Организация внешнеэкономической деятельности СП ООО "Санта Бремор"

В настоящее время для предприятия очень перспективен рынок Азербайджана, с предприятиями которого осуществляют долгосрочное сотрудничество многие предприятия Республики Беларусь.

Если поиск и стимулирование оптового посредника на рынке Азербайджана будет успешен, то предприятие сможет нарастить объемы экспорта и повысить рентабельность продаж.

Расчет эффективности реализации продукции на рынок Азербайджана через оптового посредника представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Расчет эффективности реализации продукции на рынок Азербайджана через оптового посредника

Исходные и расчетные данные	Одноуровневый канал	Многоуровневый канал (дистрибьютор)
1.Производственная себестоимость 1 тонн продукции, млн.руб.	651,7	651,7
2.Затраты на перевозку 1 тонны продукции, млн.руб.	6,5	-
3. Арендная плата за хранение 1 тонн продукции, млн.руб.	4,3	4,3
4. Цена реализации 1 тонны продукции, млн.руб.	731,5	731,5
5. Коммерческая себестоимость 1 тонны продукции, млн.руб.	662,5	656,0
6. Рентабельность 1 тонны продукции, %	10,4	11,5

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, исходя из того, что минимальная рентабельность продаж через оптового посредника на рынке Азербайджана составит 11,5%, выход на данный рынок перспективен и целесообразен. В дальнейшем необходимо совершенствовать систему стимулирования участников многоуровневого канала распределения на завоеванных и новых рынках сбыта.



3.2 Использование стратегии диверсификации рынков и расширения ассортимента реализуемой продукции

Для формирования ассортиментной политики на внешних рынках на СП ООО «Санта Бремор» и обеспечения устойчивой прибыли предприятия в долгосрочной перспективе считаю эффективным и экономически целесообразным внедрить механизм использования маркетинговых программ на предприятии. Маркетинговые программы позволяют решить следующие задачи: определение потенциальных возможностей на целевом рынке, привлекательных сегментов, востребованной на рынке продукции; выработка и оценка предложений по выпуску новых или модернизации существующих видов продукции; нахождение сильных и слабых сторон в ценовой политике предприятия, выработка программ по ее оптимизации; выработка программ по улучшению сбытовой и рекламной политики предприятия.

Главным практическим результатом использования маркетинговой деятельности как специфической функции управления предприятием являются маркетинговые программы по продуктам и по производству (по производственным отделениям и предприятию). В целом разработка маркетинговых программ позволяет обоснованно определить оптимальный вариант производственной программы предприятия, обеспечивающий ему желаемую устойчивую прибыль в краткосрочной и длительной перспективе.

Разработка маркетинговых программ по продуктам. Программа маркетинга по продукту предусматривает рассмотрение всех производственно-хозяйственных и организационно-управленческих мероприятий, необходимых для более продолжительного поддержания конкурентоспособности продукта на рынке. Программа разрабатывается для каждого продукта отдельно. Программы также должны учитывать модификацию выпускаемой продукции с учетом требовании и запросов конкретных покупателей на базе новых научно-технических разработок предприятия [4, c. 136].

Целью программы маркетинга по продукту является определение оптимальных технико-экономических показателей продукции и оценка эффективности ее производства и сбыта с учетом требований покупателей, прогнозирования спроса для принятия управленческих решений при планировании производства.

Основным назначением маркетинговых программ новой и предлагаемой модификации старой (выпускаемой) продукции является определение ее рентабельности для принятия решения о целесообразности внедрения в производство. Для выпускаемой продукции в программе оценивается прогнозируемый объем ее выпуска с учетом складывающейся конъюнктуры рынка и тенденций изменения ее спроса, конкурентоспособности и рентабельности с учетом необходимых затрат на продолжение ее производства.

Основные задачи программы маркетинга по продукту:

- определение объема выпуска продукции (новой, усовершенствованной или выпускаемой) на текущий период и перспективу;

- выбор целевого рынка или конечного потребителя (группы покупателей) для новой или модернизируемой продукции;

- оценка и сопоставление издержек производства, цены и прибыли по каждому продукту с целью определения выгоды, которую может получить предприятие при организации (продолжении) его производства [6].

На основании программ маркетинга обеспечивается выявление видов продукции, которые могут обеспечить предприятию наиболее высокий уровень прибыли, и ориентация производства на выпуск именно этой продукции.

Разработка программы маркетинга по продукту включает следующие работы:

- выбор целевых рынков или сегментов;

- дифференциацию продукта (определение рыночного ассортимента);

- определение финансовых затрат на создание и организацию производства нового продукта или на модификацию уже выпускаемого с учетом требований конкретного покупателя;

- определение издержек производства на единицу продукции;

- определение финансовых затрат на сбыт продукции;

- определение цены продукта, по которой он может быть продан на рынке;

- расчет ожидаемой прибыли от производства и продажи продукции;

- оценку эффективности (рентабельности) производства и сбыта продукции [4, c. 137].

Качество разработки программы определяется полнотой и достоверностью получения и использованной информации, профессиональным уровнем ее разработчиков и корректностью проведенных расчетов.

В процессе оптимизации ассортимента предприятие стремится выяснить, увеличится ли его прибыль за определенный период, если дополнить ассортимент новыми товарами или, наоборот, исключить из него некоторые имеющиеся. Выручка, как выражение спроса, позволяет судить лишь о реализованных потребностях покупателей. Существует еще и неудовлетворенный спрос. Оптимизация ассортимента предоставляет аналитические возможности для ассортиментного обеспечения производственного предприятия с учетом краткосрочного, долгосрочного планирования и оптимизации ассортимента товаров.

При разработке стратегии регулирования ассортиментной структуры производственного предприятия наиболее важным моментом является внедрение и адаптация современного русифицированного программное обеспечения. На рынке Республики Беларусь таковых не много, одним из производителей является компания KonSi, которая предлагает адаптированные для белорусских потребителей программные продукты, среди них KonSi Assortment Optimization.

В качестве основных критериев оптимизации ассортимента, кроме прибыли, в анализе ассортимента программы KonSi Assortment Optimization используется выручка от реализации.

Система анализирует корзину оптовых заказов по средней стоимости, результатам маркетинговых коммуникаций. Для анализа существующего ассортимента можно также выделить ассортиментные группы и отследить продажи по категориям и по каждому товару в отдельности. В результате определяются товары, дающие наибольший, приемлемый и самый низкий оборот, а также наибольшую и наименьшую прибыль. Анализ ассортимента проводится на основе статистических данных по предприятию за год, полугодие, квартал (или любой другой период) с предоставлением результатов как в табличном, так и графическом виде.

На вход программы подаются данные о движении товаров за изучаемый период времени. Данные предоставляются в количественном и стоимостном выражении. Указывается остаток товаров на начало и конец периода, приход и продажи товаров. Для каждого товара можно указать его принадлежность к различным товарным сегментам (товарным группам). Допускается привлекать различные числовые показатели, которые описывают условия продаж и поставки товаров, например, число клиентов покупающих товар.

Проектирование ассортиментной матрицы поддеживается на основе разработки различных способов сегментирования товаров. Допускается выделение товарных сегментов на основе текстовых признаков - бренды, покупатели, страны, товарные группы, и т.д. Большое значение для оптимального формирования ассортимента имеет возможность разделение изучаемого ассортимента по диапазоном числовых значений анализируемых показателей. Можно выделить группы товаров по доходности, оборочиваемости, ценовых диапазоном и т.д. Проектирование ассортиментной матрицы выполняется аналитиком на основе тщательного анализа принадлежности товаров к различным сегментам, оценки финансовых показателей продаж в каждом товарном сегменте.

Для выделенных групп товаров (товарных сегментов или классов) могут быть назначены эффективные стратегии управления. Аналитик формулирует стратегию управления для выделенного сегмента товаров. Следуя принятой стратегии управления, аналитик согласовывает объемы производства с техническими службами. Принадлежность товаров к различным стратегиям может пересматриваться с учетом изменений в производственном процессе.

Проведем расчет эффективности автоматизации системы управления ассортиментом на СП ООО «Санта Бремор»путем внедрения программного продукта «KonSi Assortment Optimization». Потребность в чистом оборотном капитале в данном мероприятии отсутствует.

В таблице 3.4 представлен расчет единовременных (капитальных) затрат на внедрение программного продукта «KonSi Assortment Optimization».

Таблица 3.4 - Итоговый расчет единовременных (капитальных) затрат

Статьи затрат	Сумма, млн.руб.
Стоимость программного продукта KonSi Assortment Optimization	20,5
Настройка сети для работы системы и настройка системы «KonSi Assortment Optimization »	2,3
Установка сервера	1,5
Закупка сервера для работы программного продукта	10,2
Обучение персонала работе с системой	5,5
Всего	40

Примечание - Источник: собственная разработка

Показателем эффективности проекта будет являться положительный чистый дисконтированный доход (далее ЧДД).

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), как правило, рассчитывается при постоянной ставке дисконтирования на время реализации проекта. Другое встречающееся название ЧДД - интегральный эффект. В международной практике для ЧДД принято обозначение NPV (Net Present Value).

NPV = , (3.1)

где Sn результаты (доходы) на n-ом шаге расчета,

Cn затраты на n-ом шаге расчета,

Nгоризонт расчета (планирования реализации и эксплуатации проекта),

Э = Sn - Cn выгода, достигаемая на n-ом шаге,

i ставка (норма) дисконта.

Коэффициент дисконтирования применяется для более точного определения стоимости денежных средств в будущем. Для расчета коэффициента дисконтирования использовалась следующая формула:

Lt= 1 /(1 + Еt)t, (3.2)

где - Еt - годовая ставка дисконтирования, принимается 0,45

Коэффициент дисконтирования рассчитывался следующим образом:

Lt = 1: (1 + 0,45) 0 = 1,000;

Lt = 1: (1 + 0,45) 1 = 0,7407;

Lt = 1: (1 + 0,45) 2 = 0,5487;

Lt = 1: (1 + 0,45) 3 = 0,4064;

Lt = 1: (1 + 0,45) 4 = 0,3011;

Lt = 1: (1 + 0,45) 5 = 0,2230.

Расчет чистого дисконтированного потока денежных средств по автоматизации системы управления ассортиментом на СП ООО «Санта Бремор» представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Расчет чистого дисконтированного потока денежных средств по автоматизации системы управления ассортиментом на СП ООО «Санта Бремор»

Показатель	2012	2013	2014	2015	2016	2017
Полный приток
Дополнительный товарооборот от реализации проекта		75,1	75,1	81,0	82,8	84,0
Полный отток
Инвестиции	40,0
Текущие затраты		38,7	38,7	41,6	45,0	48,7
Налоги из прибыли		5,7	5,7	6,2	5,8	5,1
Итого приток		75,1	75,1	81,0	82,8	84,0
Итого отток	-40,0	-44,4	-44,4	-47,9	-50,8	-53,8
Сальдо	-40,0	30,6	30,6	33,2	32,1	30,2
Коэффициент дисконтирования	1,0000	0,7407	0,5487	0,4064	0,3011	0,2230
Дисконтированный приток	0,0	55,6	41,2	32,9	24,9	18,7
Дисконтированный отток	-40,0	-32,9	-24,4	-19,4	-15,3	-12,0
Чистый дисконтированный поток наличности	-40,0	22,7	16,8	13,5	9,7	6,7
Чистый дисконтированный доход нарастающим итогом	-40,0	-17,3	-0,5	13,0	22,6	29,4
ИТОГО Чистый дисконтированный доход	29,4

Примечание - Источник: собственная разработка

Из представленного расчета в таблице 3.5 видно, что ЧДД проекта равен 29,4 млн. руб., что является высоким показателем для проекта. Так как ЧДД больше нуля - проект автоматизации системы управления ассортиментом эффективен.



3.3 Стратегический подход к совершенствованию маркетинговой деятельности на внешних рынках

Отдел маркетинга СП ООО «Санта Бремор» является главным проводником маркетинговой политики предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынках, он наделен всеми необходимыми полномочиями для реализации функций, свойственных для отдела маркетинга предприятия, ориентированного на рыночную деятельность, однако можно выделить несколько негативных моментов:

1) на предприятии в области маркетинга происходит дублирование функций между отделом маркетинга и отделом сбыта, что приводит к размыванию ответственности;

2) на предприятии плохо разработан механизм взаимодействия между отделом маркетинга и организации сбыта и основными производственными и техническими службами;

3) недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

4) отсутствие единой маркетинговой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг СП ООО «Санта Бремор», а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством СП ООО «Санта Бремор» роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием.

Одним из направлений совершенствования организации эффективной маркетинговой деятельности на внешних рынках СП ООО «Санта Бремор» является совершенствование организационной структуры. Совершенствование структуры является наиболее важным и обязательным условием развития организации, позволяющее создать условия и предпосылки для успешного решения новых задач. Исходя из задачи по переходу к маркетингоориентированной деятельности, следует изменить структуру службы маркетинга, при этом увеличив как численность сотрудников, занимающихся маркетинговыми исследованиями, так и их роль в принятии основных решений во всех областях деятельности предприятия. Структурные изменения будут сопровождаться изменением функций и обязанностей как всего подразделения в целом, так и конкретных сотрудников.

На первом этапе целесообразно сохранение линейной структуры службы маркетинга, так как она наиболее проста, имеет высокую степень управляемости и гибкости, при этом потребуется создание еще одного иерархического уровня, из-за значительного роста численности подчиненных на одного руководителя.

Процесс организационных изменений необходимо проводить поэтапно, внимательно анализируя достигнутые успехи и недостатки. При появлении новых должностей и сотрудников следует внимательно отнестись к их должностным обязанностям и взаимосвязям с другими подразделениями предприятия.

Перспективная функционально-региональная организационная структура службы маркетинга в СП ООО «Санта Бремор» представлена на рисунке 3.2.



Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 3.2 - Перспективная организационная структура службы маркетинга и сбыта на СП ООО «Санта Бремор»

Вакантные должности при реорганизации службы маркетинга будут замещаться по мере подбора кандидатов, отвечающих должностным требованиям соответствующих профессий.

Рассмотрим функциональные обязанности каждого из сотрудников реорганизованного отдела маркетинга.

Начальник отдела маркетинга:

- организует разработки и внедрения программ (планов) маркетинга на 1-2 года с учетом наличия конкурентов и перспектив развития рынка;

- подготовка и обобщение предложений и рекомендаций руководству предприятия и функциональным службам по созданию принципиально новой продукции, изменению характеристик, технологии производства выпускаемой и новой продукции;

- участвует совместно с экономическими, конструкторскими и технологическими службами в определении себестоимости новых изделий и разработке мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции, выявлении возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли предприятия от продажи новой и серийно выпускаемой продукции.

Начальник по сбыту:

- организует участие подчиненных служб и структурных подразделений в составлении перспективных и годовых планов производства и реализации продукции, материально-технического снабжения, финансовых планов предприятия, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой и новой продукции, организация хранения и транспортировки сырья и готовой продукции и ее сбыт;

- организует создание информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по заявкам на поставку продукции, ее производству, наличию запасов;

- обеспечивает своевременной подготовкой и заключением договоров на поставку продукции;

- обеспечивает увязки планов запуска в производство и поставки продукции производственными службами и цехами предприятия с целью сдачи готовой продукции в сроки и номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;

- организует составления годовых, квартальных и внутримесячных планов поставок, договорных обязательств и другой отчетности.

Менеджеры по сбыту имеют одинаковые функциональные обязанности, но с учетом особенностей, закрепленного за ним географического региона:

- организует и осуществляет ход продаж в своем регионе;

- проводит анализ состояния сбытовой сети, вырабатывает рекомендации по ее развитию;

- контролирует процесс своевременной отгрузки и поставки продукции;

- участвует в формировании годового, квартального, месячного планов производства и поставки продукции;

- представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;

- участвует в согласовании планов проведения рекламных мероприятий.

Начальник по маркетингу:

- определяет общие направления деятельности отдела;

- руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции;

- отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;

- вырабатывает рекомендации по совершенствованию сбытовой сети и поиску новых каналов товародвижения;

- организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;

- определяет и представляет на утверждение директору отдела маркетинга и сбыта планы маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета маркетинга предприятия;

- анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставления ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиям, в том числе зарубежными.

Маркетолог:

- организует и участвует в изучении общего состояния и конъюнктуры отечественного и зарубежного рынков;

- организует и участвует в проведении социологических исследований по изучению потребностей и отношения потребителей и торговых посредников к продукции предприятия;

- организует и участвует в сегментации рынка;

- проводит изучение деятельности конкурентов;

- обеспечивает выработку рекомендаций по выбору наиболее выгодного рынка;

- устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления маркетинговой деятельности.

Менеджер по рекламе:

- разрабатывает при участии менеджеров по сбыту тексты рекламных материалов и деловые письма по продвижению продукции;

- осуществляет с помощью специалистов других подразделений предприятия техническое редактирование текстов рекламных сообщений;

- вырабатывает предложения о проведении рекламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения;

- планирует и осуществляет рекламные кампании;

- осуществляет деловые контакты с рекламными подразделениями организаций средств массовой информации;

- осуществляет выбор и организует практическую реализацию отдельных методов стимулирования сбыта;

- осуществляет оценку эффективности применяемых методов продвижения продукции;

- разрабатывает фирменный стиль оформления продукции предприятия.

Системный программист:

- оформление пакетов документов на отгрузку и оплату поставляемой продукции;

- работа с сайтом предприятия;

- ведение электронной базы данных.

Делопроизводитель:

- выполнение печатных работ с применением ЭВМ;

- систематизация, регистрация и оформление входящей и исходящей, документации, ведение табеля учёта рабочего времени;

- ведение учета платежных поручений;

- списание материальных ценностей;

- ведение журнала по охране труда;

- хозяйственно-организационные вопросы.

Совершенствование организационной структуры любого предприятия процесс постоянный и неизбежный. Он тем более необходим, что в настоящее время все субъекты хозяйствования находятся в постоянно меняющихся условиях функционирования экономики.

Осуществляя изменения организационной структуры на СП ООО «Санта Бремор» максимально учитывался принцип преемственности. Рост численности сотрудников составил с 11 сотрудников в 2012 году до 12 сотрудников в 2012. Значительно изменилась структура службы, появился еще один уровень подчиненности, а вся структура изменила свою направленность в сторону исследовательско-сбытовой. Круг задач и функций реорганизованной службы значительно расширился. На начальном этапе, особую важность имеет подбор, расстановка и обучение кадров, способных решать сложные задачи повышения эффективности продаж в условиях постоянного изменения рынка.

Создание отдела не потребует значительных материальных затрат, так как он будет создан на базе уже существующего отдела маркетинга и организации сбыта. Основу затрат составит заработная плата дополнительного работника.

Все предложенные организационные изменения позволят создать структуру, сохранившую навыки эффективной продажи и соединившую их со способностями в области исследования рынка, запросов потребителей, выбора каналов распространения и способов стимулирования сбыта; структуру способную как менять окружающую действительность, так и активно, быстро к ней приспосабливаться.

Основными преимуществами совершенствования организационной структуры будут являться:

предприятие сможет повысить реализацию продукции и услуг;

повышение эффективности принятия управленческих решений;

повышение производительности труда сбытовых работников на основании автоматизации системы продаж.

В таблице 3.5 представим преимущества в стоимостном выражении от совершенствования организационной структуры. Стоимость сэкономленного 1 часа работы составляет 20 тыс. руб.

Таблица 3.5 - Преимущества в стоимостном выражении от совершенствования организационной структуры управления

Направления экономии	Ед. изм.	Эконо-мия	Сумма, млн. руб.
Автоматизация работы работников (единая система)	час/чел	213	4,3
Повышение скорости обработки заказов	час/чел	1870	37,4
Снижение вероятности ошибок при оформлении заказов	час/чел	1630	32,6
Повышение эффективности принятия управленческих решений	час/чел	500	10,0
Снижение транспортных расходов	млн. руб.	16,1	16,1
Итого экономии			100,4

Примечание - Источник: собственная разработка.

Данные в таблице 3.6 были рассчитаны, прибегая к помощи управленческих работников СП ООО «Санта Бремор».

Исходя из представленных данных, в таблице 3.6 условное высвобождение выручки составит в размере 100,4 млн. руб. в год.

В таблице 3.7 представим расчет эффективности совершенствования организационной структуры управления СП ООО «Санта Бремор».



Таблица 3.7 - Расчет эффективности совершенствования организационной структуры управления СП ООО «Санта Бремор»

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2013	2014
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Полный приток
Прирост выручки от реализации продукции			-	25,1	25,1	25,1	25,1	25,1
Полный отток
Инвестиции			12,63
Текущие затраты			-	17,4	17,4	17,4	17,4	17,4
Сальдо			-12,63	7,7	7,7	7,7	7,7	7,7
Коэффициент дисконтирования			1	0,95	0,91	0,88	0,84	0,81
Чистый дисконтированный финансовый поток, млн. руб..			-	7,3	7,0	6,8	6,5	6,2
Экономический эффект нарастающим итогом			-12,63	-5,3	1,7	8,5	14,9	21,2
Итого ЧДД	21,2
Срок окупаемости	0,5

Примечание - Источник: собственная разработка

Из таблицы 3.7 видно, что ЧДД проекта равен 33 млн. руб., так как ЧДД больше нуля - проект совершенствования организационной структуры управления СП ООО «Санта Бремор» эффективен. Как видно из таблицы 3.9 затраты на проект окупятся в 1 квартале 2014 г.

Обобщая все вышесказанное, можно выделить следующие направления совершенствования внешнеэкономической деятельности СП ООО «Санта Бремор» на внешних рынках с учетом современных методов конкуренции.

1. Дальнейшее развитие сети дистрибьюторов и совершенствование ее деятельности.

Проведенный анализ показал, что реализация через многоуровневый канал, через который СП ООО «Санта Бремор» осуществляет выход на зарубежный рынок, является наиболее рентабельным, т.е. чем больше предприятие будет экспортировать продукции, тем эффективнее будет его деятельность, исходя из чего следует, что в дальнейшем необходимо совершенствовать систему стимулирования участников многоуровневого канала распределения, то есть оптовых компаний. В 2012 году все усилия сотрудников отдела маркетинга СП ООО «Санта Бремор», ответственных за рынки сбыта, должны быть направлены на поиск крупных оптовых деловых партнеров - дистрибьюторов.

В настоящее время для предприятия очень перспективен рынок Азербайджана. Исходя из того, что минимальная рентабельность продаж через оптового посредника на рынке Азербайджана составит 11,5%, выход на данный рынок целесообразен.

2. Дальнейшее расширение ассортимента реализуемой продукции на основе маркетинговых программ по продуктам и производству.

Для формирования ассортиментной политики на внешних рынках на СП ООО «Санта Бремор» и обеспечения устойчивой прибыли предприятия в долгосрочной перспективе считаю эффективным и экономически целесообразным внедрить механизм использования маркетинговых программ на предприятии. Маркетинговые программы позволяют решить следующие задачи: определение потенциальных возможностей на целевом рынке, привлекательных сегментов, востребованной на рынке продукции; выработка и оценка предложений по выпуску новых или модернизации существующих видов продукции; нахождение сильных и слабых сторон в ценовой политике предприятия, выработка программ по ее оптимизации; выработка программ по улучшению сбытовой и рекламной политики предприятия.

Для эффективного использования маркетинговых программ необходима автоматизация системы управления ассортиментом.

Расчет чистого дисконтированного потока по автоматизации системы управления ассортиментом «KonSi Assortment Optimization» на СП ООО «Санта Бремор» показал, что ЧДД проекта равен 29,4 млн. руб., так как ЧДД больше нуля - проект автоматизации системы управления ассортиментом эффективен.

3. Совершенствование маркетинговой деятельности на внешних рынках.

Одним из направлений совершенствования организации эффективной маркетинговой деятельности на внешних рынках СП ООО «Санта Бремор» является совершенствование организационной структуры. Совершенствование структуры является наиболее важным и обязательным условием развития организации, позволяющее создать условия и предпосылки для успешного решения новых задач. Исходя из задачи по переходу к маркетингоориентированной деятельности, следует изменить структуру службы маркетинга, при этом увеличив как численность сотрудников, занимающихся маркетинговыми исследованиями, так и их роль в принятии основных решений во всех областях деятельности предприятия. Структурные изменения будут сопровождаться изменением функций и обязанностей как всего подразделения в целом, так и конкретных сотрудников.

Расчет эффективности совершенствования организационной структуры управления СП ООО «Санта Бремор» показал, что ЧДД проекта равен 33 млн. руб., так как ЧДД больше нуля - проект совершенствования организационной структуры управления СП ООО «Санта Бремор» эффективен. Затраты на проект окупятся в 1 квартале 2014 г.

Заключение

На основании проделанной работы можно сделать следующие выводы.

1. Внешнеэкономическая деятельность - это составная часть производственно-хозяйственной деятельности предприятия, часть рыночной сферы, которая основывается на критериях предпринимательства, отличается экономической и правовой независимостью, ограниченной рамками национального законодательства.

2. Конкуренция всегда предполагает определенное противостояние, противодействие двух или более бизнес-соперников, а избранную каждым из них тактику ведения «войны» отображают их методы конкурентной борьбы. Принято выделять три основные разновидности способов активных конкурентных мероприятий: ценовые, неценовые, недобросовестные методы конкурентной борьбы.

3. Эффективная работа на внешнем рынке невозможна без творческого и гибкого использования комплекса маркетинговых методов: правильного выбора сбытовой организации, контроля за работой торговых посредников, выбора и применения различных методов стимулирования сбыта, деловой деятельности, рекламы и др. Для эффективной работы необходимо учитывать требования внешней среды маркетинга: особенности действующего законодательства, международные правила, социально-культурную среду, обычаи, правила валютно-финансовых расчетов, политику и др. Ещё одним направлением повышения эффективности ВЭД предприятия является направленная работа по усовершенствованию структуры экспорта и импорта товаров с целью их реализации в страны, которые имеют платежеспособный спрос, и переориентации структуры экспорта в пользу готовой продукции с более глубокой степенью переработки.

4. СП «Санта Бремор» ООО является самым крупным производителем рыбной продукции на территории Республики Беларусь. За время своего существования «Санта Бремор» приобрела широкую известность не только на территории Беларуси, но и в странах СНГ, ЕС и Балтии, США, Канаде, Израиле, Ливане, Грузии и Новой Зеландии.

Исходя из весьма значительных налоговых и таможенных преференций СП «Санта Бремор» ООО, как резидент СЭЗ «Брест», смогло в полной мере минимизировать переменные затраты и сделать данное производство высокорентабельным. Отсутствие таможенных пошлин на ввоз импортных сырья и материалов позволяет экономить до 20% их стоимости. При импортных сделках не уплачивается НДС, ставка которого в зависимости от вида товара для резидентов РБ составляла бы 10% или 20%. Кроме того, СП «Санта Бремор» ООО имеет льготы по налогу на прибыль, налогу на недвижимость, чрезвычайному налогу и др., что в конечном итоге выгодно отличает предприятие от предприятий-резидентов РБ и позволяет проводить гибкую ценовую политику.

На предприятии существует определённая система скидок, наценок, компенсаций. Различного рода скидки используются для того, чтобы склонить покупателя продукции к определенным действиям, например, к скорейшей оплате товара, приобретению более крупной партии или просто для привлечения покупателя к продукции данного продавца. В зависимости от того, как производится оплата (срок, валюта, надёжность), в учёт также берётся опыт предыдущего сотрудничества.

В связи с обязательным таможенным оформлением всех товарно-материальных ценностей выпускаемых в свободное обращение из СЭЗ «Брест», реализацию продукции СП «Санта Бремор» ООО осуществляет и планирует осуществлять в дальнейшем по двум каналам:

- на внутренний рынок - через дистрибьюторскую сеть СП «Санта Импэкс Брест» ООО в соответствии с генеральным договором купли-продажи.

- на внешние рынки (Россия, Украина) - путем заключения прямых договоров с оптовыми покупателями.

В работе разработаны следующие направления совершенствования внешнеэкономической деятельности СП ООО «Санта Бремор» на внешних рынках с учетом современных методов конкуренции.

1. Дальнейшее развитие сети дистрибьюторов и совершенствование ее деятельности.

Проведенный анализ показал, что реализация через многоуровневый канал, через который СП ООО «Санта Бремор» осуществляет выход на зарубежный рынок, является наиболее рентабельным, т.е. чем больше предприятие будет экспортировать продукции, тем эффективнее будет его деятельность, исходя из чего следует, что в дальнейшем необходимо совершенствовать систему стимулирования участников многоуровневого канала распределения, то есть оптовых компаний. В 2012 году все усилия сотрудников отдела маркетинга СП ООО «Санта Бремор», ответственных за рынки сбыта, должны быть направлены на поиск крупных оптовых деловых партнеров - дистрибьюторов.

В настоящее время для предприятия очень перспективен рынок Азербайджана. Исходя из того, что минимальная рентабельность продаж через оптового посредника на рынке Азербайджана составит 11,5%, выход на данный рынок целесообразен.

2. Дальнейшее расширение ассортимента реализуемой продукции на основе маркетинговых программ по продуктам и производству.

Для формирования ассортиментной политики на внешних рынках на СП ООО «Санта Бремор» и обеспечения устойчивой прибыли предприятия в долгосрочной перспективе считаю эффективным и экономически целесообразным внедрить механизм использования маркетинговых программ на предприятии. Маркетинговые программы позволяют решить следующие задачи: определение потенциальных возможностей на целевом рынке, привлекательных сегментов, востребованной на рынке продукции; выработка и оценка предложений по выпуску новых или модернизации существующих видов продукции; нахождение сильных и слабых сторон в ценовой политике предприятия, выработка программ по ее оптимизации; выработка программ по улучшению сбытовой и рекламной политики предприятия.

Для эффективного использования маркетинговых программ необходима автоматизация системы управления ассортиментом.

Расчет чистого дисконтированного потока по автоматизации системы управления ассортиментом «KonSi Assortment Optimization» на СП ООО «Санта Бремор» показал, что ЧДД проекта равен 29,4 млн. руб., так как ЧДД больше нуля - проект автоматизации системы управления ассортиментом эффективен.

3. Совершенствование маркетинговой деятельности на внешних рынках.

Одним из направлений совершенствования организации эффективной маркетинговой деятельности на внешних рынках СП ООО «Санта Бремор» является совершенствование организационной структуры. Совершенствование структуры является наиболее важным и обязательным условием развития организации, позволяющее создать условия и предпосылки для успешного решения новых задач. Исходя из задачи по переходу к маркетингоориентированной деятельности, следует изменить структуру службы маркетинга, при этом увеличив как численность сотрудников, занимающихся маркетинговыми исследованиями, так и их роль в принятии основных решений во всех областях деятельности предприятия. Структурные изменения будут сопровождаться изменением функций и обязанностей как всего подразделения в целом, так и конкретных сотрудников.

Расчет эффективности совершенствования организационной структуры управления СП ООО «Санта Бремор» показал, что ЧДД проекта равен 33 млн. руб., так как ЧДД больше нуля - проект совершенствования организационной структуры управления СП ООО «Санта Бремор» эффективен. Затраты на проект окупятся в 1 квартале 2013 г.

Список использованных источников

1. Аренков, И.А. Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития / И. А. Аренков, Я.Ю. Салихова, М. А. Гаврилова // Проблемы современной экономики. -- 2011, № 1-4. -- № 4. -- С. 120-125.

2. Войтович, А.И. Внешнеэкономическая деятельность: Курс лекций.- Минск.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2003.- 223 с.

3. Дегтярева, О.И. и др. Внешнеэкономическая деятельность: учебное пособие / О. И. Дегтярева, Т. Н. Полянова, С. В. Саркисов. - 3-е изд. - М.: Дело, 2002. - 315 с.

4. Лемешевский, И.М. Макроэкономика: социально-экономический аспект: курс лекций / И.М. Лемешевский. - 2-е изд., доп. и перераб. - Минск: Аинформ, 2007. - 544 с.

5. Лобкович, Э.И. Переходная экономика: сущность, особенности развития: науч.-метод. пособие / Э.И. Лобкович; Белорус. гос. экон. ун-т. - Минск: БГЭУ, 2000. - 68 с.

6. Олехнович, Г.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие / Г. И. Олехнович. - Минск: БГЭУ, 2010. - 262 с.

7. Покровская В.В. Организация и регулирование внешнеэкономической деятельности: учебник / В.В. Покровская. - М.: Юристъ, 2000. - 45 с.

8. Порошина, О.Н. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: учебник / О.Н. Порошина. - М.: Экономист, 2011. - 398 с.

9. Попов, С.Г. Внешнеэкономическая деятельность фирмы: Особенности менеджмента и маркетинга: Учебн. пособие/ Ред. Коланадзе В.А. - М.: Ось - 89, 2006. - 176 с.

10. Рубинская, Э.Т. Управление внешнеэкономической деятельностью предприятия: Гос. регулирование, влияние междунар. норм и принципов, орг. упр., внешнеторговый контракт. - М.: Приор, 2007. - 240 с.

11. Рудый, К. Особенности внешнеэкономической деятельности стран с переходной экономикой / К. Рудый // Банк. весн. - 2010. - № 1. - С. 13-22.

12. Сберегаев, Н.А. Основы внешнеэкономической деятельности предприятий: учебник / Н.А. Сберегаев. - М: Феникс 2007. - 256 с.

13. Соркин, С.Л. Внешнеэкономическая деятельность предприятия / С.Л. Соркин. - Минск: Современная школа, 2006. - 283 с.

14. Управление внешнеэкономической деятельностью. Учебное пособие для вузов/ Кредисов А.И. - К.: Вира-Р, 2007. - 640 с.

15. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. для вузов / Р.А. Фатхутдинов; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2001. - 448 с.

16. Экономика региона: учеб. пособие для вузов / В.И. Борисевич [и др.]; под ред. В.И. Борисевича. - Минск: Белорус. гос. экон. ун-т, 2002. - 432 с.

17. Янчевский, В.Г. Основы менеджмента: учеб. пособие / В.Г. Янчевский. - Минск: ТетраСистемс, 2004. - 221 с.

Приложение А. Организационная структура управления СП ООО «Санта Бремор»

Размещено на Allbest.ru