймі прямо пропорційної залежності тут немає), а визначається такими факторами, як обсяг грошових доходів і купівельних фондів населення, забезпеченість товарними ресурсами, рівень роздрібних цін тощо. Крім цього, слід врахувати, що в торгівлі планування чисельності трудових ресурсів носить підпорядчий характер по відношенню до планування роздрібного товарообороту. Для торгівлі більш характерне практичне значення має мінімізація трудових ресурсів на здійснення запланованих результатів торговельної діяльності, ніж максимізація цих результатів при функціонуючій чисельності робітників.

Враховуючи розглянуті положення, критерій ефективності використання трудових ресурсів торгівлі може бути сформульований наступним чином: мінімізація чисельності працівників, пов'язаних з доведенням товарів до споживачів, реалізацією вартості і забезпеченням високої якості торговельного обслуговування населення.

Найбільш розповсюдженим показником продуктивності праці робітників торговельного підприємства є виробіток, який визначається середнім розміром товарообігу на одного працівника підприємства:

Так як в основі критерію ефективності лежить мінімізація затрат живої праці, ефективність використання трудових ресурсів торгівлі в першу чергу може бути оцінена системою показників трудомісткості.

Для дослідження динаміки продуктивності праці доцільно додатково використовувати наступні показники:

· продуктивність праці в порівняльних цінах;

· продуктивність праці в порівняльних цінах на один людино-день;

· подуктивність праці в порівняльних цінах та в структурі товарообігу;

· продуктивність праці по реалізації одиниці товару;

· продуктивність праці в порівняльних цінах на одиницю торгово-оперативного персоналу.

Провівши аналіз торговельно-господарської діяльності ПП «Гал-Ф», слід сказати, що основними показниками фінансово - господарської діяльності даного торговельного підприємства є його товарооборот, доходи, витрати, прибуток і рентабельність. Аналіз господарської діяльності ПП „Гал-Ф” показав, що підприємство достатньо забезпечене власним капіталом, тобто джерелами формування активів підприємства. Розмір власного капіталу за період з 2002 по 2005 р. р. зростав, про що свідчать дані таблиці 2.1. Відхилення рівнів доходів і витрат дає можливість визначити їх вплив на чистий прибуток. Мало місце щорічне зростання доходу підприємства, про що свідчить збільшення доходу у 2003 р. порівняно з 2002 р. на 4206,6 тис. грн., у 2004 р. порівняно з 2003 р. на 313,9 тис. грн. та в 2005 р. порівняно з 2004 р. на 6609,2 тис. грн. Підсумовуючи, слід сказати, що досліджуване підприємство за період з 2002 по 2005 р. р. суттєво підвищило свою ділову активність, а матеріали аналізу розкрили додаткові можливості економічного зростання підприємства.

ПП „Гал-Ф” протягом 2002-2005 р. р. відбувалось збільшення персоналу як у цілому по підприємству, так і за окремими категоріями працівників.

Так, у 2002 р. чисельність персоналу даного підприємства була 49 осіб, у 2003 р. - 56 осіб, у 2004 р. чисельність збільшилась на 11 осіб і склала 70 осіб, і у 2005 р. - 79 осіб, тобто збільшення відбулось на 9 осіб.

Чисельність продавців протягом 2002-2005 р.р. змінювалась наступним чином: у 2003 р. на 1 особу більше ніж у 2002, у 2004 р. на 6 осіб більше ніж у 2003 р., у 2005 році чисельність продавців порівняно з 2004 роком збільшилась також на 6 осіб.

На ПП „Гал-Ф” коефіцієнт загального обороту зріс у 2005 році порівняно з 2004 роком на 1,2 % , у 2004 році даний показник порівняно з 2003 роком знизився на 16,9 % і у 2003 році він зріс на 0,8 % порівняно з 2002 роком. Коефіцієнт плинності кадрів протягом 2002 - 2005 р. р. був майже незмінним.

До основних завдань аналізу продуктивності праці відносять:

Ш становлення причин відхилення фактичних показників продуктивності праці від базових (планових);

Ш визначення ступеня впливу кожного фактора, що викликало ті чи інші відхилення, на збільшення (зниження) прибутку;

Ш визначення фактичної ефективності виконаних організаційних та технічних заходів;

Ш оцінка стану продуктивності праці в цілому по підприємству і по його підрозділах;

Ш вибір оптимального завдання із зростання продуктивності праці на плановий період;

Ш розробка організаційно-технічних заходів щодо використання виявлених резервів в визначення їхньої економічної ефективності.

Середня продуктивність праці одного працюючого у 2005 році порівняно з 2004 роком зросла на 38,1 тис.грн., а одного продавця - на 107,18 тис. грн.

За даними аналізу середньої продуктивності праці одного працюючого можна сказати про те, що вона збільшилась у 2005 році порівняно з 2004 роком за рахунок зростання середньогодинної продуктивності праці на 29 тис. грн., за рахунок збільшення кількості відпрацьованих днів - на 11 тис.грн. Негативно на продукивність праці вплинули втрати робочого часу. У результаті середня продуктивність праці одного працюючого зменшилась на 2 тис. грн.

Проаналізувавши трудомісткість, можна сказати про те, що протягом 2002 - 2005 р.р. відбувалось зниження даного показника. Так, в 2005 році порівняно з 2004 роком зниження трудомісткості відбулося на 15 %, а порівняно з 2002 роком - на 37,7 %.

Як показав огляд теоретичних поглядів окремих вчених-економістів на питання ефективності та продуктивності праці, усі вони ведуть дискусію що до врахування в категорії ефективності праці витрат живої та уречевленої праці, випускаючи з виду те, що існує ще й майбутня праця, яка закладається сьогодні в кожний виріб, кожний вид товару або торговельної послуги.

Майбутня праця - це праця по формуванню продукції (роботи,послуги)певної якості. Носієм майбутньої праці в торгівлі виступає товар, його якість або якість послуги.

Врахування майбутньої праці при визначенні загальної її ефективності, на наш погляд, є одним з напрямків удосконалення методів оцінки ефективності праці, визначення резервів її зростання, які знаходяться в такій категорії як якість праці Облік привабливості праці при вимірі її ефективності - ще один з напрямків удосконалювання оцінки даної економічної категорії.

Для оцінки аналізу продуктивності праці нами розроблена блок-схема дослідження. На першому етапі з'ясовується та обґрунтовується актуальність проблеми, аналізуються теоретичні поняття і положення, а також показники для виміру ефективності та продуктивності праці. Встановлюються основні напрямки удосконалення методів оцінки ефективності праці й подальшого дослідження.

На другому етапі обґрунтовуються показники для оцінки ефективності праці на торгівельному підприємстві, встановлюються частинні та інтегральний показники й методика їх розрахунку, аналізуються фактори, що впливають на ефективність праці, і формуються відповідні економіко-математичні моделі.

На третьому етапі розробляється методика виявлення резервів та складання комплексної програми підвищення ефективності праці на вугільній шахті.

На четвертому - виконується апробація та реалізація цієї методики.

Визначення ефективності праці дає можливість проаналізувати наскільки ефективно здійснюється процес виробництва, а також, що є не менш важливим, служить основою для пошуку резервів її підвищення, для визначення шляхів, направлень удосконалення торгівлі та господарсько-фінансової діяльності торгівельних підприємств.

Найбільшу цікавість для використання в даній роботі в зв'язку зі специфікою галузі, поставленою метою та задачами роботи мають наступні види резервів підвищення ефективності праці:

- резерви поліпшення використання робочої сили та засобів виробництва;

- резерви на рівні підприємства та внутрівиробничі резерви;

- резерви зниження трудомісткості та поліпшення використання робочого часу;

- резерви екстенсивного росту та інтенсивного зростання як явні так і приховані.

Важливим питанням при оцінці резервів росту ефективності праці є вибір еталона (бази для порівняння).

В умовах торговельного підприємства як еталон може бути значення показника: нормативне, можливе, планове та проектне.

Ефективність використання трудових ресурсів підприємства залежить певною мірою від існуючої системи матеріального стимулювання праці.