Корпоративный коучинг как инструмент повышения мотивации и эффективности труда на современных предприятиях

На основании приведенного горизонтального и вертикального анализов баланса предприятия можно сделать вывод, что 2010-2012 годы стали периодом бурного роста имущества фирмы. При этом основные средства компании росли более быстрыми темпами, чем оборотные, что говорит о том, что компания инвестирует средства не только в текущую деятельность, но и закладывает фундамент для дальнейшей экспансии на рынок. Следующее, что необходимо сделать - выяснить динамику и структуру источников финансирования активов предприятия.

3. Анализ динамики источников финансирования.

Таблица 5. Динамика пассивной части баланса

№	Статья баланса	Данные на конец года	Абсолютный прирост, тыс. руб	Относительный прирост
		2010	2011	2012	2011-2010	2012-2011	2011/2012	2012/2011
1	Капитал и резервы	41344	91354	181354	50010	90000	121%	99%
2	Уставный капитал	10	10	10	0	0	0%	0%
3	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	41334	91344	181344	50010	90000	121%	99%
4	Краткосрочные обязательства	100349	124607	170227	24258	45620	24%	37%
5	Займы и кредиты	46399	56773	81755	10374	24982	22%	44%
6	Кредиторская задолженность, в т.ч.:	53950	67834	88472	13884	20638	26%	30%
7	поставщики и подрядчики	53248	67056	87545	13808	20489	26%	31%
8	задолженность перед персоналом организации	586	645	758	59	113	10%	18%
9	задолженность перед государственными внебюджетными фондами	35	41	55	6	14	17%	34%
10	задолженность по налогам и сборам	25	27	35	2	8	8%	30%
11	прочие кредиторы	56	65	79	9	14	16%	22%
12	Итого валюта баланса:	162693	229961	351581	67268	121620	41%	53%

Поверхностный анализ статей пассива баланса подтверждает сделанное ранее предположение о росте масштабов деятельности: на протяжении 2010-2012 годов наблюдается значительный (на 121% и на 99%) рост нераспределенной прибыли, поэтому еще до анализа отчета о прибылях и убытках можно сказать, что предприятие рентабельно. На рисунке 9 представлен в графическом варианте рост нераспределенной прибыли по годам.

Рисунок 9 - Рост нераспределенной прибыли за период 2010-2012 гг.

Рассмотренный ранее рост имущества был обеспечен, помимо роста нераспределенной прибыли, ростом краткосрочных обязательств компании. При этом стоит выделить рост задолженности по краткосрочным кредитам, на 22% и затем на 44%, и рост задолженности перед поставщиками на 26% и 31%, обусловленный наличием товарных кредитных линий практически у всех поставщиков компании. Несмотря на рост обязательств компании говорить о снижении ее финансовой устойчивости преждевременно, для более глубокого понимания данной проблемы ниже мы проведем анализ показателей ликвидности, платежеспособности, степень использования финансового рычага и другое. Но прежде рассмотрим, какую долю занимают обязательства в структуре финансирования имущества компании, и как эта доля трансформировалась в течение рассматриваемого периода.

4. Анализ динамики структуры источников финансирования.

Таблица 6- Динамика структуры пассивной части баланса

№	Статья баланса	Данные на конец года	Доля в валюте баланса	Изменение доли в валюте баланса
		2010	2011	2012	2010	2011	2012	2011-2010	2012-2011
1	Капитал и резервы	41344	91354	181354	25%	40%	52%	14%	12%
2	Уставный капитал	10	10	10	0%	0%	0%	0%	0%
3	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	41334	91344	181344	25%	40%	52%	14%	12%
4	Долгосрочные обязательства, займы и кредиты	21000	14000	0	13%	6%	0%	-7%	-6%
5	Краткосрочные обязательства	100349	124607	170227	62%	54%	48%	-7%	-6%
6	Займы и кредиты	46399	56773	81755	29%	25%	23%	-4%	-1%
7	Кредиторская задолженность, в т.ч.:	53950	67834	88472	33%	29%	25%	-4%	-4%
8	поставщики и подрядчики	53248	67056	87545	33%	29%	25%	-4%	-4%
9	задолженность перед персоналом организации	586	645	758	0%	0%	0%	0%	0%
10	задолженность перед государственными внебюджетными фондами	35	41	55	0%	0%	0%	0%	0%
11	задолженность по налогам и сборам	25	27	35	0%	0%	0%	0%	0%
12	прочие кредиторы	56	65	79	0%	0%	0%	0%	0%
13	Итого валюта баланса:	162693	229961	351581	100%	100%	100%	0%	0%

Данные по динамике структуры баланса (таблица 6) показывают, что рост объемов нераспределенной прибыли привел к значительному росту доли этой статьи в структуре источников финансирования имущества фирмы, к концу 2012 года она составила 52%, что, предварительно, показывает достаточную финансовую устойчивость фирмы и высокую эффективность ее деятельности. Следовательно, в течение рассматриваемого периода уменьшилась доля долгосрочных и краткосрочных обязательств компании.

Чтобы предварительно оценить эффективность текущей деятельности, проведем горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках рассматриваемого предприятия.

Анализ динамики показателей отчета о прибылях и убытках.

Таблица 7 - Динамика показателей отчета о прибылях и убытках.

№ п.п.	Статья отчета о прибылях и убытках	Данные	Абсолютный прирост, тыс. руб	Относительный прирост
		2010	2011	2012	2011-2010	2012-2011	2011/2012	2012/2011
1	Доходы и расходы по обычным видам деятельности	-	-	-	-	-	-	-
2	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	573394	795813	972009	222419	176193	39%	22%
3	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	358058	493405	595774	135347	102369	38%	21%
4	Валовая прибыль	215336	302408	376232	87072	73824	40%	24%
5	Коммерческие расходы	122476	166571	199885	44095	33314	36%	20%
6	Управленческие расходы	49083	63317	69649	14234	6332	29%	10%
7	Прибыль (убыток) от продаж	43777	72520	106698	28743	34178	66%	47%
8	Прочие доходы и расходы	-	-	-	-	-	-	-
9	Проценты к уплате	1232	9672	7626	8440	-2046	685%	-21%
10	Прочие доходы	3177	3684	4158	507	474	16%	13%
11	Прочие расходы	2001	2544	3512	543	968	27%	38%
12	Прибыль (убыток) до налогообложения	43721	63988	99718	20267	35730	46%	56%
13	Текущий налог на прибыль	2387	4687	6154	2300	1467	96%	31%
14	Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	41334	59301	93564	17967	34263	43%	58%

Как и следовало ожидать, основной показатель деятельности компании валовая выручка - вырос за рассматриваемый период: на 39% в 2011 году, по отношению к 2010-му, и еще на 22% в 2012 году, по отношению к 2011-му. Всего же за рассматриваемый период выручка выросла на 70%. При этом, валовая прибыль росла немного быстрее (на 40% и на 24%), за счет более медленного роста себестоимости проданных товаров. Еще более быстрыми темпами росла статья «Прибыль (убыток) от продаж (66% и 47%), за счет более медленного роста коммерческих и управленческих расходов. Однако, на 2011 год выпал скачок уплаты процентов по кредитам, в результате чего итоговый показатель - чистая прибыль - вырос в этом году только на 43%, тогда как в течение 2012 - на 58%.

Далее проведем более детальный анализ различных сторон финансовой деятельности рассматриваемого предприятия.

Анализ ликвидности и платежеспособности.

Для данного вида анализа чаще всего используются такие показатели, как коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент уточненной ликвидности и коэффициент покрытия. Для компании «КСС» значения рассмотренных коэффициентов по годам выглядят следующим образом:

Таблица 8 - Показатели ликвидности по годам

Коэффициент	Нормальное значение	2010	2011	2012
	>=0.2	0.006	0.008	0.009
	>1	0.05	0.07	0.07
	>=2	1.19	1.27	1.49

Коэффициент абсолютной ликвидности, , наиболее интересен для поставщиков фирмы, т.к. он характеризует платежеспособность предприятия как их партнера, однако его значение является крайне малым, если в течение периода соотношение текущих активов и текущих обязательств не изменяется, фирма может оплатить, по данным 2012 года, только 0.9% текущих требований. На рисунке 10 представлены значения коэффициентов абсолютной ликвидности, уточненной ликвидности и коэффициента покрытия по годам. Коэффициент покрытия, рассчитанный с добавлением в числитель формулы остатков запасов, не дотягивает до нормативного значения «2», его можно назвать достаточно высоким. Именно этот коэффициент считается основным для владельцев и потенциальных инвесторов предприятия, кроме того, для торгового предприятия является логичным содержать свои текущие активы именно в запасах товаров для перепродажи, т.к. они являются источником формирования прибыли предприятия. Следовательно, платежеспособность предприятия можно назвать достаточной. Что касается текущей и уточненной платежеспособности, очевидно, что возникающие в результате ее низкого уровня кассовые разрывы компенсируются привлечением коротких денег, что подтверждает рассмотренный нами ранее рост краткосрочных кредитов в источниках финансирования имущества компании. В результате растут расходы на выплаты процентов по кредитам, однако, это подразумевает возможность использовать эффект финансового рычага.

Рисунок 10 - Показатели ликвидности за 2010-2012 гг.

Анализ финансовой устойчивости.

Одной из ключевых задач анализа финансового состояния предприятия является изучение показателей, отражающих его финансовую устойчивость. Она характеризуется стабильным превышение доходов над расходами, свободным маневрированием денежными средствами и эффективным их использование в процессе текущей (операционной) деятельности. Расчет указанных показателей по данным компании (Таблица 9) показывает следующее:

Таблица 9 - Показатели финансовой устойчивости

Показатель	2010	2011	2012
СОС	-112194	-124626	-150347
СДИ	-91194	-110626	-150347
ОИЗ	9155	13981	19880

Таким образом, данные соответствуют модели М=(0; 0; 1) на протяжении всего рассматриваемого периода, что говорит о недостаточной финансовой устойчивости, т.к. ключевой элемент имущества фирмы - запасы имеет достаточное финансовое обеспечение только с учетом краткосрочных кредитов и займов.

Финансовую устойчивость предприятия можно также характеризовать рядом других показателей.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (таблица 10), рассчитываемый как отношение собственных оборотных средств к оборотным активам, характеризует в целом платежеспособность предприятия в долгосрочной перспективе. На диаграмме 2 представлена динамика коэффициента обеспеченности собственными средствами.

(22)

Таблица 10 - Динамика коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами

Показатель	2010	2011	2012
	-0.02	0.13	0.33

Рисунок 11 - Динамика коэффициента обеспеченности собственными средствами

Наблюдаемый рост отражает тенденцию к снижению зависимости предприятия от заемных источников финансирования деятельности, поэтому оценивается положительно. Кроме того, в 2011 и 2012 годах показатель укладывается в нормативное значение «0.1».

Значение финансового рычага рассчитывается как отношение общей величины задолженности к собственному капиталу компании, его значения для нашего предприятия составляют:

Таблица 11 - Динамика значения финансового рычага

Показатель	2010	2011	2012
ФР	2.94	1.52	0.94

Динамика показателя отражает общую тенденцию в развитии фирмы, если в 2010-2011 годах его значение было далеко от нормативного (<1), в 2012 году за счет прироста нераспределенной прибыли, который мы наблюдали ранее, положение выровнялось, и с этой точки зрения предприятие является достаточно финансово устойчивым.

В заключение данного анализа можно сказать, что хотя в настоящее время показатели финансовой устойчивости не дотягивают до желаемых, однако, их динамика позволяет прогнозировать довольно быстрое достижение достаточного уровня финансовой устойчивости.

Анализ рентабельности.

Значения коэффициентов рентабельности представлены в таблице 12

Таблица 12 - Динамика показателей рентабельности ООО «Кубань Строй Снаб»

№	Показатель	2010	2011	2012	прирост
1	Рентабельность продаж	0.076	0.091	0.110	20%
2	Рентабельность всего капитала фирмы	-	0.369	0.367	-1%
3	Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов	-	1.262	1.261	0%
4	Рентабельность собственного капитала	-	1.093	0.783	-28%
5	Рентабельность перманентного капитала	-	0.865	0.744	-14%

Несмотря на рост рентабельности продаж, который обусловлен опережающими темпами роста выручки по отношению к себестоимости проданных товаров, показатели эффективности инвестирования значительно снизились в рассматриваемом периоде. Это обусловлено, очевидно, ростом доли и абсолютного значения собственного капитала в структуре баланса. Необходимо отметить, что снижение рентабельности собственного капитала и снижение рентабельности перманентного капитала отрицательно повлияет на мнение потенциальных инвесторов компании. Однако, поскольку в обозримом будущем предприятие не планирует выход на фондовый рынок, эти показатели не должны повлиять на ее текущее положение дел.

ООО «Кубань Строй Снаб» является одним из крупнейших торговых организаций г. Краснодара. Общая численность персонала организации по итогам 2012г., составляла 157 человек. В таблице 13 представлена структура персонала компании ООО «Кубань Строй Снаб».

Таблица 13 - Структура персонала ООО «Кубань Строй Снаб»

Показатель	Количество (чел)
Структура по категориям
Руководители	18
Специалисты и служащие	52
Рабочие	87
Квалификационный состав компании
Высшее профессиональное образование	43
Среднее профессиональное образование	54
Среднее образование	60
Половозрастная структура
До 45 лет	103
После 45 лет	54
Мужчины	92
Женщина	65

Таким образом, как видно из таблицы 3, основным звеном предприятия ООО «Кубань Строй Снаб» являются рабочие, их численность составляет 87 или 55%, затем специалисты и служащие - 33%, и самой малочисленной группой является категория руководителей - 12%. Квалификационный состав компании составляют в основном работники со средним и средне профессиональным образованием. Половозрастная структура организации не однородна, наблюдается количественное преобладание работников мужского пола над женским. Структура персонала относительно градации по категориям представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Структура персонала по категориям

На рисунке 13 представлена квалификационная структура персонала компании ООО «Кубань строй Снаб», которая составляет работники, имеющие высшее профессиональное образование - 27%, средне профессиональное - 35%, среднее образование - 38%.

Рисунок 13. Квалификационная структура персонала

В таблице 14 представлены данные для объемного анализа движения кадрового состава компании ООО «Кубань Строй Снаб» за 2010-2012 гг.

Таблица 14 - Данные для анализа движения кадров

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Среднесписочная численность работников, чел	120	145	157
Принято - всего	12	25	24
Выбыло - всего:	3	13	18
по собственному желанию	3	11	13
уволено за нарушения трудовой дисциплины	-	2	5

На основе приведенных данных в таблице 14, рассчитаем основные коэффициенты: текучести, стабильности, постоянства, приема, выбытия кадров. Составим таблицу 15, для четкого представления кадровой ситуации на предприятии ООО «Кубань Строй Снаб».

Таблица 15 - Основные кадровые показатели

№	Показатели (%)	2010	2011	2012
1	Коэффициент текучести (%)	3	9	11
2	Коэффициент стабильности (%)	68	65	69
3	Коэффициент приема (%)	10	17	15
4	Коэффициент выбытия (%)	3	9	11

На рисунке 14 представлена динамика коэффициентов кадрового учета организации за 2010-2012 гг.

Рисунок 14 - Динамика показателей кадрового учета за 2010-2012 гг

Как видно из таблицы 15 и диаграммы 3 коэффициент текучести кадров в 2010 году находится в предельно допустимой норме и составляет 3%, тогда как в 2011-2012 годах норма была превышена, значения коэффициентов составляли в 2011 - 9%, в 2012 - 11%. Нормальным считается текучесть в диапазоне 3-5%. Данная величина позволяет обновлять кадровый состав предприятия, без вреда для стабильности коллектив.

Коэффициент стабильности находится на среднем уровне в период 2011-2012 гг. и составляет в 2010 - 68%, в 2011 - 65%, в 2012 - 69%. Средний уровень обусловлен высокой текучестью кадров на анализируемом предприятии.

Коэффициент приема отражает, то, что организация стремиться привлечь в свои ряды новых сотрудников, тем самым обогащая и обновляя кадровый потенциал предприятия. В 2010 году значение данного коэффициента ровнялось 10%, в 2011 - 17%, в 2012 - 15%. Это свидетельствует о том, что обновление кадров происходит постепенно и на лицо достаточная стабильность трудового коллектива.

3.2 Анализ премирования по KPI на предприятии ООО "Кубань Строй Снаб"

На первом этапе, для того чтобы рассчитать размер премирования для работника, необходимо составить для выбранного кандидата персональную таблицу результативности, в которой будут указаны ключевые показатели эффективности, а также значения базы, нормы, цели и факта для каждого показателя.

На втором этапе для примера, в расчете прими первым способом, возьмем начальника отдела продаж и проанализируем результативность его деятельности в компании с помощью ключевых показателей и расчетом частных показателей результативности, представленных в таблице 16.

Для каждого показателя определяем частный результат (%), а затем высчитываем общий коэффициент результативности, отражающий (в процентах) общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если меньше - значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы - ниже установленного уровня.

Таблица 16 - Пример расчета премии (способ 1)

Ключевые показатели	Вес KPI	База	Норма	Цель	Факт	Частный Результат (%)
Удовлетворенность клиентов компании	0,25	15	75	100	80	108%
Объем продаж работника	0,45	1млн.	3млн.	5млн.	3,5млн.	125%
Доля продаж по ассортименту	0,20	50%	90%	100%	80%	75%
Доля возвратов продукции	0,10	20%	10%	2%	1,5%	185%
Коэффициент результативности	116,2%
Должностной оклад сотрудника	35 000
Премия по результатам работы	5 670 руб.

Для начисления премии первым способом необходимо размер должностного оклада сотрудника умножить на процент от должностного оклада, рассчитывающийся по формуле 23. Эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т.е. достигшим сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае работник премию не получает. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника. Таким образом, расчет премии по результатам работы будет выглядеть следующим образом:

Премия = 35 000* (116,2/100-1) = 5 670 руб.

В свою очередь, премия по результатам работы составила 16,2 % от оклада. Таким образом, размер начисляемой премии составил 5 670 рублей.

Второй способ начисления премии подразумевает расчет общей премии на основе фонда премирования сотрудника как сумма частных премий, заработанных по каждому KPI в отдельности.

Фонд премирования сотрудника составляет 40% от должностного оклада, т.е. 35 000* 0,4 = 14 000 руб.

Следующим шагом вычисляем максимальную премию по всем KPI в зависимости от их весов:

Макс. Премия по KPI1 =14 000*0,25 = 3 500 руб.

Макс. Премия по KPI2 =14 000*0,45 = 6 300 руб.

Макс. Премия по KPI3 =14 000*0,20 = 2 800 руб.

Макс. Премия по KPI4 =14 000*0,10 = 1 400 руб.

Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму:

Факт. Премия (1) = (80-75) / (100-75)*3 500 = 700 руб.

Факт. Премия (2) = (3,5-3) / (5-3)*6 300 = 1 575 руб.

Факт. Премия (3) = (1,5-10) / (2-10)*1 400 = 1 487,5 руб.

Для расчета фактической премии были взяты 3 из 4 ключевых показателя, т.к. их фактическое значения превышает значение нормы. Премия по показателю «доля продаж по ассортименту» не начисляется, т.к. фактическое значение превышает норму на 10 %.

Выше представленные расчеты обобщим в виде таблицы 17.

Таблица 17 - Пример расчета премии (способ 2)

Ключевые показатели	Веса	Норма	Цель	Факт	Максимальная премия	Фактическая премия
Удовлетворенность клиентов компании	0,25	75	100	80	3 500	700
Объем продаж работника	0,45	3млн.	5млн.	3,5млн.	6 300	1 575
Доля продаж по ассортименту	0,20	90%	100%	80%	2 800	-
Доля возвратов продукции	0,10	10%	2%	1,5%	1 400	1 487,5
					14 000	3 762,5

Таким образом, размер начисляемой премии составил 3 762,5 рублей.

Итак, с помощью приведенного анализа руководству компании будет легче определиться с выбором способа начисления премии. Первый способ начисления премии основан на штрафных санкциях за невыполнение нормы по отдельным KPI и поэтому более жесткий для работников. Если по данным показателям эффективности результат оказывается меньше 100%, то снижается коэффициент результативности и, как следствие, уменьшается премия работника. Таким образом, первый способ ее расчета в большей мере стимулирует людей держать в поле внимания все показатели, а не только самые важные. В свою очередь второй способ более демократичный и не предполагает штрафа, премия по показателям, по которым не достигнута норма, просто не начисляется. Плюс второго способа заключается в том, что в работе отсутствуют раздражающий и демотивирующий фактор - штраф за невыполнение нормы. Минус в том, что сотрудники могут просто игнорировать некоторые показатели, которые не считают нужными выполнять, или вообще не прилагать усилий к выполнению обязанностей, если поймут, что не справляются с нормативом. В таком случае руководитель должен работать с подчиненными, выяснять причины низких результатов и мотивировать людей уже другими способами, прежде всего, нематериальными.

3.3 Анализ результатов опроса 360 градусов на предприятии ООО "Кубань Строй Снаб"

Для проведения опроса 360 градусов был выбран начальник отдела продаж. Отдел продаж включен в отдел материально - технического снабжения. Оцениваемые компетенции: Лидерство, Коммуникация, Принятие решений, Открытость новому. При проведении опроса были задействованы 5 групп сотрудников: сам оцениваемый сотрудник, его руководитель, его подчиненный, его коллеги и его внешний клиент.

Анкета опроса представлена в приложении 1.

Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций):

- Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы - на уровне 4-5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1-2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4-5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.

- Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.

- Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45, 43-44.

Распределение вопросов по группам компетенций:

1) Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1-29, 43-50)

- Клиентоориентированность - 11, 21, 26.

- Лояльность к компании, патриотизм - 16, 22, 47.

- Ориентация на результат, ответственность за него - 17, 20, 24, 49, 50.

- Инициативность - 23, 46, 48.

- Адаптивность, открытость новому - 27.

- Самостоятельность и навыки принятия решений - 14, 29.

- Понимание бизнес-среды - 13, 19, 28, 44.

- Устойчивость к процедурам и детальной работе - 15, 43.

- Стрессоустойчивость - 25.

- Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании - 12, 18, 19, 45.

2) Управленческие навыки (вопросы 26-42)

- Управление текущей работой - 30, 35, 41.

- Управление командой - 28, 33, 34.

- Планирование - 27, 29, 39.

- Обучение - 26, 32, 34, 38, 42.

- Мотивирование - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

В отчете содержатся одиннадцать разделов:

1. Модель компетенций. В данном разделе описываются модели компетенции, на которой основывается данный отчет, а именно: стратегическая перспектива (предоставляет комплексный обзор бизнеса и принципов работы, имеет четкое видение будущего на отдаленную перспективу и т.д.); руководство (активно помогает развиваться другим путем передачи им ответственности, получает максимальный результат от отдельных лиц и команд и т.д.); работа в команде (предан целям команды и много работает для ее поддержки и сохранения, практикует коллективный подход к работе и т.д.); принятие решений (объективно оценивает возможные варианты, убедительно объясняет и обосновывает свои решения и т.д.); креативность и инновации (предлагает нестандартные решения, готов экспериментировать и идти на продуманный риск и т.д.); гибкость (сохраняет эффективность в нестабильных и неясных обстоятельствах, адаптирует свое поведение к новым обстоятельствам и т.д.).

2. Профиль компетенций. Эта часть отчета состоит из графиков суммарных оценок, разбитых по компетенциям, представленным в первом разделе. Графики объединяют оценки тестируемого в соответствии с типом респондента (подчиненный, коллега и т.д.).

3. Профиль способностей. Графики, представленные в данном разделе, показывают оценки способностей оцениваемого сотрудника. Оценки сгруппированы по типам респондентов (подчиненные, руководство и т.д.).

4. Анализ существенных различий. Данный набор графиков позволяет сравнить оценки испытуемого с оценками, выставленными различными респондентами - участниками проекта. Для каждого из утверждений показана разница между оценкой сотрудника и средней оценкой каждой из групп респондентов. Положительная разница означает, что респонденты оценили сотрудника выше, чем он сами, отрицательная -- означает, что оценка респондентов ниже, чем собственная. Таблица отсортирована так, чтобы показывать наиболее выраженные слабые места испытуемого сотрудника (наибольшие отрицательные разрывы) и скрытые таланты (наибольшие положительные разрывы).

5. Диапазон оценок. В данной части показаны оценки, данные сотруднику от каждого из респондентов, без указания имен. Оценки разделены только по типам респондентов.

6. Компетенции (по оценке). В этом разделе показаны все компетенции, по которым составлен отчет, отсортированные по среднему арифметическому оценок, полученных от других участников проекта.

7. Оценка способностей. В данном разделе представлены все способности, отсортированные по средней оценке, полученной от других участников проекта.

8. Комментарии к оценкам. В этом разделе показаны все компетенции, по которым составлен отчет, отсортированные по среднему арифметическому оценок, полученных от других участников проекта.

9. Точечная диаграмма. Эта диаграмма показывает корреляции между Вашими собственными оценками и оценками других респондентов по каждой из компетенций.

10. Комментарии. В данном разделе собраны комментарии респондентов относительно испытуемого сотрудника.

11. План развития. Данный раздел представляет собой часть для заметок, которые сотрудник, возможно, захочет сделать во время прочтения отчета. Состоит из списка вопросов и сроков осуществления.

Некоторые пункты отчета оценки методом обратной связи 360 градусов представлен в Приложении А.

По результатам проведенного оценивания, можно выделить положительные качества сотрудника компании ООО «Кубань Строй Снаб»:

1. Предан целям команды и много работает для её поддержки и сохранения. Сотрудник инвестирует много времени в поддержку командного духа, включая множество социальных событий, которые нас всех радуют. Это помогает уменьшить напряжение в рабочей среде и узнать друг друга лучше.

2. Способен работать в меняющейся обстановке, спокойно принимая частую смену лидерства.

3. Активно ищет более эффективные способы ведения дел и улучшения показателей работы. Менеджер по персоналу - новатор, предлагает множество идей, большинство из них, конечно, не будут осуществлены... но часто сами идеи хороши.

Есть и некоторые недостатки, выявленные сотрудниками в ходе оценки начальника отдела продаж, их нельзя назвать отрицательными сторонами работника, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности работы, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относятся:

1. Склонен концентрироваться на работе своего отдела, упуская из виду работу всего бизнеса в целом. Необходим вклад в общую стратегию.

2. Боязнь рисковать, в принятии решений всегда обсуждает возможные варианты с коллегами или руководителем. Необходимо научиться анализировать все возможности, не бояться принимать самостоятельные решения и реализовывать их.

Ключевые пункты отчета оценки методом обратной связи 360 градусов представлен в Приложении 2.

Таким образом, данный вид оценки персонала позволяет проанализировать работу сотрудников, понять, обладают ли они профессионализмом на требуемом уровне, нужно ли им обучение, на что конкретно в ходе его проведения следует обратить внимание, выяснить, справляются ли сотрудники с поставленными задачами. Данный метод оценивания позволяет сделать выводы о выраженности компетенций у работников и по результатам оценки сформировать для них индивидуальный план развития.

4. Предложения и рекомендации по внедрению коучинга в систему мотивации и эффективности труда на предприятии ООО «Кубань Строй Снаб»

4.1 Мероприятия по внедрению коучинга в систему мотивации

На основе анализа предприятия и теоретических основ для внедрения коучинга в систему мотивации компании «Кубань Строй Снаб» предлагаются следующие мероприятия.

Грамотные и современные руководители компаний стремятся повысить эффективность работы своей организации, мотивацию и лояльность сотрудников. Внедрение коучинга в организацию - это сложный, масштабный проект, включающий в себя несколько этапов: обучение коучингу менеджеров, индивидуальные сессии с руководством, распространение принципов коучинга по всей вертикали управления «сверху вниз». Таким образом, будет затронута организационная культура компании, изменится личное поведении в сфере профессиональных навыков и компетенции работников. По мнению опытных бизнес - коучей, внедрение коучинга в организацию необходимо начинать с обучения руководства компании. Очень важно чтобы руководители получили личный опыт коуч сессии, и желательно положительный. После того как руководство решило внедрить данную систему необходимо оповестить всех сотрудников о предстоящем нововведении сверху, чтобы сформировать в них личную заинтересованность в данном проекте.

Мероприятие 1. Для повышения осведомленности и практическим овладением искусством коучинга и внедрение его в систему управления персоналом руководство компании, а именно генеральному директору, коммерческому директору и начальнику отдела по управлению персоналом предлагается пройти обучающий семинар «Навыки коучинга». Бизнес тренер приезжает непосредственно в офис организации и проводит семинары с руководителями в течение 2 рабочих дней. Данный практически ориентированный курс позволит понять технологию коучинга и её отличия от других форм развития сотрудников. На курсе будут отрабатываться проведение коучинга исключительно в бизнес - контексте. Большое количество ролевых ситуаций позволяет к концу курса сформировать навык уверенного проведения коучинг - сессий в стандартах, заданных курсом.

Кроме этих знаний руководители получат детальный 25-страничный отчет о собственных поведенческих стилях, который позволит лучше понять себя и осознать, как поведение воспринимается различными типами людей. Выделение областей для развития позволит эффективнее взаимодействовать с разными людьми, оказывать влияние, предотвращать и решать конфликтные ситуации, достигать результатов коучинга. Итогом программы станет зачётная коучинг - сессия (стандарт) и план по внедрению коучинга в своей организации.

Краткая программа курса:

- Коучинг. Определение и ценности.

- Применимость коучинга.

- Планирование коучинга.

- Подготовка к коучингу.

- Проведение коучинга.

- Поддержка коучинга.

- Зачетная коуч - сессия. План внедрения коучинга в своей организации.

Мероприятие 2. Обучение тренинг - менеджера на курсах повышения квалификации по направлению «Коучинг». Что в дальнейшем поспособствует его активной работе в рамках компании и практическом применении полученных знаний.

Проведя тщательный анализ компаний занимающихся обучением навыками коучинга, мы решили направить работника к специалистам компании ITC Group, которая занимается проведением бизнес тренингов. По окончании данных курсов выдается удостоверение о повышении квалификации государственного образца.

Обучение тренинг - менеджера навыками коучера планируется в течение шести месяцев и ответственным за это будет начальник отдела по управлению персоналом, затраты на обучение тренинг - менеджера предусмотрены в бюджете на обучение персонала.

В программе обучения предусмотрены теоретическая часть (основы коучинга, лайф-коучинг (коучинг личной жизни), бизнес-коучинг (Организационный коучинг), индивидуальный коучинг, групповой (командный) коучинг, самокоучинг), дополнительные темы ( целеполагание, визуальное мышление (интеллект-карты бьюзена), тайм-менеджмент, мотивация, антистресс), семинарские занятия (практика).

Следующим мероприятием по введению коучинга может быть информационное просвещение сотрудников компании. На внутреннем сайте компании размещаются статьи о коучинге и возможности его применения в работе. Очень важно, чтобы сотрудники компании имели возможность узнать, что такое коучинг, как именно они могут его использовать в своем рабочем процессе. В тех отделах, где по результатам диагностики были выявлены некоторые проблемы, тренинг - менеджер провел тренинги или коуч-сессии с сотрудниками. Необходимо сделать так, чтобы сотрудники сами выступали с инициативой о том, что они хотели бы пройти коучинговую беседу для решения своих производственных задач. Индикатором того что коучинг стал частью компании может служить знание сотрудников о коучинге и регулярное его применение при решении задач.

4.2 Рекомендации по внедрению коучинга с целью повышения эффективности труда

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы: снижение эффективности труда происходит из-за неслаженной работы сотрудников отдела продаж. По представленному выше отчету 360 градусов видно, что начальник отдела продаж не работает над развитие сотрудников своего отдела, а сконцентрирован на работе в целом и не уделяет внимания мелочам, таким, как обучающие семинары по продукции компании, семинары по личностному развитию и развитию навыков продаж.

Мероприятие 3.Мы предлагаем проведение групповой коуч - сессии для десяти сотрудников отдела продаж компании ООО «Кубань Строй Снаб. Стоимость данного тренинга для одного сотрудника составляет 9 000 тысяч рублей, таким образом затраты на проведение данного мероприятия составят 90 000 рублей. Проводиться тренинг будет «Центром HR технологий Персона Грата».

Предлагаемая нами программа внедрения коучинга призвана развить следующие навыки:

- Повышение личной эффективности и улучшение результатов работы.

- Умение расставлять приоритеты и оптимизировать используемые человеческие ресурсы.

- Навыки планирования рабочего времени.

- Навыки эффективной постановки задач подчиненным.

- Работа с ресурсами собственного стиля руководства.

- Освоение новых методов управления подчиненными. Коучинг персонала.

- Навыки повышения мотивации сотрудников для достижения корпоративных результатов.

- Умение правильно дать обратную связь своим подчиненным.

Он представляет собой двухдневное обучение. Проходит групповой коучинг, где коуч активно задает вопросы группе, стимулирует обсуждение, т.е. происходит сверка с целями и результатами обучения, которые достигаются участниками в ходе тренинга. Также участники изучают традиционные стили управления и основы коучинга, после чего отрабатывают навыки на практике. В них входят: умение задавать эффективные вопросы, правильно ставить цели, применение активного слушания, мотивировать на достижение результатов, давать развивающую обратную связь.

Такие тренинги способствуют раскрытию внутренних ресурсов, таких как: развитие способностей к стратегическому мышлению, поиск собственного стиля общения, вдохновлять на достижения высоких результатов.

Как известно, 90% материала полученного в ходе тренинга забывается в течение 30 дней. Это будет происходить только в том случае, если руководство ограничилось проведением одного короткого тренинга. Безусловно, короткосрочный тренинг эффективен, при условии, что после него создаются благоприятные условия, при которых и обеспечивается поддержка и практическое применение полученных знаний и навыков. Человеку постоянно надо закреплять новые знания на практике, чтобы это происходило на неосознанном уровне.

Также важна регулярная систематическая работа для достижения определенных целей и результатов. Существует система Best Year Yet ®, которую предлагает на правах официального дистрибьютора «Центр HR технологий Персона Грата». Эта система помогает трудовому коллективу постоянно развиваться, также и при помощи сессий коучинга. 700 тыс. корпоративных и частных клиентов используют эту методику на протяжении более 25 лет во всем мире. Такая методика актуальна для компаний, стремящихся вырабатывать единую линию понимания приоритетов. Она направлена на повышение производительности труда и сплочение трудового коллектива. [36]

Один из важных принципов методики - это вовлеченность всего коллектива, в том числе и руководства в достижение целей предприятия. Для этого участники четко формулируют поставленные цели на год и, исходя, из этого планируют свою работу вплоть до недели. После чего систематически измеряют свои результаты, связанные с бизнес-целями. Все сотрудники развиваются при помощи техник коучинга, также формируют эффективные поведенческие привычки. И все это время поддержкой предприятия занимается профессиональный коучер.

Данная программа состоит из трех блоков: разработка плана и постановка целей, контроль результатов выполнения и сессии, направленные на повышение эффективности исполнения плана.

На первом этапе трудовой коллектив разрабатывает стратегический план, исходя из тех целей, которые они поставили себе на ближайший год. После чего каждый из сотрудников предлагает соответствующий своей командной роли и функции персональный план для достижения поставленных целей. В итоге переговорами и убеждениями, весь коллектив учувствует в создании «живого» плана.

На втором этапе предполагается поддержка исполнения плана в виде систематических сессий коучинга на ежемесячной основе. Для работы коуча необходимо лишь три часа в месяц, чтобы оценить эффективность достижения целей трудового коллектива. Так как участники практикуют новые поведенческие навыки, они тем самым учатся управлять своей эффективностью. К концу сессии коллектив разрабатывает на следующий месяц новые цели.

Такие сессии, проходящие каждый месяц способствуют укреплению командного духа и повышению производительности и эффективности труда, это происходит за счет работы коллектива от отдельных выполняемых задач и функций к общему делу, отсюда виден результат, как отдельного сотрудника, так и коллектива в целом.

Современным менеджерам и топ - менеджерам необходимо пересмотреть стратегии управления. Каждый из стилей управления хорош, но по-своему. Но, на сегодняшний день наиболее эффективным является управление в стиле коучинг.

Опытные сотрудники все чаще готовы делить ответственность за результат работы трудового коллектива. Даже на начальном этапе работы сотрудника, на новом месте руководитель часто не является наставником в классическом понимании этого слова - усиливается конкуренция на рынке труда, растет уровень интеллекта и качество подготовки специалистов. Среди преимуществ, которые при правильном подходе дает компании коучинг - мотивация персонала, повышение эффективности исполнения, развитие персонала, улучшение взаимоотношений, более качественные коммуникации, а также креативность мышления, развитие творческого подхода, гибкость и адаптация к изменениям.

Равное и доверительное отношение к сотруднику и вера в его возможности позволяет добиться многого. Чем лучше руководитель будет знать возможности своего коллектива, каждого отдельно взятого сотрудника, чем эффективнее его коммуникация с сотрудниками, тем больше вероятность достижения самых высоких целей.

Таким образом, мы предлагаем проведение коучинговой программы, которая охватывает основные направления деятельности и ключевые компетенции, связанные с управлением персоналом в аспекте повышения эффективности труда на предприятии. Проведение данного тренинга существенно снизит количество конфликтов, неудовлетворенность работой в организации ООО «Кубань Строй Снаб», вследствие чего планируется повышения производительности труда, эффективности труда и выработки сотрудников.

4.3 Расчет экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий и рекомендаций

На основе проведенного нами анализа предприятия ООО «Кубань Строй Снаб» нами было предложено ряд рекомендаций по внедрению коучинга в систему мотивации и эффективности труда.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности компании, а у коллектива присутствует единое видение целей деятельности, также выработана оптимальная организационная структура организации - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Поэтому предложенные нами мероприятия направлены на внедрение коучинга в систему мотивации, поддержание командного духа и знаний менеджеров и руководства по вопросам коучинга.

Мероприятие 1. Одним из предложенных мероприятий по внедрению коучинга в систему мотивации персонала «Кубань Строй Снаб» является прохождение трех руководителей организации семинара «Навыки коучинга». Данный практически ориентированный курс позволит понять технологию коучинга и её отличия от других форм развития сотрудников. На курсе будут отрабатываться проведение коучинга исключительно в бизнес - контексте. Знания, полученные на семинаре, будут передаваться менеджерам нижнего звена, и внедряться в их повседневную работу. Семинар будет проводиться в офисе компании в заранее запланированные два дня, стоимость на группу из трех человек составляет 27 000 рублей, т.е. 9 000 на человека.

Эффективность данного мероприятия определяется следующим образом:

1. Прохождение семинара :

9 000· 3 человека =27 000 руб.

2. Доход компании от обучения руководства рассчитывается:

Э = (П·N·V·K - N·з) (27)

где Э - эффективность воздействия;

П - продолжительность действия программы обучения;

N - количество обучающих работников

V - стоимостная оценка в результативности труда работников, повысивших свою квалификацию;

К - коэффициент, характеризующий эффективность обучения, К = 0,75

з - затраты на обучение одного работника

Примем V= 60 000 руб. (средняя стоимостная оценка одного руководителя «Кубань Строй Снаб» ). Эффективность воздействия от обучения сотрудников составит:

Э = (2·3·60 000·0,75 -27 000) = 243 000руб.

Следовательно, обучение сотрудников компании даст положительный результат.

Мероприятие 2. Рассчитаем экономический эффект от обучения тренинг - менеджера на курсах повышения квалификации в компании ITC Group, которая занимается проведением тренингов, обучения и семинаров по различным направлениям. В течение полугодовалого обучения общее количество проводимых занятий равно 50.

Рассчитаем стоимость обучения сотрудника, исходя из стоимости в 6200 рублей сессия: 50*6200=310000;

- на раздаточный материал: книги, листовки с информацией - 5000 руб.;

- размещение коуч-информации на сайте и доске информации - 3000 руб.

Следовательно, общая стоимость издержек на обучение специалиста и внедрение коучинга составит: 310 000+5 000+3 000= 318 000 руб.

Повышение дохода (выручки) от внедрения коучинга будем рассчитывать по показателям ожидающимся в будущем периоде, т.е. на основании результатов, полученных сотрудниками отдела продаж и отдела материально - технического снабжения, после того как с их руководителями проводились коуч - сессии:

- увеличение прибыли от продажи оборудования от 2 до 4 % по компании. Это связано с улучшения состояния здоровья, повышения уровня мотивации, активности труда, снижения стрессовых, конфликтных ситуаций (т.к. на разбирательство конфликтов уходит определенное количество рабочего времени, а если конфликт сдерживается, не «выплескивается» наружу, работники довольно часто думают об этом, тем самым, отвлекаясь от работы). В связи с более грамотным планированием менеджера нагрузок сотрудников: снижается уровень усталости, перенапряжения, сокращается количество отпусков по болезни.

- снижается количество сотрудников увольняющихся из-за конфликтов, непонимания с руководством. Посредством коучинга, проблемы выявляются на раннем этапе и своевременно решаются, не доходя до стадии конфликта.

Исходя из проведенных выше расчетов, можно сделать вывод, что экономический эффект от внедрения коучинга за первый год после его внедрения составит, по минимальному прогнозу (в сравнении с 2012 годом):

1 770 000(увеличение прибыли на 3%) - 318 000 =1 452 000 руб.

В итоге можно сделать вывод, что коучинг - это не просто интересное модное веяние с запада, которое приносит только моральное удовлетворение от его проведения, это еще и реальный механизм, инструмент повышения ключевых показателей финансово-хозяйственной деятельности, улучшения социально-трудовых показателей деятельности предприятия.

Мероприятие 3. Рассчитаем экономический эффект от обучения 10 сотрудников отдела продаж на тренинге по внедрению коучинга, проводимом «Центром HR технологий Персона Грата». Обучение проводится в течение 2 дней. Стоимость обучения для одного человека составляет 9 000 руб.

Эффективность данного мероприятия определяется следующим образом:

1. Курсы повышения квалификации:

9 000 * 10 = 90 000 руб.

2. Доход компании от обучения менеджеров рассчитывается:

Э = (П·N·V·K - N·з) (28)

где Э - эффективность воздействия;

П - продолжительность действия программы обучения;

N - количество обучающих работников

V - стоимостная оценка в результативности труда работников, повысивших свою квалификацию;

К - коэффициент, характеризующий эффективность обучения, К = 0,75

з - затраты на обучение одного работника

Примем V= 60 000 руб. (средняя стоимостная оценка одного менеджера «Кубань Строй Снаб»). Эффективность воздействия от обучения одного сотрудника составит:

Э = (2·1·60000·0,75 - 1·9 000) = 81 000руб.

В результате внедрения данного мероприятия, произведем расчет экономической эффективности для одного сотрудника.

Затраты на обучение одного сотрудника составили: з = 9 000 руб

Общая (абсолютная) экономическая эффективность мероприятия:

Эа = Э / з = 81 000 / 9 000 = 9

То есть результаты, полученные благодаря предложенному мероприятию в 9 раз превышают приведенные затраты. А так как направить необходимо 10 менеджеров компании «Кубань Строй Снаб» получим: затраты на обучение 10 менеджеров составят 90 000 руб.;

Примем V= 128 000 руб., данная стоимостная оценка будет являться средней для менеджеров, прошедших обучение.

- доход компании от обучения менеджеров составит:

Э= (2·10·128 000·0,75 - 10·90 000)= 1 020 000 руб.;

- общая экономическая эффективность мероприятия составит:

Эа =1 020 000/ 90 000 = 11,33

Значит результаты, полученные благодаря мероприятию по обучению десяти менеджеров, в 11 раз также превышают приведенные затраты.

Следовательно, обучение сотрудников компании даст положительный результат.

Обучающие программы для менеджеров необходимы, прежде всего, для того, чтобы научить их немного по-другому работать и вместе смотреть на проблемы. И, что еще очень важно, они нужны для того, чтобы вместе потом приходить к каким - то решениям, будь то в работе с клиентами или с сослуживцами. Вместе - это принципиально, потому что в любой сфере разделяемая стратегия стоит в сотни раз дороже, чем любая более правильная стратегия, но не разделяемая ключевыми людьми, её реализовывающими. Процесс обучения менеджеров имеет шанс развиваться быстрее, успешнее, так как они хорошо понимают, для чего это делается.

Внедрение коучинга в организацию позволит:

1. Повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного менеджера, так и подразделений. Коучинг предполагает раскрытие и развитие потенциала и внутренних ресурсов и знаний менеджера, в том числе лидерства, стрессоустойчивости, умения принимать решения в нестандартных ситуациях.

2. Снизить издержки, связанные с внешним обучением сотрудников за счет развития сотрудников как наставников;

3. Стимулировать сотрудников к развитию корпоративных компетенций;

4. Максимально эффективно транслировать корпоративную культуру и идеологию всем сотрудникам;

5. Снизить текучесть кадров за счет создания развивающей среды и более высокой мотивации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Люди и их способности становятся ноиболее ценным ресурсом для предприятия. В управлении персоналом регулярными задачами становятся развитие человеческих ресурсов через постоянное наращивание знаний и умений для обеспечения фирмя хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с её целями и стратегиями. Сегодня многие ведущие компании тратят значительные средства на профессиональное развитие работников, создают полноценные учебные центры. Компании, практикующие развитие человеческих ресурсов, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью адаптации к требованиям потребителей. В таких компаниях лучшими оказываются и карьерные перспективы, и система мотивации, меньше текучесть кадров, меньше несчастных случаев, прогулов, более высокая степень удовлетворения работой.

В наше время задача коуча помочь не только руководителям, но и ведущим специалистам в том, чтобы они могли заняться самооценкой и даже пересмотреть свое поведение, а также привить всем руководящим работникам культуру развития потенциальных возможностей и динамики эффективности т.е. (манеру и методы коучинrа). Таким образом, речь идет об оказании влияния на всю политик менеджмента на предприятии в целом, чтобы она развивалась и сочеталась со стратегическими задачами и необходимой эволюцией (сетевые предприятия, новые информационные технологии и т.д.

ООО «Кубань Строй Снаб» одна из ведущих торговых компаний нашего края. Вопросам стимулирования, повышения эффективности работы всего персонала, и в частности менеджеров по продажам, уделяется много времени. Проводимые тренинги, коуч - сессии для руководителей и ведущих специалистов положительно влияют на работу коллектива. Менеджеры по продажам более отчетливо видят проблемы и недоработки, и стремятся за короткое время исправить их, а в дальнейшем и улучшить работу своего отдела, что поспособствует увеличению объемов продаж и соответственно объему прибыли. Проведя анализ анкет обратной связи, можно сделать вывод, что коуч - сессии в компании проводятся продуктивно, сотрудники довольны работой тренеров.

Проведенный анализ и опрос методом 360 градусов позволил проанализировать работу сотрудников, понять, обладают ли они профессионализмом на требуемом уровне, нужно ли им обучение, на что конкретно в ходе его проведения следует обратить внимание, выяснить, справляются ли сотрудники с поставленными задачами. Данный метод оценивания позволяет сделать выводы о выраженности компетенций у работников и по результатам оценки сформировать для них индивидуальный план развития.

Анализ финансово - хозяйственной деятельности выявил, что организация ООО «Кубань Строй Снаб» активно развивается, показывая устойчивую динамику роста. Предприятие было реорганизовано в 2009 году, и, не смотря на мировой экономический кризис, смогло удержать свою долю на рынке и сохранить персонал компании, не прибегая к сокращению сотрудников. Основными факторами роста продаж, и, следовательно, прибыли компании, послужили значительные объемы муниципальных и частных заказов на оборудование и последующий его монтаж в тепловые пункты домов и муниципальных учреждений.