Главная База знаний "Allbest" Экономика и экономическая теория Организация информационного обеспечения процесса стратегического управления

Организация информационного обеспечения процесса стратегического управления

Характеристика и диагностика положения предприятия. Анализ факторов и выбор направления действий для достижения цели деятельности, система ключевых показателей и методология их анализа. Оценка результативности управления корпоративными ресурсами.

Рубрика	Экономика и экономическая теория
Вид	дипломная работа
Язык	русский
Дата добавления	28.03.2009
Размер файла	172,0 K

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Энерго-механический отдел (ЭМО): разработка на основе Положения о ППР (планово-предупредительных ремонтах) годовых, квартальных и месячных планов и графиков всех видов ремонта оборудования, сооружений; разработка и внедрение мероприятий по предупреждению аварий, поломок и повышенного износа оборудования и др.

^{Группа снабжения, находящаяся в подчинении заместителя генерального директора по торговле и общественному питанию занимается определением по плановым периодам потребности в сырье по продовольственным товарам; организацией количественного и качественного контроля поступающего сырья и товаров; изучением перспективного и текущего спроса на продукцию и требований к ее качеству; организацией рекламы продукции; планированием ассортимента выпускаемой продукции; организацией отпуска готовой продукции и др.}

^{Транспортный отдел: выделение транспорта для выполнения перевозок на основе плана отгрузки готовой продукции и плана производства структурными подразделениями предприятия; организация рационального использования привлеченного транспорта и контроль фактически выполненных им объемов работ; разработка планов технического обслуживания транспортного отдела, а также контроль за их выполнением; контроль за техническим состоянием всего транспорта гаража; согласование маршрутов движения транспорта с опасными грузами и др.}

Юридический отдел занимается юридической стороной деятельности предприятия: следит за правильным, соответствующим законам оформлением договоров, документов ОАО «Реммаш»; соблюдением прав работников предприятия; защитой интересов предприятия в различных спорах, а также в суде и др.

Заместители директора, начальники отделов решают вопросы в рамках должностных инструкций. В цехе единоличным руководителем является начальник цеха. В целом на предприятии централизованное руководство, но на уровне начальников цехов, отделов параллельное управление. Гибкость состоит в том, что решение готовится начальником отдела, но в конечном итоге принимается генеральным директором. Мобильность заключается в том, что замыкается все окончательно на директоре.

Стиль руководства можно определить как сочетание авторитарного и либерального стилей. Это позволяет максимально использовать преимущества этих стилей. На наличие авторитарного стиля указывают такие признаки как: для руководителя главное - производственные результаты; контроль жесткий и постоянный; отношения с подчиненными официальные, соблюдается дистанция. Благодаря этому обеспечивается строгий порядок, качество работы, производительность. Признаком либерального стиля является то, что руководитель ставит задачу, обеспечивает условия для ее выполнения, подчиненным предоставляется полная свобода в принятии решений и в выборе способов выполнения задач, они самостоятельно контролируют качество выполнения работы. В результате обеспечивается высокая ответственность и самостоятельность подчиненных, повышается инициатива, заинтересованность работников.

Распределение управленческих функций в организации

^{Управленческая деятельность представляет собой сочетание различных функций, каждая из которых направлена на решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями организации, требующих осуществления большого комплекса конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не только производство, но и НИОКР, сбыт, финансы, коммуникации.}

^{Таблица 5}

Распределение управленческих функций

Выполнение функций

^{Подразделения организации}

^{В чьем подчинении}

1. Поиск рынков сбыта, заказов, потребителей услуги.

^{Отдел управления производством и сбытом}

^{Первый зам. ген. директора}

2. Проведение маркетинговых исследований.

^{Отдел управления производством и сбытом}

^{Первый зам. ген. директора}

3. Материально-техническое обеспечение.

^{Отдел материально-технического снабжения}

^{Первый зам. ген. директора}

4. Производственные функции:

- заготовительные

- обработка материалов

- сборочные

- транспортные

^{Ремонтно-промышленный цех; Литейный цех}

^{Ген. директор}

- конструкторское и техническое обеспечение

^{Технический отдел; Отдел технического контроля; Информационно-вычислительный центр; Инструментальная группа}

^{Зам. главного инженера}

5. Организация сбыта продукции, предоставления услуги.

^{Отдел управления производством и сбытом}

^{Первый зам. ген. директора}

6. Организация финансов.

^{Планово-экономический отдел}

^{Зам. ген. директора по экономике и финансам - начальник ПЭО}

7. Организация бухгалтерского учета.

^{Бухгалтерия}

^{Гл. бухгалтер}

8. Управление персоналом.

^{Отдел кадров}

^{Ген. директор}

9. Прочие:

^{Энерго-механический отдел; Котельная}

^{Зам. главного инженера - начальник ЭМО}

^{Транспортный отдел}

^{Ген. директор}

^{Торговля и общ. питание}

^{Зам. ген. директора по торговле и общ. питанию}

^{Из таблицы 5 видно, что управленческие функции выполняются взаимодействующими между собой подразделениями. За каждым из них закрепляются свои специфические функции. Их выполнение связано с решением конкретных задач, входящих в сферу деятельности соответствующего подразделения. Организационно-технический характер управленческих функций определяется тем, что они включают в себя сбор, систематизацию, обработку и анализ информации; выработку и принятие решений; доведение решений до конкретных исполнителей и организацию их выполнения; проведение контроля за выполнением решений. Каждое подразделение осуществляет такую деятельность в рамках своей компетенции, т. е. в соответствии с реализуемыми им функциями управления.}

^{Основные производственные, вспомогательные подразделения и обслуживающие хозяйства}

^{Уровень развития инфраструктуры предприятия достаточно высокий. Работы по обслуживанию основного производства выполняются вспомогательными подразделениями и обслуживающими хозяйствами: транспортным, складским, инструментальным хозяйствами.}

^{На предприятии имеется своя автоматическая телефонная станция на 100 номеров, которая обеспечивает телефонную связь внутри предприятия. У руководителей установлена прямая связь со структурными подразделениями. Имеется также связь с городской телефонной сетью. Кроме этого используют факс, электронную почту, Интернет.}

^{Основной задачей транспортного хозяйства на ОАО «Реммаш» является обслуживание производства транспортными средствами по перемещению грузов в ходе производственного процесса. На предприятии используют железнодорожный (вагоны, контейнеры), автомобильный транспорт. Широко применяют систему частных перевозок. Всего автомобилей на 01.01.2004 год - 14 единиц, в том числе:}

- грузовых - 8;

- легковых - 5;

- автобус - 1.

^{А также имеется межцеховой транспорт: ЗИЛ ММЗ-555, ГАЗ-52, 4 автопогрузчика.}

^{На территории предприятия находятся склады, оборудованные кранбалками и тележками. Имеются следующие склады:}

- склад готовой продукции;

- склад материалов;

- склад запасных частей;

- склад лакокрасочных материалов и ГСМ;

- склад для газа (кислород, аргон).

^{Все склады являются закрытыми и находятся под сигнализацией. Также имеется открытый склад - склад металла. Запасов практически нет. Все что завозится, сразу же выдается цехам. Все материалы выдаются со склада по накладным, по лимитным картам и по запросу.}

^{Инструментальное хозяйство на предприятии служит для обеспечения производства инструментом и технологической оснасткой. Оно включает в себя центральный склад инструмента и} инструментальные раздаточные кладовые, которые располагаются в цехах.

^{Собственной сырьевой базы не имеют. Сырьё закупают полностью: закупка проката, лом черных и цветных металлов, комплектующих.}

^{На балансе предприятия есть котельная с установленной мощностью 30 тонн пара в час или 16,7 Гкал/час. Она служит для теплоснабжения зданий завода и прилегающего жилого фонда (отапливают почти все дома Южного поселка, школы № 8, № 16), а также для технологических нужд.}

^{Электроснабжение завода осуществляется от подстанции 35/6 КВ «Южная» АО «Удмуртэнерго». Питание от ЦРП-6 КВ подходит по двум взаиморезервируемым кабелям. В настоящее время функционируют 7 трансформаторных подстанций общей мощностью 3220 кВт. Также предприятие закупает электроэнергию по предоплате у Энергосбыта.}

^{Все производство энергоемкое (термообработка, плавка чугуна и стали) и материалоемкое} (60% от стоимости транспортеров - это стоимость тепла и материалов). Возможностей снижать энергоемкость нет. Для снижения материалоемкости будут выходить на продукцию менее материалоемкую (снижение идет за счет изменения конструкции). По снижению трудоемкости - все что можно уменьшают за счет механизации труда и автоматизации процессов.

^{Меры по ресурсосбережению, комплексному и эффективному использованию материальных ресурсов, совершенствованию нормирования расходов сырья, материалов, запчастей, комплектующих, предупреждению перерасхода материальных ресурсов разрабатывает отдел материально-технического снабжения.}

^{Вопросам научно-технического развития производства отводится на предприятии особое внимание.}

^{Технический отдел организует и выполняет работы по конструкторской и технологической подготовке производства, приему и учету поступившей документации, составлению межцеховых, технологических маршрутов обработки деталей и сборки изделий, проработке чертежей применительно к условиям завода. Затем по заявкам технологического отдела конструкторское бюро организует работу по освоению производства новых изделий (разработка рабочей документации и авторский надзор за изготовлением опытных образцов).}

^{Основная номенклатура продукции, изготавливаемая ОАО «Реммаш», производится по разработкам СКБ при сотрудничестве с Иж-ГСХА. Область исследования - сельское хозяйство. Все исследования и разработки проводятся самим предприятием и за счет собственных средств. Но выполняются работы и на уровне патентов. Технологии не закупаются. Вся продукция проходит через стандартизацию. Недавно предприятие получило сертификат соответствия по безопасности продукции. Для предприятия выгодна унификация, т.е. одна деталь может быть применена к нескольким изделиям. Машины проходят испытания на Кировской и Поволжской машиноиспытательных станциях. Затем оформляются и утверждаются испытания через Государственный Испытательный Центр в Москве. Такую процедуру проходят все изделия, которые выходят на серийное производство.}

^{Конструкторское бюро оснащено двумя персональными компьютерами и шестью кульманами.}

^{1.4.2 Взаимосвязи между подразделениями организации}

Взаимосвязь между подразделениями предприятия представлена в таблице 6.

Таблица 6

Взаимосвязь между подразделениями

^{Подразделения предприятия}	^{Входящая} ^{информация}	^{Срок представления}	^{Исходящая информация}	^{Срок представления}
¹	²	³	⁴	⁵
1. Бухгалтерия	^{Фактические данные для планирования и анализа, начисления з/п по категориям рабочих и подразделениям Сведения о натуральных и денежных выплатах сверх ФОТ.}	^{3-4 числа ежемесячно}	^{Сведения о выпуске товарной продукции основного производства} ^{Положение о начислении з/п работающих} ^{Себестоимость в разрезе номенклатуры} ^{Отчеты магазинов, по кондитерскому цеху}	^{1-2 числа ежемесячно} ^{7 числа ежемесячно} ^{18 числа ежемесячно} ^{2 числа ежемесячно}
2. Отдел управления производством и сбытом	^{Поступление на склад материалов, комплектующих, з/частей} ^{Наличие готовой продукции} ^{Графики работы производства}	^{25-28 числа ежемесячно} ^{3 числа ежемесячно} ^{7 числа ежемесячно}	^{Сведения о срывах завоза материалов и комплектующих по оплаченным счетам} ^{Отгрузка готовой продукции (вагонами, контейнерами, мелкой отправкой и т. д.)} Остатки готовой продукции на складах ^{Остатки материальных запасов на складах} ^{План производства на следующий месяц в номенклатуре}	^{2 раза в неделю} ^{Ежедневно} ^{4 числа ежемесячно} ^{7-8 числа ежемесячно} ^{25 числа ежемесячно}
3. ОМТС	^{Данные о кредиторской задолженности за материалы на текущий месяц} ^{План производства на следующий месяц}	^{25 числа ежемесячно} ^{25-28 числа ежемесячно}	^{Месячный план производства товарной продукции} ^{Расчет потребностей основных материалов и комплектующих на месяц}	^{1 числа ежемесячно}
4. Цеха основного производства	^{Отчеты о выполнен. плана по производству в номенклатуре} ^{Наряды для начисления з/п рабочим основного и вспомогательного производства.}	^{1 числа ежемесячно} ^{26 числа ежемесячно}	^{План производства на следующий месяц в номенклатуре} ^{Материальные отчеты} ^{Справки об объеме выполненных работ}	^{25 числа ежемесячно} ^{Последний день месяца} ^{1 числа ежемесячно}
5. Первый заместитель генерального директора	Предоплата за материалы и комплектующие Расчет потребности основных материалов и комплектующих на месяц с учетом остатков согласно плана производства	^{Ежедневно} ^{25 числа ежемесячно}	Договоренность по предоплате за готовую продукцию (телеграммы, письма, телефонные разговоры) План производства, реализации и прибыли на планируемый месяц	^{Ежедневно} ^{25-28 числа ежемесячно}
6. Заместитель генерального директора по экономике и финансам	Справки о выпуске готовой продукции Сдача нарядов Справки об объеме выполненных работ ЭМО Остатки незавершенного производства Свод з/п по заводу	^{26 числа ежемесячно} ^{3-4 числа ежемесячно}	^{Распределение прибыли оставшейся в распоряжении завода} ^{Отчет по дилерскому центру} ^{Расчеты экономического анализа работы предприятия}	^{25 числа ежемесячно} ^{16 числа ежемесячно} ^{25-28 числа ежемесячно}

^{1.4.3 Количественный и качественный состав трудовых ресурсов}

^{Количественный и качественный состав трудовых ресурсов по категориям представлен в таблице 7.}

Таблица 7

^{Количественный и качественный состав трудовых ресурсов}

^{Категория}

^{2002 год}

^{В %-ах}

^{к итогу}

^{2003 год}

^{В %-ах}

^{к итогу}

^{2004 год}

^{В %-ах}

^{к итогу}

^{Основные производственные рабочие}

²²⁸

^52,5

²¹⁸

^51,0

¹⁸⁷

^47,5

^{Вспомогательные рабочие}

¹¹⁴

^26,3

¹⁰⁸

^25,2

¹⁰¹

^25,6

^МОП

¹¹

^2,5

¹⁰

^2,3

¹⁰

^2,5

^{Руководители}

²⁷

^6,2

³¹

^7,2

³³

^8,4

^{Специалисты}

⁵⁴

^12,5

⁶¹

^14,3

⁶³

^13,0

^Итого:

⁴³⁴

¹⁰⁰

⁴²⁸

¹⁰⁰

³⁹⁴

¹⁰⁰

Из таблицы видно, что сохраняется тенденция снижения общей численности персонала по причине большого числа уволившихся работников, т.е. имеет место высокая текучесть кадров (основной причиной является низкая заработная плата). Удельный вес рабочих в общей численности сокращается, а руководителей и специалистов увеличивается.

^{1.4.4 Количественный и качественный состав имущества}

^{организации}

Общая территория завода составляет 6,1 га, территория железнодорожного пути - 2,3 га.

Предприятие содержит два цеха - промышленно-ремонтный и литейный, а также два участка для размещения производственной базы. На заводе имеется оборудование для холодной штамповки, металлообрабатывающее и сварочное оборудование, специальное универсальное оборудование для технического обслуживания автомобилей.

^{Основные фонды - это часть производственных фондов, которая вещественно воплощена в средствах труда, сохраняет в течение длительного времени свою натуральную форму, переносит по частям стоимость на продукцию и возмещается только после проведения нескольких производственных циклов.}

^{Характеристика основных фондов организации по состоянию на 2004 год представлена в таблице 8.}

^{Таблица 8}

^{Основные фонды организации по состоянию на 2004 год}

^{Наименование основных фондов}

^{Балансовая стоимость, тыс. руб.}

^{Удельный вес в общем объеме, %}

Износ, %

^{Средний возраст, лет}

^Здания

²²⁸³¹

^45,35

¹⁵

²¹

^{Машины и оборудование}

¹⁹³²⁵

^38,39

⁵⁷

¹⁸

^{Производственный и хозяйственный инвентарь}

⁶⁵²

^1,28

⁷²

²⁰

^{Сооружения}

⁵⁴¹⁵

^10,76

³⁶

¹⁸

^{Транспортные средства}

¹⁵⁶⁰

^3,1

⁶⁰

¹⁴

^{Прочие основные средства}

⁵³³

^1,06

⁴³

⁹

^Земля

²⁸

^0,06

^____

⁷³

^Итого:

⁵⁰³⁴⁴

^100%

^{Из таблицы 8 видно, что наибольший удельный вес составляют здания, машины и оборудование, т.е. это цеха производственного назначения и станки, непосредственно участвующие в технологическом процессе. Их средний возраст составляет 18 лет, что говорит о достаточно устаревшем оборудовании и зданиях. Следовательно, увеличиваются расходы на их содержание, текущий и плановый ремонт, расходы на замену оборудования. Большой износ наблюдается у производственного и хозяйственного инвентаря, транспортных средств, машин и оборудования, что в значительной степени сказывается на качестве выпускаемой продукции.}

^{1.5 Финансово - экономические показатели деятельности}

^{организации}

Для оценки эффективности работы предприятия необходимо проследить динамику основных показателей его деятельности за несколько лет, а также направление изменений этих показателей (таблица 9).

Таблица 9

Финансово-экономические показатели

^{Показатели}

^{2002 год}

^{2003 год}

^Т_Р02

^2004год

^Т_Р02

^{1.Объем товарной продукции:}

в действующих ценах, тыс. руб.

^{в сопоставимых ценах,}

^{тыс. руб.}

^93963,0

^93963,0

^102397,8

^89086,1

^1,09

^0,95

^111430,0

^82458,2

^1,19

^0,88

2. Объем реализованной продукции:

^{в действующих ценах, тыс. руб.}

^{в сопоставимых ценах,}

^{тыс. руб.}

^93849,0

^93849,0

^90400,9

^54288,8

^0,96

^0,58

^87468,0

^84706,3

^0,93

^0,90

^{3. Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб.}

^0,94

^0,94

¹

^0,96

^1,03

^{4. Себестоимость}

^84954,0

^99128,0

^1,17

^107472,0

^1,27

^{5. Прибыль}

^2232,0

^-3600

^-1,61

³⁰

^0,01

^{6. Среднесписочная численность работников, чел.}

⁴³⁴

⁴²⁸

^0,97

³⁹⁴

^0,90

^{7. Стоимость имущества}

³²⁵¹⁵

³²²⁰⁰

^0,99

³⁰⁵³⁵

^0,94

^{8. Фондоотдача}

^2,89

^2,11

^0,73

^3,65

^1,26

^{9. Производительность труда}

²¹²

²⁴³

^1,15

²⁸⁶

^1,35

^{10. Материалоемкость}

^0,08

^0,06

^0,75

^0,05

^0,63

^{11. Рентабельность продаж, %}

^0,051

^-0,009

^-0,18

^0,023

^0,45

^{12.Рентабельность капитала, %}

^0,052

^-0,094

^-0,81

^0,08

^1,50

^{13.Показатели ликвидности}

^{Коэффициент покрытия}

^1,55

^1,15

^0,74

^1,15

^0,74

^{Коэффициент ликвидности}

^0,10

^0,15

^1,5

^0,12

^1,20

^{Коэффициент абсолютной ликвидности}

^0,02

^0,04

^2,0

^0,02

^1,00

^{14. Показатели финансовой устойчивости}

^{Коэффициент «квоты» собственника}

^0,09

^0,058

^0,89

^0,01

^0,11

^{Коэффициент финансового Левериджа}

^0,48

^0,78

^1,63

^0,74

^1,54

^{Коэффициент задолженности}

^0,08

^0,1

^1,25

^0,08

^1,00

^{Коэффициент покрытия процента}

^14,89

^2,65

^0,18

^5,34

^0,36

^{Согласно представленным данным в таблице 9, можно отметить, что за 3 последних года наблюдается рост объемов товарной продукции в действующих ценах (в 2003 - на 9 %, в 2004 году - на 19 % по отношению к 2002 году).Это достигается путем повышения на данном предприятии производительности труда (производительность труда увеличилась на 35% по сравнению с 2002 годом). Наблюдается тенденция спада объема реализованной продукции. Он уменьшается в 2003 году на 4 %, а в 2004 году уже на 7% по отношению к 2002 году. Следует также отметить, что} происходит превышение темпов роста товарной продукции над темпами роста реализованной продукции в 2003 году и в 2004 году, а это свидетельствует о накоплении остатков нереализованной продукции на складах предприятия. Это связано с тем, что расходы на рекламную деятельность были сокращены, что и вызвало падение объемов реализации.

^{Затраты на 1 рубль товарной продукции - это наиболее обобщающий показатель себестоимости продукции, выражающий ее прямую связь с прибылью. Так, если в данном случае себестоимость товарной продукции на 2002 год составляет 84954 тыс. рублей, а ее объем - 93963,0 тыс. рублей, то затраты на 1 рубль товарной продукции составляют 94 копейки. Это значит, что в каждом рубле выпущенной товарной продукции имеется 6 копеек прибыли и 94 копейки затрат материальных, трудовых, денежных ресурсов. Судя по увеличению этого показателя, прибыль с рубля товарной продукции уменьшается. Это связано с тем, что темпы роста себестоимости продукции превышают темпы роста объемов товарной продукции (в 2004 г. себестоимость увеличилась на 27 %, а объемы товарной продукции - на 19 % в сравнении с 2002 г.).}

^{Важным показателем, характеризующим работу предприятия в целом, является чистая прибыль. На анализируемом предприятии рост прибыли наблюдается лишь в 2004 году. Хотя рост незначительный это все же свидетельствует о положительной тенденции в развитии предприятия.}

^{Чем выше эффективность использования основных производственных фондов на предприятии, тем выше фондоотдача. В период с 2002 по 2003 год использование основных фондов} ухудшалось, так как фондоотдача уменьшалась. В 2004 году произошло значительное увеличение этого показателя. Фондоотдача связана с производительностью труда и фондовооруженностью. Так как данный показатель увеличился в 2004 году на 26%, то это говорит о том, что темпы роста производительности труда опережают темпы роста его фондовооруженности.

^{Для характеристики эффективности использования материальных ресурсов применяется показатель - материалоемкость. Он показывает: сколько материальных затрат необходимо произвести или фактически приходится на производство единицы продукции. Из таблицы видно, что сохраняется тенденция снижения этого показателя, следовательно, сокращаются затраты на производство продукции. Это значит, что предприятие выходит на продукцию менее материалоемкую (снижение идет за счет усовершенствования конструкции).}

^{Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность основных показателей деятельности и т.д. Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли предприятие имеет с рубля продаж. Рентабельность собственного капитала - сколько предприятие получает прибыли с каждого рубля, предоставленного собственниками. Рентабельность продаж и рентабельность капитала имеют положительные значения в 2004 году по сравнению с 2003 годом, но по сравнению с 2002 годом рентабельность капитала увеличилась на 50 %, рентабельность продаж упала на 55 %. Увеличение этих показателей в 2004 году по сравнению с 2003 годом показывает увеличение прибыли предприятия, которую оно имеет с рубля продаж. Эти изменения связаны с тем, что в 2003 г. предприятие несло убытки, а в 2004 г. получает хоть и незначительную, но прибыль.}

Ликвидность предприятия выражается в степени покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Значения коэффициентов ликвидности ОАО «Реммаш» за три года очень малы по сравнению с нормативными (коэффициент покрытия > 2; коэффициент абсолютной ликвидности должен быть > 0,2), что свидетельствует о низком уровне платежеспособности предприятия. Если анализировать платежеспособность предприятия в течение трех лет, то можно сказать, что наиболее высокий уровень платежеспособности наблюдался в 2002 году. В 2003, 2004 годах значения коэффициентов ликвидности более низкие. В 2002 году предприятие сумело увеличить свою платежеспособность, но не до достаточного уровня. Таким образом, можно говорить, что ОАО «Реммаш» имеет такой уровень краткосрочных обязательств, который он не может покрыть своими текущими активами.

Коэффициент финансового левериджа показывает зависимость между заемным капиталом и собственным капиталом. Значение этого показателя в течение трех лет соответствует нормативному (он должен быть > 0,1), причем, чем больше его значение, тем выше рентабельность капитала, предоставленного собственниками предприятия. Но при этом возрастает кредитный риск. Таким образом, в 2002 году кредитный риск значительно меньше, чем в 2003 и 2004 годах, так как кредиты в последние годы предприятие берет больше. Остальные коэффициенты финансовой устойчивости имеют негативную динамику.

^{Подводя общие итоги анализа финансового состояния, можно сказать, что финансовое положение предприятия не вполне устойчиво, но за 2004 год наблюдается некоторый рост в развитии предприятия. Поэтому существует необходимость дальнейшего совершенствования коммерческой и финансовой деятельности.}

1.6 Оценка положения организации по методикам стратегического

менеджмента

В данном разделе необходимо провести оценку положения предприятия по методикам стратегического анализа с помощью SWOT - анализа, методики БКГ, матрицы «Дженерал - Электрик» - «Мак Кинзи» и матрицы Артур Ди Литтл.

1.6.1 SWOT - анализ

Таблица 10

Матрица SWOT

Возможности

1. Развитие машиностроения

2. Снижение цены на энергоресурсы

3. Увеличение числа крестьянских хозяйств

4. Растущий спрос на с/х. продукцию

5. Расширение торгового пространства

6. Улучшение отношений с банком

7. Растущее число ВУЗов, институтов повышения квалификации

Угрозы

1. Появление сильных конкурентов на рынке

2. Повышение требований государства в области охраны окружающей среды

3. Прекращение программы поддержки сельского хозяйства

4. Риск потерять существующих или отпугнуть возможных контрагентов

5. Отток рабочей силы из села в город

6. Отмена налоговых льгот

7. Повышение цен на сырье и комплектующие

Сильные стороны

1. Продукция ОАО обладает высоким качеством

предприятия

2. Устойчивые, налаженные связи с поставщиками сырья

3. Наличие традиционных покупателей

4. Отсутствие товаров-заменителей

5. Безупречная кредитная история

6. Продолжительная история завода

1. Высокое качество продукции может привести к росту спроса на с/х. продукцию и расширению торгового пространства

2. Устойчивые, налаженные связи с поставщиками сырья - расширение торгового пространства, рост спроса на с/х. продукцию, растущий спрос на теплоэнергию

3. Отсутствие товаров-заменителей - расширение торг. пространства

4. Наличие традиц. покупателей - рост машиностроения, растущий спрос на с/х. продукцию, расширение торгов. пространства

5. Безупречная кредитная история - улучшение отношений с банком

6. Продолжительная история завода - растущий спрос на с/х. продукцию, расширение торгов. пространства, улучшение отношений с банком

1. Высокое качество продукции может привести к устранению сильных конкурентов

2. Устойчивые, налаженные связи с поставщиками сырья - снижение цен на сырье и комплектующие

3. Отсутствие товаров-заменителей - устранение сильных конкурентов на рынке

4. Наличие традиционных покупателей - устранение сильных конкурентов на рынке

5. Безупречная кредитная история - устранение сильных конкурентов на рынке, введение дополнительных налоговых льгот

6. Продолжительная история завода - устранение сильных конкурентов на рынке, отсутствие риска потерять существующих или отпугнуть возможных контрагентов,

снижение цен на сырье и комплектующие

Возможности

1. Развитие машиностроения

2. Снижение цены на энергоресурсы

3. Увеличение числа крестьянских хозяйств

4. Растущий спрос на с/х. продукцию

5. Расширение торгового пространства

6. Улучшение отношений с банком

^{7. Растущее число ВУЗов, институтов повышения квалификации}

Угрозы

1. Появление сильных конкурентов на рынке

2. Повышение требований государства в области охраны окружающей среды

3. Прекращение программы поддержки сельского хозяйства

4. Риск потерять существующих или отпугнуть возможных контрагентов

5. Отток рабочей силы из села в город

6. Отмена налоговых льгот

^{7. Повышение цен на сырье и комплектующие}

Слабые стороны

1. Сезонный характер продукции предприятия.

2. Предприятие обладает уже устаревшим оборудованием (средний возраст = 20 годам).

3. Неустойчивое финансовое положение предприятия.

4. Слабая орг. культура.

5. Отсутствие отдела маркетинга

6. Негибкое производство

7. Низкий профессиональный уровень работников

8. Сокращение географии сбыта продукции

9. Слабая рекламная деятельность

^{10. Высокая текучесть кадров}

1.Увеличение числа крестьянских хозяйств, растущий спрос на с/х. продукцию может устранить сезонный характер продукции

2. Снижение цены на энергоресурсы, растущий спрос на с/х. продукцию, расширение торгового пространства может привести к улучшению финансового положения предприятия

3. Расширение торгового пространства, увеличение числа крестьянских хозяйств - внедрение отдела маркетинга

4. Получение банковского кредита без обеспечения - замена устаревшего оборудования

5. Растущее число ВУЗов, институтов повышения квалификации - повышение профессионального уровня работников

6. Рост машиностроения, увеличение числа крестьянских хозяйств, растущий спрос на с/х. продукцию, расширение торгов. пространства - увеличение географии сбыта продукции

7. Увеличение числа крестьянских хозяйств, растущий спрос на с/х. продукцию, расширение торгового пространства - совершенствование рекламной деятельности

^{8. Растущее число ВУЗов, институтов повышения квалификации снижение текучести кадров}

1. Отсутствие сезонности продукции предприятия, замена устаревшего оборудования, улучшение фин. положения, внедрение отдела маркетинга, гибкое производство может привести к устранению сильных конкурентов на рынке

2. Замена устаревшего оборудования - снижение требований государства в области охраны окружающей среды

3. Улучшение финансового положения предприятия - поддержка сельского хозяйства

4. Гибкое производство - снижение цен на сырье и комплектующие

^{5. Увеличение географии сбыта продукции, сильная рекламная деятельность - устранение сильных конкурентов на рынке}

1.6.2 Методика БКГ

Теперь необходимо провести оценку корпоративного портфеля предприятия, а также портфельного баланса с помощью портфельной матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ).

В основе матрицы БКГ лежат 2 переменные:

1. Относительная доля рынка анализируемой стратегической единицы бизнеса (в нашем случае ОАО «Реммаш») определяется как доля рынка стратегической единицы бизнеса делённая на долю рынка крупнейшего конкурента.

2. Темп роста отраслевого рынка.

Матрица БКГ выглядит следующим образом:

ТРР, %

Матрица БКГ

высокий

«Проблема»

«Звезда»

10 % ВНП

«Собака»

«Дойная корова»

низкий

низкая

1 высокая ОДР

1 - навозоуборочные транспортеры,

2 - установки Я10 - ФНГ,

3 - сеялка АКПП-3.6М,

4 - коническая пара к автомобилям УАЗ.

Рассмотрим 4 вида СЕБ: навозоуборочные транспортеры, сеялку АКПП-3.6М, коническую пару к автомобилям УАЗ и установки Я10 - ФНГ.

Рынок транспортеров, конической пары и установок Я10 - ФНГ устоявшийся, т.к. эти товары находятся на стадии зрелости, и темпы роста рынка в перспективе будут очень малы, гораздо меньше темпов роста ВНП. Сеялка АКПП-3.6М находиться на стадии роста и можно предположить, что темпы роста рынка сеялок опередят темпы роста ВНП.

Определим относительную долю рынка каждой СЕБ. Рынок транспортеров составляет 48 % всего рынка транспортеров и относительная его доля > 1, по отношению к доли рынка крупнейшего конкурента Луховицкого «Реммаша». Рынок конической пары составляет 30 %, а относительная его доля низкая (<1), по сравнению к доли рынка Нижне-Новгородского автозавода. Относительная доля рынков сеялок и установок Я10 - ФНГ высокая (конкурентов нет).

По результатам анализа можно дать следующие выводы: организация имеет несбалансированный портфель («Звезда» - сеялка; «Дойная корова» - транспортеры и установки Я10 - ФНГ; «Собака» - коническая пара), т. к. нет задела на будущее (несколько «Проблем»). Товар «Звезда» предполагает инвестиции для дальнейшего роста. Необходимо усиленно развивать это направление. Товар «Собака» должен постепенно ликвидироваться, т.к. находится в стадии спада и необходимо применять стратегию сбора урожая. Товар «Корова» предполагает сохранение доли бизнеса на рынке и необходимость увеличения инвестиций в НИОКР для того, чтобы улучшать данную продукцию.

1.6.3 Матрицы «Дженерал - Электрик» - «Мак Кинзи» и Артур Ди

Литтл (ADL/LC)

Для выбора и обоснования корпоративной стратегии можно воспользоваться матрицей Arthur D. Little и McKincey - General Electric.

Матрица McKincey - General Electric

В центре внимания модели McKincey - General Electric находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организацией. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Итак, опишем последовательность действий:

1. Оценка привлекательности рынка (таблица 11)

Таблица 11

Оценка привлекательности рынка

Критерий

Вес

Оценка

Взвешенная оценка

1. Размер

2. Темп роста

3. Структура конкуренции

4. Отраслевая рентабельность

5.Чувствительность к инфляции

6. Энергоемкость

0,2

0,3

0,15

0,2

0,1

0,5

60

80

50

25

30

20

12

24

7,5

5

3

1

Итого:

1,0

52,5

2. Оценка конкурентных позиций предприятия (таблица 12)

Таблица 12

Оценка конкурентных позиций предприятия

Критерий

Вес

Оценка

Взвешенная оценка

1. Доля рынка

2. Ассортимент продукции

3. Корпоративная культура

4. Качество продукции

5. Технология

6. Имидж

7. Сбытовая сеть

0,2

0,25

0,03

0,25

0,15

0,02

0,1

50

70

40

80

60

20

70

10

17,5

1,2

20

9

0,4

7

Итого:

1

65,1

3. Полученные данные вносятся в матрицу McKincey - General Electric (таблица 13).

Таблица 13

Матрица McKincey - General Electric

Привлекательность рынка

100

Вопрос

Победитель 2

Победитель 1

66,6

Проигравший 1

Средний бизнес «Реммаш»

Победитель 3

33,3

Проигравший 3

Проигравший 2

Создатель прибыли

33,3

66,6

100

Конкурентные преимущества

4. Текущее состояние бизнеса проецируется в будущее.

Итак, Глазовский завод ОАО «Реммаш» находится в позиции среднего бизнеса. Для него характерен средний уровень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такое положение определяет осторожную стратегическую линию поведения, т.е. инвестировать необходимо выборочно и только в очень прибыльные и менее рискованные мероприятия.

Матрица Артур Ди Литтл (ADL/LC)

В основе подхода к анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес - единицы, в соответствии с которой каждая СЕБ проходит в своем развитии 4 стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (прочная) или слабая. В принципе может быть шестая конкурентная позиция - нежизнеспособная, которая однако, чаще всего не рассматривается.

Итак, опишем последовательность действий:

1. Определение конкурентной позиции бизнеса.

Предприятие ОАО «Реммаш» занимает благоприятную (заметную) позицию бизнеса, т.к. оно является одним из лидеров, занимает 35 % всего рынка. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, у него есть своя рыночная ниша. Предприятие может значительно улучшить свое положение.

2. Определение стадии жизненного цикла отрасли.

Для определения стадии жизненного цикла отрасли (сельское хозяйство) воспользуемся таблицей 14, в которой характеристики отрасли выделим жирными буквами.

Таблица 14

Определение стадии жизненного цикла отрасли

Фактор

Стадия жизненного цикла

Рождение

Рост

Зрелость

Спад

1.Темп роста

?

Выше темпа роста ВНП

Ниже темпа роста ВНП

Меньше нуля

2.Продуктовая линия

Базовая

Разнообразная

Обновлённая

Сужающаяся

3.Число конкурентов

Возрастающее

Большое и возрастающее

Незначительное (постоянные конкуренты)

Сокращающееся

4.Стабильность доли рынка

Непостоянная

Позиции лидеров меняются

Закрепившиеся лидеры

Высокая

5.Постоянство потребителей

Отсутствует

Некоторое, агрессивность покупателей

Наличие определённых покупательских предпочтений

Высокое

6.Стартовые барьеры

Отсутствуют

Достаточно низкие

Высокие

Очень высокие

7.Технология

Разработка продукта

Расширение продуктовой линии

Обновление продуктовой линии

Минимально необходимая

Глядя на таблицу можно говорить о том, что сельское хозяйство на данный момент перешло в стадию зрелости.

3. Выработка рекомендаций о возможных стратегиях предприятия. На основании выше проведенного анализа вырабатываются рекомендации о возможных стратегиях ОАО «Реммаш».

Учитывая конкурентную позицию и стадию жизненного цикла отрасли (вид СЕБ), можно установить следующее:

1) Прибыль предприятия - умеренная;

2) Денежные потоки - положительные;

3) Инвестиции - минимальное и/или избирательное реинвестирование;

4) Возможные стратегии:

· Рост доли рынка с увеличением производства:

- обратная интеграция;

- развитие бизнеса за рубежом;

- развитие производственных мощностей за рубежом;

- экспорт той же продукции;

- прямая интеграция;

- лицензирование за рубежом;

- методы и направления повышения эффективности;

- новые продукты/старые рынки;

- старые продукты/новые рынки;

- старые продукты/старые рынки.

· Поиск и защита рыночной ниши:

- обратная интеграция;

- прямая интеграция;

- начальная стадия развития рынка;

- рационализация рынка;

- рационализация ассортимента продукции;

- старые продукты/новые рынки.

^{По результатам портфельного анализа можно выделить следующие возможные варианты стратегий для ОАО «Реммаш»:}

1. Имеется возможность значительного расширения рынков сбыта за счет неудовлетворенной потребности в транспортерах ТСН -3.ОБ, ТСН-160М в Удмуртии, Татарстане, Пермской области, Тюменской области, Чувашской республике, Республике Марий-Эл, Амурской области, Северном Казахстане путем продаж через существующие торговые, коммерческие структуры и напрямую потребителю.

2. Инвестировать в очень прибыльные и менее рискованные мероприятия. У предприятия есть сильные стороны, с помощью которых оно может добиться ведущего положения не только на рынках Удмуртии. Но для определения наиболее привлекательных рыночных сегментов, на предприятии слабо проводятся маркетинговые исследования.

3. Обратная интеграция (собственные источники сырья). ОАО «Реммаш» может закупать у населения лом черных и цветных металлов и в результате, путем их переплавления, снижается себестоимость выпускаемой продукции.

4. Методы и направления повышения эффективности. Методы могут быть направлены на различные стороны деятельности предприятия, например, использование статистических методов управления качеством, возможность снижения материалоемкости, совершенствование научно-технического уровня и т. д.

^{Выводы по итогам первой главы:}

1. ОАО «Реммаш» - механический завод по производству оборудования и запасных частей для агропромышленного комплекса. Завод производит машины для животноводства, установки для изготовления изделий из пенополиуретана, литье из черных и цветных металлов, проводит ремонт и техническое обслуживание автомобилей. Основная продукция ОАО «Реммаш» носит сезонный характер. Поэтому у предприятия не хватает собственных средств как для обычной производственной деятельности, так и для обновления основных фондов;

2. ^{Потребителями продукции, выпускаемой ОАО «Реммаш» являются предприятия агропромышленного комплекса, использующие данные изделия в процессе сельскохозяйственных работ. Наибольший объем поставок проводится на сельскохозяйственные предприятия Удмуртии, где ведутся переговоры по продаже продукции непосредственно с прямыми потребителями. В остальных районах представители ОАО имеют дело с посредниками - оптовыми базами по продаже сельскохозяйственной техники в регионах.}

3. Предприятие функционирует в форме акционерного общества открытого типа. На момент приватизации учредителем являлся Государственный комитет по имуществу Удмуртской республики. Акционерами общества являются физические лица (87,75%) и Министерство имущественных отношений Удмуртской республики (12,25%).

4. Наиболее значительную часть в общей структуре продукции составляют навозоуборочные транспортеры, а также редукторы и комплектующие к ним (примерно 70%).

5. ^{Предприятие поставляет свою продукцию практически во все регионы России. Но преобладающая часть поставок осуществляется в районы средней полосы страны, где сельскохозяйственные работы ведутся примерно одновременно (с апреля по октябрь).}

6. У ОАО «Реммаш» налажены связи с большим количеством предприятий, поставляющих комплектующие. По каждому виду изделий ОАО имеет нескольких поставщиков, благодаря чему обеспечивается регулярность и бесперебойность поставок даже при непредвиденных обстоятельствах.

7. Положение ОАО «Реммаш» среди конкурентов достаточно стабильно. В связи со сложившимися границами рынков каждого изготовителя продукции конкуренция незначительная, идет в двух направлениях - качество и стоимость. В результате сложившегося мнения о хорошем качестве продукции ОАО «Реммаш» постоянные потребители не меняют поставщика.

8. Уровень продажной цены продукции ОАО «Реммаш» недостаточен, в основном продают по себестоимости. За последний год цены на материалы выросли на 20 %. Конечная цена продажи значительно выше, чем могла быть, т.к. продажи осуществляются в большей степени через посредников. Если предприятие продает продукцию дилерам, то используется обычно система частичной предоплаты с последующей оплатой через месяц. А если продают конечным потребителям, то используется система полной оплаты.

9. Структура управления является линейно-функциональной. Такая структура имеет свои преимущества - четкая система взаимосвязей, ярко выраженная ответственность, возможность быстрой реакции в ответ на распоряжения руководства. Но также и недостатки - сложность согласования решений из-за автономности функционирования каждой сферы деятельности, перегрузка руководителей высшего уровня, медленное прохождение информации из-за большого количества элементов и уровней, а, следовательно, замедленный темп принятия решений.

10. ^{Уровень развития инфраструктуры предприятия достаточно высокий. Работы по обслуживанию основного производства выполняются вспомогательными подразделениями и обслуживающими хозяйствами: транспортным, складским, инструментальным хозяйствами.}

11. Предприятие обладает довольно устаревшим оборудованием, средний возраст которого равен 20 годам.

12. Финансовое положение ОАО «Реммаш» неустойчиво, но за 2004 год наблюдается некоторый рост в развитии предприятия.

13. В ходе проведения портфельного анализа мной были выявлены следующие альтернативные стратегии:

· Увеличить долю своего бизнеса на рынке, инвестировать в рост.

· Инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и менее рискованные мероприятия.

· Рост доли рынка с увеличением производства.

· Поиск и защита рыночной ниши.

^Миссия ОАО «Реммаш» звучит следующим образом:

«Сервисное обслуживание колхозов, совхозов по всем сельхозтоваропроизводителям».

^{Можно сделать вывод, что данная формулировка миссии имеет некоторые недостатки. Во-первых, это отсутствие в миссии философии организации, находящей проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации. Во-вторых, не указывается в чем сила организации, в чем ее отличие от других организаций ей подобных. Данная миссия может быть сформулирована для многих предприятий по производству оборудования и запасных частей для агропромышленного комплекса. Также при формировании миссии важным является отражение в ней имиджа, которым обладает организация. Основой каждого предприятия являются его сотрудники, в миссии должно отражаться, что на предприятии работают профессиональные, инициативные люди, стремящиеся к совершенству. Таким образом, я полагаю, что предприятию следует пересмотреть свою миссию и предлагаю следующую формулировку миссии: «Удовлетворение всех существующих и ожидаемых потребностей сельскохозяйственных организаций в оборудовании и запасных частях для кормопроизводства, животноводства и перерабатывающей промышленности, дальнейшее техническое обслуживание произведенного оборудования, а также развитие своего предприятия и улучшение благосостояние работников».}

^{Сейчас, в отличие от недавнего прошлого, исключительно важным становится осуществление такого правления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде. Стратегическое управление просто необходимо для ОАО «Реммаш», финансовое положение которого неустойчиво. Кроме того, появляются угрозы со стороны внешней стороны: Россия планирует войти во Всемирную Торговую Организацию (ВТО). Вступление в ВТО грозит тем, что из-за границы на российский рынок хлынут товары с более низкой ценой. Это объясняется тем, что на импортные товары будут отменены ввозные пошлины и квоты. К тому же в других странах дотации сельхозтоваропроизводителям намного больше, нежели в России, следовательно, и цены на их товары ниже.}

^{Руководство предприятия, на мой взгляд, сконцентрировалось только на внутреннем состоянии дел, но кроме этого необходимо выработать стратегию долгосрочного выживания, которое позволило бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Эффективное управление ресурсами характеризуется степенью достижения целей предприятия и заданной нормы развития в сопоставлении с затраченными на это средствами, а как показал анализ}

^{Поэтому основная цель ОАО «Реммаш» на текущий момент: “К концу 2006 года разработать и подготовить к реализации стратегию долгосрочного выживания ОАО «Реммаш»”.}

2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ

^{2.1 Поиск путей достижения цели}

^{По результатам анализа хозяйственной деятельности, факторов макроокружения и микроокружения ОАО «Реммаш» была поставлена цель:}К концу 2006 года разработать и подготовить к реализации стратегию долгосрочного выживания ОАО «Реммаш».

^{Для поиска путей достижения поставленной цели необходимо выявить факторы (или условия) ее достижения. Для этого воспользуемся логическим методом выявления факторов. т.к. отсутствует детерминированное влияние факторов на достижение цели. На основе этих факторов построим «дерево факторов», определяющее иерархию и их взаимосвязь. А также опишем сущность факторов и проявление их взаимодействия в рис. 2.}

Дерево факторов

^{Рис. 2. Дерево факторов}

^{Эффективное управление ресурсами характеризуется степенью достижения целей предприятия и заданной нормы развития в сопоставлении с затраченными на это средствами.}

^{В корпоративном управлении используются специфические принципы классификации ресурсов, основанные на финансовых показателях. Широкое распространение этих принципов объясняется способностью количественно оценить возможности экономического выбора и удобством применения, так как основные формы, отражающие имущественное и финансовое состояние предприятия, а значит, и стоимость его ресурсов, построены именно на этих принципах классификации ресурсов. Более того, финансы обеспечивают интегрированное, широкое понимание деятельности предприятий, они ориентированы на стоимость и денежные ресурсы организации, связаны с управлением и планированием, основываются на рациональном принятии решений, опираются на высокоразвитые модели и методы и ориентированы на принятие решений.}

Страница:

1
2
3
4

дипломная работа "Организация информационного обеспечения процесса стратегического управления" скачать

Подобные документы

Основы управления материальными ресурсами предприятий
Организационно-экономическая характеристика предприятия. Особенности обеспечения предприятия материалами и их потребление. Анализ управления материальными ресурсами на примере предприятия ОАО "Русполимет". Оценка показателей эффективности управления.

дипломная работа [1,6 M], добавлен 22.04.2013

Система управления ресурсами предприятия
Понятие систем управления ресурсами предприятия и их классификация. Основная цель и характеристика концепций планирования ресурсов. Оценка эффективности систем управления ресурсами предприятия, основные сложности и опыт внедрения российскими компаниями.

курсовая работа [356,2 K], добавлен 23.08.2011

Анализ экономического потенциала и результативности ФХД ГУГ "Шебекинского лесхоза"
Анализ показателей имущественного положения, финансовой устойчивости и ликвидности предприятия. Методы экспресс-анализа для прогнозирования банкротства. Оценка результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия (прибыль и рентабельность).

курсовая работа [26,4 K], добавлен 12.01.2011

Анализ показателей эффективности работы предприятия
Анализ эффективности хозяйственной деятельности в управлении предприятием. Цели и задачи анализа, классификация факторов, система показателей эффективности деятельности предприятия. Методика расчета и анализа показателей работы на примере ЗАО "Каустик".

дипломная работа [84,5 K], добавлен 27.07.2010

Экономическая характеристика деятельности предприятия ООО "Элестра"
Направления деятельности, миссия, цели и организационная структура ООО "Элестра". Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Оценка системы управления качеством и конкурентоспособностью. Разработка и реализация стратегического плана развития фирмы.

отчет по практике [69,6 K], добавлен 05.11.2013

Методика финансового анализа деятельности предприятий
Оценка и анализ экономического потенциала организации. Оценка имущественного положения. Оценка и анализ результативности финансово–хозяйственной деятельности организации. Диагностика вероятности банкротства. Анализ прибыльности и рентабельности.

курсовая работа [606,4 K], добавлен 09.06.2010

Формирование стратегического набора ОАО "АвтоВАЗ"
Характеристика предприятия, направления его деятельности. Оценка внешней и внутренней среды, факторов, влияющих на его конкурентоспособность. Определение миссии и целей. На основе анализа портфеля выпускаемой продукции выбор стратегий развития компании.

курсовая работа [684,9 K], добавлен 24.12.2014

Экономическая оценка инвестиций
Инвестиционная деятельность. Система информационного обеспечения инвестиционной деятельности. Классификация информационных данных в анализе и система показателей анализа долгосрочных инвестиций. Двухэтапная система оценки эффективности проекта.

контрольная работа [1,8 M], добавлен 18.12.2008

Анализ производственно-экономической деятельности ЗАО "Зеленоградское"
Анализ структуры управления предприятием, обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами и оценка влияния факторов на величину их изменения. Диагностика имущественного положения предприятия. Пути повышения экономической эффективности.

дипломная работа [1,3 M], добавлен 10.12.2013

Система информационного обеспечения стратегических решений национальной экономики
Характеристики информационного обеспечения стратегического управления. Классификация информационных систем по архитектуре и сфере применения. Функции социально-экономического прогнозирования национальной экономики: ретроспекция, диагноз, проспекция.

дипломная работа [66,0 K], добавлен 08.06.2014

Другие документы, подобные "Организация информационного обеспечения процесса стратегического управления"

главная

рубрики

по алфавиту

вернуться в начало страницы

вернуться к началу текста

вернуться к подобным работам

Рубрики

По алфавиту

Закачать файл

Заказать работу

весь список подобных работ

скачать работу можно здесь

сколько стоит заказать работу?

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

Выполнение функций	^{Подразделения организации}	^{В чьем подчинении}
1. Поиск рынков сбыта, заказов, потребителей услуги.	^{Отдел управления производством и сбытом}	^{Первый зам. ген. директора}
2. Проведение маркетинговых исследований.	^{Отдел управления производством и сбытом}	^{Первый зам. ген. директора}
3. Материально-техническое обеспечение.	^{Отдел материально-технического снабжения}	^{Первый зам. ген. директора}
4. Производственные функции:
- заготовительные - обработка материалов - сборочные - транспортные	^{Ремонтно-промышленный цех; Литейный цех}	^{Ген. директор}
- конструкторское и техническое обеспечение	^{Технический отдел; Отдел технического контроля; Информационно-вычислительный центр; Инструментальная группа}	^{Зам. главного инженера}
5. Организация сбыта продукции, предоставления услуги.	^{Отдел управления производством и сбытом}	^{Первый зам. ген. директора}
6. Организация финансов.	^{Планово-экономический отдел}	^{Зам. ген. директора по экономике и финансам - начальник ПЭО}
7. Организация бухгалтерского учета.	^{Бухгалтерия}	^{Гл. бухгалтер}
8. Управление персоналом.	^{Отдел кадров}	^{Ген. директор}
9. Прочие:	^{Энерго-механический отдел; Котельная}	^{Зам. главного инженера - начальник ЭМО}
	^{Транспортный отдел}	^{Ген. директор}
	^{Торговля и общ. питание}	^{Зам. ген. директора по торговле и общ. питанию}

^{Категория}	^{2002 год}	^{В %-ах} ^{к итогу}	^{2003 год}	^{В %-ах} ^{к итогу}	^{2004 год}	^{В %-ах} ^{к итогу}
^{Основные производственные рабочие}	²²⁸	^52,5	²¹⁸	^51,0	¹⁸⁷	^47,5
^{Вспомогательные рабочие}	¹¹⁴	^26,3	¹⁰⁸	^25,2	¹⁰¹	^25,6
^МОП	¹¹	^2,5	¹⁰	^2,3	¹⁰	^2,5
^{Руководители}	²⁷	^6,2	³¹	^7,2	³³	^8,4
^{Специалисты}	⁵⁴	^12,5	⁶¹	^14,3	⁶³	^13,0
^Итого:	⁴³⁴	¹⁰⁰	⁴²⁸	¹⁰⁰	³⁹⁴	¹⁰⁰

^{Наименование основных фондов}	^{Балансовая стоимость, тыс. руб.}	^{Удельный вес в общем объеме, %}	Износ, %	^{Средний возраст, лет}
^Здания	²²⁸³¹	^45,35	¹⁵	²¹
^{Машины и оборудование}	¹⁹³²⁵	^38,39	⁵⁷	¹⁸
^{Производственный и хозяйственный инвентарь}	⁶⁵²	^1,28	⁷²	²⁰
^{Сооружения}	⁵⁴¹⁵	^10,76	³⁶	¹⁸
^{Транспортные средства}	¹⁵⁶⁰	^3,1	⁶⁰	¹⁴
^{Прочие основные средства}	⁵³³	^1,06	⁴³	⁹
^Земля	²⁸	^0,06	^____	⁷³
^Итого:	⁵⁰³⁴⁴	^100%

^{Показатели}	^{2002 год}	^{2003 год}	^Т_Р02	^2004год	^Т_Р02
^{1.Объем товарной продукции:} в действующих ценах, тыс. руб. ^{в сопоставимых ценах,} ^{тыс. руб.}	^93963,0 ^93963,0	^102397,8 ^89086,1	^1,09 ^0,95	^111430,0 ^82458,2	^1,19 ^0,88
2. Объем реализованной продукции: ^{в действующих ценах, тыс. руб.} ^{в сопоставимых ценах,} ^{тыс. руб.}	^93849,0 ^93849,0	^90400,9 ^54288,8	^0,96 ^0,58	^87468,0 ^84706,3	^0,93 ^0,90
^{3. Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб.}	^0,94	^0,94	¹	^0,96	^1,03
^{4. Себестоимость}	^84954,0	^99128,0	^1,17	^107472,0	^1,27
^{5. Прибыль}	^2232,0	^-3600	^-1,61	³⁰	^0,01
^{6. Среднесписочная численность работников, чел.}	⁴³⁴	⁴²⁸	^0,97	³⁹⁴	^0,90
^{7. Стоимость имущества}	³²⁵¹⁵	³²²⁰⁰	^0,99	³⁰⁵³⁵	^0,94
^{8. Фондоотдача}	^2,89	^2,11	^0,73	^3,65	^1,26
^{9. Производительность труда}	²¹²	²⁴³	^1,15	²⁸⁶	^1,35
^{10. Материалоемкость}	^0,08	^0,06	^0,75	^0,05	^0,63
^{11. Рентабельность продаж, %}	^0,051	^-0,009	^-0,18	^0,023	^0,45
^{12.Рентабельность капитала, %}	^0,052	^-0,094	^-0,81	^0,08	^1,50
^{13.Показатели ликвидности}
^{Коэффициент покрытия}	^1,55	^1,15	^0,74	^1,15	^0,74
^{Коэффициент ликвидности}	^0,10	^0,15	^1,5	^0,12	^1,20
^{Коэффициент абсолютной ликвидности}	^0,02	^0,04	^2,0	^0,02	^1,00
^{14. Показатели финансовой устойчивости}
^{Коэффициент «квоты» собственника}	^0,09	^0,058	^0,89	^0,01	^0,11
^{Коэффициент финансового Левериджа}	^0,48	^0,78	^1,63	^0,74	^1,54
^{Коэффициент задолженности}	^0,08	^0,1	^1,25	^0,08	^1,00
^{Коэффициент покрытия процента}	^14,89	^2,65	^0,18	^5,34	^0,36

высокий	«Проблема»	«Звезда»
10 % ВНП	«Собака»	«Дойная корова»
низкий
	низкая	1 высокая ОДР

Критерий	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
1. Размер 2. Темп роста 3. Структура конкуренции 4. Отраслевая рентабельность 5.Чувствительность к инфляции 6. Энергоемкость	0,2 0,3 0,15 0,2 0,1 0,5	60 80 50 25 30 20	12 24 7,5 5 3 1
Итого:	1,0		52,5

Привлекательность рынка	100	Вопрос	Победитель 2	Победитель 1
	66,6	Проигравший 1	Средний бизнес «Реммаш»	Победитель 3
	33,3	Проигравший 3	Проигравший 2	Создатель прибыли
		33,3	66,6	100
	Конкурентные преимущества

Фактор	Стадия жизненного цикла
	Рождение	Рост	Зрелость	Спад
1.Темп роста	?	Выше темпа роста ВНП	Ниже темпа роста ВНП	Меньше нуля
2.Продуктовая линия	Базовая	Разнообразная	Обновлённая	Сужающаяся
3.Число конкурентов	Возрастающее	Большое и возрастающее	Незначительное (постоянные конкуренты)	Сокращающееся
4.Стабильность доли рынка	Непостоянная	Позиции лидеров меняются	Закрепившиеся лидеры	Высокая
5.Постоянство потребителей	Отсутствует	Некоторое, агрессивность покупателей	Наличие определённых покупательских предпочтений	Высокое
6.Стартовые барьеры	Отсутствуют	Достаточно низкие	Высокие	Очень высокие
7.Технология	Разработка продукта	Расширение продуктовой линии	Обновление продуктовой линии	Минимально необходимая