Управление затратами на предприятии ОАО "ТНК-Нягань"

Как мы знаем что, Microsoft Office совместим практически со всеми информационными продуктами, хотя бы в части Excel. Это важно, так как импорт, экспорт из ИП "Парус" и в ИП "Парус", где происходит совместимость данных. С появлением компьютеров и автоматизации производства, весь персонал на предприятии владеет данным приложением. Только одни в большей мере другие в меньшей мере, но как правило научиться использовать приложение не сложно, по сути это программный калькулятор с большими возможностями. Вот именно поэтому было принято решение составление бюджетов в данном продукте.

Разработанные унифицированные формы для всех структурных подразделений позволяют более эффективно обслуживать их. Можно добавить, что администраторами по поддержанию более 150 первичных бюджетных форм на предприятии занимается всего два человека, постоянно заменяющие друг друга по направлениям. Нет практически такой формы, с которой они были бы не знакомы и не имели представления как с ней работать.

Для того, что бы бюджетные формы заполнялись структурными подразделениями и кураторами договоров, на предприятии разработаны и утверждены следующие документы, способствующие этому.

"Единый регламент планирования бюджетов",

"Временный регламент по кодированию первичных данных",

"Положение распределения себестоимости по плановым показателям". Определены зоны ответственности каждого ответственного исполнителя, в регламенте жестко прописаны действия каждого ответственного по статье ответственности. Создан БИК - Бюджетный исполнительный комитет, который следит за исполнением бюджетов. В него входят Генеральный директор и его заместители по направлениям.

Бюджетный исполнительный комитет собирается один раз в месяц после закрытия отчетного периода. Планово экономический отдел формирует отчетность по бюджетам, где показываются отклонения план факт. БИК совместно с владельцами бюджетов и кураторами договоров анализируют суммы отклонений, определяют причину отклонений и виновных. Рассматривают предложения решению задач, после чего принимается большинством управленческое решение.

Созданные плановые бюджеты в разрезе структурных подразделений могут выступать как оперативный учет, так как плановые показатели отличаются от фактических в сумме по предприятию на пять процентов. Появляется возможность управления затратами на стадии когда они еще не произошли, но будут понесены завтра или послезавтра. Это очень важно, потому, что вчерашние цифры ни кому не интересны.

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы детализируются, такие как электроэнергия, транспортные расходы, текущие и капитальные ремонты. Смысл детализации в том, чтобы более точно определить расхождения план факта.

"Прозрачность" информации

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, разрешен доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он располагает информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то экономит, ответственный за бюджетирование, своевременно получает информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому осуществляется постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. Исходя из практической литературы, в автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах. Мое мнение, дело привычки. Специалисту по бюджетированию необходимо открыть сводный бюджет предприятия, увидеть отклонения в какой ни будь статье и по ссылке определить первичную форму, в которой есть не доработки. Из личного опыта знаю, что автоматизированные информационные продукты для составления бюджетов не такие гибкие, как Excel, и в них не предоставляется возможным запрограммировать все "хотелки" структурных подразделений. Из этого следует, что в ближайшие 2 года на предприятии ОАО "ТНК-Нягань" планирование будет осуществляться на базе Excel.

Теперь о самом главном из всего выше сказанного следует , что на предприятии существует один и самый главный управленческий отчет, который определяет все и всех на предприятии и этого отчета боятся все перед совещанием. Данный отчет не отличается от других которые были в работе, только он содержит помимо плановых учетных данных но еще и фактические, плюс ко всему отклонения суммы отклонений (приложение №9).

На совещании проводят "разбор полетов по затратам". Бюджетному исполнительному комитету предоставляется отчетность по исполнению бюджета каждого структурного подразделения, где определяется виновник перебюджета, степень вины ответственного лица, метод наказания. Также обсуждаются пути снижения себестоимости работ, услуг, продукции. Выслушиваются все предложения, и принимается управленческого решение. Вытекает все это, как правило, в форме приказа к выполнению.

ГЛАВА III. ПРЕДЛОЖЕНИЯ

3.1 Пути снижения себестоимости

Анализируя системы управления затратами внедренные на предприятии, появляется желание дать оценку оценить эффект от этих систем. Полученная прозрачность в разрезе любого расходования денежных средств, наталкивает на мысль о снижении издержек. Можно провести экономический анализ на примере хотя бы одного структурного подразделения и найти там узкие места. После определения действий принять управленческое решение для решения проблемы по не эффективному расходованию денег.

Рассмотрим пример на одном структурном подразделении. Для анализа возьмем Участок завоза-вывоза подземного оборудования 1 и 2 ЦО, 421Б и 422Б. Для анализа будут использоваться учетные данные декабря 2003 года. В приведенной таблице № 3.1.1 приведены затраты выше указанных структурных подразделений, мы не будем рассматривать весь куб данных по элементам (статьям). Рассмотрим лишь те элементы которые приведут к принятию управленческого решения.

Таблице № 3.1.1

В таблице приведены первичные затраты на услуги автотранспортных средств по видам техники (легковой, грузовой, пассажирский и спецтехника) в сумме 22 553 257 рублей. Весь куб первичных затрат составляет 120 665 740 рублей, он состоит из заработной платы, затрат на оборудование и материалы, амортизации, электотеплоэнергии и водоснабжения, налогов и прочее. Далее в таблице приведены вторичные затраты, это первичные (операционные) перераспределенные затраты внутренних структурных подразделений. В эти затраты входят затраты на услуги УПТО (Центральный склад) в сумме 292 666рублей и затраты на услуги участка завоза-вывоза подземного оборудования. Получается, что данное структурное подразделение оказывает сам себе, какие то услуги. Из последнего столбца таблицы видно, эти услуги в процентном соотношении составляют 6%. На мой взгляд в данном подразделении таких затрат вообще не должно быть.

Эти структурные подразделения согласно "Приложения к учетной политике закрытия себестоимости", распределяется на основное производство пропорционально машино-часам, так как основная услуга участков является доставка подземного нефтяного оборудования, используя автотранспорт такую как: автокраны и турбовозы.

К чему я подвожу? Рассмотрим теперь таблицу № 3.1.2, в ней приведено процентное соотношение прямых затрат на автотранспорт к вторичным услугам, которые были перераспределены пропорционально машино-часам на основании отчета "О внутрихозяйственных услугах", предоставленный руководителями данных участков завоза-вывоза подземного оборудования.

Таблица № 3.1.2 Процентное соотношение затрат на транспорт

Мы видим, что из ста процентов на первичные счета приходится 74% и 26% на перераспределенные вторичные затраты, закрытые сами на себя. На мой взгляд, это очень много, чего в идеале вообще не должно быть. Для того, что бы разобраться в этой ситуации необходимо привести базу распределения на основании которой формируются вторичные счета, то есть для полного экономического анализа берем отчет "О внутрихозяйственных услугах" таблица №3.1.3 предоставленный руководителями данных участков завоза-вывоза подземного оборудования.

Таблица №3.1.3. Отчет об услугах Участка завоза-вывоза.

Из этой таблицы даже визуально видно на ЦО 421Б и 422Б Участки завоз-вывоза приходится большее количество машино-часов чем на ЦО основного производства. Задается вопрос, почему автотехника находится на трубных площадках и простаивает, когда участки полностью оснащены козловыми электро-кранами с оборудованными площадками для складирования. Почему происходит не эффективная эксплуатация автотехники и как с этим бороться, чтобы она не простаивала.

Чтобы разобраться в этой ситуации необходимо задать вопрос руководителям данных участков.

В приватных беседах руководители пояснили, что техника заказывается на месяц перед после утверждения геолого-технических мероприятий (ГТМ) (проведение капитального и текущего ремонта скважин (КТРС). Поданная заявка на автотранспорт согласно ГТМ приводит к тому, что срыв графика ГТМ влечет за собой простой техники. Если посчитать усредненную (грубую) сумму затрат на простой в год, то получается затраты перераспределенные сами на себя и являются простоем, тогда сумма 8 130 139 рублей * на 12 месяцев = 97 561 668 рублей. Теперь возьмем посчитаем какая будет себестоимость за баррель по ТНК-Нягань, если решить проблему простоя техники на трубной площадке. В таблице № 3.1.4 приведен расчет, в 1 колонке реальная себестоимость за 2003 год, во 2 колонке расчет если решить проблему.

Таблица №3.1.3 Расчет себестоимости.

В таблице видно, что если решить проблему простоя автотранспорта то себестоимость можно снизить 0,13 центов по году, и это только в одно цехе.

Какие пути решения при сложившейся проблеме. Необходимо принять управленческое решение. Отменить заказ автотехники за один месяц вперед. Ввести суточный заказ, то есть, осуществлять заказ автотранспорта за 1 сутки исходя из текущего проведения ГТМ.

Рассмотренная ситуация показывает как при помощи управленческого учета можно эффективно управлять производством находить узкие места принимать управленческое решение и снижать себестоимость продукции.

Подобная ситуация происходит и Цехе капитального и текущего ремонта трубопровода (ЦКТРТ). Производить расчеты считаю не целесообразно они идентичны выше изложенным. Хотелось бы только вкратце рассказать о проблеме возникшей в ЦКТРТ. Там такая же ситуация как и в Участках завоза-вывоза, большая сумма структурного подразделения закрывается сама на себя.

ЦРТРТ перераспределяется по бригадо-часам. Из отчета "О внутрихозяйственных услугах", что большое количество часов приходится на ЦКТРТ. Это происходит по услуге "Резка металлома". Вопрос, зачем они себе нарезают металлом так много. Может они, для кого-то его режут, тогда нужно перераспределять затраты на кого-то. Беседуя с руководителем ЦКТРТ, выяснялось, что существует бригада сварщиков, которые задействованы только на резке лома, который потом идет на реализацию. Соответственно это наши доходы, от реализации лома. Почему мы должны распределять затраты этой бригады на себестоимость нефти и завышать ее. Мое предложение целесообразней выделить бригаду сварщиков в отдельное МВЗ и все собранные затраты отводить на 90 счета на себестоимость реализованной продукции на внутреннем рынке. Это приведет к снижению производственной себестоимости нефти и неважно на сколь, хоть на 1 цент.

Понимание управленческого учета, путем простых логических и математических расчетов, можно предоставлять информацию для руководителей предприятия для анализа и принятия управленческого решения. Полученная прозрачная информация в разрезе центров ответственности, мест возникновения затрат и другой аналитики, дает не только снижать издержки но управлять производством. Бухгалтерский учет способствовать эффективному управлению предприятием не может, тем более "котловой".

3.2 Предложение по расчету стоимости скважин

Второе из предложений которое рекомендовал бы для ТНК-Нягань, деление всех затрат основного производства на скважины, то есть после первичного распределения осуществить вторичное. На предприятие ни кто не может сказать, сколько стоит та или иная скважина, и какая себестоимость этой скважины. Эта методика давно уже используется на Западе.

Из таблице № 2.3.2. Анализ скважин видно, что на скважинах формируются только прямые затраты ГТМ, такие как КТРС. Эти затраты не дают полной картины по стоимости скважин, что не позволяет оценить реальную стоимость скважин, то есть содержание и эксплуатацию.

Для примера возьмем учетные данные за январь месяц 2004 года по ЦО 241Б Цех добычи нефти и газа-1 ((ЦДНГ) бригада № 9). Это ЦО является отдельным небольшим месторождением и называется Каменным проектом. В таблице №3.2.1 показаны исходные данные для вторичного распределения. Эти данные состоят из первичных (операционных) затрат и вторичных распределенные после первичного распределения внутренних структурных подразделений.

Таблице №3.2.1 Все затраты ЦО 241Б за январь месяц 2003 года

В таблице находятся все учетные данные по ЦО 241Б с разбивкой на подгруппы статей затрат. Для того, чтобы перераспределять подгруппы необходимо разработать базы распределений, пропорционально которым будут производиться расчеты.

Для начала определим базы перераспределения для первичных затратных подгрупп.

Первая база для перераспределения затрат на персонал будет являться нефтяной фонд скважин. Персонал оказывает равное внимание всему фонду, независимо от добычи нефти.

Вторая база для тепловодоснабжения и электроэнергии будет являться добыча жидкости. Считаю, что это правильно, так как в скважинах стоят разных мощностей нефтяные насосы.

Базы для КТРС не будет потому, что затраты по этим мероприятия уже отнесены на прямую на скважины, но мы проведем их еще раз оборотами, чтобы не разошелся дебет с кредитом.

Третья база для перераспределения затрат на содержание здания и дорог, будет являться нефтяной фонд.

Четвертая база для транспорта будет разрозненной, для затрат легкового и пассажирского транспорта будет являться нефтяной фонд, потому, что руководители и рабочие ездят по всему нефтяному фонду, а база перераспределения для спецтехники будут являться суммы затраченные на КТРС, так как эта автотехника используется только при этих мероприятиях.

Пятая база для налогов будет являться добыча нефти. Сколько из скважин добыли соответственно столько туда и перераспределили.

Для того, чтобы определить базу перераспределения для амортизации необходимо для начала выполнить определенное условие, которое я хотел бы предложить. Основные средства на предприятии все кодируются на ЦО и МВЗ для того, чтобы все ОС, которые находятся на скважинах необходимо еще использовать четвертый уровень аналитики № скважины. Это позволит часть амортизации относить на прямую, на скважину, а не на суммарные МВЗ зоны охвата Цехов добычи и ДНС. После чего остатки перераспределить пропорционально нефтяному фонду.

Теперь определим базы перераспределения для вторичных счетов уже распределенных от внутренних служб на ЦО основного производства.

Первая база для вторичного счета Участка завоза-вывоза: услуги будет являться сумма КТРС, так как данная услуга оказывается только при проведении ГТМ.

Вторая база для вторичного счета Услуги ЦППД: закачка, будет являться добыча воды, так как исходя из технологического процесса, сколько добыли воды столько ее и закачали обратно в пласт.

Третьей базой будет являться добыча жидкости, так как эта услуга и при первичном распределении делится пропорционально этой базе и это правильно.

Четвертая база для Участка по приготовлению технологической жидкости: услуги, будет являться суммы проведенных КТРС, данная услуга оказывается только для проведения ГТМ.

Для осуществления идеи вторичного перераспределения на скважину необходимо завести ряд вторичных счетов для разделения затрат по элементам.

В таблице №3.2.2 приведен перечень вторичных счетов, под которыми будет осуществляться перераспределение.

Таблица №3.2.2 Вторичные счета для вторичного перераспределения.

Разработав все правила и методологию перераспределения можно произвести непосредственно само перераспределения. Для того чтобы описать сам расчет, который был бы читабельный и понятен, предлагаю произвести его в Excel, Что и предлагается в приведенной ниже таблице № 3.2.3.

Таблице № 3.2.3. Вторичное перераспределение основного производства

Теперь пояснения о внешнем виде таблицы. В первой строке указаны базы перераспределения пропорционально, которым осуществляется это действие. Вторая строка суммы к перераспределению, которые берутся из таблицы № 3.2.1. из подгрупп элементов. Третья строка номера вторичных дополнительных счетов, под которыми будет производится закрытие, а под ними в четвертой строке наименование этих счетов.

В первом столбце номера скважин ЦО 241Б, на которые осуществляется перераспределение. Со второго по шестой столбец расположены непосредственно сами базы перераспределения в натуральных объемах и стоимостном выражении.

Все остальные данные в таблице являются расчетными. Алгоритм довольно-таки простой. Берется сумма к перераспределению из второй строки и производится расчет пропорционально той или иной базе. Последняя итоговая строка является проверкой, все ли суммы перераспределились правильно. Последний столбец указывает на итоговые суммы которые собрались на скважинах. Эти суммы и показывают стоимость скважин. Деля стоимость скважин на объем добытой нефти, мы получаем себестоимость нефти той или иной скважины. Эти расчеты помогут руководителям в управлении скважин, сейчас все решения принимаются на основании технических параметров скважин, а данные расчеты предоставят управленцам прозрачность в денежном выражении, что поспособствует правильному принятию управленческого решения.

Проводя все выше изложенные итерации, после каждого закрытия формируется закрывающая проводка. Эти проводки приведены ниже в таблице.

Таблица № 3.2.4. Закрывающие проводки вторичного перераспределения.

Вторичное перераспределение увеличивает обороты на 32 счете, но бухгалтерские данные не искажаются. Последняя строка в таблице № 3.2.4. показывает, что общая сумма всех перераспределенных сумм сбрасывается под закрывающем счетом на 43 счет на себестоимость нефти.

Рассмотренное предложение можно реализовать в каждом структурном подразделении используя ИС "ПАРУС". Возможности управленческого учета бесконечны, а пути его совершенства безграничны.

3.3 Повышение эффективности документооборота

Своевременный и быстрый доступ к информации сегодня является необходимым условием успешного решения любого рода задач. Оперативность и качество формирования документов, слаженность работы справочно-информационной службы, четкая организация хранения, поиска и использования документов, непосредственно влияют на качество управления и, следовательно, на экономическую эффективность деятельности предприятия в целом.

На исследуемом предприятии существует проблема в эффективном документооборота. С внедрением управленческого учета и бюджетирования появилась большая потребность в информационном обеспечении структурных подразделений. Вследствие постоянных организационных изменений, происходит периодическое изменение справочников центров ответственности и мест возникновение затрат. Движение структурных изменений и объектов приводит к обновлению справочников. Вовремя не полученная информация об изменениях приводит к неправильному кодированию первичных затратных документов.

Большая часть ответственных исполнителей за кодирование находится в дали от города на месторождении и поэтому для эффективного поддержания систем управления необходима эффективная система документооборота. Случалось и такое ,что служебные записки и приказы не доходили до адресатов вообще.

Движение основных средств вообще ни как не регламентировано с справочниками кодирования, амортизация может начисляется на старые шифры и формировать прямые затраты не по эксплуатантам. Только полное и своевременное информирование может избавить от неправильного отнесения затрат.

Полное информирование и уменьшение времени, которое тратится на поиск нужной информации, на выполнение определенных действий в рамках делового процесса обработки документов, является одним из главных способов повышения производительности работы сотрудников и непрерывный производственный процесс. Потребность в централизованном получении информации и в контроле за прохождением документов в масштабах всей организации приводит к необходимости создания автоматизированной системы управления документооборотом.

Жизненный цикл любого документа, от его создания и до передачи в архив, состоит из большого количества взаимосвязанных процедур. Деловые процессы, заложенные в систему автоматизации, должны включать в себя создание документов, в том числе и на основе типовых шаблонов, регистрацию входящей, исходящей и внутренней корреспонденции, маршрутизацию документов, контроль прохождения и исполнения документов, создание единого хранилища информации.

Объективным требованием к технологиям, заложенным в автоматизированную систему, является возможность обработки и регистрации различных типов информации, такой, как текстовые файлы, отсканированные образы бумажных документов, графические изображения, электронные таблицы.

В процессе обработки документа нередко участвует большое количество сотрудников. Один готовит черновик, другой визирует, третий передает на исполнение и т. д. При этом важно, чтобы любой участник делового процесса мог в любое время получить доступ к документу и к любой требуемом информации. При этом важно соблюдать строгое разграничение доступа и защиту данных.

Наличие средств календарного планирования поможет обеспечить надежность и оперативность взаимодействия между подразделениями при организации деятельности рабочих групп, подготовке совместных мероприятий. Обеспечение связи с деловыми партнерами, клиентами и поставщиками так же важно, как и организация взаимодействия внутри предприятия. Например, в процессе заключения договора может потребоваться совместная работа юридического отдела, бухгалтерии, канцелярии, а также обмен документами с деловым партнером. Это достигается распределенным доступом к общим базам данных и встроенной электронной почте. Можно использовать и средства тиражирования (репликации) совместно используемых баз данных системы.

В полной мере всем этим требованиям отвечает система автоматизации делопроизводства и документооборота БОСС-Референт, программный продукт, разработанный компанией АйТи на базе Lotus Notes. Технологии Lotus широко используются для организации совместной работы и автоматизации документооборота. При разработке системы БОСС-Референт были учтены требования Государственной системы документационного обеспечения управления, а также специфика исторически сложившейся системы делопроизводства в России. Поэтому применение системы не ограничено специализацией или размером организации.

Система может использоваться в любой организации, где требуются получение целостной картины о ходе подготовки и обработки документов, контроль исполнения поручений, регистрация входящей, исходящей или внутренней корреспонденции с последующей обработкой, ведение истории контактов, переписки с клиентами и поставщиками. учет работы с договорами.

Гибкость системы. Гибкость, надежность, маcштабируемость, безопасность, интегрированность -- эти характеристики используют практически все поставщики корпоративных информационных систем. Однако в каждом отдельном случае в зависимости от возможностей системы данные характеристики наделяются разным содержанием. Определенную сложность в их понимании вызывает тот факт, что между ними имеются связи, содержание которых также варьируется от системы к системе. Начнем рассмотрение названных терминов с понятия "гибкость".

Гибкость применительно к системам автоматизации традиционно понимается как возможность адаптации системы с учетом потребностей предприятия-заказчика. Адаптация может осуществляться разными средствами.

Параметрическая настройка. В "гибкой" программе имеются формы настройки, в которых пользователь при помощи простого переключателя устанавливает или отменяет те или иные возможности программы (параметры).

Модификация и развитие системы с учетом потребностей заказчика. Для этих целей служат встроенные средства, ядро которых составляет язык разработки приложений. Система может дорабатываться на стадии внедрения или в ходе ее эксплуатации, в том числе и специалистами самого предприятия. В последнем случае заказчику передается программный код системы, что имеет смысл только в том случае, если самой структурой системы гарантируется возможность ее безопасного развития. Чем выше уровень языка доработки и модификации программы, тем эти доработки выполняются быстрее, а значит, и обходятся дешевле.

Визуальная настройка экранных форм на уровне пользователей. "Гибкая" система предоставляет возможность пользователю самому настроить систему таким образом, что рядовой бухгалтер в карточке клиента, например, будет видеть ограниченное число полей и его действия будут регламентированы редактированием банковских реквизитов клиента. В то же время главный бухгалтер будет видеть намного больше полей и сможет редактировать и кредитный лимит, и группу иен, установленных для данного клиента, и т. п. Достигается это перемещением полей экранных форм, изменением атрибутов, удалением одних и выводом на экран других полей текущей таблицы, но все -- в рамках выданных прав пользователю.

Связь с другими программами. Для этого специалистам предприятия необходимо знать структуру данных системы. При наличии у пользователей программного кода очень просто осуществить связь системы с уже имеющимися на предприятии программами других разработчиков, автоматизированными рабочими местами и пр. "Гибкая" система поддерживает также стандартные программные библиотеки, предназначенные для обмена данными между программами разных разработчиков. Качество средств экспорта-импорта определяет удобство и скорость передачи и получения данных из других систем.

Разнообразные генератора отчетов, ориентированные на разные категории пользователей. Наряду со сложными генераторами, предназначенными для создания опытными программистами сложных отчетов, в системе необходимы такие генераторы, при помощи которых любой пользователь может, не прибегая ни к чьей помощи, сделать необходимый ему отчет для анализа деятельности своего подразделения.

Эту же систему я бы посоветовал использовать предприятию ОАО "ТНК-Нягань".

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках проведенной реорганизации из организационной структуры в ОАО "ТНК-Нягань", привело к необходимости уделять большее внимание состоянию себестоимости продукции и внутренних услуг, т.е. осуществлять эффективное управление базой себестоимости - затратами. В связи с этим основной задачей данной практической работы является описать какие системы управления затратами существуют на предприятии ОАО "ТНК-Нягань", путем изучения практической области в управление издержками и проведения анализа процесса управления затратами на конкретном предприятии. Задачи, поставленные в начале работы, выполнены. Проведено исследование в области управления затратами. В ходе проведенного анализа, существующей в рамках ОАО "ТНК-Нягань" системы управляемой затратами, выявлена большая разобщенность между элементами системы, их независимость друг от друга, что сильно отражается на качестве управления. Главной причиной неэффективного управления, я вижу в неумении руководства управлять чем-то, кроме производственного процесса. При проведении поэлементного анализа процесса управления затратами выявлены следующие недостатки:

- недостатками при проведении учета затрат является, во-первых, предоставление информации по истечении месяца следующего за отчетным, что не позволяет вести оперативное управление затратами; во-вторых, не соблюдается точность при отнесении затрат согласно мест их возникновения; в третьих не желание руководителей воздействовать на бизнес-процессы. Не придается большой важности тому, что полученная в ходе пообъектного учета и соответственно анализа информация не учитывается при принятии управленческого решения.

Положительные стороны эксплуатируемых систем управления затрат.

Процесс управления затратами с делением центров ответственности и мест возникновения затрат заключается в следующем:

до каждого центра затрат плановой службой, доводятся плановые показатели по объему работ, предстоящим расходам;

за каждый месяц плановой службой формируется информация по затратам структурных подразделений, в разрезе статей затрат;

плановой службой каждый месяц формируется отчеты об отклонениях по каждому ЦО;

центры ответственности, анализируя состав себестоимости, сложившейся за отчетный период, выявляют виновников происшедших отклонений и объясняют причины случившегося;

по перерасходу смет в части затрат, за уровнем которых определена ответственность конкретных лиц, службой ОтиЗ, согласно разработанной методики устанавливается размер взыскания за отрицательные результаты работы. В случае положительного эффекта рассматривается вопрос о поощрении центров ответственности;

центрами ответственности совместно с экономической службой проводится изыскание резервов снижения себестоимости, а также разрабатываются мероприятия по недопущению перерасхода смет в будущем периоде;

контроль за выполнением принятых мероприятий возлагается на контролирующие органы, согласно специфике выполняемых функций;

каждым центром ответственности составляются прогнозы на будущее, с учетом введенных в действие и планируемых мероприятий по снижению себестоимости, которые впоследствии учитываются при разработке плана путем проведения корректировки.

Главное приобретение предприятия, в связи с изменением системы управления затратами в следующем:

оперативный, качественный учет затрат, позволяющий своевременно реагировать на изменения в окружающей среде предприятия.

Возможности управленческого учета бесконечны, а пути его совершенства безграничны.