Разработка и обоснование практических рекомендаций по формированию эффективной стратегии управления на предприятии

Применение сбалансированной системы показателей позволяет компании повысить эффективность своей деятельности на 25-30%, достичь поставленных целей и реализовать свою стратегию [10]. ССП является инструментом стратегического и оперативного управления, позволяющим связывать стратегические цели предприятия с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии. Данная система помогает интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности, помогает организации создать устойчивое уникальное предложение потребительской ценности, выделяющей её из множества конкурентов и лежащее в основе стратегии.

ССП является эффективным инструментом при определении направления инвестиций в нематериальные активы и оценки их эффективности, т. е. мощным средством развития и движения в будущем.

Финансовые показатели являются базовыми при определении целей и показателей остальных составляющих ССП; персональные финансовые показатели, оцениваемые самими собственниками предприятия с позиции рентабельности вложений; показатель, ориентированный на перспективу, стратегический показатель.

В рамках проекции маркетинга определяются ключевые сегменты рынка, на которых предприятие намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные показатели эффективности: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании, которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг.

Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес-процессы были выявлены, определяются показатели, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, в качестве показателей эффективности рассматриваются длительность производственного цикла, ритмичность производства, себестоимость продукции и др.

Проекция обучения и роста определяет инфраструктуру, которую должно построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции. В проекции обучения и роста основными показателями эффективности могут быть: удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

В обобщенном виде эффективная стратегия, на наш взгляд, это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны, и позволяет предприятию улучшить результаты своей деятельности.

Итак, эффективная стратегия - это не только качественно разработанная стратегия, удовлетворяющая поставленным предприятием целям, но и стратегия, которая может адаптироваться к условиям внешней среды, гибко изменяться в процессе функционирования предприятия. Стратегия будет эффективной в случаях, во-первых, наличия чётко сформулированной цели, во-вторых, совпадения интересов сотрудников с интересами предприятия, в-третьих, гибкости самой стратегии и в случае, если стратегия обеспечивает защиту предприятия. Для обеспечения эффективности стратегии важно использование методов стратегического развития организации. Но в настоящее время, несмотря на предоставление российским предприятиям полной хозяйственной самостоятельности, лишь некоторые из них активно используют данные методы.

Таким образом, в рамках современного подхода к организации стратегического управления обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия. Вне зависимости от конкретной отраслевой специфики, каждое предприятие в той или иной мере реализует свою стратегию в следующих функциональных областях: рабочая сила, закупочная деятельность и снабжение, исследования и разработки, финансы и контроль, производственная специализация, целевые рынки, маркетинг, продажи, оптовые каналы сбыта, производство. Расширение сферы применения стратегического управления, внедрение новых методических и методологических подходов к организации производства с использованием принципов стратегии и комплексности позволит повысить эффективность конечных результатах деятельности промышленных предприятий за счет повышения точности и обоснованности, а значит, увеличения положительных и снижения негативных последствий принимаемых управленческих решений.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Общая характеристика ОАО "Автоагрегат"

Открытое акционерное общество "Автоагрегат" - крупнейший производитель фильтров и фильтрующих элементов очистки масла, воздуха и топлива в России и СНГ.

ОАО "Автоагрегат" образовано в результате преобразования государственного предприятия Ливенский автоагрегатный завод и является его правопреемником. Ливенский автоагрегатный завод возник на базе Ливенского завода автонасосов в августе 1967г. Предприятие было создано для обеспечения комплектующими изделиями автомобильных заводов СССР: ВАЗ, КАМАЗ, и уже более 50 лет выпускает фильтры и фильтрующие элементы.

Как акционерное общество предприятие образовалось 25 сентября 1992 года. ОАО "Автоагрегат" образовано в результате требования государственного предприятия Ливенский автоагрегатный завод и является его правопреемником. Акционерное общество открытого типа "Автоагрегат" сокращенное наименование ОАО "Автоагрегат" зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Ливны № 321 от 26.06.96 г., регистрационный номер №79.

Интенсивный процесс слияний и поглощений на российском рынке отразился и на исследуемом предприятии. Для сохранения своей деятельности и защиты от рейдерства и нарастающего давления со стороны конкурентов, с 2002 года ОАО "Автоагрегат" входит в холдинг ОАО "Орловская промышленная компания" (ОАО "ОПК"), созданный в целях активизации работы по повышению эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности промышленного комплекса области, выработки механизмов и реальных инструментов реализации региональной государственной политики. "Орловская промышленная компания" объединяет 29 предприятий и организаций машиностроительного комплекса Орловской области. ОАО "ОПК" организует производство, финансовое обеспечение и развитие таких направлений, как автокомпоненты, дорожно-строительная техника, управление ресурсами компании, коммерческая деятельность и акционирование ведущих машиностроительных предприятий Орловской области.

В ноябре 2006г. в рамках ОАО "ОПК", с целью оптимизации управления холдингом, объединения усилий по освоению новых компонентов, запасных частей и комплектующих, в том числе для поставок на существующие и вновь создаваемые конвейеры автомобильных, тракторных и заводов сельскохозяйственного машиностроения РФ и стран СНГ, создано ЗАО "АВТОКОМ". ЗАО "АВТОКОМ" объединяет в своем составе производственные мощности, большой технический потенциал, развитую маркетинговую службу и дилерскую сеть сбыта продукции.

Целью ОАО "Автоагрегат" является извлечение прибыли. Предприятие является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.

ОАО "Автоагрегат" - мощное предприятие, занимающее площадь более 25 га, и располагающее на своей территории шестью крупными корпусами; 1427 рабочих и служащих (на конец 2008 года) обеспечивают бесперебойную работу предприятия.

ОАО "Автоагрегат" оснащено современным японским, немецким, итальянским и передовым отечественным оборудованием. На территории предприятия действует таможенный терминал и представительство торгово-промышленной палаты РФ, что не создает трудностей с оформлением грузов в дальнее и ближнее зарубежье.

Основной вид промышленной деятельности ОАО "Автоагрегат" - производство фильтров и фильтрующих элементов на комплектацию и для ремонта автомобилей, удельный вес которых в общем объеме реализации составляет более 90%. Номенклатура выпускаемой ОАО "Автоагрегат" продукции постоянно увеличивается, в настоящее время она составляет свыше 400 наименований фильтров и фильтрующих элементов очистки масла, топлива, воздуха на все виды авто- и мототехники: легковых автомобилей, тракторов, автобусов, компрессоров газовых станций, грузовых автомобилей, сельскохозяйственной техники, экскаваторов (Приложение Г). Также предприятие производит строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы; осуществляет производство товаров народного потребления; производство продукции производственно-технического назначения; организует торговлю и предпродажные подготовки автомототехники и номерных узлов и агрегатов.

Основными производственными мощностями предприятия являются:

- цеха фильтров № 1 и № 11 - самые крупные на заводе и по количеству работающих, и по объёму выпускаемой продукции. В каждом цеху действуют по две поточные линии для выпуска фильтров очистки масла и воздуха на автомобили ВАЗ, УАЗ, ГАЗ.

- цех № 2 производит корпуса и фильтры в сборе для комбайнов типа ДОН-1 500 и выше, здесь же производят ряд топливных и масляных фильтров с/х техники.

- прессовые цеха № 3 и № 10 не изготавливает готовой продукции, а поставляют комплектующие детали для других цехов, поэтому от слаженной, ритмичной работы этих цехов во многом зависит выполнение плановых заданий остальными цехами завода. В цехах установлено сложное прессовое оборудование отечественного и импортного производства.

- цех № 4 - сравнительно молодой цех, работает всего 5 лет. Данный цех оснащен итальянским оборудованием для производства фильтров очистки воздуха панельного типа. Данный вид фильтров является перспективным на сегодняшний момент. В этом цехе производят фильтра для отечественных ВАЗ 2110-2115, а также для огромного числа импортных автомобилей.

- цех № 5 специализирован для производства фильтров для автомобилей КАМАЗ и тракторов, и другой с/х техники.

Кроме того, имеются участок гальваники - цех № 6, участок станкостроения - цех № 8, цех резинотехнических изделий № 15 и цеха вспомогательного производства: №21, 22, 25, 24, 27. На территории предприятия размещены: 5 складов материалов и 3 склада готовой продукции.

Продукция ОАО "Автоагрегат" применяется во всех отраслях промышленности, сельского хозяйства, а также как товары широкого спроса (товары народного потребления). Перед предприятием открыты сразу три рынка сбыта готовой продукции:

- сельскохозяйственное автомобилестроение;

- грузовое автомобилестроение;

- легковое автомобилестроение.

В 2003 году предприятие было сертифицировано по системе менеджмента качества по ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000). С целью удовлетворения запросов и требований автомобилестроителей (ЗАО "Форд Мотор Компания", ОАО "АвтоВАЗ", ОАО "ЗМЗ", ОАО "КАМАЗ" и др.) в 2004 году было принято решение о разработке, внедрении и сертификации системы менеджмента качества на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 51814.1-2004 (ИСО/ТУ 16949:2002) "Системы менеджмента качества в автомобилестроении. Особые требования по применению ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части".

Сертификацию продукции производят ведущие институты России: детали и узлы к автомобилям сертифицирует Научный автомобильный институт (НАМИ); детали и узлы к тракторам и с/х машинам сертифицирует Научный автотракторный институт (НАТИ); насосы ГН и прочную продукцию сертифицирует Всероссийский Научный исследовательский институт машиностроения.

Таким образом, ОАО "Автоагрегат" - достаточно уверенный игрок на российском рынке автокомонентов. Его можно было бы отнести к группе независимых отечественных производителей, однако вхождение в Орловскую промышленную компанию переводит ОАО "Автоагрегат" в категорию финансово-промышленных групп. ОАО "Автоагрегат" достаточно оснащено для выпуска качественной продукции - фильтров и фильтрующих элементов, гидравлики для различных секторов автомобилестроения.

2.2 Анализ внешней среды ОАО "Автоагрегат"

Проведем анализ внешней среды ОАО "Автоагрегат"; факторы внешней среды исследуемого предприятия представлены на обобщающей схеме (рисунок 8).

Рисунок 8 - Внешняя и внутренняя среда ОАО "Автоагрегат"

Согласно схеме, представленной на рисунке 8, факторы внешней среды ОАО "Автоагрегат" можно разделить на две основные группы - прямые и косвенные.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на операции организации и сами испытывающие на себе прямое влияние операций организации. Такими факторами для ОАО "Автоагрегат" являются поставщики, потребители и конкуренты. Поставщики сырья, материалов, готовой продукции, электро- и теплоэнергии, воды могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Для производства продукции ОАО "Автоагрегат" основными материалами являются: ленты металлические, картоны гофрированные, клеи, пластизоли, РТИ, лаки, краски и т.д. Основная масса РТИ освоена на заводе, также собственными силами происходит изготовление пластизолей по разработанным рецептам. Остальное же сырье и материалы ОАО "Автоагрегат" закупает у различных организаций. Фильтровальную бумагу на конвейер поставляет корпорация "AHLSTROM" (Италия), мировой лидер по производству фильтровальной бумаги. Эта предприятие практически каждый год посылает своих представителей на ОАО "Автоагрегат", с целью анализа деятельности предприятия и проведения переговоров о дальнейших условиях поставки сырья. АО "Лакокраска", расположенное в городе Ярославле, является основным поставщиком эмали и красок. Фабрика нетканых материалов города Дмитровск поставляет пикантный материал, который необходим для производства фильтров типа ВАЗ и КамАЗ. Предприятие НЛМК города Липецк является поставщиком металла. Также крупным поставщиком является волгоградское предприятие АО "Нимпром", которое поставляет смолу ПВХ. Имеются и множество мелких поставщиков, занимающихся поставкой различных химических компонентов, необходимых для производства пластизоля. В результате сотрудничества с "Эдельвейсом" ОАО "Автоагрегат" (с 2002 года) обновил поставщика фильтровальной бумаги, которую теперь получает с построенной в 2001 году фабрики НПП "Фильтровальные материалы". Среди них можно выделить "Автодеталь" (город Уфа), фирма BAF (Германия) и др. Производство ОАО "Автоагрегат" оснащено станками, прессами, и поточными линиями известных мировых лидеров машиностроения: AIDA (Япония), SAVARA (Италия), ERFURD(Германия), KOMORI(Япония), KAWASAKI(Япония) [46].

Перечисленные поставщики ОАО "Автоагрегат" являются постоянными для предприятия на протяжении нескольких десятилетий. ОАО "Автоагрегат" предпочитает работать с проверенными, надежными поставщиками, потому практически не меняет их.

Вторым фактором среды прямого воздействия для предприятия являются потребители. В эту группу входят непосредственно покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты. Основными потребителями производимой предприятием продукции являются предприятия: ОАО "КамАЗ", АО "АвтоВАЗ", ОАО ПО "Алтайский моторный завод", г. Барнаул, ООО "Комбайновый завод "Ростсельмаш", г. Ростов-на-Дону, ОАО "Красноярский комбайновый завод" г. Красноярск, Волгоградский тракторный завод, ОАО "Промтрактор", г. Чебоксары, АМО ЗИЛ, г. Москва, ОАО ГАЗ, г. Нижний Новгород, Волгоградский моторный завод и другие автомобильные и тракторные заводы, технические центры сервиса перечисленных предприятий. С 2003 года ОАО "Автоагрегат" поставляет фильтрующие элементы очистки воздуха двух наименований на сборочный конвейер "FORD MOTOR COMPANY ZAO" в г. Всеволожске Ленинградской области. С 2007 года началось сотрудничество ОАО "Автоагрегат" с крупнейшим производителем тяжелой техники в России "Автомобильным заводом "УРАЛ", входящего в промышленную группу "ГАЗ". В январе 2008 года ОАО "Автоагрегат" разработало и начало поставки элементов фильтрующих очистки воздуха на конвейер одной из крупнейших автомобильных компаний KIA MOTORS в городе Ижевске [46].

На сегодняшний момент количество потребителей продукции исследуемого предприятия превышает 60. При этом наблюдается снижение сумм от реализации (абсолютное отклонение показателя "выручка от реализации" в 2008 году от 2007 года составило -88817,37тыс. руб.), что вызвано ростом себестоимости и влиянием мирового финансового кризиса, начавшегося в конце 2008 года.

На деятельности ОАО "Автоагрегат" отражаются все изменения в области автомобилестроения и машиностроения, происходящие в России. Конкурентная борьба, резкий спад в области производства отечественной автомобильной техники в конце 2008 - начале 2009 гг. привели к уменьшению потребности выпускаемых изделий на сборочных конвейерах автогигантов: АО "АвтоВАЗ", ОАО "КамАЗ", АМО ЗИЛ, ОАО "ГАЗ" и др.

В то же время, появление на рынке импортных грузовых и легковых автомобилей, импортной сельскохозяйственной техники, а также переориентация отечественных автомобилестроителей на новые современные технологии, позволили предприятию осваивать на имеющихся мощностях и площадях производство фильтров и фильтрующих элементов очистки масла, топлива и воздуха для легковых и грузовых автомобилей, тракторов, комбайнов, автобусов, судовых двигателей, дорожно-строительной техники, погрузчиков, газокомпрессорных станций как отечественного, так и импортного производства. Произошел рост номенклатуры товарной продукции в основном за счет освоения новых фильтров и фильтрующих элементов для сельхозмашин, тракторов, импортных машин и мотоциклов.

Конкуренты - один из важнейших факторов, влияющих на деятельность предприятия. К ним относят организации, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности. ОАО "Автоагрегат" имеет множество конкурентов в своей отрасли.

Доли конкурентов ОАО "Автоагрегат" на рынке представлены в виде диаграммы на рисунке 9.



Рисунок 9 - Доля конкурентов ОАО "Автоагрегат" на рынке

Из диаграммы, представленной на рисунке 9, видно, что самым серьезным конкурентом для ОАО "Автоагрегат" является FINWHALE. ОАО В целом ОАО "Автоагрегат" имеет более 30 предприятий - конкурентов, которые в значительной мере затрудняют реализацию продукции. Самые крупные предприятия - конкуренты находятся в Санкт-Петербурге.

Основными конкурентами, исходя из результатов экспертизы некоторых наименований фильтров, опубликованных в журнале "За рулем", основными конкурентами ОАО "Автоагрегат" являются: BIG FILTER, BIG INTER, BOSCH, CHAMP, CHAMPION, FILMAR, FILTRON, FINWHALE, FRAM, HENGST, MANN FILTER, SCT, "Невский фильтр", ФГУП УФП "Гидравлика", AB FILTER, CROWN. При этом ОАО "Автоагрегат" занимает 21-е место в списке лидеров. В качестве достоинства эксперты выделили: самая низкая цена и хорошие характеристики (площадь, толщина) рассматриваемой продукции предприятия. Важным является анализ и оценка факторов конкурентоспособности предприятия. Для этого необходимо определить основных конкурентов ОАО "Автоагрегат". Затем в порядке убывающей значимости выделить определяющие конкурентоспособности и рассчитать их количественные параметры. Сведем полученные результаты в таблицы. В процентном выражении коэффициенты конкурентоспособности в таблице 6 отражают действительное положение предприятия на рынке.

Таблица 5 - Факторы конкурентоспособности

Критерий	ОАО "Автоагрегат"	Основные конкуренты
		FILTRON	FINWHALE
Качество	Высокое	Высокое	Высокое
Уровень цены	Выше средней	Высокая	Выше средней
Местонахождение	Россия	американская компания	Удобное расположение (находятся на территории Евросоюза)
Репутация фирмы	Слабая репутация (ОАО "КамАЗ", АО "АвтоВАЗ", ОАО ПО "Алтайский моторный завод", г. Барнаул, ООО "Комбайновый завод "Ростсельмаш", г. Ростов- на - Дону, ОАО "Красноярский комбайновый завод" г. Красноярск и др.	Хорошая репутация (FORD, WOLKSWAGEN, SEAT, GM, FIAT, DAEWOO, LANDROVER, MG ROVER)	Хорошая репутация (Audi, Volkswagen, General Motors, Toyota, Peugeot, Citroen, Renault, Nissan, Ford, Volvo)
Ассортиментная группа	свыше 400 наименований фильтров и фильтрующих элементов	1800	более 3000 наименований запчастей и расходных материалов
Развитие рекламы	Слабое развитие рекламы	Интернет-реклама	Рекламные ролики

Таблица 6 - Расчет конкурентоспособности

Параметры	Весомость параметров	ОАО "Автоагрегат"	FILTRON	FINWHALE
		p	a*p	p	a*p	p	a*p
Качество	0,2	0,9	0,18	0,9	0,18	0,9	0,18
Уровень цены	0,2	0,7	0,14	0,5	0,1	0,7	0,14
Местонахождение	0,15	0,7	0,105	0,7	0,105	0,9	0,135
Репутация фирмы	0,15	0,5	0,075	0,8	0,12	0,8	0,12
Ассортиментная группа	0,1	0,4	0,04	0,7	0,07	0,9	0,09
Развитие рекламы	0,2	0,1	0,02	0,7	0,14	0,6	0,12
Сумма a*p (коэффициент конкурентоспособности)	1,00		0,56		0,715		0,785

Преимущества анализируемого предприятия, как видно из таблиц 5-6, ниже по сравнению с конкурентом FILTRON на 15,5, с конкурентом FINWHALE - на 22,5%. Конкурент имеет сложившуюся репутацию и постоянных клиентов. Исследуемому предприятию необходимо завоевать хорошую репутацию среди потенциальных клиентов (так как группа постоянных клиентов у предприятия есть), приложить все усилия для удовлетворения потребностей уже существующих клиентов.

Таким образом, компонентам среды прямого воздействия можно дать в большей степени качественную характеристику.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, не оказывающие прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, влияющие на них: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. ОАО "Автоагрегат" - часть экономики страны, а потому, безусловно, испытывает на себе любые изменения в экономике и в обществе. На эти изменения предприятие не может оказать никакого влияния, это неизбежные факторы.

В настоящее время мировой кризис является наиболее актуальным из всего многообразия факторов по силе воздействия на исследуемое предприятие. Проблема, с которой уже столкнулись многие предприятия Орловской области, - нехватка оборотных средств. Как следствие - спад производства, работа по сокращенному графику, вынужденное увольнение сотрудников. По мнению работодателей, огромные средства, выделенные Правительством РФ крупнейшим банкам страны (Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк), ожидаемого эффекта не принесли: до промышленных предприятий в регионах они не доходят. Филиалы банков ограничены в полномочиях, и даже небольшие кредиты оформляются только решением "сверху". Кроме того, значительно выросла стоимость заемных ресурсов: процентная ставка достигает 25% годовых.

В связи с этим в области также наблюдается снижение деловой активности. Абсолютное снижение продаж, вызванное падением спроса и неплатежеспособностью клиентов предприятия сокращать затраты и пересматривать планы развития.

Предприятия города Ливны в условиях экономического спада и проблем со сбытом своей продукции вынуждены идти на крайние меры - сокращенную рабочую неделю, а в ряде случаев на увольнение работников. По данным Центра занятости населения двенадцать ливенских предприятий подали списки на сокращение в четвертом квартале 2008 года. В числе предприятий, заявивших о самых крупных сокращениях работников, "Пассажирская транспортная компания", ОАО "ЛЗПМ", ОАО "Ливныпластик". Исследуемое предприятие, ОАО "Автоагрегат" официально заявило о переводе на неполную рабочую неделю 800 сотрудников. Применение предприятиями неполной занятости в работе - вынужденная мера. Предприятия при этом не нарушают закона, сохраняя при этом две трети заработка своих сотрудников.

Таким образом, являясь открытой системой, ОАО "Автоагрегат" тесно взаимодействует со своим окружением. На предприятие оказывают воздействие как прямая, так и косвенная внешняя среда. Для сохранения своей стабильности ОАО "Автоагрегат" стремиться к максимальному извлечению выгоды из взаимодействия со средой прямого воздействия. Так, у предприятия есть постоянные поставщики и потребители, с которыми существуют налаженные отношения. ОАО "Автоагрегат" стремится учитывать предпочтения своих потребителей, повышая качество продукции, расширяя ассортимент. Однако на предприятии недостаточно проработана политика сбыта продукции, не проводится анализа конкурентов, не осуществляется поиск более выгодных поставщиков сырья и материалов, что приводит к отрицательному воздействию со стороны внешней среды. На факторы, не оказывающие прямого немедленного воздействия на операции, предприятие не может оказать никакого влияния, это неизбежные факторы, поэтому ОАО "Автоагрегат" необходимо адаптироваться к ним. Влияние всех факторов внешней среды на ОАО "Автоагрегат" необходимо учитывать при разработке эффективной стратегии управления.

2.3 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Автоагрегат"

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Автоагрегат" (Приложение И) свидетельствуют о том, что выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг исследуемого предприятия увеличилась на 6,7 % в 2008 году по сравнению с 2007 годом; в 2009 году этот показатель снизился на 15,3% по сравнению с предыдущим годом.

Себестоимость проданных товаров, работ, услуг имеет схожую тенденцию: в 2008 году темп роста себестоимости составил 104,3% к предыдущему году, в 2009 году - 87,5% к 2008 году. Ее доля вначале снизилась на 2%, а затем увеличилась на 2,7% и составила на конец периода 83,7% от выручки. Рассмотренная динамика изменения выручки и себестоимости проданной продукции может быть обусловлена снижением спроса на продукцию ОАО "Автоагрегат" в 2009 году.

Доля материальных затрат в себестоимости в 2008 г. сократилась на 5%, а в 2009 г. - возросла на 3,5% и составила 77,7%. Таким образом, производство ОАО "Автоагрегат" - очень материалоемкое. При этом показатель материалоотдачи реализованной продукции также вначале рос на 7,7% в 2008 г., а затем сократился на 6,5% в 2009 г.

В результате изменения выручки и себестоимости валовая прибыль, определяемая как разница между выручкой от реализации и себестоимостью реализации, работ, услуг в 2008 году увеличилась на 18,8%, а в 2009 году снизилась на 27,3% по сравнению с предыдущим годом.

Коммерческие расходы в течение исследуемого периода уменьшались (в 2008 году - на 1506 тыс. руб., в 2009 году - на 2608 тыс. руб.). Управленческие расходы увеличились в 2008 году на 6991,28 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом, а в 2009 году снизились на 17060,54 тыс. руб. по сравнению с прошлым годом. Потому, прибыль (убыток) от продаж, определяемая как разница между выручкой от реализации и суммой управленческих и коммерческих расходов, в 2008 году резко увеличилась (на 53,6 %), а в 2009 году снизилась на 31,4 % по сравнению с предыдущим годом.

Прочие доходы уменьшились в 2008 году на 21269 тыс. руб. и выросли в 2009 году на 2010 тыс. руб. Прочие расходы при этом имели тенденцию к уменьшению. Прибыль до налогообложения, определяемая как разность между суммой прибыли от продаж и прочими доходов и расходами, имела высокий темп роста в 2008 году, который составил 214,6 %, и резкое снижение на 43,0% в 2009 году по сравнению с предыдущим годом.

В итоге чистая прибыль, то есть та сумма прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты вех налогов, экономических санкций и прочих отчислений, демонстрирует резкий скачок в 2008 году (увеличение на 5285 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом) и резкий спад в 2009 году (снижение на 4101 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом).

Совокупные активы предприятия в целом за исследуемый период увеличились: в 2008 г. - на 8%, в 2009 г. - на 15,1%. При этом доля основных средств в активах вначале достаточно возросла (на 37% в 2008 г.), а затем резко сократилась на 14,6% в 2009 г.

Среднегодовая стоимость основных средств предприятия в 2008 году имела темп роста 134,1% по сравнению с 2007 годом, а в 2009 году - 78,5% по сравнению с 2008 годом. В то же время фондоотдача, рассчитываемая как отношение стоимости произведенной продукции к среднегодовой стоимости основных средств, увеличилась, соответственно, в 2008 годом на 9,6%, в 2009 году - на 7,8% по сравнению с 2008 годом. Фондоемкость, соответственно, снизилась.

За исследуемый период стоимость оборотных активов увеличилась - на 9,2% и на 24,6% соответственно в 2008 и 2009 гг. Отсюда срок оборота, соответственно, увеличился вначале на 1 день. В 2009 году наблюдается увеличение срока оборачиваемости оборотных средств на 12 дней по сравнению с предыдущим годом. Так как оборотные средства на конец исследуемого периода стали медленнее совершать кругооборот, следовательно, они стали менее эффективно использоваться.

Среднесписочная численность персонала в течение исследуемого периода времени постепенно снижалась, при этом среднемесячная заработная плата увеличилась в 2008 году на 29,4%, а в 2009 году снизилась на 13,0% по сравнению с предыдущим годом. Производительность труда в ОАО "Автоагрегат" за 2008 год увеличилась 19%. В 2009 году - только на 7,3% по сравнению с предыдущим годом. Это свидетельствует о понижении к концу исследуемого периода эффективности использования трудовых ресурсов.

Эффективность деятельности ОАО "Автоагрегат" определяется показателями рентабельности и нормы прибыли. Норма чистой прибыли ОАО "Автоагрегат" очень мала (практически не превышает 1%). В 2008 г. она увеличилась в 100 раз в связи сростом величины чистой прибыли. Однако уже в 2009 показатель уменьшился в 2 раза и составил 0,5% в абсолютном выражении и 42,9% к уровню предыдущего года.

Уровень рентабельности продукции, рассчитываемый как отношение прибыли от реализации к себестоимости реализации, также не имеет четкой тенденции. В 2008 году темп роста данного показателя составил 147,1% по отношению к предыдущему; в 2009 году рентабельность продукции снизилась на 21,5 % по сравнению с 2008 годом. Через рентабельность продукции раскрывается эффективность текущих затрат.

Через рентабельность продаж раскрывается эффективность коммерческой деятельности, она имеет схожую тенденцию: увеличение в 2008 году на 43,9% и снижение в 2009 году на 19%.

По результатам проведенного расчета можно сделать вывод о том, что рентабельность активов в 2008 году в сравнении с предыдущим годом выросла весьма значительно (с 0,2% до 1,9%), в 2009 году этот показатель снизился на 39,5% по сравнению с предыдущим годом. Главная роль в снижении рентабельности активов принадлежит фактору изменения рентабельности продаж.

Таким образом, динамика показателей результатов производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Автоагрегат" свидетельствует о неравномерном развитии предприятия: по основным показателям деятельности предприятия наблюдается резкий скачок в 2008 году и спад в 2009 году по сравнению с предыдущим годом.

В активах ОАО "Автоагрегат" наибольшую долю составляет оборотный капитал. При этом в течение исследуемого периода его доля увеличилась (с 62,9% на конец 2007 года до 69,0% на конец 2009 года). Наибольший удельный вес в оборотных активах предприятия имеют запасы: на конец 2007 года - 68,7%, на конец 2008 года - 72,8%, на конец 2009 года - 60,6%. К концу исследуемого периода увеличилась доля дебиторской задолженности, что свидетельствует об ухудшении финансовой ситуации на предприятии. Основной удельный вес в источниках формирования активов ОАО "Автоагрегат" занимает собственный каптал, хотя за исследуемый период его доля снизилась, а заемного, соответственно, увеличилась. Так, на конец 2007 года доля собственного капитала составила 81,6%, на конец 2008 года % - 77,4%, на конец 2009 года - 67,7% к итогу баланса. Это свидетельствует о том, что предприятие может почти полностью финансировать потребности производства самостоятельно без привлечения кредитов и других займов. Увеличение величины заемного капитала в течение исследуемого периода (от 18,4% на конец 2007 года до 32,3% к итогу баланса на конец 2009 года) может быть расценено как положительное явление: привлечение инвестиций для развития предприятия при сохранении относительной независимости от кредиторов (доля заемного капитала незначительно превышает предельное значение - 30%). Основа заемного капитала - краткосрочные пассивы, при этом доля их увеличилась.

Платежеспособность предприятия означает возможность погашения им в срок и в полном объеме своих долговых обязательств. Финансовая устойчивость характеризуется соотношением собственного и заемного капитала.

Основной показатель, отражающий это соотношение - коэффициент обеспеченности собственными средствами (определяется как разница между собственным капиталом и внеоборотными активами, деленная на сумму оборотных активов). Значения коэффициента не должно быть меньше 0,1 и за исследуемый период оно соответствовало нормативу, но при этом постоянно снижалось (в 2008 г. на 0,06, а в 2009 - на 1,2).

Значения коэффициента автономии ОАО "Автоагрегат" свидетельствуют о том, что большая часть активов сформирована за счет собственных средств предприятия. Однако наблюдается уменьшение финансовой независимости: показатель снизился с 0,82 в 2007 году до 0,68 в 2009 году. Следовательно, с уменьшением коэффициента автономии, предприятие становится менее финансово устойчивым, снижается стабильность и повышается зависимость от кредиторов.

На платежеспособность ОАО "Автоагрегат" влияет финансовая дисциплина, состояние расчетов с дебиторами и кредиторами, особенно - дебиторской задолженности. Показатели отношения дебиторской задолженности к совокупным активам невелики значительно возрастает, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности в 2007 г. очень мало (0,002), а в последующие периоды весьма заметно возросло (1,1 в 2008 и 0,75) в 2009 г. Таким образом, ухудшается финансовая дисциплина со стороны дебиторов, а, следовательно, снижается платежеспособность (ликвидность) ОАО "Автоагрегат".

Это же показывает и коэффициент текущей ликвидности, который хотя и превышает нормативное значение, но ненамного, и постоянно снижается (в 2008 г. составил 91,7% от уровня предыдущего года, а в 2009 г. - соответственно 72,6%, в абсолютном выражении - 2,29).

Покрытие текущих обязательств совокупными активами выглядит несколько более хорошо, однако этот коэффициент также снижается в течение периода вначале на 9,3% в 2008 г., а затем на 33%.

Таким образом, проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Автоагрегат" за период с 2007 года по 2009 год позволяет сделать вывод о том, что исследуемое предприятие является финансово устойчивым, относительно платежеспособным, относительно независимым от кредиторов, структура его баланса удовлетворительная. Однако к концу исследуемого периода наблюдается рост издержек и снижение ликвидности, прибыльности ОАО "Автоагрегат", предприятие становится финансово менее устойчивым, снижается стабильность работы и повышается зависимость от кредиторов. Главная причина такого спада начавшийся в конце 2009 года мировой финансовой кризис.

2.4 Оценка существующей системы управления ОАО "Автоагрегат"

Для проведения всесторонней оценки системы управления ОАО "Автоагрегат" необходимо оценить такие ее составляющие, как организационную структуру, систему целей, стратегию развития, аппарат управления, процесс управления, систему информации и организационную культуру. Результаты оценки оформим в таблицах К1-К9 приложения К. В таблицах с помощью экспертного метода дана балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов выступать ведущие специалисты ОАО "Автоагрегат" в составе:

- финансовый директор ОАО "Автоагрегат" (1),

- инженер по охране труда (2),

- мастер сборочного участка (3),

- специалист отдела работы с дилерами (4),

- главный экономист дочернего общества (5).

Представленный состав экспертов выбран, с целью обеспечить представительство в группе всех уровней управления - высшего, среднего и низшего - линейных и функциональных звеньев.

Средневзвешенная оценка критерия определяется по формуле:

, (1)

где n - количество экспертов, чел.;

n _i - оценка эксперта (от 0 до 5);

v - вес (значимость) критерия.

Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев.

Основой системы управления является организационная структура, которая выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования хозяйствующего субъекта. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Оценка структуры управления представлена в таблице И1. ОАО "Автоагрегат" имеет линейно-функциональную структуру, представленную в Приложении Ж. Такой тип структуры характерен для небольших российских предприятий и отличается своими достоинствами и недостатками. В результате экспертной оценки структуры можно говорить о ее достаточно хорошем уровне ее организации.

Подразделения в целом сбалансированы и достаточно специализированы, соответствие нормам управляемости соблюдается. Однако, только удовлетворительные баллы получили показатели:

- соответствия структуры объекту управления (т.к. фирма осуществляет производство комплектующих, однако почти не ведет самостоятельную реализацию, кроме прямых поставок на конвейер и дилеров, а сбыт - сосредоточен в руках ЗАО "Автоком");

- соответствия структуры принципам управления - в связи с отставанием квалификации работников и уровня культуры (что будет видно далее);

- соответствия численности и состава работников - только 10% работников имеет высшее образование, а среди рабочих до 40% не имеет даже законченного среднего образования.

Эффективность системы целей в целом (таблица И3) находится на хорошем уровне. Наиболее низкое значение получило само наличие "Дерева целей" в виду своей недостаточной проработанности, а наиболее высоко оценена миссия ОАО "Автоагрегат". Организация имеет четко сформулированную миссию, отраженную на сайте предприятия. Однако оформлены только основные стратегические цели, а конкретные цели подразделений недостаточно выражены.

Низкую экспертную оценку получил критерий стратегии развития (таблица И4). Это связано, во-первых, с недостаточно хорошей адаптацией ОАО "Автоагрегат" в условиях кризиса, а, во-вторых, с невниманием к структурной организации стратегической работы на предприятии, недостаточной активностью отдела анализа рынка. Наименьшую оценку получил именно уровень работы подразделения стратегического планирования. Более подробны анализ стратегии управления ОАО "Автоагрегат" будет приведен ниже в п.2.5.

Показатель состояния аппарата управления (таблица И5) находится также на достаточно высоком уровне. Единственным недостатком в этой области является довольно низкая квалификация работников.

Система информационного обеспечения ОАО "Автоагрегат" (Таблица И6) находится на достаточно высоком уровне. Наиболее развитые направления - документооборот и обеспечение информационной безопасности. Недостаточен уровень информационной осведомленности, не всегда все информационные потоки правильно доводятся до работников предприятия.

Показатель уровня организационной культуры (таблица И7) - наиболее низкий среди остальных. На него влияют рассмотренные ранее недостатки в формулировании целей ОАО "Автоагрегат", доведении информации до работников, а также недостаточного образования и квалификации работников. Организационная культура ОАО "Автоагрегат" довольно "тонкая". Также наблюдаются проблемы с осознанием работников своего места и климатом в коллективе.

Процесс управления (таблица И9) организован на хорошем уровне, однако наблюдается недостаток использования современных методов управления и проблемы с осуществлением аналитической функции (вероятнее всего, ввиду ее наибольшей трудоемкости).

Итоговая оценка системы управления представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Экспертная оценка системы управления ОАО "Автоагрегат"

Как видно, на рисунке 10, наиболее развитым направлением является система информации ОАО "Автоагрегат", а наименее организованными - стратегия развития и организационная культура.

Таким образом, в работе дана качественная оценка системы управления ОАО "Автоагрегат". Для количественной оценки рассчитаем показатели, приведенные в таблице 7.

Таблица 7 - Показатели, характеризующие эффективность системы управления организацией

Как можно видеть в таблице 7, показатели эффективности менеджмента на конец исследуемого периода снижаются. Если в 2008 г. эффективность менеджмента по конечному результату, эффективность системы управления увеличились в 1,2 и 2.5 раза, то к 2009 г. они сократились на 70% и 25% соответственно. В тоже время показатель доли управленческих расходов в выручке сократился в 2009 г. на 11,1%. Производительность труда управленческих работников в указанный период росла, однако темпы роста замедлились со 124,4% до 110,5%. В целом можно сделать вывод, что система управления ОАО "Автоагрегат" находится в хорошем состоянии. Наиболее развитыми областями являются система информационного обеспечения и организационная структура. Вследствие отдельных недостатков: низкой квалификации работников, нечеткости системы целей, недостаточного внимания к аналитической работе, - в системе управления ОАО "Автоагрегат" имеются "узкие места" (организационная культура и стратегия развития). Нужно отметить, что все качественные показатели системы управления ОАО "Автоагрегат" взаимосвязаны, и отдельные недостатки в одних областях влекут за собой низкий уровень развития других областей. Количественные показатели эффективности системы управления за исследуемый период снизились к 2009 г. сократилась эффективность системы управления и эффективность менеджмента по конечному результату. Одновременно замедлился темп роста производительности труда на 13,9% управленческих работников, несмотря на сокращение их численности на 33 человека к концу периода. Из положительных тенденций отмечается сокращение доли управленческих расходов в выручке с 2,5% до 0,7%.

2.5 Анализ системы стратегического управления ОАО "Автоагрегат"

Управление предприятием в современных экономических условиях, когда происходят достаточно быстрые и не всегда прогнозируемые изменения во внешней среде, - это искусство. Но искусство, которое требует от руководителей овладения новыми методами и навыками в области стратегического управления. Кроме того, сложившаяся экономическая ситуация в стране и в мире подводит к иному пониманию системы управления предприятием. По мнению некоторых российских специалистов в области управления, эффективность деятельности многих предприятий России в современных экономических условиях остается низкой или даже убыточной. Причиной этого (кроме внешних причин) может быть не совсем полное осознание высшим менеджментом предприятий структуры современной системы управления. Систему управления предприятием, адекватную высокому динамизму внешней среды, можно представить следующим образом:



Рисунок 11 - Структура системы управления предприятием

Именно система стратегического управления (ССУ) является тем регулятором системы управления предприятием, который, совместно с системами оперативного (СОУ) и текущего (СТУ) управления, обеспечивает стабильность развития объекта управления на основе обоснованного целеполагания и достоверного прогнозирования будущего качественного и количественного состояния предприятия. В этом случае качество управления объектом определяется достоверностью прогнозирования и обоснованностью целеполагания.

Систему управления предприятием можно представить и следующим образом:

СУ = (ССУ, СОУ, СТУ, ОУ),

где ОУ -- объект управления;

СТУ = [управление экономикой, управление финансами, управление производством, управление снабжением, управление продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами, капитальное строительство] - система текущего управления с временным циклом функционирования 1 - 3 месяца;

СОУ = [управление экономикой, управление финансами, управление производством, управление снабжением, управление продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами, капитальное строительство] - система оперативного управления с временным циклом функционирования 1 - 2 года;

ССУ = [команда, философия бизнеса и менеджмента, управление маркетингом, управление процессами, управление процедурами, управление интеграцией] - система стратегического управления предприятия с временным циклом функционирования 3--5 лет.

В настоящее время высшим руководителям желательно знать, насколько эффективно функционирует на их предприятиях ССУ. Проведем диагностику системы стратегического управления ОАО "Автоагрегат" с помощью независимых экспертов по следующим критериям:

1) качество команды предприятия;

2) философские основы бизнеса и управления предприятием;

3) качество управления циклом (бизнес-процессами) стратегического управления;

4) качество управления процедурами стратегического управления;

5) качество управления маркетингом;

6) интеграция внутрифирменного планирования.

Каждый из этих критериев представляет собой совокупность параметров, которые необходимо оценить по 10-ти балльной шкале (1 - минимальная оценка, 10 - максимальная оценка). Кроме того, важно также оценить вес (важность) каждого критерия для предприятия. После проведения некоторых математических расчетов можно визуализировать состояние ССУ и получить совокупную оценку ее состояния [22].

Оценка критериев представлена в приложении Н. В таблице 8 приведены результаты индивидуальной экспертной оценки критериев системы стратегического управления ОАО "Автоагрегат"

Таблица 8 - Оценка критериев системы стратегического управления ОАО "Автоагрегат"

Наименование критерия	Весомость параметра (а)	р	а*р
1. Качество команды предприятия	0,368	5	1,84
2. Философия бизнеса и менеджмента	0,193	2	0,386
3. Управление маркетингом	0,195	3	0,585
4. Управление процессами	0,097	3	0,291
5. Управление процедурами	0,041	3	0,123
6. Управление интеграцией	0,070	3	0,210
Суммарная оценка критериев	3,435

Как видно из таблицы 8 суммарная оценка критериев составила 3,435.

На рисунке 13 показано состояние ССУ ОАО "Автоагрегат", которое можно охарактеризовать как неблагополучное.

Дадим более подробную характеристику каждому критерию. Команда - творческая, компетентная, высокомотивированная группа руководителей и специалистов. Качество команды ОАО "Автоагрегат" оценим, исходя из количества работников в возрасте не старше 40 лет, и работников, имеющих высшее образование.

Рисунок 13 - Состояние ССУ ОАО "Автоагрегат"

Сведем полученные результаты в таблицу 9.

Таблица 9 - Оценка качества команды ОАО "Автоагрегат"

Критерий	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Количество работников в возрасте до 40 лет	539	500	492
Доля в общей численности	0,35	0,34	0,34
Количество работников, имеющих высшее образование	193	172	172
Доля в общей численности	0,13	0,12	0,12

Исходя из представленных в таблице 9 результатов, доли работников предприятия в возрасте до 40 лет и работников с высшим образованием остается стабильной в течение рассматриваемого периода. При этом абсолютное количество работников рассматриваемых категорий снижается от года к году, как и среднесписочная численность работников предприятия.

Качество команды ОАО "Автоагрегат" возможно оценить, как низкий, так как доля работников моложе 40 лет составляет 35%, а доля работников с высшим образованием только 12% от общей численности персонала. Данная оценка позволяет сделать вывод о "качестве" персонала. Для более глубокого анализа необходимо оценить кадровый потенциал с позиции инициативности, креативности и активности работников. Однако такая оценка затруднительна в силу отсутствия необходимой информации.

Философия бизнеса и менеджмента - миссия, будущий образ предприятия, ценности - как элементы самоорганизующейся системы. Следует отметить, что миссия ОАО "Автоагрегат" не сформулирована. Миссия предприятия - выражение его философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремления в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Отсутствие миссии безусловно не означает, что руководство и работник ОАО не видят своей основной цели. Это скорее показатель неразвитости целостной системы стратегического управления на исследуемом предприятии.

Управление маркетингом - ориентация на удовлетворение потребностей. Качество управления маркетингом ОАО "Автоагрегат" возможно оценить, исходя из уровня организация сбыта на предприятии. На исследуемом предприятии отсутствует собственный отдел маркетинга. Это связано с тем, что ОАО "Автоагрегат" входит в ЗАО "Автоком", который объединяет в своем составе производственные мощности, большой технический потенциал, развитую маркетинговую службу и дилерскую сеть сбыта продукции. В связи с этим вопросы сбыта и реализации продукции, производимой ОАО "Автоагрегат", решаются вне ее, что приводит к снижению самостоятельности предприятия и соответственно к снижению эффективности деятельности.

Управление процессами - реализация динамической совокупности взаимосвязанных управленческих процессов (бизнес-процессов) принятия и осуществления стратегических решений, т.е. осуществление цикла стратегического управления.

Управление процедурами - выполнение совокупности процедур, обеспечивающих функционирование ССУ.

Управление интеграцией - обеспечение равновесия между стратегической и текущей ориентацией на основе координации.

Управление процессами, процедурами и интеграцией на предприятии осуществляется в рамах текущей деятельности. Не существует четко разработанных систем управления процессами, процедурами и интеграцией в рамках стратегического управления на исследуемом предприятии. Поэтому данные критерии системы можно оценить как неразвитые элементы системы стратегического управления предприятием.