Как было показано в предыдущей главе, большое влияние на финансовое состояние ОАО "КАМАЗ" оказывает наличие и состояние производственных запасов, составляющих до 30% оборотных активов.

Запасы ресурсов и заделы незавершенного производства являются существенным и необходимым элементом работы предприятия. Запасы сырья, комплектующих изделий, топлива, инструментов создаются на входе, запасы готовой продукции - на выходе. Заделы формируются из предметов незавершенного производства, находящихся на различных стадиях производственного цикла. Увеличение заделов и остатков готовой продукции на складах организации приводит к длительному замораживанию оборотных средств, отсутствию денежной наличности, потребности в кредитах, уплате процентов по ним, росту кредиторской задолженности поставщикам, бюджету, работникам. Это является одной из основных причин снижения эффективности производства и низкой платежеспособности предприятия.

Существует множество различных логистических систем управления запасами, применение которых направлено на сокращение расходов по хранению и переработке запасов. Зарубежная практика (японская, американская) целиком полагается на разработку системы планирования, построенной на определении потребности в сырье и материалах.

Одна из таких логистических систем "Канбан" - метод, обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии поточного производства - это центральная концепция японского менеджмента, объединяющая методологию, системы и инструменты решения проблем. В основе этой системы лежит точная и своевременная информация по всем направлениям деятельности участников товародвижения. Она характеризуется следующими чертами:

1. Производственный процесс подразделяется на ряд подсистем типа "поставка-получение". В рамках каждой из таких подсистем происходит перемещение материалов.

2. На основе каждой определенной подсистемы "поставка-получение" образуется самостоятельный участок (самоуправляющийся участок). Процесс регулирования потока материалов, осуществлявшийся ранее централизованно, заменяется на децентрализованное управление по местам непосредственного движения материалов. Документооборот реорганизуется так, чтобы он происходил на том же уровне, что и движение материалов. Тем самым отпадает необходимость в централизованной обработке данных.

3. Управление транспортировкой товаров осуществляется из пункта назначения. Данный принцип заменяет ранее применявшиеся системы управления из пункта отправления или централизованного управления транспортными потоками. Каждый участок, получающий материалы в ходе производства, должен при возникновении потребности в них обращаться на участок, осуществляющий доставку данного вида материалов.

4. При этом для транспортировки используются стандартизированные контейнеры, на каждом из которых имеется специальная карточка, или канбан (яп. "канбан" карточка, табличка). При выгрузке содержимого контейнера в пункте назначения его карточка остается в этом пункте и служит для дальнейшей передачи информации об использовании данного вида материала. Использованные карточки собираются в пункте расхода материалов; затем поставляющий данный вид материалов участок осуществляет текущий контроль за их использованием. Каждая отдельная карточка или их совокупность отражают плановое задание производства или снабжения для конкретного участка. После выгрузки содержимого какого-либо контейнера он снабжается в пункте выгрузки специальной транспортной карточкой взамен изъятой производственной карточки. Транспортная карточка закладывается в пункте выгрузки для тех же целей, что и производственная карточка в пункте отправления. Карточки содержат полное описание материала, необходимого для повторного заказа или производства. Таким образом, на производственных участках, наряду с децентрализованным регулированием потока материалов, осуществляется и децентрализованный процесс сбора информации.

5. Регулирование общего количества материалов в обороте, включая полуфабрикаты, осуществляется косвенным образом путем установления верхней границы количества материалов, так как для каждого участка выдается заранее определенное количество карточек на каждый вид материалов.

Применение данной концепции приводит к улучшению и стабилизации финансового состояния предприятия.

В рамках системы "точно вовремя" доставка материалов осуществляется непосредственно перед моментом его использования. Система канбан представляет собой, таким образом, специфическую разновидность логистики по принципу "точно вовремя". Этот принцип состоит в том, что экономия на затратах при последовательном сокращении складских запасов всех видов выше, нежели связанные с таким сокращением дополнительные расходы на частую переналадку производства, закупку и запуск в производство малых партий сырья и материалов. Реализация системы "точно вовремя" на производстве состоит в следующем:

Производственный процесс организуется по поточному принципу.

Происходит сокращение запасов, в силу чего выявляются "узкие места" производства, где ранее были скрыты возможности экономии материалов.

Высвобождающиеся при сокращении запасов средства направляются на наращивание производственных мощностей с целью преодоления качественных и количественных недостатков и ликвидации "узких мест".

Сокращается время на переналадку, в частности, путем использования гибких производственных систем.

Внедрение системы "точно вовремя" требует таких же предпосылок, что и логистика канбан. В большинстве случаев невозможно охватить этой системой весь производственный процесс, поэтому представляется целесообразным разделить его на стадии таким образом, чтобы к ним в отдельности была применима система "точно вовремя".

Внедрение принципа "точно вовремя" в области снабжения предполагает прежде всего проведение соответствующих переговоров с поставщиками. После этого уровень запаса исходных сырья и материалов сокращается до минимума, необходимого для покрытия потребности в них во время физической доставки.

К числу обеспечивающих мер относятся меры по повышению дисциплины поставок, а также своевременное информирование поставщиков о сроке и объеме поставок. Реализация принципа "точно вовремя" предполагает, помимо соответствующей готовности поставщика, также стандартизацию обработки заказов и тесное информационное взаимодействие поставщика и покупателя. Необходимы также передача функции контроля качества предприятию поставщика, обеспечение надежности системы транспортировки, эффективная организация приема поставляемых материалов покупателем.

Даже простое перечисление задач, требующих административного решения, предполагает необходимость создания на ОАО "КАМАЗ" структуры для профессионального анализа и принятия решений по логистике материальных потоков на предприятии. Кроме того, для внедрения систем "Канбан" и "точно в срок", требуется пересмотреть всю систему организации складского хозяйства. Задачи для данного периода состояния экономики в стране, и на "КАМАЗе" в частности, практически не выполнимые. Их решения следует отложить до более благополучных времен. Тем не менее, в рамках второй год действующей на предприятии "Производственной системы КамАЗа" (ПСК), или как ее чаще называют - системой "Бережливого производства", можно уже сегодня, в условиях кризиса, предпринять ряд шагов для реализации предложенных выше логистических систем.

В основе ПСК лежит идея, в соответствии с которой любые действия на предприятии необходимо рассматривать с точки зрения потребителя: создает это действие ценность для потребителя или нет. Данная концепция предполагает производство необходимых компонентов изделий в требуемых количествах точно в то время, когда в них возникла потребность, а не заранее. Количество должно точно соответствовать потребности для выпуска конечной продукции. Целью бережливого производства является выявление и устранение скрытых реальных проблем.

Концепция бережливого производства предполагает: сокращение цикла освоения производства и поставки на рынок новых товаров; сокращение полного оборота оборотных производственных фондов и т.д.

Снижение и ликвидация запасов на входе, существующих для защиты производственной системы от сбоев и поставок, требует усиления контроля за каналами снабжения, привлечения нескольких поставщиков, создания дочерних снабженческих фирм. Снижение запасов полуфабрикатов, которые традиционно поддерживаются, чтобы защитить процесс от аварийных остановок оборудования, требует, чтобы причины неожиданного выхода из строя оборудования были выявлены и исключены.

Следует отметить, что для уменьшения количества запасов и для увеличения оборачиваемости активов необходимо выполнение следующих условий:

переход к предметной специализации, который подразумевает изготовление изделий на рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса;

ликвидация всех ненужных элементов производственной системы;

сокращение длительности производственного цикла;

стремление к минимальным размерам партии, что требует сокращения времени переналадки;

обеспечение нулевых дефектов - обеспечение качества на всех стадиях производства;

работа с надежными поставщиками;

обеспечение нулевого числа поломок;

подготовка рабочих универсалов;

закрепление навыков многостаночников посредством ротации в рамках участка.

Реализация системы "точно в срок" в рамках концепции бережливого производства позволяет уже сейчас минимизировать производственные запасы, высвободив часть оборотных средств, которые могут быть использованы для развития производства. Это становится возможным благодаря философии "кайдзен", что означает непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечен весь персонал: высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие.

Важная особенность кайдзен - все усовершенствования должны внедряться с минимальными инвестициями или без них. Что особенно важно в условиях финансового кризиса. Непрерывные изменения осуществляются небольшими порциями, а не за счет крупных нововведений (инноваций). Этому подходу присуще мышление, ориентированное на процесс; в отличие от западного подхода, ориентированного на инновации и результат. Основная идея непрерывных улучшений состоит в том, что никогда нельзя останавливаться на достигнутых результатах, процесс изменений должен быть постоянной каждодневной работой.

Концепция "Бережливого производства" не заменяет собой логистических систем, но может стать тем первым шагом в правильном направлении, который изменит отношение персонала предприятия к минимизации и актуализации производственных запасов.

Внедрение подобных систем повышения эффективности управления оборотными средствами задает требования к высокой точности прогнозирования внешней среды компании и зависимости ее финансовых показателей от меняющихся внешних условий. Как было отмечено в предыдущей главе, величина оборотных средств ОАО "КАМАЗ" подвержена изменениям в зависимости от прогнозируемого спроса на продукцию компании. Следовательно, при разработке мероприятий по повышению эффективности управления оборотными средствами нужно учитывать этот фактор.

Рассмотрим систему управления оборотным капиталом в свете теории управления системами с обратной связью.

Управление оборотным капиталом современных предприятий в условиях нестабильности и непредсказуемости спроса на продукцию - можно представить как последовательность действий субъекта управления на объект управления с целью сохранения параметров предпринимательской деятельности в заданных границах, в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды. Реакция управляемой системы определяется как ее закономерный, обусловленный конструктивными целями системы отклик на процессы, развивающиеся во внешней среде. В теории систем процесс во внешней среде называется входящим процессом или сигналом (входом), а реакция системы - выходящим процессом или сигналом (выходом системы). Выход системы зависит от составляющих ее элементов, а также ее структуры, определяющей связи между элементами.

В наиболее общем виде предлагаемую систему управления оборотным капиталом для ОАО "КАМАЗ" можно представить следующими элементами (см. рис.3.1):

производственная подсистема;

подсистема сбора и обработки информации;

целевая подсистема;

организационно-функциональная подсистема.

В целевой подсистеме происходит как определение потребности в оборотном капитале, так и принимается решение о целесообразности изменения его объема и структуры. В зависимости от условий внешней среды, опыта прошлых лет и текущего состояния производственной подсистемы определяются реальные возможности повышения эффективности использования оборотного капитала в аспектах систем: технологической, технической, организационной, информационной. После количественной оценки оборотного капитала, в случае принятия решения об изменении его объема и структуры, разрабатывается комплекс мер, обеспечивающих выполнение принятого решения.

Рис. 3.1 Система управления оборотным капиталом современного предприятия

Для реализации задач управления важная роль отводится обеспечению высокого качества инструментария, разработке критериев оценивания, индикаторов и показателей, а так же их адекватной интерпретации:

1. Нормативно-правовое обеспечение. Государство определяет состав основных форм отношений; создает систему правового оформления отношений в виде законов, указов, постановлений и других правовых норм, разрабатываемых различными органами государственного управления; осуществляет активный контроль за соблюдением субъектами установленных правовых актов и при необходимости налагает определенные санкции за их нарушение.

2. Информационное обеспечение. Подразумевается полный и достоверный учёт прошлых и будущих оборотных активов с учётом его обязательств и вероятностных пассивов. В принципе данный механизм реализуется в бухгалтерском учёте, но лишь отчасти. В бухгалтерском учёте не принято учитывать финансовые риски и вероятностные пассивы, а также затраты и доходы относятся на момент выплаты или получения денег, а не на момент хозяйственного события, их вызвавшего.

3. Ресурсное обеспечение. Это субъекты мониторинга оборотных активов (планово-экономический отдел, бухгалтерия, руководство и, прежде всего, финансовая служба); техническое обеспечение (компьютерная техника и программные продукты); финансовое обеспечение.

Функционирование экономической службы должно протекать во взаимодействии с другими структурными подразделениями предпринимательских структур, которые являются непосредственными источниками экономической информации.

Основными принципами, которыми должно руководствоваться ОАО "КАМАЗ", являются: ориентация на прогноз; финансовая замкнутость; системный подход.

Первая обязанность компании - максимально возможная степень определения экономических последствий принимаемых предпринимательских решений, желательно в момент их принятия. Второй принцип связан с тем, что прогнозирование экономических последствий требует, чтобы менеджменту были известны все активы и пассивы предприятия, а также связанные с ними обязательства для рационального планирования доходов и расходов. В противном случае, он не сможет рассчитывать высвобождение средств, что приведёт к заведомо неоптимальному предпринимательскому поведению. Третий принцип основывается на том, что компания должна контролировать весь процесс сбора и обработки необходимой ей информации, проверяя все должностные инструкции бухгалтерии и иных подразделений, представляющих ей данные.

4. Организационно-экономическое обеспечение. Здесь выделяется методическое обеспечение, которое включает принципы и приемы обработки информации, методики анализа оборотного капитала и способы его контроля. Инструментальное обеспечение - это, прежде всего, показатели оценки оборотных активов.

Таким образом, для успешного управления оборотным капиталом на ОАО "КАМАЗ" в управляющем контуре необходимо иметь следующие подсистемы:

подсистему целеуказания (планирования), позволяющую определять цели управления;

информационную подсистему (бухгалтерский финансовый и управленческий учет), в любой момент обеспечивающую управление актуальной, полной и точной информацией о состоянии управляемого объекта и внешней среды, а также о тенденциях их изменения в будущем;

аналитическую подсистему, т.е. иметь в своем распоряжении специалистов, инструментарий и методы диагностики, с помощью которых на основании поступающей информации они могли бы сделать в допустимые сроки обоснованное заключение о необходимых управляющих воздействиях на объект управления (рассчитать управляющее воздействие);

эффективную исполнительную подсистему (контроль), позволяющую быстро и точно реализовать управляющее воздействие;

подсистему обратной связи (принятие управленческих решений) для оценки результата управляющего воздействия на состояние объекта управления и внесения корректив в случае выхода отклонения достигнутого состояния системы от ее желаемого состояния за пределы заданного интервала - интервала допустимых отклонений.

Условиями обеспечения эффективности управления оборотным капиталом современных являются:

информационная обеспеченность процесса управления;

допустимые продолжительность цикла управления и уровень помех в нем;

защищенность контура управления от внешних помех;

ограниченная допустимой величиной вероятность нарушения цикла управления во всем диапазоне условий функционирования системы, что означает фиксацию допустимой вероятности отказов при выполнении целевых функций системы;

способность системы к выполнению своих функций во всем диапазоне

внешних условий, и более широко - общая надежность системы;

структура системы управления должна обеспечивать запас статической

устойчивости к малым возмущениям внешней и внутренней среды, демпфируя их в местах воздействия на систему и препятствуя развитию эффектов отрицательной синергии при распространении их воздействия на другие подсистемы;

допустимая стоимость системы, включая расходы на ее создание и функционирование;

специальные требования в зависимости от назначения системы.

Создание системы управления оборотным капиталом ОАО "КАМАЗ" в условиях нестабильности предполагает решение четырех задач синтеза:

синтеза ее структуры, т.е. схему организации элементов и подсистем;

функционального синтеза, т.е. обоснование динамических характеристик системы для ее соответствия предъявляемым требованиям;

информационного синтеза, т.е. обоснование необходимых объемов и форматов представления информации, методов и средств ее ввода и вывода, передачи, обработки и хранения для разрабатываемой структуры и алгоритма функционирования системы управления;

параметрического синтеза, т.е. обоснование необходимой и достаточной совокупности показателей, позволяющих оценивать желаемые свойства разрабатываемой системы и ее общий эффект.

При решении задач управления необходим разумный компромисс между полнотой и точностью информации о состоянии объекта управления и его внешней среды, с одной стороны, и ее актуальностью - с другой. Стремление предпринимательских структур к стабилизации функционирования заставляет их наращивать свои масштабы.

Информационный обмен сопровождает все этапы взаимодействия персонала организации по вертикальным и горизонтальным связям. Назначение коммуникационного процесса состоит в обеспечении адекватного восприятия информации всеми участниками процесса управления в организации, а также различными группами за ее пределами. В коммуникативном процессе различают:

субъекты информационного обмена - отправителя и получателя информации;

объект обмена - информационное сообщение;

средство - информационный канал, обеспечивающий доставку сообщения от отправителя к адресату;

набор протоколов (правил), определяющих порядок реализации отдельных этапов и элементов информационного обмена, нарушение которых затрудняет процесс коммуникации и даже может сделать его невозможным.

Теперь рассмотрим аналитическую подсистему, назначение которой в том, чтобы рассчитать управляющее воздействие на внутреннюю и внешнюю среду предпринимательских структур для достижения определенной тактической цели, увязанной со стратегической целью предприятия, а также рассчитать и спланировать его стратегию. Очевидно, что роль этой подсистемы не меньше, чем роль информационной системы, поскольку ошибка в расчете даже по правильным исходным данным, отражающим состояние системы "предприятие - внешняя среда", способны вместо улучшения позиции вызвать прямо противоположный эффект. Проблема осложняется еще и тем, что задача управления, как правило, ставится в условиях неполных исходных данных, что заставляет аналитиков и руководство предприятия дополнять их своими гипотезами, а также рассматривать большое число альтернативных вариантов в соответствии с различными гипотетическими сценариями развития процессов во внешней среде. Для повышения стабильности функционирования аналитической подсистемы необходимо удерживать сложность системы управления в разумных пределах, зависящих от динамизма внешней и внутренней среды организации, характерных рисков и потерь, сопряженных с ними.

Возможности развития предприятия зависят от наличия ресурсов и эффективности их использования. Принятое управленческое решение должно быть доведено до всех исполнительных органов (исполнительной подсистемы) системы управления, где с помощью исполнительных механизмов оно будет преобразовано в материальную реакцию оборотных средств, способную изменить состояние предпринимательской деятельности в желаемом направлении. Необходимо следить за своевременностью и координацией доставки управляющих инструкций от центра принятия решений к исполнительным органам с проверкой точности понимания инструкций исполнительным персоналом. При реализации сложных управляющих воздействий, включающих большое число исполнителей, требуются дополнительно система синхронизации и координации усилий исполнителей и развитая система обратной связи, позволяющие центру контролировать промежуточные результаты отдельных групп исполнителей по степени достижения запланированных целей и времени и направлять эти группы, добиваясь наиболее эффективного их взаимодействия. Материальность реакции означает, что ОАО "КАМАЗ" должно располагать необходимыми оборотными средствами, которые должны поступать в соответствии с графиком, предусмотренным управляющей функцией. Недостаток ресурсов или их запаздывание по сравнению с графиком их поступления ведет к искажению реакции системы, что эквивалентно снижению ее стабильности развития. Неадекватность реакции системы, как минимум, повышает стоимость результата для организации в рамках имеющихся ресурсов. В самых тяжелых случаях ошибки исполнения могут привести к невозможности достижения цели из-за превышения потребности в ресурсах вследствие искажения решения его плохой реализацией имеющихся запасов ресурсов.

Стратегия управления оборотным капиталом представляет собой умение размещать, сохранять и наращивать оборотные средства путем интегрированного управления его элементами и направлена на максимизацию доходов предприятия.

Формирование стратегии управления оборотным капиталом является частью общей стратегии в целях создания высокой стоимости компании. В различных компаниях состав и структура оборотного капитала не одинаковы, поскольку зависят от формы собственности, специфики организации и производственного процесса, взаимоотношений с поставщиками и покупателями, финансового состояния и других факторов, меняющихся с течением времени. Поэтому, оптимизируя структуру капитала, можно одновременно минимизировать его стоимость, что будет способствовать максимизации рыночной стоимости всего предприятия. Стратегия управления оборотным капиталом должна быть эффективна и хорошо продумана

Заключение