Размещено на http://www.allbest.ru/

В менеджменті отримали поширення поняття "сталий розвиток підприємства", "керований розвиток підприємства", "організаційний розвиток". Так, під сталим розвитком підприємства пропонується розуміти обумовлений впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовища та такий, що характеризується збільшенням його потенціалу, попиту на продукції, масштабу діяльності, можливістю забезпечити безперервний процес виробництва та зберігати платоспроможність протягом тривалого періоду часу процес змін, які трапляються у функціонуванні підприємства. А.В. Черних не тільки надає поняття сталого розвитку, але й показує його взаємозв'язок із характеристиками підприємства, такими як адаптивність, гнучкість, організованість, сталість, надійність, економічна безпека, стабільність тощо. Однак, слід зазначити, що причинно-наслідковий характер такого зв'язку залишається недослідженим і потребує додаткового аналізу.

Під керованим розвитком підприємства пропонується розуміти виділену в складі підприємства систему, в якій об'єднані процеси реструктуризації та реінжинірінгу, інноваційні та інвестиційні процеси, що ведуть до кількісних та якісних змін у всіх функціональних галузях підприємства, а також контури управління на основі зворотніх зв'язків, де вирішуються завдання стратегічного й тактичного управління, а також запускаються механізми самоорганізації оперативного управління розвитком [17].

Достатньо поширеним слід визнати поняття організаційного розвитку, концепція якого виникла ще в 60-і роки ХХ століття. Ф.І. Хміль дає поняття організаційного розвитку, трактуючи його як "довготермінову роботу в організації щодо удосконалення процесів вирішення проблем і оновлення" та пов'язуючи із проведенням змін в організації [13, с. 173]. О.С. Іванілов пропонує під організаційним розвитком вважати процес формування, накопичення та використання стратегічних здатностей з метою забезпечення зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції підприємства на ринках праці, капіталу та товарів відповідно до інтересів різних груп суб'єктів ринку [10, c. 212]. Він підкреслює, що розвиток не є синонімічним зростанню, оскільки розвиток пов'язаний не тільки із кількісними змінами в діяльності підприємства як зростання, а більшою мірою є пов'язаним із якісними змінами. Саме отримання нових якостей та компетенцій є ознакою розвитку організації. Більш того, результатом організаційного розвитку є збільшення потенціалу організації з позиції формування нових здібностей.

Представляється можливим стверджувати, що домінантою понять організаційного розвитку, керованого розвитку та сталого розвитку є все ж таки єдине поняття розвитку підприємства, яке, незважаючи на наявність певних точок зору щодо його розуміння, а може й завдяки їй, зважаючи на різність висловлених точок зору, потребує певної конкретизації, яку пропонується здійснювати із використанням контент-аналізу.

Аналіз існуючих точок зору щодо розуміння сутності розвитку взагалі та суто розвитку підприємства дозволив виділити елементи або складові визначення розвитку підприємства. Вони представлені на рис. 1.1. Варто зазначити, що, мабуть, складові розвитку мають різну вагомість у його визначенні та визнанні, але це питання потребує додаткового дослідження, і тому для першого наближення у розумінні поняття розвитку пропонується обмежитися простим їхнім перерахуванням, яке дозволить уточнити і конкретизувати поняття розвитку підприємства.

Рис. 1.1. Складові визначення розвитку підприємства

Варто стисло охарактеризувати кожну з виділених складових поняття розвитку підприємства. Перш за все, розвиток передбачає наявність кількісних та якісних змін, які ведуть до певного поліпшення. Безумовно, поліпшення представляє собою відносну характеристику і для виявлення або підтвердження наявності розвитку вимагає певної конкретизації, але для визначення поняття розвитку можна обмежитися тільки визнанням такого поліпшення. Розвиток підприємства має процесний характер, тобто є розподіленим у часі, причому розвитку, як процесу, властива довготривалість, зважаючи на певну інерційність підприємства як об'єкту розвитку та наявність часового лагу між імпульсом розвитку та відповідними йому змінами. Слід зазначити, що розподіленість у часі та довготривалість аксіоматично не приводять до визнання властивості поняттю розвитку підприємства таких складових як безперервність або постійність. Адже розвиток підприємства принципово може бути непостійним, тобто таким, що не обов'язково присутній у кожний момент часу існування підприємства. Умова можливості відсутності існування розвитку у кожний момент часу існування підприємства дозволяє стверджувати, що розвиток не обов'язково буде безперервним. Тобто безперервність та постійність розвитку та умови його визнання таким потребують більш докладних досліджень.

За своїм змістом розвиток підприємства, як випливає з аналізу приведених точок зору, є сукупністю процесів, які сумарно ведуть до збільшення потенціалу підприємства. Явними формами прояву таких процесів виступають кількісні та якісні зміни, адаптація до зовнішнього середовища підприємства та внутрішня інтеграція підприємства. Нарешті результативний прояв розвитку для підприємства полягає в реалізації кількісних та якісних змін, збільшенні потенціалу підприємства, забезпеченні здатності підприємства протидіяти негативним впливам зовнішнього середовища та підвищенні життєздатності підприємства.

За результатами проведеного аналізу поняття розвитку підприємства у первісному наближенні пропонується розуміти як довготривалу сукупність процесів кількісних та якісних змін в діяльності підприємства, які приводять до поліпшення його стану шляхом збільшення потенціалу підприємства, адаптації до зовнішнього середовища та внутрішньої інтеграції, що сприяє підвищенню здатності підприємства протидіяти негативним впливам зовнішнього середовища та його життєздатності.

1.2 Види та форми розвитку підприємства

Процес розвитку характеризується великою розмаїтістю конкретних видів і форм. Масленікова Н.П., Бєляєв А.А., Коротков Е.М., Смирнов Е.А. Афанасьєв Н.В., Рогожин В.Д., Рудика В.І. виділяють дві форми розвитку: еволюційну і революційну. Еволюційна характеризується поступовими кількісними і якісними змінами, а революційна - стрибкоподібним переходом від одного стану системи до іншого. Також виділяють прогресивний і регресивний розвиток. Прогресивний розвиток - зміна якості системи від нижчого до вищого чи менш зробленого до більш зробленого. Регресивна зміна системи припускає зниження якісного рівня, деградацію організації, падіння її якісних і кількісних характеристик.

Розвиток буває або екстенсивним, тобто проявом і збільшенням уже маючого, або інтенсивним, тобто виникненням якісно нових форм. З іншої сторони, розвиток буває або екзогенним, тобто несправжнім розвитком, обумовленим тільки з зовні, навколишнім світом, або ендогенним, тобто дійсним розвитком, джерело якого знаходиться усередині самого що розвивається. Відрізняють також індивідуальний розвиток, розвиток якої-небудь окремої істоти, від загального розвитку [12, с. 382].

Забродська Л.Д. розрізняє три форми розвитку: ринковий розвиток, відображає процес розширення кола споживачів, клієнтури; організаційний розвиток, відображає процес розвитку індивідуума, груп, сфер відповідальності, систем управління, ініціатив тощо; діловий розвиток - це спрямування ресурсів туди, де вони мають забезпечити максимальну конкурентоспроможність протягом максимально великого терміну часу.

Афанасьєва Н.В., Рогожин В.Д., Рудика В.И. виділяють три головних напрямків розвитку: збільшенням масштабів споживання економічних ресурсів - кількісний аспект; зміни в складі елементів і їхніх комбінацій - структурний аспект; зрушення в споживчих характеристиках елементів, у їхній індивідуальній і інтегральній корисності - якісний аспект.

Богатирьов І.В. запропонував більш комплексну класифікацію видових проявів розвитку на рівні підприємства за такими ознаками:

1. За масштабом змін у соціально-економічній системі підприємства: загально-корпоративний чи внутрішньо-корпоративний (локальний) розвиток.

2. За якістю змін у соціально-економічній системі підприємства: прогресивний чи регресивний розвиток.

3. Залежно від об'єкту змін у соціально-економічній системі підприємства: організаційний, техніко-технологічний, соціальний, економічний розвиток.

4. Залежно від характеру змін: спрямований, циклічний, спіральний розвиток.

5. Залежно від типу тренду: лінійний чи нелінійний розвиток.

6. Залежно від динаміки змін у соціально-економічній системі підприємства: рівномірний розвиток (еволюційний), нерівномірний розвиток (революційний).

7. За природою ключового критерію: абсолютний чи відносний розвиток.

8. Залежно від рівня невизначеності процесів: прогнозований (достовірний) чи випадковий розвиток.

9. Залежно від основи змін у соціально-економічній системі підприємства: екстенсивний (кількісний ) чи інтенсивний (якісний) розвиток.

10. Залежно від можливості управління змінами: керований чи спонтанний розвиток.

11. Залежно від корпоративної стратегії: адаптивний, реактивний чи випереджаючий (превентивний) розвиток.

12. Залежно від складності змін у соціально-економічній системі підприємства: елементний, інтегральний чи системний розвиток.

13. Залежно від мети змін: простий чи розширений розвиток .

У даній класифікації видових проявів розвитку на рівні підприємства не приділяється увага середовищу та часовому аспекту виникнення розвитку. У зв'язку з цим, Запасна Л.С. класифікацію Богатирьова І.В. доповнила видами проявів розвитку на рівні підприємства [[16, с. 33]] (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Класифікація видів розвитку підприємства

Проведене дослідження сутності "розвиток підприємства" з позицій поглядів різник науковців дає можливість зробити висновок, що розвиток підприємства - процес сукупних змін у соціально-економічній системі підприємства, який направлений на його перехід в новий якісно-кількісний стан у часі під впливом факторів внутрішнього й зовнішнього середовища.

2. Систематизація сучасних моделей розвитку підприємства

2.1 Моделі стратегічного планування розвитку сучасних підприємств

Нині економіка України переходить до нових ринкових відносин, її підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще - щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Найпоширенішими підходами до організації процесу стратегічного планування є наступні моделі: стратегічного планування на основі "стратегічної прогалини"; на врахуванні ринкових переваг; орієнтованої на створення та підтримку конкурентоспроможності та позитивного іміджу підприємства; моделі, що враховує розміри підприємства.

Модель "Стратегічна прогалина" - це "поле стратегічних рішень", які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа "стратегічної прогалини"). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність "того, що можливо" з "тим, чого треба досягти" (Додаток 1).

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом'якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити "стратегічну прогалину", насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг тісно пов'язана з використанням результатів SWOT-аналізу (Додаток 2).

Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства.

Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства (Додаток 3). У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на "стратегічну прогалину", де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи "продукт - ринок".

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв'язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу. Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці - це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого "доброго імені". Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії (Додаток 4).

Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation.

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

Моделі стратегічного планування,що враховують розміри підприємств. Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм (Додаток 5) [14, c. 529].

Необхідність всебічного обґрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на до плановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.

Розглянувши наведені підходи до процесу стратегічного планування, слід зробити висновок про наявність єдиної філософії стратегічного планування; активної адаптації до середовища та середовища - до потреб підприємства; а також декількох загальних етапів, які повторюються в різних схемах планування. До них належать: аналіз та оцінка середовища, визначення рівня конкурентоспроможності, розробки місії, цілей, стратегій, формування стратегічних і поточних планових документів, організація їх виконання на основі адекватних механізмів обліку, контролю та аналізу.

2.2 Модель управління розвитком підприємства на базі системи функцій-завдань цільового характеру

Традиційно основою управління організаційно-економічним розвитком підприємств вважаються методики стратегічного прогнозування, основними з яких є: 1) екстраполяція та інтерполяція - прогнозування та аналіз розвитку підприємства на основі виявлених у минулому тенденцій чи встановлених на майбутнє цільових орієнтирів; 2) ресурсний, результатний та цільовий методи - дослідження розвитку підприємства на базі наявних чи потенційних можливостей (результатів) або формування цих можливостей на цільовій основі.

Існує методика управління розвитком підприємства на базі системи функцій-завдань цільового характеру. У канонічній формі таку функцію можна записати як змінну від двох аргументів [15, c. 705]:

fрозв.(V;W) > fрозв.(Vs; Vp; Wn),

де V - сукупність умов (ендогенних та екзогенних чинників) розвитку підприємства; Vs - множина можливих стійких станів соціально-економічної системи; Vp - множина можливих бізнес-процесів (операторів), які забезпечують перехід підприємства з одного відносно стійкого стану до іншого; Wn - цільовий (бажаний) стан соціально-економічної системи.

На основі такої функції виділяють три головні проблеми управління розвитком підприємств:

1. Нечітко визначена множина можливих стійких станів соціально-економічної системи чи окремої її складової (структурної, технічної, соціальної тощо). Основна причина виникнення цієї проблеми полягає в недостатньому рівні вивчення досвіду діяльності підприємства, а також внутрішніх причинно-наслідкових зв'язків. З метою подолання цієї проблеми рекомендується використовувати нетрадиційні методи діагностики підприємства та його господарської діяльності.

2. Не повністю ідентифікована множина бізнес-процесів (операторів), що переводять систему з одного стійкого стану в інший. Наявність цієї проблеми викликана частково попередньою позицією, а частково недостатньою кваліфікацією менеджерів підприємства. Для розв'язання проблеми рекомендується залучати спеціалізованих консультантів.

3. Неформалізована сукупність цільових (бажаних) станін підприємства. Основна причина виникнення цієї проблеми лежить у площині суб'єктивних економічних інтересів власників, а також здібностей менеджерів підприємства (їх здатності формалізувати невизначеність проблеми). Вирішення цієї проблеми потребує отримання консультативної підтримки та удосконалення роботи з основними власниками-інвесторами.

На цій основі формується логічна модель розвитку підприємства, яка має такий вигляд [15, c. 706]:

< Wt0, Z'tk, Z''tk, S'tk, S''tk, S'''tk, Ptk, Ntk, U, Wtk >

де Wt0, Wtk - відповідно початковий та цільовий (бажаний) стан соціально-економічної системи; k - індекс опорної точки стратегічного періоду T (при Т = 15, k = 1, 2, 3); Z'tk - планова (прогнозна) чисельність персоналу підприємства в опорних точках tk; Z''tk - обмеження по фінансових та інших видах дефіцитних ресурсів; S'tk - прогнозні обсяги реалізації продукції (надання послуг); S''tk - цільові обмеження у вигляді мінімальних рівнів соціальних цілей діяльності підприємства; S'''tk - цільові обмеження у вигляді мінімально прийнятних темпів зростання ефективності діяльності; Ptk - сукупність розробок щодо техніко-технологічного розвитку підприємства; Ntk - об'єктивно визначені завдання щодо впровадження у виробництво нових виробів, технологій (у tk опорних точках); U - критерії оцінювання множини можливих станів підприємства та вибору найкращих із них у опорних точках. Поняття "опорної точки" вживається як синонім вищеописаного терміна "ключова (критична) точка". Описана модель передбачає можливість заміни одних ресурсів іншими. Межа взаємозамінюваності ресурсів визначається реально існуючими технологічними обмеженнями. Нижня межа характеризується такою низкою ресурсів, що відповідає найпростішим технологіям виробництва, а верхня -- рядом ресурсів, який відповідає найпрогресивнішим (передовим) технологіям.

2.3 Модель розвитку підприємства згідно з концепцією "кризового розвитку"

Вважається, що розвиток підприємства не може відбуватися стабільно, зазвичай він супроводжується виникненням потрясінь криз різного роду, подолання яких є основою для подальшого розвитку.

Рис. 2.1. Розвиток підприємства згідно з концепцією "кризового розвитку"

Визначені фази розвитку підприємства з позицій управління характеризуються ось чим:

1. Фаза 1 - "Розвиток на основі креативності". Розвиток підприємства на цій фазі забезпечується через створення нових продуктів та освоєння нових ринків (сегментів).

Розвиток підприємства на цій стадії породжує певні проблеми, які виливаються у кризу лідерства, що характеризується: появою потреби в підприємця у нових знаннях, ускладненням механізмів контролю та документообороту, невисокою ефективністю неформальних методів управління персоналом, підвищенням вимог до економічної безпеки тощо. Подолання кризи лідерства можливе тільки через залучення висококваліфікованого менеджера, що уможливить перехід підприємства у другу фазу розвитку.

2. Фаза 2 - "Розвиток через спрямованість". Розвиток підприємства на цій основі призводить до кризи автономії, суть якої полягає в такому: зростання масштабів діяльності знижує ефективність праці функціональних керівників, наростає суперечливість управлінських рішень і невизначеність виконавців, втрачаються мотиваційні стимули до продуктивної праці, складність погодження управлінських рішень з вищим керівництвом знижує оперативність їх реалізації тощо. Подолання цієї кризи розвитку відбувається, як правило, через делегування повноважень на нижчі рівні управління.

3. Фаза 3 - "Розвиток на основі делегування". Результатом розвитку підприємства на цій стадії є криза контролю, яка полягає в тому, що: керівники втрачають контроль за діяльністю підрозділів, керівники нижчих рівнів управляють своїми підлеглими, не координуючи діяльність з іншими менеджерами, кожний структурний підрозділ починає працювати, виходячи з власних цільових орієнтирів, розвивається внутрішня конкуренція між підрозділами тощо. Подолання кризи можливе тільки на основі створення нових внутрішніх механізмів координації та контролю за діяльністю підприємства.

4. Фаза 4 - "Розвиток через координацію". Результатом розвитку на цій основі є криза взаєморозуміння, яка зводиться до таких процесів: виникнення суперечностей між менеджерами різних рівнів, формальні управлінські дії починають домінувати над розв'язанням конкретних проблем, створена бюрократична система починає функціонувати незалежно від змін зовнішнього середовища тощо. Подолання цієї кризи відбувається шляхом розвитку методів внутрішнього співробітництва та зовнішньої кооперації.

5. Фаза 5 - "Розвиток через співробітництво". Наступна криза є основою для подальшого розвитку підприємства.

2.4 Розвиток підприємства за методикою, розробленою в компанії МакКінсі

За методикою управління вартістю підприємства, розробленою в компанії МакКінсі, визначаються три горизонти його розвитку. Проведені фахівцями цієї компанії дослідження найуспішніших фірм, які мали високі щорічні темпи зростання протягом тривалого періоду (5-15 років), свідчать що всі вони спочатку належали до малих підприємств. Організації саме такого типу продемонстрували зростання власної ринкової вартості з нуля до одного мільярда доларів США за один рік.

Згідно з рейтингом міжнародної компанії МакКінсі виокремлено 46 підприємств такого типу, з них 36 американських та 10 європейських. Основними з них є компанії "Amazon.com", "America Online", "АТ&Т Universal", "Dreamworks", "Gateway", "Reebok" та інші.

Кожен горизонт розвитку, що має бути в центрі уваги менеджерів, відрізняється від інших за рядом параметрів:

Горизонт 1 - "Розвиток освоєних напрямів діяльності, що генерують основну частку прибутку". Підприємства, які перебувають на цьому етапі, мають достатній потенціал розвитку, однак функція прибутковості (результативності чи ефективності) їх діяльності вирівнюється і перетворюється в горизонтальну лінію, навіть у разі високоефективного управління бізнесом.

Горизонт 2 - "Створення нових напрямів бізнесу". Підприємства цього "горизонту" розвитку основні зусилля та ресурси у найближчій перспективі спрямовують на створення та ефективну реалізацію нових альтернатив розвитку високоприбуткового бізнесу, але, скоріше за все, стануть стабільно прибутковими тільки у середньостроковій перспективі.

Горизонт 3 - "Формування реальних перспектив майбутнього розвитку". Підприємства цього "горизонту" розвитку знову входять у сферу створення нового бізнесу, але основний акцент при цьому робиться на забезпечення досяжності потенційних можливостей. Проте тільки окремі підприємства цього "горизонту" будуть успішними (ефективно функціонуватимуть) у довгостроковій перспективі, а більшість із них зазвичай "сповзає" на один із попередніх "горизонтів розвитку".

Рівень нестабільності горизонтів розвитку підприємства фахівці компанії МакКінсі пропонують оцінювати за відповідними категоріями.

Горизонт 1 оцінюється за такими показниками: достатність прибутку, отриманого від основних напрямів діяльності підприємства задля забезпечення розвитку; тенденція зміни прибутковості діяльності підприємства та цільова орієнтація на її зростання; конкурентоспроможність підприємства за критерієм витрат; рівень стійкості показників операційної ефективності; ринкова частка підприємства та рівень її стабільності; захищеність компанії від господарських ризиків (появи нових конкурентів, зміни законодавства, науково-технічного прогресу тощо).

Горизонт 2 оцінюється за такими показниками: доступність нових напрямів діяльності, які за рівнем прибутковості зіставні з основними напрямами; тенденції розвитку нових сфер бізнесу; частка інвестицій у розвиток нових напрямів бізнесу в їх загальному обсязі; оцінка фондовим ринком досягнутих результатів підприємства; кількість нових конкурентів.

Горизонт 3 оцінюється за такими показниками: кількість фінансових ресурсів, що направляється на розроблення та осмислення можливих сценаріїв розвитку підприємства; розмір портфеля реальних опціонів підприємства задля удосконалення освоєних та розвитку нових напрямів діяльності; ефективність реалізації нових напрямів діяльності; рівень формалізації нових напрямів діяльності підприємства.

Кожен із зазначених "горизонтів" дає віддачу протягом різного часу. На думку фахівців компанії МакКінсі, небезпечно обмежувати зусилля менеджерів тільки одним горизонтом. Мета управління підприємством із застосуванням концепції "горизонтів розвитку" полягає в забезпеченні збалансованого розвитку підприємства на всіх трьох горизонтах, незалежно від рівня їх "зрілості".

3. Формування оптимальної моделі розвитку підприємства

Для досягнення цілей організаційного розвитку підприємства необхідне регулярне й цілісне стратегічне управління змінами, що об'єднує перетворення функціонально-організаційної структури, бізнес-процесів діяльності, ресурсів з урахуванням персональних цінностей співробітників.

Регулярне вдосконалення системи стратегічного і оперативного управління підприємством як механізму організаційного розвитку дозволяє з мінімальними витратами здійснювати перехід на нову стадію свого розвитку.

Пропонована Мироненко Ю.Д., бізнес-консультантом компанії ТОВ "Інлайн Технолоджіс", модель підходить для точної оцінки актуального рівня організаційного розвитку підприємства, і дозволяє розробити план заходів, потрібних для вирішення проблем, які виникають у процесі його діяльності.

У Додатку 6 представлена розроблена Мироненко Ю.Д. модель організаційного розвитку компанії [18].

У сучасних умовах ведення бізнесу витрати на організаційний розвиток повинні нести підприємства будь-якого розміру та терміну життя і робити це постійно. При цьому очевидно, що в будь-якому випадку витрати по вдосконаленню системи управління повинні бути відповідні обсягам бізнесу. Наприклад: невелике підприємство, роблячи співмірні витрати, може побудувати таку ж високорозвинену систему управління, як і велика компанія. Крім розміру витрат велике значення має ефективність їх використання. У Додатку 6 стрілкою показана деяка осереднена траєкторія організаційного розвитку. На практиці траєкторія організаційного розвитку конкретного підприємства може істотно відрізнятися від середньої. При ефективних витратах траєкторія буде крутішою, при неефективних пологішою.

Розглянемо процес успішного вдосконалення системи управління більш докладно. Для переходу з рівня "задуму створення компанії" на рівень "реалізована бізнес ідея" керівництво підприємства змушене нести витрати на втілення в життя бізнес-ідей з організації виробництва продуктів (послуг).

Для досягнення рівня "раціонального управління функціями (формалізація бізнес-структур)" керівництво підприємства несе витрати на створення корпоративних стандартів управління, що регламентують його діяльність. При цьому має бути забезпечена відповідність організаційно-розпорядчої документації фактичному розподілу функцій між організаційними структурами підприємства. У стратегічному контурі управління важливо вже на цьому етапі закласти елементи вибору найбільш ефективного позиціювання підприємства і постановки коректних цілей.

Для досягнення рівня "раціонального управління процесами" необхідні витрати на оптимізацію бізнес-процесів оперативної діяльності. Оптимізація бізнес-процесів (як продуктивних, так і забезпечуючих) на даному рівні повинна здійснюватися на регулярній основі. Крім оперативної діяльності для вирішення стратегічних завдань важливо вже на цьому етапі оптимізувати різні види аналізу: маркетинговий, фінансово-економічний, організаційно-управлінський, тощо.

Для досягнення рівня "раціонального управління потенціалом компанії" необхідні витрати на оптимізацію стратегічного і оперативного управління компанією, які і визначають оптимальність використовуваних ресурсів. Стратегічний контур управління повинен забезпечувати вибір найбільш ефективного позиціювання підприємства на ринках і розробки відповідної стратегії досягнення поставлених цілей. Оперативний контур управління повинен забезпечувати вибір ефективних способів реалізації стратегії підприємства. Раціональне управління потенціалом має на увазі також наявність розвиненої системи мотивації персоналу підприємства. Крім цього, система управління повинна забезпечувати раціональний розподіл повноважень щодо прийняття управлінських рішень на середній рівень менеджменту в рамках їх компетенції.

Для досягнення рівня "раціонального управління нематеріальними активами" витрати повинні спрямовуватись на оптимізацію інтелектуальної власності, іміджу підприємства, відносин з клієнтами та партнерами. Оптимальність використання нематеріальних активів істотно залежить від якості персоналу і ефективності його взаємодії як всередині компанії, так і з зовнішнім середовищем. Раціональне управління нематеріальними активами підприємства відкриває перед ним нові можливості. Підвищення ефективності його діяльності можливе вже не тільки за рахунок внутрішніх можливостей, а й за рахунок формування свого середовища оточення. Перехід на п'ятий рівень передбачає принципове перенесення уваги на скорочення витрат споживача, а не тільки власних витрат. При цьому повинні використовуватися всі можливості по розробці продуктових програм за рахунок створення тимчасових і постійних альянсів на основі раціонального використання нематеріальних активів.

Таким чином, рівень розвитку системи управління залежить від того, скільки витрат було вкладено в її вдосконалення. При цьому слід зазначити, що жоден власник не буде здійснювати витрати тільки заради прагнення до досконалості, якщо останнє не буде приносити додатковий дохід. Звідси випливає, що будь-який перехід до наступного рівня вимагає оцінки ефективності проведення вищеописаних витрат.

У ряді випадків витрати на організаційний розвиток взагалі не здійснюються: при відсутності істотних зовнішніх і внутрішніх передумов до змін, або за відсутності належного ефекту, або просто за відсутності коштів. Для більшості підприємств така тактика малозастосовна. Основна їх частина, з одного боку, працює в динамічному середовищі, а з іншого боку, має прагнення до розвитку та необхідні для цього кошти. Для таких підприємств важливо не тільки без втрат долати кризові точки, але своєчасно здійснювати перетворення, що виключають саму появу криз. Пропонована модель допомагає оптимально здійснювати витрати на організаційний розвиток, підвищуючи якість системи управління від рівня до рівня.

Виникає питання, а чи можна досягти певного рівня розвитку, минаючи попередній? Перескок через рівень без об'єктивного врахування зовнішніх і внутрішніх передумов розвитку найчастіше призводить лише до неефективних витрат на організаційний розвиток. На практиці досить часто підприємства намагаються оптимізувати свої бізнес-процеси, ретельно не розібравшись з функціоналом. Відбувається це з наступних причин. Добре відомо, що така управлінська технологія, як оптимізація бізнес-процесів може принести істотний ефект. Не оцінивши можливість і своєчасність застосування цієї технології, не одна, відома нам компанія, затратила значні кошти на опис та оптимізацію бізнес-процесів. При цьому в компанії часто були відсутні надзвичайно важливі управлінські функції, пов'язані з аналізом, прогнозуванням, плануванням і навіть з регламентацією діяльності. Тобто основна увага приділялася формі, а не змісту бізнес-процесів. В результаті титанічних зусиль були створені томи описів, а що з ними робити ніхто не знає.

Аналогічні приклади можна навести, аналізуючи спроби проскочити і інші рівні організаційного розвитку. Наприклад, практично неможливо оптимально управляти ресурсами підприємства, не вирішивши завдання підвищення ефективності бізнес-процесів оперативної діяльності.

Розроблена модель відкриває можливості керівництву підприємства практично оцінювати закономірності кризових явищ, з якими вони можуть зіткнутися, розробити напрями їх подолання шляхом організації регулярного управління бізнесом, а також приймати грамотні рішення з реструктуризації діяльності. Модель допоможе приймати обґрунтовані рішення щодо витрат на організаційний розвиток підприємства.