Организация системы снабжения предприятия и оценка ее экономической эффективности

Анализ производственно-хозяйственной деятельности и системы управления на примере ООО ТЭК "ТрансКонтинент". Анализ входных материальных потоков и функционирования действующей подсистемы снабжения. Характеристика логистической системы предприятия.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 18.12.2013
Размер файла 698,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Аналитическая часть

1.1 Краткая характеристика ООО ТЭК «ТрансКонтинент».

1.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности и системы управления ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

1.3 Характеристика логистической системы ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

1.4 Анализ входных материальных потоков ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

1.5. Анализ функционирования действующей подсистемы снабжения ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

1.6. Выявление причин, препятствующих эффективному функционированию (развитию) ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

2. Практическая часть

2.1 Проектирование мероприятий по совершенствованию подсистемы снабжения

2.1.1 Обзор современного состояния вопроса в теории

2.1.2 Проектное решение

2.2 Расчет эффективности проектных мероприятий

Заключение

Список литературы

Введение

Для любого предприятия, которое функционирует в развитой экономической среде, эффективное управление логистикой является жизненно важным аспектом, который позволяет соединить места производства и потребления товаров как во времени, так и в пространстве. Эффективное управление логистикой является также и одним из краеугольных камней международной торговли.

Логистика - наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производства, внутрипроизводственной переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведение готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации. Мы видим, что одной из основных функциональных областей является транспортировка продукции. Иначе говоря, потребителю нужен качественный товар в нужном количестве, в нужном месте, в нужное время и доставленный с минимальными затратами.

Целью данной курсовой работы является анализ организации системы снабжения предприятия и оценка ее экономической эффективности.

Объектом исследования является ООО ТЭК «ТрансКонтинент». Предмет исследования система снабжения предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Дать краткую характеристику ООО ТЭК «ТрансКонтинент».

2. Провести анализ производственно-хозяйственной деятельности и системы управления ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

3. Охарактеризовать логистическую систему ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

4. Проанализировать входные материальные потоки ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

5. Провести анализ функционирования действующей подсистемы снабжения ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

6. Выявить причины, препятствующие эффективному функционированию (развитию) ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

7. Спроектировать мероприятия по совершенствованию подсистемы снабжения

8. Провести расчет эффективности проектных мероприятий

В ходе работы использовались следующие методы исследования: анализ теоретической литературы и нормативных документов, методы наблюдения, сравнительные и графические методы.

1. Аналитическая часть

1.1 Краткая характеристика ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

Объектом исследования была выбрана ООО ТЭК «ТрансКонтинент».

Полное наименование организации - Общество с ограниченной ответственностью ТЭК «ТрансКонтинент».

Компания находится по адресу: г. Челябинск, ул. Отрадная, д. 25, оф. 302

Организационно правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью - учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Молодая динамично развивающаяся транспортная компания, оказывающая транспортные услуги по грузоперевозкам, как сборных, так и целиковых грузов по всей России. За время работы ООО ТЭК «ТрансКонтинент» уже заработало репутацию как серьезная компания, завоевав качеством работы доверие многих клиентов.

Цель ООО ТЭК «ТрансКонтинент» заключается в том, чтобы нужные товары имелись в нужном месте, и в нужном количестве, в нужный момент.

Основное направление деятельности компании - формирование и доставка сборных грузов от 1 кг.

Объединяя различные по объему партии, ООО ТЭК «ТрансКонтинент» совершает грузоперевозки по России, и даем возможность клиентам не думать о том, как доставить груз.

Оказывая транспортные услуги, специалисты транспортной компании к каждому заказу подходят строго индивидуально. ООО ТЭК «ТрансКонтинент» активно сотрудничает с компаниями разных отраслей.

Клиентами организации являются мелкие и средние коммерческие организации, нуждающиеся в грузоперевозках.

Так как ООО ТЭК «ТрансКонтинент» находится в Калининском районе г. Челябинска, то основная часть клиентов, так же располагается там же.

Основными клиентами ООО ТЭК «ТрансКонтинент» являются:

- ООО «Сплав»

- ООО «Викор»

- ООО «ЧелябМетиз»

- ООО «ЧАПС»

- ООО «Металоиндустрия»

- ИП Короткова М.В.

материальный поток логистический снабжение

1.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности и системы управления ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

Проведем анализ активов и собственных и заемных средств предприятия на основании бухгалтерского баланса (приложения) предприятия (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Анализ баланса ООО ТЭК «ТрансКонтинент» за период 2010-2012 гг.

Наименование показателя

2010 г., тыс.руб.

2011 г., тыс.руб.

2012 г., тыс.руб.

Темп роста (снижения)

тыс.руб.

%

АКТИВ

I. Внеоборотные активы

Нематериальные активы

0

0

0

0

0

Основные средства

329

0

114

-215

-65,35

Прочие внеоборотные активы

0

0

0

0

0

Итого по разделу I

329

0

114

-215

-65,35

II. Оборотные активы

Запасы

287

109

614

327

113,94

Налог на добавленную стоимость

0

0

0

0

0

Дебиторская задолженность

1004

258

1749

745

74,20

Денежные средства и денежные эквиваленты

1

42

95

94

9400,00

Прочие оборотные активы

57

0

0

-57

-100,00

Итого по разделу II

1349

409

2458

1109

82,21

БАЛАНС

1678

409

2572

894

53,28

ПАССИВ

III. Капитал и резервы

Уставный капитал

10

30

30

20

200,00

Добавочный капитал

0

0

0

0

0

Резервный капитал

0

0

0

0

0

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

133

-21

80

-53

-39,85

Итого по разделу III

143

9

110

-33

-23,08

IV. Долгосрочные обязательства

Заемные средства

0

0

0

0

0

Прочие обязательства

0

0

0

0

0

Итого по разделу IV

0

0

0

0

0

V. Краткосрочные обязательства

Заемные средства

0

0

202

202

100,00

Кредиторская задолженность

1365

326

2260

895

65,57

Прочие обязательства

170

74

0

-170

-100,00

Итого по разделу V

1535

400

2462

927

60,39

БАЛАНС

1678

409

2572

894

53,28

Таким образом, из таблицы видно, что активы предприятия за рассматриваемый период возросли на 894 тыс.руб. или на 53,28 %.

Рост активов предприятия связан с ростом оборотных активов на 1109 тыс.руб., в основном за счет роста дебиторской задолженности на 745 тыс.руб. и запасов на 327 тыс.руб. Внеоборотные активы снизились на 215 тыс.руб. в результате списания основных средств в 2010 году на сумму 329 тыс.руб. и закупки нового оборудования в 2012 году на сумму 114 тыс.руб.

Пассивы предприятия за рассматриваемый период так же возросли на 894 тыс.руб. или на 53,28 %. Рост произошел в результате роста краткосрочных обязательств на 927 тыс.руб. Рост краткосрочных обязательств произошел за счет роста кредиторской задолженности на 895тыс.руб. и заемных средств на 202 тыс.руб. Долгосрочных обязательств предприятие не имеет. Так же необходимо отметить, что за рассматриваемый период произошло снижение собственного капитала на 33 тыс. руб. в результате снижения нераспределенной прибыли.

Проведем анализ финансовых результатов предприятия (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Анализ финансовых результатов ООО ТЭК «ТрансКонтинент» за период 2010-2012 гг.

Наименование показателя

2010 г., тыс.руб.

2011 г., тыс.руб.

2012 г., тыс.руб.

Темп роста (снижения)

тыс.руб.

%

Выручка

5295

2658

10817

5522

104,29

Себестоимость продаж

5187

2668

10669

5482

105,69

Валовая прибыль (убыток)

108

-10

148

40

37,04

Коммерческие расходы

0

0

0

0

0

Управленческие расходы

0

0

0

0

0

Прибыль (убыток) от продаж

108

-10

148

40

37,04

Проценты к получению

0

0

0

0

0

Проценты к уплате

0

0

0

0

0

Прочие доходы

257

0

0

-257

-100,00

Прочие расходы

192

11

0

-192

-100,00

Прибыль (убыток) до налогообложения

173

-21

148

-25

-14,45

Текущий налог на прибыль

35

0

30

-5

-14,29

Прочее

5

0

17

12

240,00

Чистая прибыль (убыток)

133

-21

101

-32

-24,06

Итак из таблицы видно, что выручка предприятия за рассматриваемый период возросла на 5522 тыс.руб. Себестоимость продукции увеличилась на 5482 тыс.руб., а чистая прибыль предприятия снизилась на 32 тыс.руб.

Следует отметить, что в 2011 году предприятие понесло убытки в размере 21 тыс.руб., потому как себестоимость продукции в 2011 году составила 2668 тыс.руб. что на 10 тыс.руб. больше чем выручка, в результате предприятие понесло валовые убытки в размере 10 тыс.руб. Так же в 2011 году, прочие расходы составили 11 тыс.руб. итогом этого стал убыток организации в размере 21 тыс.руб. В 2012 году себестоимость продукции составила 10669 тыс.руб., что на 8001 тыс.руб. больше чем в 2011 году. Темпы роста выручки превышают темпы роста себестоимости, что говорит о положительных финансовых результатах. Валовая прибыль и прибыль до налогообложения в результате роста продаж составили 148 тыс.руб., налог на прибыль в 2012 году составил 30 тыс.руб. В результате в 2012 году предприятие получило 101 тыс. руб. чистой прибыли.

Проведем анализ ликвидности баланса, для этого сгруппируем активы и пассивы предприятия (таблица 1.3)

Таблица 1.3 - Группировка активов и пассивов ООО ТЭК «ТрансКонтинент» за 2010-2012 гг., тыс.руб.

Название группы

Обозна-чение

Состав

Значение, тыс.руб.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Наиболее ликвидные активы

А1

стр. 1250 + 1240

1

42

95

Быстро реализуемые активы

А2

стр. 1230

1004

258

1749

Медленно реализуемые активы

А3

стр. 1210 + 1220 + 1260

344

109

614

Трудно реализуемые активы

А4

стр. 1100

329

0

114

Итого активы

ВА

-

1678

409

2572

Наиболее срочные обязательства

П1

стр. 1520

1365

326

2260

Краткосрочные пассивы

П2

стр. 1510 + 1540 + 1550

170

74

202

Долгосрочные пассивы

П3

стр. 1400

0

0

0

Постоянные пассивы

П4

стр. 1300 + 1530

143

9

110

Итого пассивы

ВР

-

1678

409

2572

Для оценки ликвидности баланса с учетом фактора времени необходимо провести сопоставление каждой группы актива с соответствующей группой пассива. Так как А1 < П1, то это свидетельствует о неплатежеспособности организации на момент составления баланса.

У организации недостаточно для покрытия наиболее срочных обязательств абсолютно и наиболее ликвидных активов. Так как А2 > П2, это говорит о том, что быстро реализуемые активы превышают краткосрочные пассивы и организация может быть платежеспособной в недалеком будущем с учетом своевременных расчетов с кредиторами, получения средств от продажи продукции в кредит.

Так как А3 > П3 , то в будущем при своевременном поступлении денежных средств от продаж и платежей организация может быть платежеспособной на период, равный средней продолжительности одного оборота оборотных средств после даты составления баланса.

Проведем анализ платежеспособности предприятия (таблица 1.4).

Таблица 1.4 - Анализ показателей платежеспособности ООО ТЭК «ТрансКонтинент» за 2011-2012 гг.

Показатели

На конец периода

Нормативное значение

Изменение за отчетный период

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Коэффициенты ликвидности

-текущей

0,88

1,02

1,00

? 2

0,12

-срочной (критической)

0,65

0,75

0,75

? 1

0,09

-абсолютной

0,00

0,11

0,04

? 0,2

0,04

Коэффициент закрепления оборотных активов

0,25

0,15

0,23

-

-0,03

В 2010 году предприятие могло погасить 88 % текущих обязательств по кредитам и расчетам за счет оборотных средств, в 2011 году - 102%, а в 2012 году этот показатель составил 100 %. Коэффициент абсолютной ликвидности в 2010 году составил 0,65, то есть предприятие было способно погасить за счет денежных средств только 75 % своих обязательств. Этот показатель увеличился в 2011 году и в период 2011-2012 гг. составил 75%.

Предприятие может погасить в ближайшее время за счет денежных средств 4% краткосрочной задолженности, что на 7 % меньше чем в 2011 году и на 4% больше чем в 2010. За рассмотренный период произошло ухудшение платежеспособности предприятия. Величина оборотных средств на 1 руб. выручки за рассматриваемый период снизилась на 0,03 рубля и составила 0,23 руб. Коэффициент оборачиваемости предприятия увеличился на 0,91 оборота в год и составил 4,79.

Проведем анализ финансовой устойчивости и активности предприятия (таблица 1.5).

Таблица 1.5 - Анализ показателей финансовой устойчивости ООО ТЭК «ТрансКонтинент» за 2010-2012 гг.

Показатели

На конец периода

Нормативное значение

Изменение за отчетный период

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Собственный оборотный капитал, тыс.руб.

-186

9

-4

> 0

182

Коэффициент обеспеченности собственными средствами, тыс.руб.

-0,14

0,02

0,00

> 0,1

0,14

Коэффициент независимости, тыс.руб.

-0,11

0,02

0,00

0,4-0,6

0,11

Коэффициент финансирования, тыс.руб.

0,09

0,02

0,04

1,5

-0,05

Коэффициент задолженности, тыс.руб.

10,73

44,44

22,38

<0,67

11,65

Коэффициент инвестирования, тыс.руб.

0,43

0,00

0,96

> 1

0,53

Коэффициент мобильности собственного капитала, тыс.руб.

-1,30

1,00

-0,04

0,2-0,5

1,26

Коэффициент финансовой устойчивости, тыс.руб.

-0,11

0,02

0,00

? 0,6

0,11

Таким образом, коэффициент обеспеченности собственными средствами за рассматриваемый период увеличился 0,14 и составил 0,002, то есть обеспеченность материальных оборотных средств собственным капиталом увеличилась на 14 %, что положительно влияет на финансовое состояние предприятия, однако данный показатель остается ниже нормы. Коэффициент финансовой независимости за рассматриваемый период увеличился на 11 % и составил 0,002, что на 20 % ниже нормы. В 2010 году на 1 рубль заемных средств приходилось 0,09 руб. источников собственных средств, в 2011 году - 0,02 руб., а в 2012 году коэффициент финансирования увеличился, а, следовательно, увеличилась и величина источников собственных средств на 0,02 руб. на каждый рубль заемных средств. Динамика коэффициента инвестирования отражает увеличение степени инвестирования основного капитала за счет собственных средств с 43% до 96%, что увеличивает степень финансовой устойчивости предприятия. Коэффициент мобильности собственного капитала составил в 2012 году -0,04, в 2011 - 1,00, в 2010 - -1,3, это указывает на ухудшение соотношения собственного и заемного капитала, что неблагоприятно сказывается на финансовом состояние предприятия. Степень финансирования активов за счет устойчивых источников увеличилась на 11 %.

Следует отметить, что чем выше значение собственного капитала предприятия, тем больше коэффициент независимости, коэффициент финансирования и коэффициент инвестирования, и тем меньше коэффициент мобильности. Таким образом, можно отметить, что за анализируемый период происходит ухудшение финансовой устойчивости.

Рассчитаем показатели рентабельности предприятия (таблица 1.6).

Таблица 1.6 - Показатели рентабельности ООО ТЭК «ТрансКонтинент» за 2010-2012 гг., %

№ п/п

Показатели, в процентах

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Динамика к базовому периоду, %

1

Рентабельность реализации продукции

2,08

-0,37

1,39

-0,69

2

Рентабельность активов

7,93

-5,13

3,93

-4,00

3

Рентабельность собственного капитала

93,01

-233,33

91,82

-1,19

4

Рентабельность продаж

2,04

-0,38

1,37

-0,67

Таким образом, рентабельность продукции снизилась на 0,69 % и в 2012 году составила 1,39 %, а рентабельность продаж на 0,67% и в 2012 году составила 1,37 %. Показатели рентабельности собственного капитала и активов также снизились. Прибыльность предприятия снижается. Следует отметить, что показатели рентабельности достаточно низкие.

Проведем анализ деловой активности предприятия (таблица 1.7).

Таблица 1.7 - Значения показателей деловой активности ООО ТЭК «ТрансКонтинент» за 2010-2012 гг.

Показатель

Значения

2010 год

2011 год

2012 год

Коэффициент оборачиваемости активов

3,16

6,50

4,21

Продолжительность одного оборота активов

115,67

56,16

86,79

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов

3,93

6,50

4,40

Продолжительность одного оборота оборотных активов

92,99

56,16

82,94

Коэффициент оборота внеоборотных активов

16,09

0,00

94,89

Продолжительность одного оборота внеоборотных активов

22,68

0,00

3,85

Коэффициент оборачиваемости запасов

18,07

24,48

17,38

Из таблицы видно, что деловая активность предприятия увеличивается, так как увеличивается скорость оборота основных ее показателей: активов предприятия, дебиторской задолженности, собственных средств, кредиторской задолженности, а так же увеличивается показатель фондоотдачи, что говорит об эффективном использование основных фондов.

Проведем анализ эффективности использования ресурсов предприятия (таблица 1.8).

Таблица 1.8 - Анализ эффективности использования ресурсов ООО ТЭК «ТрансКонтинент» за 2010-2012 гг.

Наименование показателя

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Изменение за отчетный период

Материалоемкость

0,05

0,04

0,06

0,01

Материалоотдача

18,45

24,39

17,62

-0,83

Фондоотдача

16,09

0

94,89

78,79

Фондоемкость

0,06

0,00

0,01

-0,05

Фондовооруженность

21,93

0,00

7,60

-14,33

Таким образом, эффективность использования материалов снизилась, так на каждый рубль вложенных материалов, предприятие в 2012 году. получило на 0,83 руб. меньше выручки, чем в 2010 году. На каждый рубль оказанных услуг в 2010 году приходилось 0,05 руб. расходных материалов, в 2011 году 0,04 руб., в 2012 - 0,06 руб. Эффективность использования основных средств напротив увеличилась, так на каждый рубль вложенных основных фондов, предприятие в 2012 году. получило на 78,79 руб. больше выручки, чем в 2010 году. На каждый рубль оказанных услуг в 2010 году приходилось 0,06 руб. основных средств, в 2012 - 0,01 руб. Эффективность использование персонала предприятия так же увеличилась.

Организационная структура управления ООО ТЭК «ТрансКонтинент» представлена на рисунке 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Организационная структура ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

Как видно из рисунка 1 предприятие обладает линейно-функциональной структурой управления. Линейно-функциональная структура сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Данная структура удобна тем, что во главе каждого структурного подразделения имеется свой руководитель, наделенный соответствующими полномочиями. Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем. Оперативность принятия и реализация управленческих решений, простота в управлении, четко выраженная ответственность в этой структуре помогает равномерно и четко проходить производственному процессу.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, оказавшись практически единственным вариантом организации предприятий в нашей стране. Она вполне соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.

Организацией логистики и снабжения на предприятие заняты менеджеры-логисты.

Рассмотрим основные функции менеджера-логиста предприятия:

- составляет логистические прогнозы и планы;

- проектирует логистические системы и внедряет их в организации;

- рассчитывает затраты на логистику, разрабатывает бюджет на логистику и обеспечивает его соблюдение;

- организует работу по созданию и внедрению логистических информационных систем.

- разрабатывает планы закупок;

- координирует поиск поставщиков и заключение с ними договоров на поставку товара;

- анализирует условия договоров поставок;

- обеспечивает составление и своевременное размещение заказов у поставщиков;

- определяет виды и сроки платежей по заключенным договорам;

- организует взаимодействие с поставщиками;

- обеспечивает составление отчетов о поставках;

- анализирует качество выполнения заказов.

- определяет каналы распределения продукции и ведет расчет эффективности их использования;

- определяет условия отгрузки продукции (из цехов, с производственных складов, складов готовой продукции);

- управляет продажами (координирует работу по составлению прогнозов и планов продаж, принимает заказы на поставки);

- контролирует выполнение условий поставок и следит за качеством обслуживания потребителей;

- оптимизирует транспортно-технологические схемы доставки грузов;

- разрабатывает планы перевозок;

- организует технологический процесс перевозки (передача грузов перевозчикам, контроль доставки грузов грузополучателям, координация погрузочно-разгрузочных работ);

- обеспечивает документооборот транспортно-технологического процесса;

- анализирует качество перевозки и своевременность доставки грузов.

1.3 Характеристика логистической системы ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

Транспортная логистика на предприятие проводится в несколько этапов:

1 этап. Подготовка груза поставщиком

2 этап. Погрузка груза

3 этап. Транспортировка груза автомобилями ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

4 этап. Разгрузка груза на складе ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

5 этап. Складирование

6 этап. Подготовка груза сотрудниками ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

7 этап. Погрузка груза на транспорт ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

8 этап. Транспортировка груза автомобилями ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

9 этап. Разгрузка груза у грузополучателя

Логистическая система ООО ТЭК «ТрансКонтинент» представлена на рисунке 1.2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таким образом, из рисунка видно, что предприятие обладает одноуровневым каналом распределения. Логистическая система имеет 3 звена:

- грузоотправитель;

- ООО ТЭК «ТрансКонтинент»;

- грузополучатель.

Данная система является эшелонированной. Эшелонированные логистические системы - это системы, в которых на пути материального потока есть хотя бы один посредник.

1.4 Анализ входных материальных потоков ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

Рассмотрим услуги и материалы, которые приобретало предприятие в 2012 году (таблица 1.9).

Таблица 1.9 - Материальные потоки ООО ТЭК «ТрансКонтинент» за 2012 г.

№п/п

Наименование товара (услуги)

Сумма, тыс.руб.

1

Упаковочный материал

3000,00

2

Спецодежда на склад

4230,00

3

Инструмент

11216,50

4

Канцтовары

12856,07

5

ГСМ на погрузчик

67375,00

6

ГСМ на автомобили

296306,00

7

Хозяйственные расходы

100577,18

8

Ремонт прицепа

76876,00

9

Ремонт фуры

156063,20

10

Ремонт автомобилей

568214,00

11

Запчасти на ремонт

593299,00

Итого

2483311,95

Таким образом, в 2012 году предприятие приобрело услуги и материалы на общую стоимость 2483,3 тыс.руб.

Приобретение материалов и услуг происходит по мере необходимости. Планирование материальным потокам нет.

В 2012 году было приобретено 12 тн. горюче-смазочным материалов. На ремонт автомобилей было затрачено 801,2 тыс.руб. Затраты на запчасти были закуплены на сумму 593,3 тыс.руб.

Так же большую долю расходов составляют хозяйственные расходы (закупка материалов для ремонта основных средств, мебель для склада, вывоз мусора, товары для офиса и т.п.).

1.5 Анализ функционирования действующей подсистемы снабжения ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

Основными материалами, которые закупает предприятие являются горюче-смазочные материалы, запасные части для автомобилей и услуги по ремонту.

Горюче-смазочные материалы предприятие приобретает на автозаправочных станциях «Лукойл». ООО ТЭК «ТрансКонтинент» пользуется скидкой на данных АЗС. АЗС «Лукойл» находятся на всей территории России. Покупку ГСМ осуществляют сами водители, по мере необходимости.

Покупку запасных частей и оформление договора на оказание услуг по ремонту осуществляю менеджеры по продажам. Основным поставщиком здесь является TRUCK Center.

Для оценки эффективности функционирования действующей подсистемы снабжения исследуемого объекта необходимо проанализировать ряд показателей (таблица 1.10).

Таблица 1.10 - Оценка эффективности функционирования действующей подсистемы снабжения ООО ТЭК «ТрансКонтинент» за 2012 г.

№ п/п

Наименование показателя

Показатель

1

Затраты на персонал, занимающийся снабжением, тыс.руб.

2340,00

2

Доля затрат на снабжение в общем объеме затрат, доли

0,23

3

Обеспеченность ресурсами, доли

0,25

4

Средняя продолжительность приемки одну поставки, час

2,50

5

Доля затрат на оформление заказа на закупку в общем объеме затрат на закупку, %

0,00

6

Количество заказов на закупку за год, ед.

1040,00

7

Доля неправильных поставок по количеству (физическому объему) поставленных ресурсов, %

1,00

8

Доля неправильных поставок по ассортименту поставленных ресурсов, %

1,00

9

Доля неправильных поставок по качеству поставленных ресурсов, %

6,00

10

Доля поставок выполненных в срок, %

5,00

11

Транспортные расходы на поставку ресурсов

3687,50

Из таблицы видно, что существующая система снабжения на предприятие не достаточно эффективна, так как затраты на персонал занимающийся снабжением очень высокие, доля неправильных поставок, так же высокая. Транспортные расходы на поставку ресурсов составляю 87,5 тыс.руб. при том что предприятие закупает в основном ГСМ и запасные части. Определяют где и сколько закупать ГСМ водители, было целесообразней заключить договор на поставку с нефтяной компанией, что снизило бы расходы на топливо.

1.6 Выявление причин, препятствующих эффективному функционированию (развитию) ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

В результате анализа было выявлена низкая эффективность системы снабжения на предприятие. Причиной низкой эффективности системы снабжения является децентрализованная система снабжения. Так как закупкой материалов и услуг занимаются менеджеры логисты, основная обязанность которых продажа логистических услуг и водители.

Для оптимизации функционирования ООО ТЭК «ТрансКонтинент» следует усовершенстовать организационную структуру предприятия, определить специалиста, который будет заниматься снабжение.

Разработаем проект по совершенствованию подсистемы снабжения предприятия.

Цель разработки проекта: повышение эффективности системы снабжения предприятия.

Обоснование необходимости разработки проекта: существующая система снабжения на предприятие не достаточно эффективна, так как затраты на персонал занимающийся снабжением и транспортные расходы на поставку очень высокие, доля неправильных поставок, так же высокая. Система снабжения на предприятие децентрализованная, что затрудняет процесс снабжения.

Перечень проектных мероприятий:

- ввести в организационную структуру должность менеджера по снабжению.

- организовать рабочее места для менеджера по снабжению

Краткое экономическое обоснование проектных мероприятий: так как на выполнение функций по снабжению предприятия менеджеры логисты, тратили около 10-15% рабочего времени, то ожидается, что увеличение объемов продаж составит 10%. Так же, в результате внедрения должности менеджера по снабжению, эффективность работы системы снабжения увеличится, в результате чего ожидается сокращения затрат на сырье и материалы, что приведен к уменьшению себестоимости на 5%:

Для осуществления проекта необходимы следующие организационные процедуры:

- Подготовка предварительного обоснования (инвестиционной идеи, инициативы) проекта;

- Рассмотрение проекта;

- Документальное обеспечение проекта;

- Назначение ответственного за реализацию проекта;

- Формирование плана работ;

- Разработка бюджета;

- Исполнение плана работ по проекту;

- Сбор информации по исполнению проекта и ведение учета;

- Расчет итоговой экономической эффективности проекта;

- Подготовка и утверждение итогового отчета о реализации проекта;

- Формирование архива документации по проекту.

2. Практическая часть

2.1 Проектирование мероприятий по совершенствованию подсистемы снабжения

2.1.1 Обзор современного состояния вопроса в теории

Любое предприятие, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу снабжения, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда (сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления).

Служба снабжения должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи «снабжение - производство - сбыт» (рис. 2.1). [15, с. 89]

Рисунок 2.1 - Роль снабжения в работе предприятия

Все организации в разной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации (например, помещение, тепло, свет, средства связи, офисное оборудование и так далее). Осуществление закупок и снабжения - одна из основных функций отдела снабжения.

В обобщенном виде цель снабжения - гарантировать, чтобы организация имела надежную поставку материалов соответствующего качества, необходимого объема, в нужное время, от квалифицированного поставщика, с высоким уровнем сервиса и по приемлемой цене [2, с. 118].

В работе отдела снабжения любого предприятия можно выделить следующие основные аспекты:

- налаживание надежного и непрерывного материального потока для обеспечения бесперебойного функционирования организации;

- в поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складе;

поиск компетентных поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;

- поддержка и повышение качества закупаемых материалов;

- договоренность о наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса;

- повышение конкурентоспособности. Контроль над всеми расходами сети снабжения позволяет выявить операции (деятельность), не приносящие прибыли или требующие дополнительного времени (например, дополнительное хранение на складе, транспортировка и проверка), повысить конкурентоспособность организации в целом. Отдел закупок несет ответственность за обеспечение равномерного потока сырья, необходимого для производства продукции и предложения услуг, чтобы ответить по своим обязательствам перед поставщиками по условиям поставки продукции [11, с. 15].

Различают две формы снабжения (рис.2.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 - Технологическая цепь товародвижения

1. Транзитная форма снабжения - предприятие получает сырье и материалы непосредственно от предприятий, их добывающих, обрабатывающих или производящих;

2. Складская форма снабжения - материальные ресурсы предприятие получает с баз и складов снабженческо-сбытовых организаций, оптовых и розничных торговых фирм.

В настоящее время обеспечение предприятия материальными ресурсами осуществляется через: товарно-сырьевые биржи, аукционы; конкурсы, оптовые закупки, регулярные закупки мелкими партиями, закупки по мере необходимости, снабжение производства по запросам и так далее, а также собственное производство [1, с. 96].

Существуют два основных метода снабжения предприятия: централизованный и децентрализованный.

Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела (рис.2.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3 - Децентрализованная модель снабжения

Преимущества децентрализованного подхода:

- пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;

- возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах..

Недостатки децентрализованных закупок:

- решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

- недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

- ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т. п.

Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации (рис.2.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.4 - Централизованная модель снабжения

Преимущества централизованного метода снабжения:

- объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

- координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

- устранение дублирования операций и ненужных приемов;

- наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

- получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;

- возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;

- концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

К недостаткам организации централизованных перевозок относятся:

- снижение надежности перевозок для некоторых «невыгодных» потребителей;

- необходимость, в некоторых случаях, изменения порядка сбытовых организаций .

Каждый метод снабжения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор метода снабжения должен осуществляться в зависимости от вида деятельности предприятия, вида товара и спроса потребителей [17, с. 104].

2.1.2 Проектное решение

Таким образом, для повышения эффективности логистической системы ООО ТЭК «ТрансКонтинент» предлагается усовершенствовать организационную структуру предприятия, а именно систему снабжения сделать централизованной. Для этого необходимо ввести в состав предприятия одну штатную единицу - менеджера по снабжению. В результате организационная структура предприятия будет выглядеть следующим образом (рисунок 2.5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.5 - Усовершенствованная организационная структура ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

Непосредственным начальником менеджера по снабжению станет коммерческий директор. В результате преобразования менеджеры-логисты перестанут выполнять функции по снабжению предприятия, это позволит им уделять больше времени проведению и организации продаж. Данное усовершенствование повысит эффективность работы менеджеров-логистов.

Менеджера по снабжению будет выполнять следующие функции:

1. Разрабатывать политику предприятия по вопросам материально-технического обеспечения.

2. Руководить разработкой и внедрением программ по непрерывному обеспечению предприятия материально-техническими ресурсами, необходимыми для осуществления деятельности.

3. Осуществлять поиск поставщиков, ориентируясь на качество предлагаемых материально-технических ресурсов, цену, сроки поставок, благоприятные условия поставок.

4. Развивать отношения с поставщиками, анализировать их производственные и финансовые возможности, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.

5. Подготавливать и корректировать преддоговорную документацию.

6. Проводить переговоры с поставщиками с целью размещения заказов и согласования условий и сроков поставок.

7. Заключать договоры с поставщиками.

8. Обеспечивать доставку материальных ресурсов от поставщиков и продавцов в соответствии с предусмотренными в договорах условиями и сроками.

9. Организует обработку поставок материально-технических ресурсов (приемку по количеству и комплектности, идентификацию качества, составление необходимой приемочной документации, внутреннее перемещение в места хранения или производственные подразделения предприятия).

10. Организовывать контроль за состоянием запасов материально-технических ресурсов, оперативным регулированием производственных запасов на предприятии, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях предприятия по прямому назначению.

11. Руководить разработкой и внедрением мероприятий по:

- повышению эффективности использования материально-технических ресурсов;

- снижению затрат, связанных с транспортировкой и хранением материально-технических ресурсов;

- совершенствованию системы контроля за расходованием материально-технических ресурсов;

- выявлению и реализации излишков материально-технических ресурсов.

12. Разрабатывать предложения по замене дорогостоящих материально-технических ресурсов более доступными по цене и возможностям приобретения, но в то же время точно отвечающими требованиям по качеству.

13. Разрабатывать и внедрять программы по сокращению инвестиций в запасы материально-технических ресурсов путем улучшения планирования и выбора поставщиков; улучшению качества закупаемых материально-технических ресурсов; сокращению сырьевой составляющей себестоимости оказываемых услуг.

14. Координировать работы по разработке и поддержанию баз данных по закупкам, содержащим оперативную информацию, необходимую для определения потребностей в материально-технических ресурсах, источниках их закупок, расходов на закупки, пр.

15. Организовывать составление заявок на материально-технические ресурсы (сводных годовых, годовых, квартальных, месячных); актов, заключений о качестве поступающих материально-технических ресурсов.

Рассчитаем затраты на увеличение числа сотрудников (З з/п) рассчитаем по формуле:

З з/п = Зс * n * 12 месяцев, (1)

где З з/п - затраты на зарплату специалиста, тыс.руб.;

Зс - зарплата специалиста, тыс. руб.;

N - количество сотрудников отдела, чел.

З з/п = 18 тыс.руб. * 1чел. * 12 месяцев = 216 тыс.руб.

Рассчитаем страховые взносы, уплачиваемые за сотрудника (СВ):

СВ = ПФ + ФСС + ФФОМС + ТФОМС, (2)

где СВ - страховые взносы;

ПФ - Отчисления в Пенсионный фонд (22%);

ФСС - Отчисления в Фонд социального страхования (2,9%);

ФФОМС - Отчисления в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (5,1 %);

Процент страховых взносов составляет:

22%+2,9%+5,1%=30%

СВ = 216 тыс.руб. * 0,30 = 64,8 тыс. руб.

Итак рассчитаем затраты на оплату труда сотрудников (Зот):

Зот = З з\зп + СВ. (3)

Зот = 216 тыс.руб.+64,8 тыс.руб. = 280,8 тыс.руб.

Рассчитаем расходы на организацию рабочего места.

Мебель:

Рабочий стол (1 шт.) -3 тыс. руб.

Кресло (1 шт.) - 2 тыс.руб.

Итого: 5 тыс.руб. руб.

Техника:

Профессиональный компьютер (1 шт.) - 30 тыс.руб.

Телефонный аппарат (1 шт.) - 2,5 тыс. руб.

Итого: 32,5 тыс.руб.

Амортизационные отчисления:

Ао = 30 тыс.руб./ 5 лет.= 6 тыс. руб./год.

Итого на организацию рабочего места:

5 тыс.руб. + 32,5 тыс.руб. + 6 тыс.руб. = 43,5 тыс.руб.

Таким образом, инвестиции в проект составят 37,5 тыс.руб., а постоянные затраты 286,8 тыс.руб./год.

2.2 Расчет эффективности проектных мероприятий

Проведем расчет эффекта от внедрения предложенного мероприятия.

В результате введения должности менеджера по снабжению, у менеджеров-логистов появится больше времени на выполнения сових непосредственных функций (организация и продажа услуг по грузоперевозкам). Так как на выполнение функций по снабжению предприятия менеджеры логисты, тратили около 10-15% рабочего времени, то ожидается, что увеличение объемов продаж составит 10%. Рассчитаем прогноз выручки и себестоимости в результате увеличения объемов продаж:

Выручка = 10817 * 110 % = 11899 тыс.руб.

Себестоимость = 10669*110 % = 12264 тыс.руб.

Так же, в результате внедрения должности менеджера по снабжению, эффективность работы системы снабжения увеличится, в результате чего ожидается сокращения затрат на сырье и материалы, что приведен к уменьшению себестоимости на 5%:

Себестоимость = 12264 * 95 % = 11149 тыс.руб.

Проведем прогноз финансовых результатов деятельности предприятия при условиях неизменности внешней и внутренней среды (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Прогноз финансовых результатов ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

Наименование показателя

2012 г., тыс.руб.

Прогноз, тыс.руб.

Темп роста (снижения)

тыс.руб.

%

Выручка

10817

11899

1082

10,00

Себестоимость продаж

10669

11149

480

4,50

Валовая прибыль (убыток)

148

750

602

406,48

Коммерческие расходы

0

0

0

0

Управленческие расходы

0

0

0

0

Прибыль (убыток) от продаж

148

750

602

406,48

Проценты к получению

0

0

0

0

Проценты к уплате

0

0

0

0

Прочие доходы

0

0

0

0

Прочие расходы

0

0

0

0

Прибыль (убыток) до налогообложения

148

750

602

406,48

Текущий налог на прибыль

30

150

120

399,73

Прочее

17

17

0

0,00

Чистая прибыль (убыток)

101

583

482

476,91

Таким образом, чистая прибыль компании увеличится га 476,91 % и составит 583 тыс.руб. Эффект от внедрения мероприятия составил 482 тыс.руб.

Проведем расчет эффективности предложенных мероприятий.

Для оценки экономической эффективности воспользуемся методом чистой текущей стоимости и расчетом срока окупаемости проекта.

Чистая текущая стоимость представляет разницу между текущей стоимостью будущего денежного потока (притока денежных средств) и суммой первоначального капитала. Показатель NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта.

Коэффициент дисконтирования:

, (4)

где r - ставка дисконтирования (20 %);

n период (месяц, год), показывает количество лет между текущим моментом и моментом получения денежного потока.

, (5)

где денежные поступления, генерируемые проектом в году n (прибыль от проектного мероприятия), руб;

IC - стартовые инвестиции, руб.

Представим расчет в виде таблицы 2.2.

Доход от проекта составляет 482 тыс.руб. в год или 40,17 тыс.руб. в месяц.

Расходы составляют 286,8 тыс.руб. в год или 23,90 тыс.руб. в месяц

Стартовые инвестиции составляют 37,5 тыс.руб.

Таблица 2.2 - Расчет чистой текущей стоимости и срока окупаемости проекта

Период, месяц

Доход, тыс.руб.

Расход, тыс.руб.

Денежные поступления (Pn), тыс.руб.

Стартовые инвестиции (Ic), тыс.руб.

Коэффициент дисконтирования (Dn)

Чистая текущая стоимость (NPV), тыс.руб.

0

-37,50

1,00

-37,50

1

40,17

-23,90

16,27

0,93

-22,36

2

40,17

-23,90

16,27

0,86

-8,35

3

40,17

-23,90

16,27

0,79

4,53

4

40,17

-23,90

16,27

0,72

16,28

5

40,17

-23,90

16,27

0,65

26,90

6

40,17

-23,90

16,27

0,58

36,39

7

40,17

-23,90

16,27

0,51

44,75

8

40,17

-23,90

16,27

0,44

51,99

9

40,17

-23,90

16,27

0,38

58,09

10

40,17

-23,90

16,27

0,31

63,06

11

40,17

-23,90

16,27

0,24

66,90

12

40,17

-23,90

16,27

0,17

69,61

На основание таблицы построим график окупаемости проекта (рисунок 2.6)

Рисунок 2.6 - График срока окупаемости инвестиций

Проведем расчет индекса рентабельности инвестиций:

(6)

PI =

Таким образом, чистая текущая стоимость проекта составит 69,61 тыс.руб. Так как данный показатель выше 0, то реализация проекта экономически оправдана. Срок окупаемости проекта 3 месяца. Так как индекс рентабельности больше 1, то проект следует принять.

Заключение

Логистика охватывает всю сферу и спектр деятельности предприятия, но на всех стадиях развития производства она с помощью совокупности различных видов деятельности, способов и средств стремится сократить затраты и выпустить продукцию, заданного количества и качества в установленные сроки и в установленном месте.

Логистика проникая во все сферы деятельности предприятия охватывает процесс планирования, реализации, контроля затрат, перемещения и хранения материалов, полуфабрикатов и готовой продукции, а также, связанной с ними информации о поставке товаров от места производства до места потребления.

Объектом исследования была выбрана транспортная компания ООО ТЭК «ТрансКонтинент».

Основное направление деятельности компании - формирование и доставка сборных грузов от 1 кг.

Предприятие обладает одноуровневым каналом распределения. Логистическая система имеет 3 звена и является эшелонированной.

Существующая система снабжения на предприятие не достаточно эффективна, так как затраты на персонал занимающийся снабжением и транспортные расходы на поставку очень высокие, доля неправильных поставок, так же высокая. Система снабжения на предприятие децентрализованная, что затрудняет процесс снабжения.

Для повышения эффективности логистической системы ООО ТЭК «ТрансКонтинент» было предложено усовершенствовать организационную структуру предприятия, а именно систему снабжения сделать централизованной. Для этого необходимо ввести в состав предприятия одну штатную единицу - менеджера по снабжению.

Чистая текущая стоимость проекта составит 69,61 тыс.руб. Так как данный показатель выше 0, то реализация проекта экономически оправдана. Срок окупаемости проекта 3 месяца. Так как индекс рентабельности больше 1, то проект следует принять.

Список литературы

1. Алесинская T.В. Основы логистики: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008. 178 с.

2. Ардатова. М. М. Логистика в вопросах и ответах: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.272с.

3. Бланк И.А., Торговый менеджмент. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2008. 780 с.

4. Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. 601 с.

5. Гаджинский. А. М. Логистика: Учебник. - М.: «Дашков и К», 2009. 432с.

6. Гелета И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр , 2009. 303 с.

7. Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 670 с.

8. Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: КноРус, 2009. 416 с.

9. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2009. 454 с.

10. Королева Л.А. Логистика в таблицах и схемах: учебное пососбие. Челябинск: ООО «Полиграф-Мастер», 2008. 288 с.

11. Корсаков А.А. Логистика: Учебное пособие. М.: Московская финансово-промышленная академия, 2008. 37 с.

12. Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с.

13. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник. М.: Проспект, 2009. 520 с.

14. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.

15. Сербин В.Д. Основы логистики. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008. 217 с.

16. Степанов В.И. Логистика в товароведении: Учебник. -М.: издат. центр «Академия». 2009. 272с.

17. Сханова С.Э. Транспортно-экспедиционное обслуживание: Учебное пособие. - М.: Инфра-М. 2008.-432с.

18. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. М.: Эксмо, 2008. 416 с.

19. Чечевицына Л. Н. , Чуев И. Н.. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов. Ростов н/Д: Феникс, 2009. 400 с.

20. Швандара В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 670 с.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.