Реструктуризация предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Кыштымский медеэлектролитный завод»

Глава 2. Организация процесса реструктуризации на ЗАО «КМЭЗ»

2.1 Диагностика бизнеса

2.2 Кадровые изменения

2.3 Финансовая реорганизация

2.4 Маркетинговый прорыв

2.5 Оценка эффективности реструктуризации ЗАО «КМЭЗ»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

В условиях активного проникновения рыночных отношений в процессы формирования и движения производственных факторов на уровне промышленных предприятий становится все более очевидной необходимость выстраивания новых рыночно-ориентированных отношений. При этом, как правило, преследуются цели повышения доли рынка, снижения затратоемкости на единицу продукта или услуги с учетом текущей динамики складывающейся конъюнктуры рынка.

Актуальность проблемы реструктуризации предприятий обусловлена несколькими причинами, главными из которых являются: переход России к рыночной экономической системе, повышение финансовых рисков предприятий в условиях рыночной экономики, развитие конкурентной борьбы между компаниями и группами компаний в различных сегментах рынка, борьба за передел собственности и ряд глубоких финансово-экономических кризисов, постигших российскую экономику за последние десять лет.

Особую актуальность проведение реструктуризации принимает в одной из самых затратоемких отраслей промышленности - цветной металлургии. Эти проблемы приобретают особенно рельефный характер в индустриально развитой Челябинской области, занимающей лидирующее положение в Российской Федерации по производству продукции металлургической промышленности.

Общим вопросам реструктуризации промышленных предприятий на разных этапах реформирования посвятили свои работы Абалкин Л.И., Аганбегян А.Г., Ансофф И., Басалай СИ., Бандурин В.В., Барабанов В.В., Беекен Т., Да-выдов А.Н., Дубровский В.Ж., Леманн П., Мазур И.И., Мэскон М, Рапопорт В.Ш., Тойфсен Л., Тренев В.Н., Ириков В.А., Шапиро В.Д., Уотерман П., Фрезе Э., Хедоури Ф., Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобе Р.Ф. и другие.

Проблемы процессно-ориентированной реструктуризации промышлен-ных предприятий в различных аспектах, а также управления бизнес-процессами, в том числе их оптимизации, разрабатывались в трудах Велика Е.В., Вендрова A.M., Зиндера Е.З., Ивлева В.А, Калянова Г.Н., Ковалева Н.Р., Ойхмана Е.Г., Попова Э.В., Поповой Т.В., Рапопорта Б.М., Баретта Дж. Л., Давенпорта Т.Х., Робсона М., Уллаха Ф., Шеера А.В., Хаммера М., Харингто-на Дж., Чампи Дж. и других.

В современной отечественной экономической литературе, как и в большинстве зарубежных научных изданиях формирование структуры бизнес-процессов предлагается проводить, главным образом, на основе технократического подхода с использованием формализованных методов массового обслуживания, теории расписания, математического программирования и некоторых других. Влияние внешней среды на реорганизацию предприятия и реструктуризацию ее бизнес-процессов учитывается в неявной форме.

Основная цель исследования заключалась в исследовании процесса реструктуризации на примере действующего предприятия. В соответствии с поставленной целью решался комплекс задач:

- привести общую характеристику предприятия;

- проанализировать проблемы, являющиеся основанием для проведения реструктуризации;

- сформировать модель реструктуризации предприятия;

- оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает предприятие цветной металлургии ЗАО «Кыштымский медеэлектролитный завод».

Предметом исследования стал процесс реструктуризации предприятия цветной металлургии.

Работа основывается на современной отечественной и зарубежной экономической теории, теории управления, действующем законодательстве Российской Федерации и субъектов Федерации, и других официальных документах, касающихся регулирования корпоративных реструктуризационных отношений.

Основной методологический прием исследования - системный подход - позволил наиболее эффективно организовать научный поиск для решения поставленных в работе задач.

В работе были также применены системный анализ, логико-структурный анализ, экспертно-аналитический метод, методы матричных структур, математико-статистические методы, а также методы теории управления.

Глава 1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Кыштымский медеэлектролитный завод»

Кыштымский медеэлектролитный завод располагается в городе Кыштыме Челябинской области, по ул. Парижской Коммуны строение 2. Имеет Московское и Челябинское представительство, располагающееся по адресам: г. Москва ул. Гончарная, 18 строение 2. и представительство в городе Челябинске по ул.Энтузиастов, д. 21.

Завод является Закрытым Акционерным Обществом. Общество в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, Уставом и иными нормативно-правовыми актами.

Устав Общества утвержден в новой редакции Протоколом Общего собрания от 26 июня 2000г. №1 с целью приведения в соответствие с Гражданским Кодексом Российской Федерации. Федеральным законом Российской Федерации «Об акционерных обществах» от 26.12.95г. №208-ФЗ.

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании законодательства Российской Федерации и настоящего Устава.

Общество является закрытым акционерным обществом.

Общество создано на неограниченный срок деятельности.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

В печати может быть также указано фирменное наименование Общества на любом иностранном языке народов Российской Федерации.

Общество вправе иметь штамп и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие разрешенные средства визуальной идентификации.

Полное фирменное наименование Общества: Закрытое акционерное общество «Кыштымский Медеэлектролитный завод»;

Сокращенно фирменное наименование Общества: ЗАО «КМЭЗ».

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Если недобросовестные действия акционеров, других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, привели к несостоятельности, то на этих лиц судом может быть возложена субсидиарная ответственность по обязательствам Общества.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и иную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно или на договорной основе.

Общество имеет право:

- участвовать в ассоциациях, союзах и других объединениях;

- проводить операции на валютных, товарных и фондовых биржах в порядке, установленном законодательством;

- участвовать в деятельности и сотрудничать в другой форме с международными общественными, кооперативными и иными организациями;

- приобретать и реализовывать продукцию (работы, услуги) предприятий, объединений и организаций, а также иностранных фирм, как в РФ, так и за рубежом в соответствии с действующим законодательством;

- привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определять формы, системы, размеры и виды оплаты труда, включая оплату в иностранной валюте и натуральной форме;

- пользоваться кредитами банков на условиях, определяемых соглашением сторон;

- осуществлять иную финансово-хозяйственную деятельность, не противоречащую действующему законодательству, а также предмету, основным задачам и целям своей деятельности;

- организовывать (открывать) отделения, филиалы и т.п.;

- осуществлять гражданские права и нести обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральными законами Российской Федерации.

ЗАО «КМЭЗ» относится к предприятиям сферы цветной металлургии.

Миссия организации - максимальное удовлетворение потребностей в продукции производственно-технического назначения.

ЗАО «КМЭЗ» имеет имидж солидного металлургического предприятия, завоевавшего рынок за многие годы своей деятельности, предприятие является лидером по производству продукции из меди, электролитической фольги, а также по переработке медного лома и отходов, содержащих драгоценные металлы.

Предметом деятельности Общества является производственная деятельность, направленная на удовлетворение специфических потребностей в продукции производственно-технического назначения и товарах народного потребления, в разработке и внедрении новых технологий в производстве; практическая реализация научно-технических достижений; выполнение работ и оказание услуг.

Целями деятельности Общества - является огневое и электролитическое рафинирование черновой меди, переработка медного лома и отходов, содержащих драгоценные металлы, производство продукции из меди.

Второстепенными целями является удовлетворение населения города товарами народного потребления, мясными и молочными продуктами, а также обеспечение собственных цехов строительными материалами.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров.

Общество обязано ежегодно проводить годовое Общее собрание акционеров. Годовое Общее собрание акционеров проводится не реже одного раза в год, не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года.

Благодаря модернизации старого и внедрению нового современного оборудования, а также постоянному совершенствованию технологий и методов контроля выпускаемая продукция не уступает по параметрам продукции самых известных фирм мира. Все процессы управления на ЗАО «КМЭЗ» автоматизированы и управляются при помощи компьютеров.

Материально-техническая база предприятия за последние годы существенно улучшилась: завод приобрел новое современное оборудование, так в 2008 году завод приобрел разливочный комплекс М - 24 карусельного типа, завалочную машину на автоходу, приобретена также новая автоматическая Стрип-машина, приобретена вакуум - кристаллизационные установки, в отделение аффинажа приобретены новые установки, приобретены автобусы, новые грузовые машины, запчасти к технике. Приобретенная в 2008 году строительная техника позволяет бесперебойно обеспечивать все подразделения завода транспортными услугами.

Стратегия завода - максимальное удовлетворение потребностей в продукции производственно-технического назначения, с течением времени введение инновационных технологий в производство медной фольги и катанки.

Тактика завода - удержать позицию лидера по производству медной электролитической фольги, по переработке медного лома и отходов, содержащих драгоценные металлы.

Система снабжения ЗАО «КМЭЗ» представлена отделом - материально-технического снабжения (МТС), основная функция отдела своевременная поставка необходимых материалов, сырья. Так как завод зависит от переработки меди, то качественная бесперебойная поставка сырья обеспечивает полую загруженность завода. Отдел МТС работает без перебоев, имеются за долгие годы, наработанные связи и существуют постоянные поставщики сырья, ведется также и поиск новых перспективных партнеров.

Система сбыта завода представлена отделом сбыта и продаж, основной функцией которого является реализация продукции. У ЗАО «КМЭЗ» имеются постоянные дилеры, приобретающие продукцию завода уже на протяжении многих лет. Также идет поиск новых покупателей для продукции завода. Благодаря высокому качеству поставляемой продукции у завода на сегодняшний день нет проблем со сбытом продукции.

Организационная структура управления - это основа любого предприятия. От оптимальности организационного строения зависит эффективность деятельности всего предприятия. Структура организации должна отвечать целям и стратегии предприятия.

На ЗАО «КМЭЗ» применяется линейно-функциональная структура управления. Структура соответствует классической линейно-функциональной организационной структуре. Характерной особенностью является трехуровневая иерархия с линейным подчинением значительного количества блоков, структур и подразделений непосредственно Генеральному директору и Техническому директору. Основные функциональные отделы подразделены на более мелкие функциональные подразделения. Это помогает максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Динамика технико-экономических показателей за 2006-2007 гг.

Показатели	2006г.	2007г.	Изменения за 2007г. (3)-(2), +/-	Темп роста за 2007г. (3)/(2)*100, %
1	2	3	4	5
1. Среднесписочная численность работников, чел.	2342	2325	-17	99%
2. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	53551,9	104261,33	50709,43	194,7%
3. Стоимость оборотных средств тыс. руб.	1597346	1788989	191643	111,99%
4. Выручка от реализации, тыс. руб.	2182448	2403551	221103	110,1%
5. Себестоимость работ (услуг), тыс. руб.	2603520	1907825	-695695	73%
6. Валовая прибыль	578928	495726	-83202	85,63%
7. Коммерческие и управленческие расходы	146565	47713	-98852	32,55%
8. Прибыль от продаж, тыс. руб.	432363	448013	15650	103,6%
9. Затраты на 1 руб. реализованных работ, руб./руб. (п.4/п.3)	1,37	1,34	-0,03	97,8%
10. Фондоотдача, руб./руб. (выручка/ст-ть ОФ)	40,75	23,05	-17,7	56,5%
11. Фондовооруженность, руб./чел. (ст-ть ОФ/сресднесписочную чис-ть)	22,87	44,84	21,97	196,1%
12. Производительность труда, тыс. руб./чел (п.3/п.1).	682,04	769,45	87,04	112,8%
13. Рентабельность работ услуг (прибыль/с/с)	0,17	0,23	0,06	135,3%

Изучение внешней и внутренней среды организации с помощью STEP - анализа.

STEP-анализ внешнего окружения ЗАО «КМЭЗ»

МИКРОСРЕДА

Потребители:

- ЗАО «Русская медная компания»,

- ЗАО"Агрофирма"Элита"

- ЗАО"Уралтехстрой"

- ЗАО ПКФ Полимеринвест

- Германские промышленные предприятия,

- Китайские электронные промышленные предприятия.

Конкуренты:

- ОАО «Уралэлектромедь»

- ОАО «Святогор»,

- ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод»,

- ОАО «Медногорский медно-серный комбинат»,

- Промышленные заводы Южной Кореи, США и Японии.

Поставщики сырья:

- ЗАО «Карабашмедь»,

- ЗАО «Русская медная компания».

Основные партнеры по подготовке, переобучению рабочей силы:

- ЮУрГУ, ЧелГУ, Свердловские технические ВУЗы.

Основные партнеры по предоставлению условий труда:

- аренда водных источников - муниципалитет г. Кыштыма,

- энерго-, тепло-, газо-поставки - городские коммунальные службы.

Рыночная среда:

тип конкуренции - совершенный,

- ввиду наличия множества конкурентов, решение «Карабашмеди» о снижении или повышении цен на свою продукцию не отразится на цене рыночного равновесия;

- продукция однородна и взаимозаменяема производимыми конкурентами товарами;

- отсутствие ценовых ограничений.

Цены:

Товары отгруженные - 5 697 тыс. руб.,

Выручка (нетто) - 2 403 551 тыс. руб.,

Себестоимость - 1 907 825 тыс.руб.,

Прибыль от продаж - 448 013 тыс. руб.

Государство:

Штрафы, пени, неустойки - 0 руб.,

Постоянные налоговые обязательства - 0 руб.

Налог на прибыль - 67 496 тыс. руб.,

Аренда ОС - 0 руб.,

НДС по ценностям - 46 975 тыс. руб.,

Отчисления на социальные нужды - 111 663 тыс.руб.

Арендная плата - 0%.

МАКРОСРЕДА

Социо-культурные факторы

- социальная напряженность - расслоение населения страны,

- низкая для молодых специалистов,

- низкий уровень культуры населения города,

- зависимость работы горожан от деятельности ЗАО «КМЭЗ».

Технологические факторы:

- увеличение потребностей в более совершенных механизмах очистки производства;

- появление более инновационных идей в области производства;

- ужесточение требований в области безопасности современного оборудования.

Экономические факторы:

- финансовый кризис,

- изменение валютного регулирования в стране,

- изменение правил таможенного контроля,

- лицензирование прав пользования объектов,

- «слабый рубль»,

- безработица,

- инфляция,

- высокие процентные ставки,

- сложность в исполнении бюджета,

- цены на сырье, энергоносители и пр.

Экологические и природные факторы:

- метеорологические условия, стимулирующие перенос конвертных газов производства в сторону жилой зоны,

- ужесточение санкций, повышение штрафов за нарушение ПДВ, ПДС и невыполнение природоохранных мероприятий,

- исчерпаемость природных ресурсов.

Политические факторы:

- Выдача льготных государственных кредитов,

- военные действия,

- выборы.

STEP-анализ внутренней среды ЗАО «КМЭЗ»

Миссия: максимальное удовлетворение потребностей в продукции производственно-технического назначения.

Цели:

1. прибыль;

2. экологическая безопасность;

3. увеличение объемов производства.

Задачи:

a. улучшение качества продукции;

b. техническое переоснащение производства;

c. увеличение темпов привлечения инвестиций;

d. развитие маркетинга;

e. охрана окружающей среды;

f. введение экологических стандартов мирового уровня;

g. повышение качества сырья и материалов;

h. введение современной системы очистки воздуха;

i. введение в эксплуатацию новых мощностей;

j. привлечение большего числа квалифицированных кадров;

k. расширение номенклатуры продукции;

l. привлечение инвесторов;

m. строительство филиалов предприятия.

Ресурсы:

Запасы ЗАО: 411 792 руб.,

Сырьевая база: медный концентрат, руда, клинкер, лом цветных Me.

Трудовые ресурсы: 2325 чел.

Основные средства: Здания (549 198 руб.), сооружения (226 423 руб.), Машины и оборудование (847 454 руб.), транспортные средства (22 434 руб.), производственный и хозяйственный инвентарь (2 032 руб.), другие виды основных средств (330 руб.),

НМА: права на объекты интеллектуальной (промышленной) собственности, лицензии, нормативно-техническая база, компьютерные программы, печати и штампы.

Технология:

В цехе получают медные гранулы - сырьё для производства радиаторной ленты. Для этого катоды или медный лом плавят в небольшой отражательной печи, после чего струю меди распыляют водой и сжатым воздухом. Отделение электролиза меди, в основу которого заложена первая в России безосновная технология электролитического рафинирования меди. Промывка, сдирка катодов с матриц, их стопирование, взвешивание и обвязка пакетов производятся в автоматическом режиме на стрип-машине финской фирмы "WENMEC SYSTEMS OY";

Отделение получения купороса, в котором внедрена современная отечественная технология с применением вакуум-кристаллизационных установок, что резко улучшило качество медного купороса, условия труда и экологическую обстановку. В 1997 году в отделении вместо медно-никелевых солей освоен выпуск никеля сернокислого марки "Ч", пригодного для применения при производстве аккумуляторов и в гальванике;

Отделение аффинажа, в котором используются технологии и оборудование фирмы "OUTOKUMPU", позволившие перейти от предварительной обработки шлама к выпуску золота и серебра в слитках, концентрата металлов платиновой группы, технического селена. Заводскими специалистами разработаны и внедрены технологии разделения концентрата с получением платины и палладия в порошке. Практически все процессы в отделении управляются с помощью компьютеров.

В цехе налажено производство современного высокоэффективного строительного материала - газосиликатобетонных блоков ("ячеистый бетон"), а также широкой номенклатуры сборных железобетонных изделий, товарных бетона и раствора суммарной мощностью 225 тысяч куб. метров в год.

В 1999 году введена в строй линия брикетирования медного концентрата для ЗАО "Карабашмедь" по технологии производства силикатного кирпича. Использование брикетированного медного концентрата при производстве черновой меди позволяет улучшить технико-экономические показатели работы плавильных агрегатов и сократить до минимума вынос пыли из шахтных печей.

Финансы:

Кредиты краткосрочные - 520 657 руб.

Долгосрочные - 1 206 560 руб.

Займы краткосрочные - 0 руб.

Долгосрочные - 0 руб.

Облигационные займы отсутствуют.

Итого кредиторская задолженность - 520 657 руб.

Выручка от продажи продукции 110%.

Уставный капитал - 35 163 руб.

Дебиторская задолженность - 1 207 272 руб.

Количество акций в обращении - 120 581 руб.

Доля - 100%

Убыток прошлых лет - 0 руб.

Организационная структура управления:

Структура органов управления завода:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Генеральный директор.

На предприятии ЗАО «Карабашмедь» используется линейно-функциональная структура управления. Схема оргструктуры представлена в Приложении 1, схема производства в Приложении 2. Цеха завода можно разделить на следующие группы:

основные, осуществляющие операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. К ним относятся медеплавильный цех, цех электролиза меди, центральная заводская лаборатория, цех по производству брикетов и строительных материалов, автотранспортный, железнодорожный и сернокислотный цеха;

вспомогательные, обеспечивающие основные цехи необходимыми инструментами, приспособлениями и осуществляющие техническое обслуживание и ремонт технологического оборудования, и т.д. к ним относятся ремонтный цех, цех КИПиА;

общезаводские цехи и хозяйства, осуществляющие работу по обслуживанию основных и вспомогательных цехов транспортировкой и хранение сырья, полуфабрикатов, готовой продукции, подачей энергии и т.п. в эту группу входят складские подразделения, энергетическое хозяйств и т.п.

Особую роль производственной структуре предприятия играют конструкторские и технологические подразделения, научно-исследовательские отделы и лаборатории, осуществляя отдельные стадии инновационного процесса - НИОКР, технологическую подготовку производства - и тем самым в значительной степени обеспечивая конкурентоспособность производства и предприятия.

Цехи также имеют внутреннюю производственную структуру, по которой понимается состав находящихся в них производственных участков, вспомогательных и обслуживающих подразделений, а также формы их производственной связей. Бухгалтерия предприятия в рамках финансового менеджмента специализируется на финансовом бухгалтерском учете и является одним из источников информации для деятельности финансовой службы. Ее целесообразно выделить из финансовой службы предприятия, что позволит обеспечить независимый от финансовой службы контроль над финансами предприятия (контроль «две» руки). Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Цехи организованы с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий. На предприятии ранее существовали практически все виды производств, обеспечивавших необходимые условия для массового выпуска однородной или близкой по ассортименту продукции. Это делало ее дешевой и конкурентоспособной. Теперь же за счет внедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов и т.п. на нем сегодня можно с успехом выпускать не только конкурентоспособные по уровню затрат изделия и услуги, но и обеспечивать их необходимое качество и разнообразие.

Линейно-функциональную структуру целесообразно использовать на ЗАО «КМЭЗ», в связи с тем, что оно выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции, действует в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требует решения стандартных управленческих задач.

Персонал:

Наименование показателя	Базисный период
1	2
Среднесписочная численность работников, чел.	2325
Объем реализованных средств, направленных на оплату труда, руб. Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб.	376 539 187 485
Общий объем израсходованных денежных средств, руб.	564024
Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 25 лет, %	7,3
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет, %	30,5
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 35 до 55 лет, %	58,7
Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет, %	3,5
ИТОГО:	100
из них:
имеющие среднее и/или полное общее образование, %	32,6
имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование, %	47,1
имеющие высшее профессиональное образование, %	20,3
имеющие послевузовское профессиональное образование, %	-

Глава 2. Организация процесса реструктуризации на ЗАО «КМЭЗ»

2.1 Диагностика бизнеса

Реструктуризация практически любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке.

И для того чтобы выжить предприятию необходимо предпринять конкретные меры для усиления своих позиций. На основе анализа внешней и внутренней среды, проведенного в таблице 2, была выбрана наиболее оптимальная стратегия предприятия в данный момент - стратегия усиления позиций на рынке. В ходе реализации этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

SWOT - анализ ЗАО «КМЭЗ»

ЗАО «КМЭЗ»	Внешние возможности	Внешние угрозы
Внутренние сильные стороны
S1- опыт в совершенствовании производственных процессов S2 - наличие отдела контроля качества S3 - хорошая репутация предприятия и клиентоориентированный имидж S4 - возможность экономии на масштабе или в результате эффекта обучаемости S5 - Способность быстро реагировать на появление новых технологий в сфере производства продуктов питания и умение творчески использовать новинки, появляющиеся в результате Н.Т.П. на благо клиентов. S6 - Полный комплекс товаров и услуг, предоставляемых клиенту S7 - хорошее ресурсное обеспечение	О1 - обслуживание новых групп потребителей О2 - освоение новых географических сегментов О3 - завоевание доли рынка менее сильных конкурентов О4 - новые возможности завоевания доли конкурентов О5 - приобретение конкурирующих или обладающих прогрессивными знаниями и технологиями компаний О6 - переход на узкую специализацию, упор на определенный вид продукции О7 - привлечение инвесторов О8 - сотрудничество с НИИ	Т1 - выход на рынок новых сильных конкурентов Т2 - введение новых регулятивных требований со стороны государства Т3 - ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли Т4 - введение новых регулятивных требований, повышающих издержки компании Т5 - растущее давление со стороны компаний-потребителей и поставщиков Т6 - снижение спроса на товары компании из-за изменения потребностей и вкусов покупателей Т7 - замедление роста рынка.
Внутренние слабые стороны
W1 - низкий интеллектуальный потенциал по сравнению с конкурентами W2 - низкая прибыльность (по различным причинам) W3 - недостаточно развитая дилерская сеть W4 - наличие на рынке признанных лидеров (сильная конкуренция) W5 - отсутствие рекламных компаний

Матрица для выбора стратегии

	Внешние возможности	Внешние угрозы
Внутренние сильные стороны	S1 О1 - использование преимущества по издержкам как основного фактора в конкурентной борьбе S2 S4 О7 - создание привлекательного образа предприятия для инвесторов S7 О8 - приобретение собственных патентов на промышленные образцы и изобретения	Т3 S4 S1 - переход к диверсификации производства Т4 S2 S5 - модернизация производства, обеспечение продаж за счет неценовых характеристик товара Т1 S1 S8 - мероприятия по укреплению имиджа за счет высокого ассортимента продукции и низких цен
Внутренние слабые стороны	W4О7О8О1 - сбыт продукции по менее дорогим каналам, новым потребителям на том же рынке и старым потребителям новый товар W2О3О4О8 - приобретение патентов на промышленные образцы и переход на узкоспециализированный рынок W1О6О5 - пополнение собственного капитала за счет нераспределенной прибыли за счет продаж ключевых технологий	W4Т2 - участие в государственных программах, обеспечивающих некоторое снижение регулятивных требований W5 Т4 - внесение изменений в технологию производства, с целью оптимизации издержек W1Т7 - модификация имеющегося товара с целью максимального широкого предложения рынку

Цель предложений по формированию финансовой стратегии -- завоевание новых рыночных сегментов. Предложения по разработки экономической стратегии для улучшения финансового состояния предприятия ЗАО «КМЭЗ» сформированы по объектам финансовой стратегии с элементами оптимизации составляющих финансовой стратегии.

ЗАО «КМЭЗ» необходимо преодолевать угрозы внешней среды (ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли, технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары) за счет собственны сильных сторон (преимущество по издержкам, хорошее ресурсное обеспечение), а также возможностей внешней среды (привлечение инвесторов, сотрудничество с НИИ). Проведенный анализ возможностей ЗАО «КМЭЗ», говорит о действительной готовности предприятия к реализации стратегии фокусирования. Программа первоочередных мероприятий

В ходе комплексной диагностики была разработана программа, в которую вошли следующие первоочередные мероприятия по выводу предприятия из кризиса и повышению эффективности работы за счет собственных резервов управления:

- активизация сбыта и маркетинга, формирование рыночных ниш, грамотная работа с потребителем;

- создание эффективной маркетинговой службы, реализующей основные стратегические задачи;

- создание механизма управления но результатам (включая определение целей, критериев развития, стратегии и тактики, оценку и выбор ассортиментной политики, систему управления изменениями);

- формирование команды единомышленников, способной реализовать намеченную стратегию;

- формирование эффективной финансовой политики, создание единой системы бухгалтерского учета и финансового планирования, а также системы управленческого учета;

- изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

- создание системы управления персоналом;

- обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка, формирование командно главным направлениям деятельности;

- приобретение и освоение компьютеризованных систем поддержки принятия решений по направлениям -- управление, маркетинговая деятельность, финансовые потоки, анализ эффективности деятельности, постановка налогового планирования на предприятии.

Предприятие ЗАО «КМЭЗ» получает продукцию для обработки от ЗАО «Карабашмедь». Основным решением для перечисленных проблем может стать - горизонтальное объединение предприятий.

Основная причина реструктуризации компаний в виде слияний и поглощений кроется в стремлении получить и усилить синергетический эффект, т.е. взаимодополняющее действие активов двух или нескольких компаний, совокупный результат которого намного превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний. Синергетический эффект в данном случае может возникнуть благодаря:

- экономии, обусловленной масштабами деятельности;

- комбинированию взаимодополняющих ресурсов;

- финансовой экономии за счет снижения транзакционных издержек;

- возросшей рыночной мощи из-за снижения конкуренции (мотив монополии);

Экономия, обусловленная масштабами, будет достигаться тогда, когда средняя величина издержек на единицу продукции снижается по мере увеличения объема производства продукции. Один из источников такой экономии заключается в распределении постоянных издержек на большее число единиц выпускаемой продукции. То есть увеличение объема позволяет более эффективно использовать имеющиеся в наличии ресурсы. В этом случае экономии, обусловленной масштабами, добиваются за счет устранения дублирования функций различных работников, централизации ряда услуг, таких как бухгалтерский учет, финансовый контроль, делопроизводство, повышение квалификации персонала и стратегическое управление компанией.

Слияние может оказаться целесообразным и потому, что предприятия располагают взаимодополняющими ресурсами. Каждое из них имеет то, что необходимо для другого, и поэтому их слияние может оказаться эффективным. Эти предприятия после объединения будут стоить дороже по сравнению с суммой их стоимостей до слияния, так как каждое приобретает то, чего им не хватало, причем получает эти ресурсы дешевле, чем они обошлись бы им, если бы пришлось их создавать самостоятельно.

Также, прежде всего, решающую роль играет (гласно или негласно) стремление усилить свое монопольное положение. Слияние в данном случае дает возможность предприятиям обуздать ценовую конкуренцию: цены из-за конкуренции могут быть снижены настолько, что каждый из производителей получает минимальную прибыль. Однако антимонопольное законодательство ограничивает слияния с явными намерениями повысить цены.

2.2 Кадровые изменения

На этом этапе нужно понять, кто из сотрудников компании является наиболее слабым или же ненастроенным на проведение изменений. С такими работниками, скорее всего, придется расстаться. Параллельно производятся поиск новых сотрудников и обучение оставшихся специалистов в соответствии с теми направлениями, которые планируется развивать. Очень важным на данном этапе является подбор лояльных к переменам ключевых топ-менеджеров, особенно финансистов.

На одном из первых этапов реструктуризации мы сменили руководителей первого уровня, то есть руководителей финансового блока, отделов продаж, закупок, персонала. До производственников дело не дошло, поскольку это, как правило, редкие специалисты. После разделения завода на несколько компаний в каждую из них был назначен руководитель из числа старых либо новых менеджеров. Одной из форм поиска таких руководителей стал конкурс на должность генерального директора.

Слияния ставит своей целью достижение дифференцированной эффективности, означающей, что управление активами одного из предприятий было неэффективным, а после слияния активы станут более эффективно управляемыми.

В нашем случае ЗАО «КМЭЗ» включит в свою структуру нерентабельное производство ЗАО «Карабашмедь», в котором возможности снижения затрат и повышения объемов продаж и прибыли остаются не до конца использованными, страдающее от недостатка таланта или мотивации руководителей, т.е. предприятие, имеющее неэффективный аппарат управления.

2.3 Финансовая реорганизация

Диагностика компании дает лишь общую информацию о доходности продуктовых направлений и внутренних проблемах, позволяет принимать решения, которые «лежат на поверхности». Для более детальной проработки решений по реструктуризации необходима прозрачность финансовых потоков предприятия. Основными проблемами являются неполнота финансовой информации, отсутствие инструментов для ее полного и своевременного сбора. Кроме того, нужно определить каналы, по которым финансовая информация может поступать к менеджерам регулярно: как правило, эта работа сводится к развитию информационных технологий и внедрению ERP-системы среднего уровня, которое не потребует от компании значительных финансовых и временных затрат.

Поэтому при реорганизации придется заново выстраивать и всю сбытовую цепочку.

Для этого финансовые потоки компании необходимо было сделать прозрачными. Мы построили систему бюджетирования, наладили учет, ввели платежный календарь и навели порядок в кадрах. Только после этого стали видны глубинные причины неэффективности работы предприятия -- недозагрузка мощностей, воровство, неудовлетворительное качество работы.

Параллельно ведется работа по развитию методологии сбора и обработки информации, результатом которой становится регулярное получение детализированного отчета о прибылях и убытках. Это позволяет более точно определить источники увеличения прибыльности компании (продукты, услуги, продажа или покупка бизнесов), а также источники снижения издержек. При этом нужно исходить из принципа необходимости и достаточности информации, то есть любая детализация финансовой информации должна быть необходима для принятия решений. Обычно вполне достаточно детального анализа прибыльности по продуктам и по сегментам клиентов.

Действующее налоговое законодательство стимулирует порой слияния и поглощения, результатами которых являются снижение налогов или получение налоговых льгот. Для нашего случая высокоприбыльное предприятие, несущее высокую налоговую нагрузку, может приобрести компанию с большими налоговыми льготами, ЗАО «Карабашмедь» которые будут использованы для созданной корпорации в целом.

Кроме управления комплексом предлагаемых предприятием услуг и продуктов, большинство корпоративных стратегий включают в себя создание и развитие так называемых "ключевых факторов", которые в случае успешной деятельности компании могут быть трансформированы в конкурентные преимущества, и принести "дополнительную стоимость". Под "дополнительной стоимостью" в данном случае понимаются дополнительные качества или свойства, приписываемые потребителем компании или ее услугам, имеющие значение для потребителя и выделяющие компанию или ее услуги и продукты из ряда аналогичных. Этими факторами являются структура компании, ее репутация и способность к инновациям.

2.4 Маркетинговый прорыв

На последнем этапе основной упор делается на маркетинг и продажи в основном бизнесе. Непрофильные активы к этому моменту должны быть проданы или находиться в стадии предпродажной подготовки. Все силы компании необходимо бросить на поиск эффективных каналов сбыта продукции, выстраивание стратегии продвижения, а также на определение новых ниш, которые компания могла бы занять на рынке.

Основная проблема реструктуризации -- человеческий фактор: найти в компании людей, готовых воспринимать новые идеи и соответствовать меняющимся требованиям, часто очень сложно. Поэтому, начиная такой масштабный проект, нужно выделить перспективных менеджеров из числа сотрудников компании и дать им максимум полномочий. Зачастую искать их имеет смысл на средних и низших позициях. Особенно это касается региональных компаний, где действует принцип старшинства и большую часть ключевых позиций занимают «красные директора», которые чаще всего плохо приспосабливаются к новым условиям.

2.5 Оценка эффективности мероприятий по реструктуризации ЗАО «КМЭЗ»

Основным критерием для оценки результатов разукрупнения будет уровень повышения эффективности подразделения за счет увеличения выпуска и продажи продукции, снижения затрат, повышения рентабельности хозрасчетной деятельности, увеличения ассортимента выпускаемой продукции.

“Плюсы” кажутся очевидными и лежат на поверхности: либо обретение монополистической силы, дающей возможность регулировать деятельность в той или иной отрасли, либо повышение эффективности бизнеса за счет снижения издержек (экономия на трансакционных издержках и т. д.):

- комплексное решение проблемы позволило заводу «набрать обороты»;

- результатом принятия соответствующих мер станет уменьшение затрат производству товарной продукции;

- проведение маркетинговых исследований и активной работы на рынке электродвигателей приведет к изменению структуры производства, пользующейся наибольшим спросом;

- переход на наиболее конкурентоспособные виды продукции;

- занятие лидерских позиций.

Переход на современные методы компьютерного учета, уход от «котлового» метода работы с затратами, использование противозатратных экономических механизмов. Необходимость дальнейших усилий, прилагаемых в этом направлении, очевидна.

Восстановление морального климата на заводе. Успешное развитие завода -- основная идея сплоченного коллектива, готового воплощать ее в жизнь.

Заключение

Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В тех, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству предприятий рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.

Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации - в том, чтобы устранить, в частности, те административно - бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.

Управление бизнес-системой как практическое воплощение целей собственников, является сложной, многофакторной задачей. Соответственно, решение этой задачи, будь то построение системы управления либо ее реструктуризация, требует также комплексного, системного подхода.

Реструктуризация предприятий должна проводиться "сверху вниз" - от целей бизнес-системы к работам, реализующим алгоритм достижения этих целей. Иначе реструктуризация бессмысленна, или же это - не реструктуризация, а нормальный и необходимый для сохранения и устойчивости бизнес-системы процесс постоянной модернизации отдельных элементов системы управления предприятием.

Компании, начавшие процесс реструктуризации, концентрируют свои усилия на решении внутренних проблем (на анализе издержек производства; на совершенствовании структуры управления и т. д.), уделяя меньше внимания вопросам поиска внешней финансовой помощи. Концентрация усилия на внутренних ресурсах в процессе реструктуризации поможет предприятиям выжить, успешно работать, быть конкурентоспособными благодаря слаженности работы и постоянному усовершенствованию ведения бизнеса в условиях, когда конкуренция становится все более жесткой.

В ходе работы была достигнута главная цель - изучение реструктуризации на примере действующего предприятия ЗАО «КМЭЗ», предложен вариант проведения реструктуризации - горизонтальное слияние с ЗАО «Карабашмедь». Представлены основные цели и задачи реструктуризации, оценены результаты предлагаемого мероприятия.

Слияния и поглощения - это самый драматический раздел корпоративных финансов. По сути - это инструмент, используемый в конкурентной борьбе, для образования альянсов и новых компаний в ходе структурных изменений под действием конкуренции и изменения макроэкономических условий. Необходимо рассматривать данный инструмент, сделки слияния и поглощения, как одну из возможностей, которые должны быть постоянно в арсенале корпоративных менеджеров, постоянно входить как вариант в стратегические планы компаний. Наряду с внутренними инвестициями они должны рассматривать совместные с другими фирмами инвестиционные возможности. Выбор стратегии интеграции, форм и методов объединения и реструктуризации зависит от структуры рынка, инвестиционных целей участников сделок и многих других обстоятельств.

Список используемой литературы

1. Гражданский кодекс РФ. Кодексы Российской Федерации. Издательство: Омега-Л, 2010 г.

2. А. Власова, А. Титаренко. Реструктуризация: разработка стратегии предприятий. //Бизнес №8 Бухгалтерия, 2007 г. - с. 110-117.

3. Азроянц Э.А., Ерзнкян Б.А. Холдинги. Кн.1. -- М.: НИИУ, 2007. -- с.48-50.

4. Балдин К. В., Быстров О.Ф., Рукосуев А. В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие. -- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К"», 2009. -- 316 с.

5. Е. Панченко, С. Козаченко. Реструктуризация менеджмента. //Бизнес №49 (360)/ 6 декабря 2009 г. / Бухгалтерия. - 117тс.

6. Короткова Э.М. Антикризисное управление. Издательство: Инфра-М, 2008 - 431 с.

7. Корпоративная культура и реструктуризация предприятия. // Бизнес №14 (325) Бухгалтерия, 2009 г. - 74 с.

8. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. Конспект лекций. -- М.: Издательство ПРИОР, ИВАКО Аналитик, 2008. -- 48 с.

9. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. -- М.: Высшая школа, -- 2007. -- 587 с.

10. О. Н. Демчук, Т. А. Ефремова Год издания: 2009 Издательство: Флинта, 2009. - 241 с.

11. Пол Дж. Хэйр. Достижения и уроки реструктуризации промышленных предприятий. / Проблемы теории и практики управления. 2006. - 87 с.

12. Реструктуризация предприятий как средство повышения их инвестиционной привлекательности. // Бизнес №16 (327) Бухгалтерия, 2009 г. - 82 с.

13. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации. Сб. документов. -- М.: Издательский центр «Акционер», 2008. -- 151 с.

14. Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. -- М.: Издательство РИОР, 2005. - 95 с.

15. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В., Леонтьев С.В., Балашов В.Г. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. -- М.: Издательство ПРИОР, 2008. -- 320 с.

16. Хавин Д.В. Антикризисное управление. Издательство: ННГАСУ Год: 2006. - 50 с.

Приложение 1

Рис.1 Организационная структура ЗАО «КМЭЗ»

Приложение 2

Рис. 2. Общая схема производства ЗАО «КМЭЗ»

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

	Коды
Форма № 1 по ОКУД	0710001
на 1 января 2007 г.	Дата (год, месяц, число)
Организация: Закрытое акционерное общество "Кыштымский медеэлектролитный завод"	по ОКПО	5774969
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	7413000630
Вид деятельности: Производство рафинированной меди	по ОКДП
Организационно-правовая форма / форма собственности: Частная	по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ

финансовый кадровый реорганизация реструктуризация

АКТИВ	Код стр.	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы (04, 05)	110	232	42
патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы	111	232	42
организационные расходы	112
деловая репутация организации	113
Основные средства (01, 02, 03)	120	642 623	1 251 136
земельные участки и объекты природопользования	121
здания, машины и оборудование	122	642 623	1 251 136
Незавершенное строительство (07, 08, 16, 61)	130	192 655	165 002
Доходные вложения в материальные ценности (03)	135
имущество для передачи в лизинг	136
имущество, предоставляемое по договору проката	137
Долгосрочные финансовые вложения (06,82)	140	151 494	159 525
инвестиции в дочерние общества	141
инвестиции в зависимые общества	142
инвестиции в другие организации	143
займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев	144
прочие долгосрочные финансовые вложения	145	151 494	159 525
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу I	190	987 004	1 575 705
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	313 174	411 792
сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10, 12, 13, 16)	211	215 174	355 505
животные на выращивании и откорме (11)	212
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44)	213	26 936	14 946
готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41)	214	22 804	23 889
товары отгруженные (45)	215	47 523	5 697
расходы будущих периодов (31)	216	737	11 755
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)	220	52 636	46 975
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
покупатели и заказчики (62, 76, 82)	231
векселя к получению (62)	232
задолженность дочерних и зависимых обществ (78)	233
авансы выданные (61)	234
прочие дебиторы	235
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	1 147 458	1 207 272
покупатели и заказчики (62, 76, 82)	241	671 457	567 496
векселя к получению (62)	242
задолженность дочерних и зависимых обществ (78)	243
задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (75)	244
авансы выданные (61)	245	6 552	613 725
прочие дебиторы	246	469 449	26 051
Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82)	250	62 048	120 581
займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев	251
собственные акции, выкупленные у акционеров	252	292	227
прочие краткосрочные финансовые вложения	253	61 756	120 354
Денежные средства	260	22 030	2 369
касса (50)	261	225	134
расчетные счета (51)	262	17 854	1 691
валютные счета (52)	263	58	122
прочие денежные средства (55, 56, 57)	264	3 893	422
Прочие оборотные активы	270
ИТОГО по разделу II	290	1 597 346	1 788 989
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)	300	2 584 350	3 364 694

ПАССИВ	Код стр.	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (85)	410	35 163	35 163
Добавочный капитал (87)	420	340 308	340 308
Резервный капитал (86)	430
резервы, образованные в соответствии с законодательством	431
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432
Фонд социальной сферы (88)	440	650 348	861 458
Целевые финансирование и поступления (96)	450
Нераспределенная прибыль прошлых лет (88)	460	7 531
Непокрытый убыток прошлых лет (88)	465
Нераспределенная прибыль отчетного года (88)	470		26 928
Непокрытый убыток отчетного года (88)	475
ИТОГО по разделу III	490	1 033 350	1 263 857
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (92, 95)	510	745 259	1 206 560
кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	511	745 259	1 206 560
займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	512
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590	745 259	1 206 560
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (90, 94)	610	331 747	520 676
кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	611	150 951	520 657
займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	612	180 796	19
Кредиторская задолженность	620	473 968	372 585
поставщики и подрядчики (60, 76)	621	324 625	234 539
векселя к уплате (60)	622
задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78)	623
задолженность перед персоналом организации (70)	624	4 731	3 330
задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69)	625	9 886	6 523
задолженность перед бюджетом (68)	626	14 985	44 535
авансы полученные (64)	627	118 068	82 081
прочие кредиторы	628	1 673	1 577
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75)	630	26	1 016
Доходы будущих периодов (83)	640
Резервы предстоящих расходов (89)	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
ИТОГО по разделу V	690	805 741	894 277
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)	700	2 584 350	3 364 694

СПРАВКА

О НАЛИЧИИ ЦЕННОСТЕЙ, УЧИТЫВАЕМЫХ НА ЗАБАЛАНСОВЫХ СЧЕТАХ

Наименование показателя	Код стр.	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
Арендованные основные средства (001)

Подобные документы

• Анализ реструктуризации промышленных предприятий в России

  Цели реструктуризации промышленного предприятия, ее компоненты - производственная, информационная и организационная структуры. Сохранение ядра бизнеса в трудные времена. Повышение конкурентоспособности бизнеса и инвестиционной привлекательности.
  
  реферат [303,1 K], добавлен 13.12.2010
  

• Теория реструктуризации предприятия

  Основные положения концепции реструктуризации. Законодательные процедуры реорганизации предприятий. Основные формы и методы государственного регулирования реструктуризации предприятий. Сущность нормативно-правовой базы, приятой в Российской Федерации.
  
  контрольная работа [46,2 K], добавлен 23.02.2011
  

• Текущая, инвестиционная и финансовая реструктуризация предприятия

  Проблемы реструктуризации предприятия. Вычленение небольших единиц из крупных предприятий. Нормативно-правовая база осуществления процедуры реструктуризации в рамках конкурсного производства. Порядок совершения сделок, направленных на передачу имущества.
  
  контрольная работа [29,3 K], добавлен 03.05.2009
  

• Оценка стоимости предприятия для целей его реструктуризации

  Понятие процесса реструктуризации, его объекты и техника проведения. Методы реструктуризации активов и обязательств предприятия. Оценка долгосрочных финансовых вложений как объектов реструктуризации. Специфика оценки непрофильного бизнеса в процессе.
  
  контрольная работа [162,9 K], добавлен 02.03.2012
  

• Формирование проекта реструктуризации предприятия (на примере ИП Калашникова А.А.)

  Рассмотрение проблем, с которыми предприятия сталкиваются при проведении реструктуризации. Разработка программы реструктуризации системы маркетинга в компании и имущественного комплекса. Экономическая оценка эффективности проведения реструктуризации.
  
  дипломная работа [533,6 K], добавлен 03.06.2019
  

• Реструктуризация предприятия

  Сущность реструктуризации, ее основные этапы и формы. Оценка рыночной стоимости собственного капитала предприятия при различных формах реструктуризации. Причины возникновения кризиса, этапы его сравнения. Точки повышенной опасности в системе бизнеса.
  
  контрольная работа [33,3 K], добавлен 21.10.2010
  

• Реструктуризация бизнеса

  Понятие и назначение реструктуризации предприятия, основные этапы ее реализации и значение в деятельности. Основные риски при проведении реструктуризации и методика их предостережения. Критерии и факторы выбора варианта юридической реструктуризации.
  
  контрольная работа [20,9 K], добавлен 11.04.2010
  

• Реструктуризация бизнеса ЗАО "БИЗ"

  Рассмотрение проблем, с которыми сталкиваются предприятия при проведении реструктуризации на примере ЗАО "БИЗ". Анализ финансовой состоятельности предприятия по показателям баланса, ликвидности, обеспеченности ресурсами. Проекты реструктуризации.
  
  курсовая работа [102,8 K], добавлен 06.06.2009
  

• Организационная структура НГДУ "Джалильнефть" в процессе реструктуризации

  Влияние социально-экономического развития РФ на работу промышленных предприятий. Реструктуризация кадрового потенциала компаний. Анализ прибыли и рентабельности производства, себестоимости добычи нефти НГДУ "Джалильнефть". Мероприятия по реструктуризации.
  
  дипломная работа [187,4 K], добавлен 15.03.2012
  

• Реструктуризация предприятия

  Цементная промышленность России. Влияние реструктуризации бизнеса на эффективность функционирования предприятия в силу участия в создании его дополнительной стоимости. Программа реструктуризации ОАО "Белгородский цемент", описание необходимых мероприятий.
  
  курсовая работа [880,2 K], добавлен 06.06.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам