Планирование и моделирование предприятия в кризисной ситуации

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах[10].

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Современные фирмы стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления.

Такое планирование, охватывающее период от 10 до 12 лет, предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития) и помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы (рисунок 2).



Рисунок 2. Функции перспективного внутрифирменного планирования

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование (таблица 2).



Таблица 2.

Сущность долгосрочного и стратегического планирования

Вид планирования	Цели	Тактические средства
Долгосрочное планирование	Установка показателей на будущий период на основе экстраполяции результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей	·выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития; ·одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов; ·высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".
Стратегическое планирование	Комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.	·анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; ·анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы ·в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности; ·выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами; ·анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.



В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных. Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций.

Стратегический же план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочные внутрифирменные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию[2].

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что планирование на предприятии происходит поэтапно. Поэтому необходимо рассмотреть каждый этап отдельно, для этого воспользуемся методологией, данной в учебном пособии Ильина А. И.

Первый этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Предприятие устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

- каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

3.3 Бюджетное планирование в кризисной ситуации

В условиях нестабильности и нахождения как страны и даже мира в целом, большинство компаний пытаются найти определенные пути решения и выхода из кризисной ситуации. С практическим отсутствием кредитования малого и среднего бизнеса и отсутствием капитала у акционеров (собственников) компании, единственным выходом, порой, остается только сохранить имеющийся бизнес, ресурсы и положение на рынке.

К реинжинирингу бизнес процессов и бизнеса в целом, каждая компания относится по-своему. Одним идут путем сокращения штата, другие сокращают объемы производства, третьи пересматривают политику и систему ведения бизнеса в целом. Иными словами, происходит сокращение издержек.

Повсеместно, компании внедряют у себя современные системы управления бизнесом, но многие не знают как, или знают, но не могут реализовать на практике. Отсутствие высококвалифицированного персонала, которые могли бы выстроить систему управления с «нуля» или провести реинжиниринг имеющейся у компании системы. Поэтому, компании из-за отсутствия квалифицированного специалиста или специалистов, прибегают к услугам консалтинговых компании, но это не всегда выход из ситуации, наиболее надежней и проще для компании, и ее руководства, иметь «своего» человека в штате. Создание современной системы управления требует определенных ресурсов и навыков. Для достижения поставленной цели и нормального и полного функционирования системы бюджетного управления необходима командная работа и непосредственное участие высшего руководства компании, вплоть до собственников бизнеса[4].

На стадии становления возможно будет нежелание участия в бюджетировании сотрудников того или иного подразделение, так как процесс бюджетирования действительно занимает большое количество времени и сил. Во избежание проблем в дальнейшем при построении системы бюджетного управления, необходимо четкое регламентирование и системность всего процесса, а именно регламент бюджетирования должен утверждаться на самом высоком уровне компании, для этой цели и необходимо участие высшего руководства компании и иногда даже собственников бизнеса. В дальнейшем при утверждении бюджета или бюджетов высшее руководство принимает самое активное участие и им следует тщательно оценивать представленные на рассмотрение бюджеты и давать указания о подготовке всех бюджетов «с нуля», требую предоставления обоснований по каждой статье бюджета, фактически своего рода нулевой бюджет. Это поможет в дальнейшем избежать таких проблем как искусственное «раздувание» бюджета путем увеличения затрат и/или установления легкодостижимых целевых показателей, дабы избежать исполнителю критики со стороны руководства компании и получить определенное вознаграждение за достижение поставленной цели. Или наоборот «закладываются» скрытые показатели, которые свидетельствуют о неблагополучии деятельности компании в целом. Поэтому бюджетирование и называют бюджетным управлением или контролем, с установлением ответственности за результат финансово- хозяйственной деятельности компании.

К реинжинирингу бизнеса нужен комплексный подход с ориентированием на достижении цели. Опять же, не всегда поставленная цель достижима или выполнима. Как показывает практика, чем выше уровень неопределенности и нестабильности не только в компании, но и в обществе, основным, а порой и единственным решением становится бюджетное планирование. Каждая компания для себя хочет иметь своего рода «предсказание» и быстро и оперативно принимать управленческие решения, понимать где, когда и какие ресурсы понадобятся для достижения поставленной цели и эффективное их использование.

Требовать от системы бюджетного управления всего и сразу невозможно. Необходимо иметь конкретные цели и задачи, поставленные руководством. Поэтому самым трудным этапом постановки системы бюджетного управления является его внедрение. Этап очень трудоемкий и при отсутствии четко поставленных задач и требований со стороны руководства, невыполним.

Однозначно, управление финансовыми потоками компании необходимо, но любая компания, нацеленная на результат, должна научиться, прежде всего, управлять своими экономическими результатами, а именно: повышать стоимость компании в целом для акционеров (собственников) путем увеличения доходов и сокращением расходов. Ни одна из существующих моделей финансовых потоков, не может выявить насколько эффективно финансово, функционирует предприятие. Поэтому, и нужен комплексный подход к системе бюджетного управления.

Многие российские компании ограничиваются бюджетом движения денежных средств, но это не позволяет оценивать эффективность работы компании, но если компания не планирует дальнейшего развития, что маловероятно, ограничиваться одним бюджетов движения денежных средств нельзя. При нормальном развитии и желании развиваться, нужен комплексный подход, а именно иметь в своем арсенале как минимум три бюджета: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет балансового листа. Такая система поможет эффективно управлять компанией за счет результативного планирования и контроля. При наличии комплексной системы, а не только при наличии бюджета движения денежных средств, который отражает ликвидность предприятия, руководство компании будет иметь представление о рентабельности, финансовой устойчивости и, конечно же, деловой активности компании. Но здесь тоже есть одно но, из-за сложности системы бюджетирования, бюджет по балансовому листу ведется очень редко и, как правило, используются отдельные элементы, такие как: кредиторская и дебиторская задолженности, кредитные обязательства, и некоторые другие[14].

Также нельзя смешивать понятия реинжиниринга бизнеса и постановки бюджетного управления, это самостоятельные, но в тоже время взаимосвязанные системы управления.

Не всегда при постановке бюджетного управления и определении финансовой структуры стоит пересматривать организационную структуру компании. Конечно же, изменение организационной структуры компании происходит если необходимо выделить то или иное структурное подразделение, которое будет непосредственно вовлечено в процесс бюджетирования. Пересмотр организационной структуры поможет выявить дублирующие функции подразделений и/или подразделения и/или того или иного сотрудника со схожими функциональными обязанностями, позволяет определить слабые места в управлении.

Бюджетирование должно быть постоянным процессом, создающим благоприятную среду для выработки альтернативных подходов, а также позволяющим вносить изменения быстро и легко. Как правило, если система бюджетирования не работает, то от нее, либо стоит отказаться, либо привести ее в порядок, что и делают большинство компаний, каждая решает для себя самостоятельно по какому пути идти, и любой из вариантов, правильный.

Процесс бюджетирования может быть модернизирован путем разработки финансовой модели. Финансовые модели могут существенно облегчить проведение анализа «что будет, если», соответственно, мы сможем оценивать решения до их принятия. Это позволит кардинально усовершенствовать бюджетный процесс.

Бюджетирование должно быть гибким, позволяя вносить поправки в случае возникновения изменений, например, если некоторые из первоначальных допущений оказываются недействительными.

Большую часть усилий в ходе бюджетного управления следует направлять не на достижение точности показателей, а на поддержку процесса принятия решений. Точность требует времени и затрат, что немало важно в текущем положении дел большинства компаний.

3.4 Анализ отклонений как средство контроля затрат. Гибкий бюджет

В условиях применения генерального (основного, мастер-бюджета) все затраты рассчитываются для жестко запланированного уровня деловой активности предприятия, которая определяется объемом выпускаемой продукции или уровнем загрузки производственных мощностей.

Однако постоянная динамика и неопределенность ситуации на рынке вызывает необходимость рассмотрения нескольких возможных вариантов формирования спроса на продукцию, и, следовательно, планируемого объема выпускаемой продукции. Это требует составления нескольких бюджетов, которые называются гибкими (flexible budget).

Кроме того, на практике весьма редки случаи совпадения фактической активности предприятия с планируемой. В связи с этим невозможен контроль затрат конкретного сегмента предприятия путем сравнения фактических результатов с запланированными показателями. Посредством аналитических процедур формируется информация для оценки деятельности подразделений и менеджеров, совершенствования норм и нормативов, обоснования решений по корректировке текущего бюджета и формирования бюджета на следующий период.

Таким образом, гибкие бюджеты находят применение при необходимости:

- обеспечения прогнозных данных применительно к разным уровням деловой активности предприятия в диапазоне релевантности (в границах обычного уровня деятельности);

- обеспечения сопоставимости информации при сравнении фактических затрат с планируемыми затратами и дальнейшего анализа полученных в результате сравнения отклонений;

- более объективной оценки деятельности подразделений и менеджеров центров ответственности по контролю за исполнением бюджета.

Выполнение этих задач обеспечивают гибкие плановые и аналитические бюджеты.

Метод гибких бюджетов получил широкое распространение на промышленных предприятиях экономически развитых стран, прежде всего в США. С помощью этого метода составляются отдельные бюджеты для разных уровней загрузки оборудования и занятости рабочих мест.

Гибкий бюджет может формироваться как переменный бюджет (variable budget). Гибкий переменный бюджет предполагает деление затрат на переменные и постоянные; первые корректируются в зависимости от объема производства, вторые остаются неизменными. В связи с этим при подготовке отчетов о выполнении бюджета центра затрат необходимо классифицировать затраты на переменные и постоянные. Если фактический уровень деятельности предприятия превышает плановый, то переменные затраты этого центра будут большими, чем бюджетные просто из-за изменения уровня деятельности[12].

Существуют два метода составления гибких бюджетов: бюджет с интервалами и графический метод.

Бюджет с интервалами по своей сути является совокупностью нескольких бюджетов, исчисленных для разных уровней загрузки производственных мощностей, равной, например, 60, 70, 80, 110, 120%.

Если уровень загрузки находится в интервале между значениями, для которых составлены бюджеты, то берут бюджет по наиболее близкому к фактической величине уровню загрузки мощности и определенным образом корректируют.

Однако метод бюджетов с интервалом является достаточно трудоемким. Например, если такой бюджет состоит из нескольких отдельных бюджетов подразделений, а они, в свою очередь, включают более 10 статей косвенных расходов и по каждой статье для каждого подразделения и для каждой степени загрузки мощности требуется определить величину, то потребуется выполнить несколько тысяч отдельных расчетов.

В связи с этим на крупных промышленных предприятиях предпочтительнее применять графический метод составления гибких бюджетов. На графике гибкого бюджета затрат по горизонтали откладываются значения уровня деловой активности фирмы, а по вертикали -- величина затрат. С его помощью легко контролировать выполнение бюджета, поскольку для любого фактического уровня деловой активности по графику можно найти соответствующую плановую величину бюджета.

Гибкие аналитические бюджеты. Гибкий бюджет может использоваться для анализа фактически достигнутых результатов в целях контроля выполнения планового задания и выявления отклонений. Неверно сравнивать фактические затраты при одном уровне деловой активности с запланированными затратами для другого уровня деловой активности. Требуется скорректировать плановые показатели, пересчитав их на фактический объем производства, что достигается посредством гибкого бюджетирования.

Анализ отклонений фактических результатов от бюджетных в зависимости от потребностей менеджеров имеет разную степень детализации. Он необходим как для оценки результатов деятельности подразделений и предприятия в целом, так и для выработки управленческих решений, направленных на совершенствование их работы.

Первый уровень анализа отклонений: сравнение фактических данных с показателями статичного бюджета. Благоприятными считаются отклонения, вызывающие увеличение финансового результата, а неблагоприятными -- вызывающие его уменьшение.

Второй уровень анализа: сравнение фактических данных с информацией гибкого бюджета. Гибкий бюджет предполагает пересчет плановых показателей на фактический объем продаж и помогает менеджерам исключить при проведении анализа влияние фактора объема. Получив в результате анализа второго уровня более подробную и корректную информацию, менеджеру центра затрат, возможно, захочется ее детализировать и выявить характер, причины и виновников отклонений, чтобы не допустить неблагоприятных отклонений в будущем. Эту информацию можно получить, проведя анализ отклонений третьего уровня.

Третий уровень анализа: детализация отклонений. На этом уровне анализа производят сравнение фактических данных с информацией гибкого бюджета, причем при сравнении фактических и бюджетных данных предпочтительнее использовать нормативный уровень планируемых затрат как более точных, позволяющих получать объективные гибкие бюджеты. При отсутствии на предприятии системы нормативного учета затрат («стандарт-кост»)трудоемкость составления гибких бюджетов значительно возрастает, а достоверность скорректированных бюджетов уменьшается. Кроме того, система нормативного учета позволяет проводить более детальный анализ отклонений фактических затрат от плановых, поэтому в дальнейшем для оценки деятельности будем использовать нормативные затраты.

Отражение величины отклонений от норм с выявлением причин и виновников позволяет в рамках нормативного учета реализовать систему контроля и регулирования производственного процесса, известную как управление по отклонениям.

Управление по отклонениям обеспечивает контроль затрат путем сравнения фактических и планируемых результатов, выявление отклонений и их устранение. Схемы такого вида известны как контрольные системы обратной связи, которые предполагают наблюдение за достигнутыми и планируемыми результатами и принятие в случае необходимости действий по устранению отклонений. Если информация о показателях бюджетов относится на центры ответственности так, чтобы за отклонения от нормативных затрат нес ответственность менеджер данного центра, то такая система называется учетом ответственности.

Все отклонения необходимо анализировать по двум факторам: количеству потребленного ресурса и по цене за этот ресурс. Деление отклонений на отклонения по ценам и отклонения по количеству использованного ресурса вызвано необходимостью разграничения влияния контролируемых и менее контролируемых факторов на величину отклонений. Так считается, что оперативный контроль фактора цен затруднителен, поскольку на цены влияют внешние условия и динамика рынка. В связи с этим особое внимание на предприятии уделяется контролю отклонений по количеству израсходованных ресурсов, которые отражают эффективность их использования.



4. Система маркетинга в условиях кризиса

Направление маркетинговой деятельности заключается в формировании реальной величины спроса, в воздействии на потребителя для побуждения его к приобретению товара, в разработке реальных программ действий организации на конкретном рынке.

При стабильном рынке маркетинговая политика любой компании практически не видоизменяется и не вносит каких-либо значительных корректив в деятельность уже налаженного производства. С приходом кризиса все кардинальным образом меняется - на смену обычной маркетинговой деятельности приходит антикризисный маркетинг. Если в стабильной экономике необходим маркетинг, позволяющий победить в неценовой борьбе, то в кризисных экономических ситуациях необходима маркетинговая политика, позволяющая одержать победу именно в ценовой конкуренции.

Роль маркетинга в антикризисном управлении предприятием:

1. Маркетинговые исследования дают ответ на основной вопрос предпринимателя: следует ли создавать предприятие или поддерживать его функционирование либо же следует отказаться от его создания, сокращать, а быть может, и прекращать существующее дело;

2. Применение маркетинга позволяет сделать выбор и принять решение о том, каким видом деятельности и в каких объемах предприятию следует заниматься;

3. Применение маркетинга помогает предприятию выяснить свои возможности на рынке и выйти из кризисной ситуации с наименьшими затратами и потерями.

Антикризисный маркетинг, как известно, направлен прежде всего на то, чтобы дать четкий ответ на вопрос о будущем предприятия, его способности функционировать в нормальном режиме, а также определить стратегию, которая отныне станет основой деятельности компании.

Цели и задачи антикризисного маркетинга:

1. Диагностика положения предприятия - признание кризиса, оценка угрозы, объемов кризиса, оценка потенциальных последствий сложившейся ситуации;

2. Определение целей - ближайших задач, перспективных целей, планов развития предприятия;

3. Определение путей достижения целей - маркетинг-микс, ценовые стратегии, повышение имиджа, продвижение, организация сбыта; расширение отдела маркетинга;

4. Оценка эффективности - тестирование предлагаемых мер, степень выполнения задач, оценка эффективности выполненных мер.

Комплекс маркетинга является связующим звеном между производителями и потребителями, образующими рыночные сегменты.

В состав элементов комплекса маркетинга входят продукт, цена, средства продвижения товара на рынок, инфраструктура.

Одним из важнейших критериев оценки эффективности деятельности той или мной компании на рынке является показатель «рыночная доля». Он характеризует долю продаж определенного продукта данной компании в общем объеме продаж аналогичных продуктов, осуществляемых компаниями-конкурентами.

Цена, как и продукт, является элементом комплекса маркетинга. Компания, проводящая определенную политику в области ценообразования, активно воздействует как на объем продаж на рынке, так и на величину получаемой прибыли.

Если компания выпускает продукцию производственно-технического назначения, то круг покупателей относительно невелик. В этом случае средствами продвижения товара на рынок являются реклама, организация выставок, ярмарок, предоставление скидок, торговля в кредит и т.д.

Маркетинговая среда и факторы, её определяющие, заключается в следующем:

Маркетинговый анализ: выбор целевых потребителей, которых предприятие может обслуживать более эффективно, чем конкуренты, состоит из следующих этапов:

- количественная оценка спроса и его прогноз;

- сегментация рынка;

- определение конкурентных преимуществ;

- отбор целевых сегментов;

- позиционирование товара на рынке и анализ позиционирования конкурентных товаров.

Все это делается на основе анализа макро- и микросреды.

- Разработка маркетинговой стратегии.

- Разработка маркетингового комплекса. Маркетинговый комлекс -- совокупность маркетинговых инструментов, используемых для получения желаемой реакции целевого рынка.

- Разработка плана маркетинга. Подробный маркетинговый план необходим для каждого направления деятельности, товара или торговой марки. Он состоит из тех же элементов, что и общий план развития предприятия.

- Реализация маркетинговых мероприятий. Успех реализации маркетинга зависит от следующих факторов: программы действий, организационной структуры, системы принятия решений, мотивации персонала, культуры организации.

Маркетинговая стратегия в кризисной ситуации направляется на максимальную адаптацию организации к требованиям рынка. Определяются генеральные направления деловой активности предприятия[10].

Маркетинговая стратегия должна дать ответы на следующие вопросы:

- как организация сохранит и завоюет целевые рынки?

- как организация сможет с выгодой для себя сохранить и расширить своюрыночную долю (нишу)?

Организации предстоит принимать следующие стратегические решения:

1. Выделение конкретных целевых сегментов (сегментация) рынка;

2. Выбор целевых сегментов;

3. Выбор методов выхода на рынок, закрепления на нем или ухода с него;

4. Выбор средств маркетинга;

5. Выбор времени выхода на рынок либо ухода с него.

Стратегия выхода либо закрепления предприятия на новом рынке может быть осуществлена путем:

- приобретения акций других фирм;

- собственного развития;

- сотрудничества с другими фирмами.

Приобретать акции других фирм целесообразно, если:

- нет достаточного опыта работы на данном рынке;

- предприятию нужен быстрый выход на рынок;

- самостоятельный выход на рынок для предприятия затруднен из-за сложностей освоения новой продукции, требуемых расходов на рекламу (высокие барьеры на вход).

Сотрудничество с другими фирмами позволяет возможные убытки распределить между всеми участниками, уменьшая риск для каждой фирмы, использовать опыт и ресурсы всех участников проекта (альянса).

Маркетинговая тактика - формы и способы конкретных действий по реализации маркетинговой стратегии.

В кризисной ситуации приходится действовать в условиях высокой неопределенности (ситуация быстро меняется, сложно предвидеть изменения и оценить их последствия), дефицита времени (необходимо быстро принимать и реализовывать решения, действовать решительно) и ресурсов (жесткие бюджетные ограничения заставляют искать нестандартные решения).

Маркетинговая тактика в кризисной ситуации отличается ориентацией на быстрое и решительное выполнение поставленных задач при высокой адаптивности и гибкостью способов их выполнения.

Маркетинговые приоритеты в кризисной ситуации. Маркетинговые приоритеты в период замедления роста рынка. В этот период:

- замедляется рост спроса и возрастает его эластичность от цены и уровня сервиса;

- усложняются процессы проведения инноваций из-за недостатка собственных средств для их проведения;

- снижается рентабельность хозяйственной деятельности;

- обостряется конкуренция;

- усиливаются процессы слияния и поглощения предприятий. В этот период приоритетными задачами маркетинга могут быть:

- экономия затрат на маркетинг с целью избежания убыточных проектов и сосредоточение маркетинговой деятельности на тех группах товарах, по которым есть конкурентные преимущества;

- коррекция ценовой политики в соответствии со стратегией конкурентов;

- смещение акцентов в инновациях на ресурсосбережение - замедление темпов рынка заставляет заниматься снижением издержек;

- увеличение объема продаж лояльным (преданным, постоянным) покупателям за счет повышения качества продукции и услуг, выпуска модификаций, удовлетворяющих специфическим запросам клиентов;

- ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов, что позволяет увеличить прибыль;

- выход на внешние рынки, что может принести дополнительные объемы продаж за счет дешевой рабочей силы и сырья использования более современной технологии.

Маркетинговые приоритеты в условиях застойного рынка. На рынке наблюдается стабилизация или падение спроса, конкуренция становится агрессивной, уменьшается количество слияний и приобретений фирм, цены стабилизируются. Приоритетными задачами маркетинга становятся:

- концентрация на обслуживании растущих сегментов рынка, прибыль обеспечивается за счет преимуществ отдельных сегментов рынка;

- стремление к инновациям, открывающим возможности неценовой конкуренции;

- повышение эффективности производства и продаж за счет снижения себестоимости.

Маркетинговые приоритеты в условиях кризиса. Основные моменты стратегии развития предприятия:

- создание новой продукции, выход на новые рынки. Если в условиях кризиса надеяться только на использование плодов предшествующей успешной деятельности, то такая стратегия приведет к провалу. Выход из кризиса начинается с инноваций;

- изменение отношения к потребностям клиентов, их дифференциация. В условиях кризиса не надо стараться угодить всем - ориентироваться сразу на всех потенциальных потребителей. Некоторые из них настолько привередливы (их ожидания постоянно растут, они хотят еще лучшего), что от них лучше отказаться (хотя бы на время);

- использование профессионалов, в конечном счете это окажется эффективнее;

- обслуживание конкретного сегмента рынка и использование индивидуального подхода к клиенту.

При разработке новых стратегий развития предприятиям нужно иметь четкое представление об изменениях в поведении потребителей на российском рынке.

Перемены в поведении потребителей. Поведение покупателей в условиях кризиса меняется следующим образом:

1. Исчезает интерес к товарам хорошо известных фирм, поскольку известные марки дороги и сбыт их падает; покупатель переходит от известных международных и национальных марок к частным маркам региональных производителей; производители известных марок должны быть готовы предложить более дешевые разновидности этих марок;

2. Покупатель становится равнодушным к упаковке, готов покупать нужные товары в более дешевой упаковке;

3. Падает интерес к рекламным и маркетинговым мероприятиям, следовательно, продавцам приходится искать новые формы воздействия на поведение покупателей;

4. Потребитель предпочитает покупать все на рынке, супермаркеты переживают тяжелые времена; следовательно, продавцам приходится осваивать новые каналы продвижения и распределения товаров.

Основные направления изменений в маркетинговых стратегиях. Что должны делать предприятия в таких условиях? Набор необходимых мер хорошо известен: снижать себестоимость; искать, как сэкономить на накладных расходах, на сокращении персонала, на снижении расходов на маркетинг, искать пути повышения ликвидности активов предприятия, установить жесткий контроль за финансовыми потоками.

Становится очевидным, что в условиях экономического спада меняются функции маркетинга. Специалисты говорят о шести основных направлениях изменений в маркетинговых стратегиях:

1. Корректировать рынок, на котором работает предприятие: искать новые рыночные сегменты, особенно экспортные, и покинуть те сегменты, на которых фирма слаба;

2. Нельзя разбрасываться, становится не нужным широкий ассортимент и обширный круг покупателей, от чего-то следует отказаться. Как это делается:

3. Важно определить перспективные рынки, оберегать их, атаковать слабых конкурентов на привлекательных рынках;

4. Разделить потребителей на малопривлекательных (от них следует отказаться или повысить для них цены) и привлекательных, которым следует предоставлять дополнительные услуги и льготы, чтобы они оставались с предприятием;

5. Пересмотреть ассортимент; в сложной ситуации он обычно сужается, что позволяет снизить затраты; в ассортимент ввести более экономичные торговые марки, более дешевые товары, сохранив дорогие товары для лучших времен; каждое предприятие должно выпускать товары разных марок, ориентированные на потребителей с разными доходами;

6. Корректировать цены; речь не обязательно идет о понижении цен, можно повышать цены, но одновременно объявлять о скидках, дополнительных льготах для каких-то категорий покупателей; с ценами надо работать корректно и гибко, Не нужно отпугивать покупателя; изучить цены конкурентов, работать на перспективу; повышение цен должно сочетаться с приемами, «освежающими» спрос;

7. Корректировать сбытовую политику и каналы распределения; изменить условия работы сбытовой сети, снизить дилерские надбавки (издержки кризиса должны быть распределены на всех); продвигать товары новыми методами и продавать их более экономными способами;

8. Корректировать каналы продвижения (рекламные и стимулирующие материалы), чтобы сделать соответствующие затраты более рациональными и сократить их; проанализировать уже используемые каналы продвижения и попытаться найти новые.

Приспособиться к новым изменившимся условиям возможно, если управление организацией будет строиться на известных всему миру принципах успешной деятельности во время кризисов, которые формулируются так:

- целеустремленное и рациональное управление организацией;

- адекватная маркетинговая политика;

- более жесткое управление финансами организации; сила организации в его способности быстро менять методы работы,

- отказ от производственно-сбытового маркетинга (цель которого - загрузить производственные мощности, сохранить коллектив, выполнить план и т.п.) и переход к рыночному маркетингу, ориентированному на завоевание определенных позиций на рынке;

- переход к гибким производственным системам, которые позволяют перестраивать производство в соответствии с требованиями рынка, а для этого нужны большие инвестиции.



5. Управление затратами в совокупности с профилактикой кризисных явлений

Антикризисное управление с целью профилактики включает в себя следующие направления.

Антикризисный мониторинг, предполагающий расширение и углубление наблюдений за состоянием деятельности предприятия, проведение работ по своевременному выявлению и оценке негативных явлений, таких как спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, колебания в объемах продаж. Мониторинг должен включать создание и внедрение современных методик, обеспечивающих автоматизацию сбора и передачи информации. Мониторинговые работы должны осуществляться на базе разработок моделей и методов для оценки динамики состояния деятельности предприятий по различным параметрам, прогноза развития производства и выработки рекомендаций и мер по устранению негативных процессов при их возникновении и принятия управленческих решений[8].

Диагностика (оценка) предприятия - это методы и процедуры распознавания кризисных ситуаций и постановка диагноза анализируемого объекта в целях повышения эффективности его функционирования и жизнеспособности в условиях свободной конкуренции, свободного, нерегулируемого рынка. Диагностике должны быть подвергнуты все функции предприятия, в частности: финансы; маркетинг, производство, техника и технология, менеджмент, стратегия, конкурентоспособность.

Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (закрытие нерентабельных производств, перепрофилирование отдельных цехов и участков, диверсификация и т.д.).

Подготовка к действиям в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).

Таким образом, управление затратами является важным элементов в системе профилактики кризисных явлений на предприятии. Ведь во время кризиса недостаток финансовых ресурсов ощущается особенно остро, поэтому управление затратами, их оптимизация и снижение носят весьма актуальный характер.

Механизм управления затратами на предприятии

Процесс управления затратами предприятия носит комплексный характер и предусматривает решение следующих вопросов:

- значение того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

- прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;

- умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Управление затратами - это умение экономить ресурсы, максимизировать отдачу от них и профилактика кризисных явлений.

Одним из самых эффективных методов решения задач финансового анализа с целью оперативного и стратегического планирования служит операционный анализ, называемы также анализом «издержки-объем-прибыль», отслеживающий зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объемов производства (сбыта).

Операционный анализ является составной частью управленческого учета. Его ключевыми элементами является: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности. Названные элементы можно дополнить маржинальным доходом. Промежуточный маржинальный доход - это результат от реализации товаров после возмещения той части переменных и постоянных затрат, величина которой потребуется при производстве рассматриваемого изделия либо изменяется с изменением объема выпуска.

Если анализ безубыточности позволяет определять и изучать точку безубыточности (порог рентабельности, критический объем производства и продаж), запас финансовой прочности (индекс безопасности), то более широкое использование маржинального дохода в анализе позволяет также определить цену, объем производства и продаж для получения планируемой прибыли, обосновывать выбор оборудования, технологий производства и т.п.

Обобщая вышеизложенное, следует сказать, что помимо оценки операционного рычага, анализа безубыточности к операционному анализу можно также отнести различные методы маржинально анализа; метод предельных затрат, изучающий изменение общей суммы затрат, полученное в результате увеличения выпуска продукции на одно изделие при неизменных общих факторах.

Важнейшей составляющей операционного анализа является разделение затрат на переменные и постоянные.

Переменные затраты меняются в целом прямо пропорционально изменениям объема производства товаров (работ, услуг). К ним относятся затраты на сырье и основные материалы, технологическое топливо и энергию, основную заработную плату производственных рабочих и т.п.

К постоянным относятся затраты, общая величина которых существенно не меняется при уменьшении или увеличении объема выпуска продукции, в результате чего изменяется их относительная величина на единицу продукции. Это затраты на отопление и освещение помещений, заработная плата управленческого персонала, амортизационные отчисления и др.

Рассматривая поведение переменных и постоянных издержек, необходимо очерчивать релевантный период: структура издержек неизменна лишь в определенном периоде и при определенном количестве продаж.

Однако следует заметить, что такое деление издержек лишь на два вида иногда оказывается недостаточным для того, чтобы обеспечить обоснованность выработки ценовой и ассортиментной политики, а именно - определить наиболее выгодный ассортимент продукции и оптимальные цены. Неточность возникает из-за того, что в практике случают ситуации, когда с вводом в производство нового вида продукции или при увеличении объемов выпуска существующих изделий может потребоваться увеличение части постоянных затрат. Указанная погрешность сокращается при делении затрат на прямые и косвенные с последующим расчетом промежуточной маржи как результата от реализации, полученного после вычитания из выручки прямых переменных и прямых постоянных затрат[2].

При этом прямыми называют издержки, которые относятся непосредственно к данному изделию. Косвенные постоянные издержки - это постоянные затраты всего предприятия (кроме прямых), например управленческие расходы различных служб предприятия на аренду, содержание административных зданий, их амортизацию, расходы на научные исследования и др. Косвенные затраты трудно отнести к конкретным видам продукции, поэтому во многих случаях их относят на то или иное изделие пропорционально доле этого изделия в стоимости общего объема производства

Критерием выбора наиболее прибыльной и рентабельной продукции могут служить следующие показатели:

- валовая маржа на единицу продукции;

- доля валовой маржи в цене единицы продукции;

- валовая маржа на единицу ограничивающего фактора.

Под ограничивающим фактором подразумевается производственный фактор (оборудование, трудовые ресурсы), который определяет технологические пределы изменения ассортимента выпускаемой продукции.

Расчет валовой маржи основан на использовании методов калькулирования по сокращенным затратам (в первую очередь - директ-костинг). Эти методы позволяют включать в себестоимость продукции только те затраты, которые непосредственно связаны с производством конкретных видов продукции (прямые или переменные в зависимости от выбранного метода калькулирования). Остальные же списываются на финансовые результаты без распределения по отдельным видам продукции.

Следует отметить, что выбор того или иного метода расчета финансового результата может привести к значительным изменениям в ассортименте производимой продукции и, как следствие, к снижению или повышению суммарной прибыли предприятия. При проведении операционного анализа рассчитывают и оценивают показатели:

- маржинального дохода;

- безубыточного объема (физический объем), безубыточной выручки (стоимостной);

- запаса финансовой прочности;

- операционного рычага.

Чтобы рассчитать эти показатели, общие затраты предприятия от основной (операционной) деятельности делят на постоянные и переменные.

Отнесение расходов к переменным и постоянным должно производиться в зависимости от их экономического поведения, а не в соответствии с тем, что принято к ним относить.

Маржинальный доход определяется по формуле:

МД = Q*P - Sпер,

где Q*P - выручка от реализации

Sпер - переменные затраты

Эффект операционного рычага определяется по формуле:

ЭОР = МД / Sпост, (1.2)

Где Sпост - постоянные затраты

Эти формулы позволяют ответить на вопрос, насколько чувствителен маржинальный доход (МД) к изменению объема производства и продаж, и насколько хватило бы МД не только на покрытие постоянных расходов, но и формирование прибыли.

В связи с понятием эффекта операционного рычага возникает понятие запаса финансовой прочности (ЗФП), который обеспечивает получение прибыли предприятия, и понятие предела безопасности (безубыточный объем производства и продаж или критический объем продаж):

ПР = Sпер/ (МД / Q*P), (1.3)

где ПР - порог рентабельности;

МД / Q*P - доля маржинального дохода в выручке

ЗФП = (Q*P - ПР) / Q*P, (1.4)

где ЗФП - запас финансовой прочности[6].



6. Нахождение точки безубыточности и анализ ее чувствительности к изменениям

Точка безубыточности в широком смысле - это такой объем продаж продукции предприятия, при котором выручка от продаж полностью покрывает все затраты на производство и реализацию продукции. Понятие точки безубыточности является критерием эффективности деятельности предприятия.