Система бизнес-планирования в компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Цели бизнес-плана

2. Состав и структура бизнес-плана

2.1 Общие сведения, включая меморандум о конфиденциальности

2.2 Анализ рынка и конкурентов

2.3 Инвестиционный план

2.4 Финансовый план и показатели эффективности проекта

2.5 Оценка риска проекта

3. Пример бизнес-плана

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Сегодня успех любой организации, даже некоммерческой, напрямую зависит от качественного управления. В России формируется слой профессиональных менеджеров-управленцев. Эффективность их работы складывается из многих факторов; очевидно, что они должны успешно осуществлять все основные функции менеджмента - организацию, планирование, контроль, мотивацию. От того, как выполняются эти функции, зависит вся работа организации.

В данной работе мы рассматриваем один из новейших подходов к оперативному и тактическому планированию - бизнес-планирование. Следование этой новой парадигме позволяет повысить прибыльность компании, конкурентоспособность, достичь стратегических целей. Бизнес-планирование - это и процесс, и, одновременно, инструмент управления. Этот уникальный подход позволяет планировать будущие доходы и затраты, определять потребность в ресурсах, создавать календарный план действий и работ, прогнозировать прибыль, оценивать эффективность работы фирмы или привлекательность проекта, сравнивать между собой проекты или отдельные единицы в крупной фирме и др.

Цель данной работы - построить систему бизнес-планирования в компании. Для этого решены следующие задачи:

1) Сформулированы цели бизнес-плана.

2) Определен состав и структура бизнес-плана.

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, заключение и список использованной литературы.

1. Цели бизнес-плана

В современных условиях на Западе бизнес-план стал одним из важнейших инструментов планирования и управления. Однако для многих отечественных предпринимателей он продолжает оставаться экзотикой. В то время как в России в период так называемых экономических реформ многие бывшие или действующие госпредприятия ликвидировали планово-экономические отделы, а новые коммерческие структуры не особенно спешили их создавать, функция планирования (не только стратегического, но и текущего, среднесрочного и долгосрочного) прочно вплелась в ткань зарубежного менеджмента.

Определение целей является достаточно сложной задачей, которую необходимо решить перед составлением бизнес-плана. Цели можно рассматривать как желаемое состояние, которых хотелось бы достичь персоналу управления предприятием. В действующей практике около 95% руководителей не могут правильно сформулировать цели предприятия в рыночных условиях.

Процедура определения целей включает в себя установление общих целей предприятия, указание его специфических конкретных целей, которые определяют промежуточные этапы в достижении общих целей, определение приоритетности целей и их распределение во времени.

Возможными целями разработки бизнес-плана предприятия могут быть:

1) увеличение капитала предприятия;

2) увеличение нормы прибыли;

3) насыщение рынка услуг;

4) освоение новых видов товаров и услуг;

5) выход на новые товарные рынки и рынки услуг;

6) освоение других видов деятельности (диверсификация производства);

7) другие цели.

Для того, чтобы он мог служить инструментом для достижения этих целей, в бизнес-плане необходимо четко сформулировать ответы на следующие вопросы:

Что представляет (или будет представлять) собой предприятие?

Какие новые товары и услуги предлагаются потребителям, есть ли платежеспособный спрос на них?

Какие рынки (местные, межрегиональные, национальные, зарубежные) планируется обслуживать?

Каким образом планируется превзойти конкурентов и расширить сферу деятельности предприятия?

Почему кредит или инвестиции сделают предприятие более доходным и конкурентоспособным?

2. Состав и структура бизнес-плана

2.1 Общие сведения, включая меморандум о конфиденциальности

Структура бизнес-плана органически вытекает из его назначения как документа, в котором по определенной схеме систематизированы результаты прединвестиционных исследований. В нем описываются организационная форма предприятия, продукция и услуги, которые планируется предоставить, предполагаемое или фактическое местоположение предприятия, план управления и контроля, требуемое количество персонала и возможный риск.

Почти невозможно создать рынок для товаров и услуг без учета различных направлений маркетинга. Раздел маркетинга в бизнес-плане рассматривает целевые рынки, конкуренцию, вопросы сбыта, рекламы, ценообразования.

Бизнес-план включает в себя описание отрасли и тенденций ее развития, а также данные о потенциале предприятия.

Схема систематизации разделов, используемых в российской и зарубежной практике, по сути своей одинаковые и различаются только по форме представления и расположения частей.

Часто систематизация разделов проводится недостаточно тщательно, однако такой подход недопустим. Прежде всего - это прекрасный эскиз того, что будет включено в бизнес-план. И для читающего это очень важно, так как наиболее значительные части могут быть сразу же выделены. Поэтому надо сделать так, чтобы каждый легко нашел то, что ему нужно.

В бизнес-плане предусматриваются следующие разделы:

РЕЗЮМЕ.

МЕМОРАНДУМ О КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТИ.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ:

- Отрасль

- Предприятие

- Продукт

ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ РЫНКА:

- Российский рынок (наименование рынка)

- Динамика цен

- Рыночная ниша

- Анализ конкуренции

- Рынки стран ближнего зарубежья

- Мировой рынок

- Освоение западно-европейского рынка

- Восточно-европейский рынок

- Анализ инвестиционного рынка в отрасли

ПЛАН МАРКЕТИНГА:

- Планирование производства

- Планирование сбыта

- Продукт А

- Внутренний рынок

- Рынки стран ближнего зарубежья

- Мировой рынок

- Продукт Б

- Внутренний рынок

- Рынки стран ближнего зарубежья

- Мировой рынок

- Стратегия маркетинга

- Стратегия сбыта

- Ценовая стратегия

СТРАТЕГИЯ ПРОИЗВОДСТВА:

- Этапы создания нового производства

- Вариант 1

- Вариант 2

- Предложения по стратегии развития производства

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН:

- Организационно-правовая форма

- Философия управления

- Руководство предприятием

КРИТИЧЕСКИЕ РИСКИ И ПРОБЛЕМЫ

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Меморандум о конфиденциальности составляется в целях предупреждения лиц, ознакамливающихся с бизнес-планом, о конфиденциальности содержащейся в нем информации.

В меморандуме может содержаться напоминание о том, что знакомящийся с бизнес-планом берет на себя ответственность и гарантирует нераспространение содержащейся в нем информации без предварительного согласия автора.

Может быть указано о запрете копирования всего бизнес-плана или отдельных его частей для каких-либо целей или о запрете передачи третьим лицам.

Также в нем может содержаться требование о возврате автору бизнес-плана, если он не вызывает интереса инвестировать средства в его реализацию.

Пример информации о конфиденциальности бизнес-плана:

Данный бизнес-план представляется на рассмотрение на конфиденциальной основе исключительно для принятия решения по финансированию проекта и не может быть использован для копирования или каких-либо других целей, а также передаваться третьим лицам.

Просьба вернуть бизнес-план, если он не вызывает интереса по участию в его реализации.

2.2 Анализ рынка и конкурентов

Необходимо выделить основные сегменты рынков и что влияет на спрос в каждом сегменте. В качестве критериев сегментирования можно использовать характеристики потребителей продуктов (географические, демографические и другие), мотивы приобретения продуктов, географию продаж, конкурентов и т.д.

Сегментация рынка на самом деле не так однозначна, как кажется. Большинство рынков могут иметь несколько типов сегментации. Пропустив один из них, вы рискуете упустить прекрасные возможности для вашего бизнеса, особенно если вы пробуете себя на новом для вас рынке. Чтобы понять сегментацию, взгляните сначала на покупателей. Вокруг каких продуктов или услуг они склонны объединяться в группы, а какие их, наоборот, разобщают? Важно указать, какие продукты или услуги достаточно различны для того, чтобы сформировать отдельный сегмент или нишу на рынке. И в этом не существует твердых и постоянных правил.

Для рынка в целом и каждого из его сегментов важно определить их размеры (объемы продаж) -- как правило в денежном выражении. Для рынка конечного потребления дается оценка в розничных ценах, для рынка оптовой торговли -- в оптовых. Иногда путают понятия "размеры рынка" и "емкость рынка". Емкость -- это максимальный объем продаж, который могут достичь все компании рынка в течение определенного периода. Поскольку невозможно заставить сделать покупку одновременно всех потенциальных покупателей, этот показатель носит довольно условный характер. Размер рынка -- это реальные объемы продаж за конкретный период.

Наиболее часто используемые подходы к оценке размеров рынка:

на основе структурных характеристик (в рамках страны или региона в целом -- производство продукта плюс импорт, минус экспорт плюс прирост остатков на складах);

по объемам производства (статистика);

по объемам потребления (опросы потребителей);

по объемам продаж (аудит розничной торговли, опрос экспертов, опрос оптовых компаний);

косвенными методами (по аналогии, по смежным рынкам, нормативное потребление, экстраполяция).

Определите и опишите тот сегмент рынка, на котором вы собираетесь работать, или ту группу клиентов, на которой будет сфокусирована ваша деятельность. То, как вы определите свой целевой рынок, может существенно повлиять на успех вашего бизнеса. Чем уже специализация вашего бизнеса, тем меньше ему придется конкурировать с другими участниками рынка. Чем меньше та ниша, которую вы выбираете, тем меньше вероятность, что какая-нибудь крупная компания вообще заинтересуется ею. В некоторых случаях выбор целевого рынка может стать главным моментом при определении стратегии для вашего бизнеса, особенно если этот выбор поможет вам избежать конкуренции.

При описании целевых клиентов нужно дать полную характеристику ваших будущих клиентов, даже если вы пока ещё точно не знаете, как эта информация способна помочь в разработке стратегии или тактики для вашего бизнеса. Просто перечислите черты, типичные именно для ваших клиентов, а не для населения в целом (помните анекдот про "сними цепочку с Барсика"?). Составьте некий общий портрет вашего потенциального покупателя. Как часто они делают покупки? Что предпочитают и почему? Какую сумму склонны потратить на ваш товар? Какие преимущества ваших продуктам и каким образом отвечают потребностям клиентов?

Нужно помнить, что клиент нуждается не в товаре, а в его полезных свойствах. Так, покупая автомобиль, платят за:

перемещение в пространстве с экономией времени;

комфорт и защищенность от капризов природы;

доступность ранее недоступных мест (например, выбраться на природу без автомобиля зачастую бывает нереально);

имидж (модель, марка);

и т.д.

Если вы поймете, в чем именно нуждается ваш клиент (помните анекдот про успешного продавца, который "раскрутил" клиента на огромную покупку рыболовных снастей и снаряжения, узнав, что у жены посетителя магазина настали "критические дни"?), то сможете создать на рынке новую нишу, заполнив её уникальными продуктами или услугами.

Кто именно принимает решение о покупке? Мать или ребенок покупает игрушку? Муж или жена выбирает крем для бритья? Как именно клиент принимает решение о покупке? (помните притчу о стакане воды: человек налил в стакан воды. зачем он это сделал? хотел напиться? хотел полить цветы? смысл деятельности лежит за её пределами)

Получив ясное представление о том, каким образом клиенты принимают решение о покупке, вы наверняка многое узнаете о том, как влиять на их выбор. Нужно учитывать не только рациональную, но и эмоциональную сторону дела.

Какие тенденции имеют место на рынке? Является он сформированным и устоявшимся или только развивающимся? Возможно, на рынке изменился характер конкуренции, появились новые продукты или потребители. Тщательный анализ всех изменений на рынке может оказаться очень важным для других разделов бизнес-плана, таких как оценка благоприятных возможностей, потенциального риска, анализа конкуренции, определения собственных конкурентных преимуществ, разработки стратегии внедрения на рынок своих продуктов или услуг.

2.3 Инвестиционный план

При разработке раздела инвестиционного план бизнес-плана осуществляются сбор и анализ информации о платежеспособных потребностях на основе бизнес-идеи.

Раздел инвестиционный план бизнес-плана используется для нужд кредитования и предоставляется в банк на рассмотрение кредитному комитету как подтверждение экономической целесообразности проекта, выданное профессиональными консультантами. Раздел инвестиционный план бизнес-плана не является гарантией получения заемных средств, поскольку банк кредитует все-таки проект, а не документ, его описывающий. В разделе инвестиционном плане бизнес-плана раскрываются интересующие банк вопросы: финансовый план, качественный анализ рисков, расчет доходности проекта, его интегральные показатели. В настоящее время ни один банк не примет проект к рассмотрению, если к пакету документов заемщика не приложен бизнес-план, отвечающий стандартам, принятым в российских кредитных организациях.

Раздел инвестиционный план бизнес-плана представляет собой документально оформленное проявление инвестиционной инициативы хозяйствующего субъекта, предусматривающее вложение капитала в определенный объект реального инвестирования, направленной на реализацию детерминированных во времени определенных инвестиционных целей и получение планируемых конкретных результатов. В нем раскрывается информация, характеризующая деятельность компании и суть представляемого бизнес-плана. Описываются проведенные подготовительные мероприятия. Определяется круг лиц, ответственных за реализацию проекта. Указывается поэтапный план и сроки реализации проекта. В разделе инвестиционном плане бизнес-плана также определяется размер средств, необходимый для реализации проекта, источники финансирования, сроки окупаемости, ожидаемая прибыль и план возврата заемных средств, гарантии.

Раздел инвестиционный план бизнес-плана рассматривает анализ рынка, потребителей и конкурентов. Определяются факторы бизнес рисков. Бизнес риски рассматриваются с точки зрения негативного влияния на процесс реализации проекта, определяются способы нейтрализации указанного влияния. Раскрывается общая маркетинговая стратегия компании, политика ценообразования, пути реализации продукции, методы стимулирования роста объемов продаж и т.п.

2.4 Финансовый план и показатели эффективности проекта

Финансовый раздел бизнес-плана предназначен для определения эффективности и финансовой состоятельности проекта. Он является ключевым разделом бизнес-плана.

Финансовый раздел бизнес-плана включает в себя несколько основных документа: баланс организации, план прибылей и убытков, прогноз движения наличности, оперативный план, план доходов и расходов, указанные документы носят планово - отчётный характер, такое планирование осуществляется на основе прогноза будущей деятельности фирмы в рамках определённого периода времени, а приведённые в этих документах данные используются для анализа финансового состояния фирмы.

Кратко охарактеризуем основные документы, входящие в финансовый раздел бизнес-плана: оперативный план финансового раздела бизнес-плана отражает результаты взаимодействия фирмы и её целевых рынков по каждому товару им рынку за определённый период, на фирме этот документ разрабатывается службой маркетинга. Совокупность показателей, представляемая в оперативном плане, помогает продемонстрировать руководству компании, какая доля рынка занята фирмой по каждому товару и какую предполагается завоевать.

Важная составляющая финансового раздела бизнес-плана -- определение источников капитала, необходимого для деятельности фирмы. Эта часть финансового плана актуальна как для небольших, только вступающих в бизнес фирм, так и для крупных предприятий, нуждающихся в дополнительном притоке капитала.

Финансовый раздел бизнес-плана включает в себя и инвестиционный риск. Естественно, что бизнес-план будет выглядеть намного привлекательнее, если в нём будет отражен выигрыш инвестора с точки зрения минимизации убытков и получения намечаемой прибыли, поэтому в планировании необходимо привести общую оценку коммерческого риска, спрогнозировать в какой степени риск связан с инвестиционными вливаниями в проект.

Финансовый раздел бизнес-плана - это также информация о планируемых доходах проекта (объёмы реализации), текущих затратах проекта, об инвестиционных затратах (капитальные вложения, прирост оборотного капитала), планируемые источники финансирования, их структура (собственные, заемные), графики, условия привлечения и возврата заёмных источников финансирования. Правильным элементом данного раздела будут являться предложения организационных мер по профилактике рисков.

Существуют следующие показатели эффективности проекта:

- Чистый дисконтированный доход (ЧДД); другие названия: чистая приведенная стоимость, чистый приведенный доход. Net Present Value (NPV).

- Индекс доходности (ИД); другие названия: индекс прибыльности, Profitabily Index (PI)

- Внутренняя норма доходности (ВНД); другие названия: внутренняя норма рентабельности, возврата инвестиций, Internal Rate of Return (IRR).

- Срок окупаемости дисконтированный (Discounted payback period; (PBP) мес.)

Для оценки эффективности ИП используются следующие основные показатели, определяемые на основе денежных потоков проекта и его участника: чистый доход, чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, потребность в дополнительном финансировании, индексы доходности затрат и инвестиций, срок окупаемости.

Чистым доходом (ЧД; Net Value - NV) называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период:

,

где Фт - эффект (сальдо) денежного потока на т-м шаге, а сумма распространяется на все шаги в расчетном периоде.

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (ЧДД; интегральный эффект; Net Present Value - NPV) - накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. ЧДД зависит от нормы дисконта Е и рассчитывается по формуле:

,

где aт - коэффициент дисконтирования.

ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом неравноценности их разновременности. Их разность (ЧД - ЧДД), которая, как правило, положительна, нередко называют дисконтом проекта, но ее не надо смешивать с нормой дисконта.

Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора, необходимо, чтобы его ЧДД был положительным; при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением ЧДД (при условии, что он положителен).

Следующий показатель возникает, когда ЧДД проекта рассматривается как функция от нормы дисконта Е.

Внутренней нормой доходности (ВНД, внутренней нормой дисконта; внутренней нормой рентабельности; Internal Rate of Return - IRR) обычно называют такое положительное число Е', что при норме дисконта Е = Е' чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0.

Недостаток определенной таким образом ВНД заключается в том, что уравнение ЧДД(Е) = 0 необязательно имеет один положительный корень. Оно может вообще не иметь корней или иметь несколько положительных корней. Тогда внутренней нормы доходности не существует.

Для того чтобы избежать этих трудностей, лучше определять ВНД иначе:

ВНД - это положительное число Е' такое, что ЧДД,:

- при норме дисконта Е=Е' обращается в 0;

- при всех Е >Е' отрицателен;

- при всех 0 < Е' < Е положителен.

Определенная таким образом ВНД, если только она существует, всегда единственна.

Для оценки эффективности проекта значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е. Проекты, у которых ВНД > Е, имеют положительное ЧДД и поэтому эффективны, те, у которых ВНД < Е, имеют отрицательное ЧДД и потому неэффективны.

Сроком окупаемости ("простым" сроком окупаемости; payback period) называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый доход в текущих или дефлированных ценах становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Срок окупаемости в соответствии с заданием на расчет эффективности может исчисляться либо от базового момента времени, либо от начала осуществления инвестиций, либо от момента ввода в эксплуатацию основных фондов создаваемого предприятия. При оценке эффективности он, как правило, выступает только в качестве ограничения.

Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый дисконтированный доход становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Потребность в дополнительном финансировании (ПФ) - максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Данный показатель отражает минимальный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости. Поэтому ПФ называется еще капиталом риска.

Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконта (ДПФ) - максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного дисконтированного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности (см. ниже). Величина ДПФ показывает минимальный дисконтированный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости.

Индексы доходности (profitability indexes) характеризуют (относительную) "отдачу проекта" на вложенные в него средства. Они могут вычисляться как для дисконтированных, так и для недисконтированных денежных потоков. При оценке эффективности часто используются:

- индекс доходности затрат - отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным затратам);

- индекс доходности дисконтированных затрат - отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков;

- индекс доходности инвестиций (ИД) - увеличенное на I единицу отношение ЧД к накопленному объему инвестиций;

- индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДЦ) - увеличенное на единицу отношение ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций.

При расчете ИД и ИДЦ могут учитываться либо все капиталовложения за расчетный период, включая вложения в замещение выбывающих основных фондов, либо только первоначальные капиталовложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию (соответствующие показатели будут, конечно, иметь различные значения).

Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧД положителен. Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧДД положителен.

2.5 Оценка риска проекта

Под рисками инвестиционных проектов понимается, как правило, предполагаемое ухудшение итоговых показателей эффективности проекта, возникающее под влиянием неопределенности. В количественном выражении риск обычно определяется как изменение численных показателей проекта: чистой текущей стоимости (ЧТС), внутренней нормы доходности (ВНД) и срока окупаемости.

На данный момент единой классификации инвестиционных рисков предприятия не существует. Однако можно выделить следующее основные риски, присущие практически всем инвестиционным проектам: маркетинговый риск, риск несоблюдения графика проекта, риск превышения бюджета проекта, а также общеэкономические риски.

Маркетинговый риск -- это риск недополучение прибыли в результате снижения объема реализации или цены товара. Причиной его возникновения может быть неприятие нового продукта рынком или слишком оптимистическая оценка будущего объема продаж.

Риски несоблюдения графика и превышения бюджета проекта

Причины возникновения таких рисков могут быть объективными (например, изменение таможенного законодательства в момент растаможивания оборудования и, как следствие, задержка груза) и субъективные (например, недостаточная проработка и несогласованность работ по реализации проекта). Все это приводит к увеличению срока его окупаемости как напрямую, так и за счет недополученной выручки. Аналогичным образом на общие показатели эффективности проекта влияет и риск превышения бюджета.

К общеэкономическим относят риски, связанные с внешними по отношению к предприятию факторами, например: риск увеличения конкуренции в отрасли из-за общего развития экономики в стране и риск выхода на рынок новых игроков и др.

Процедуру оценки и анализа инвестиционных рисков можно представить в виде схемы.

Таблица 1 Процедура оценки и анализа инвестиционных рисков

Этапы жизненного цикла проекта	Этапы планирования и управления инвестиционными рисками
Планирование проекта	Качественный анализ
	Количественный анализ
Реализация проекта	Управление выявленными рисками
Завершение проекта	Подведение итогов проекта, анализ реализовавшихся рисков

рынок конкурент инвестиционный риск

Результатом качественного анализа рисков является описание неопределенностей, присущих проекту, причин, которые их вызывают, и, как результат, рисков проекта. Для описания удобно использовать специально разработанные логические карты проекта - список вопросов помогающий выявить существующий риск.

Существует несколько основных методик проведения количественного анализ рисков инвестиционного проекта: анализ влияния отдельных факторов (анализ чувствительности), анализ влияния комплекса факторов (сценарный анализ) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло).

Анализ чувствительности - это стандартный метод количественного анализа, который заключается в изменении значений критических параметров (в нашем случае физического объема продаж, сметной стоимости проекта и цены реализации), подстановке их в финансовую модель проекта и расчете показателей эффективности проекта при каждом таком изменении. Анализ чувствительности можно реализовать, как с помощью специальных программных пакетов (project Expert, "Альт-Инвест", так и программы Excel.

Анализ чувствительности очень нагляден, однако главным его недостатком является то, что анализируется влияние только одного из факторов, а остальные считаются неизменными. На практике же обычно изменяются сразу несколько показателей. Оценить подобную ситуацию и скорректировать ЧТС проекта на величину риска помогает сценарный анализ.

Для начала сценарного анализа необходимо определить перечень критических факторов, которые будут изменяться одновременно. Для этого, используя результаты анализа чувствительности, можно выбрать 2--4 фактора которые оказывают наибольшее влияние на результат проекта. Рассматривать одновременно большее количество факторов не имеет смысла, поскольку это только усложняет расчеты.

В случае, когда точные оценки параметров задать нельзя, а аналитики могут определить только интервалы возможного колебания показателя, используют метод имитационного моделирования Монте-Карло.

В каждом сценарии осуществляется расчет показателя эффективности инвестиционного проекта - чистая текущая стоимость проекта (ЧТС).

Разработанная программа рассчитывает абсолютные и относительные значения риска инвестиционного проекта. Абсолютный показатель - стандартное отклонение - позволяет судить о цене риска проекта, т.е. о величине наиболее вероятных потерь по данному инвестиционному проекту.

Относительный показатель - коэффициент вероятности - позволяет определить класс риска инвестиционного проекта.

3. Пример бизнес-плана

Бизнес-план компании ЗАО "Версада".

1. Резюме

В настоящее время на российском рынке все более быстрыми темпами развивается сфера услуг. Являясь необходимым компонентом в любой сфере деятельности, услуги, как объект бизнеса привлекают все большее число предпринимателей. Любое производство, начиная от выпуска памперсов и заканчивая строительством космических кораблей, нуждается в определенном наборе услуг. Таким образом наше предприятие осуществляет свою деятельность в самой динамичной сфере - сфере услуг.

Мы планируем предоставлять широкий спектр услуг, таких как:

посредническая деятельность при торговле товарами народного потребления, электронной и другой техники, сувенирными изде-лиями;

маркетинг и продажа продукции, товаров и услуг российских и иностранных фирм;

консультационная деятельность и оказание консультационных и информационных услуг;

организация и проведение выставок, ярмарок, аукционов;

осуществление комплексных услуг, связанных с организацией и деятельностью офисов;

организация индивидуального и группового туризма в России и за рубежом, включая деловой, студенческий и школьный туризм.

Однако основной сферой нашей деятельности планируется разработка, реализация и сервис программного обеспечения, а также разработка и производство программно-технических средств на базе новых информационных технологий. Данная отрасль является достаточно молодой для российского рынка и поэтому большинство компаний испытывают нехватку в профессиональном программном обеспечении. Большинство фирм, используют некачественные диски и пиратские программы. Поэтому потребность в данном роде продукции весьма велика. ЗАО "Версада" способна предоставить необходимые программы для плодотворного функционирования различного рода компаний.

2. Средства для осуществления проекта

Для разработки потребуется новейшее оборудование и технологии. Для обеспечения материально-технической базы ЗАО "Версада" берет кредит в размере 300 тысяч рублей под 42% в коммерческом инновационном банке "Альфа-банк". Это необходимо для покрытия общих операционных расходов, непредвиденных издержек и различных единовременных начальных издержек. Для реализации проекта мы арендуем здание в районе метро "Профсоюзная". Там располагается блок и офис. У нас заключены договора на поставку информационного обеспечения для производства программ. Штат наших сотрудников содержит дипломированных специалистов в данной области.

2.1. Описание вида деятельности

Основным видом нашей деятельности является производство и реализация программного обеспечения. Эта отрасль требует высокой квалификации персонала, знания потребностей рынка и качества выполнения работ. Проект будет осуществляться на разработанном в последнее время оборудовании с использованием только что вышедших технологий. Для получения необходимой информации ЗАО "Версада" обладает многочисленными связями с российс-кими и зарубежными партнерами.

До начала производственной деятельности компания должна была выяснить следующие вопросы:

потребность на данный момент в программном обеспечении и размер данной потребности;

будут ли клиенты применять на производстве эту продукцию, если она будет вполне доступна и иметь конкурентоспособные цены;

известны ли клиенту преимущества использования доброкачественной продукции для собственной деятельности.

Результаты проведенного нашей фирмой маркетингового исследования подтвердили, что современная ежегодная потребность рынка достаточно велика. Некоторые из будущих потребителей данной продукции высказали прямое одобрение наших производственных планов.

2.2. Описание товара

ЗАО "Версада" производит программы и программно-технические средства. Эта продукция является необходимой как для фирм, так и для частных пользователей. Программное обеспечение включает различные программы в сфере финансовой и бухгалтерской отчетности, планирования производства, юридического оформления и любые другие направления. Все программы разработаны на основе потребностей российских клиентов с учетом своеобразия российского рынка. В то же время по качеству исполнения они ничуть не уступают западным аналогам. Материалы для производства нашей продукции отличаются высоким качеством, степенью надежности. Приобретая наши программы можно быть уверенным, что они удовлетворят требованиям даже самого предвзятого клиента. Информационная база обновляется по мере развития технологий и не отстает от технического прогресса.

Среди особенностей нашей продукции хотелось бы выделить следующее:

высокое качество;

соответствие стандартам;

использование новейших достижений науки и техники.

Считаем, что может быть и не новинкой, но редкостью наша продукция еще долго будет на рынке, так как на сегодняшний момент в Москве нет фирм, которые используют технически программы, похожие на наши.

3. Анализ рынка

Исследование рынка показало, что существует потребность в производителе программного обеспечения. Цель ЗАО "Версада" - занять эту нишу.

Мы осознаем, что продажи не придут сами собой и их надо завоевать. Крупные потребители захотят сами провести испытания рентабельности наших изделий. Эти испытания могут занять от одного до шести месяцев в зависимости от закупочной политики соответствующих клиентов. Основная цель первого года производственной деятельности заключается в том, чтобы зарекомендовать себя надежным поставщиком. В конце концов, мы ожидаем, что станем основным поставщиком для большинства, если не для всех, основных потребителей на этом рынке.

Благодаря обширным связям в деловом мире наша фирма уже сейчас имеет значительную популярность. Наша продукция больше заинтересует покупателя, так как качественные и "свежие" программы не легко найти на российском рынке.

Интерес покупателя к товару мы рассчитываем привлечь за счет:

прямых связей с основными покупателями;

рекламы через компьютерные сети;

высшего качества нашей продукции, дружеской атмосферы обращения, открытости;

личных контактов наших сотрудников.

Центр тяжести приходиться на увеличение оптовых продаж. Основными потребителями нашей продукции являются:

крупные корпорации в производственной, банковской и прочих сферах;

средние и мелкие фирмы;

отдельные частные лица;

любые клиенты, желающие приобрести нашу продукцию. За последние несколько лет доля рынка, принадлежащая программно-техническим средствам, постоянно увеличивалась. Однако в нашей стране производство еще не в состоянии охватить весь потребительский рынок.

4. Конкуренция

На рынке практически нет компаний, серьезно занимающихся подобного рода деятельностью. Фирмы, как правило, стараются вы-играть на низких издержках, приобретая материалы низкого качества. Поэтому их программы могут не только улучшить, но и ухудшить работу клиентов. Мы в своем производстве используем только высококачественные материалы, как отечественного, так и западного производства. При этом, нужно отметить, что сырье и материалы, необходимые для реализации проекта, закупаются не в Китае или Тайване, а у мировых лидеров стран Запада. Таким образом, ЗАО "Версада" выгодно отличается от всех фирм, работающих на рынке. Можно выделить некоторые факторы конкурентоспособности:

качество;

уровень цен;

дизайн;

исключительность товара;

послепродажное обслуживание;

репутация фирмы.

5. Маркетинг

Предварительные продажи были важнейшей частью нашей под-готовительной работы и помогли установлению довольно широких связей с основными покупателями в регионе.

Мы сможем обслуживать как крупных, так и мелких клиентов. Составление программ представляет собой большую проблему для многих пользователей, и наша поставка даст нам сравнительное преимущество в обслуживании мелких, но несомненно прибыльных клиентов.

Свою продукцию мы планируем распространять мелкими оптовыми партиями. Клиенты будут проходить в уютный современный офис и на месте заключать сделки. Предусматривается разработка специальных заказов от постоянных клиентов в соответствии с их потребностями.

В широкой рекламе наш товар не нуждается, но предполагается выслать несколько пробных вариантов крупным компаниям в качестве рекламного материала. Также необходимо дать аннонсовое объявление через сети и факсы некоторым фирмам. Этого будет достаточно для привлечения большого количества клиентов. Рынок сбыта в будущем предполагается расширить и вывести за рамки Москвы и Санкт-Петербурга. Для этого необходимо послать факсимильные сообщения в компании крупных городов и регионов страны.

Из существующих трех основных целей ценообразования, из которых может выбирать фирма (основанные на сбыте, на прибыли, на существующем положении), для нашего предприятия предпочтительнее цели, основанные на существующем положении, так как нас устраивает объем реализации, увеличение же относительной прибыли не оправдано эластичностью спроса на товар. Но мы заинтересованы в стабильности и сохранению благоприятного климата для своей деятельности.

Стратегия ценообразования ориентирована на избежание спада в производстве и минимизацию воздействия таких внешних сил, как конкуренты и участники каналов сбыта.

Из всевозможных методов мы предпочли установление цены на основе ощущаемой ценности товара, т.е. основной фактор ценооб-разования - не издержки, а покупательское восприятие. Предполагается также широкое использование неценовых приемов воздействия.

6. Анализ рисков

Благодаря многочисленности нашего целевого рынка, ЗАО "Версада" считает, что риски, связанные с экономическим спадом, почти сведены на нет разнообразием нашей потребительской базы.

Риски от пожаров, ураганов, хищений и других подобных обстоятельств, включая землетрясение, будут покрыты обычными стра-ховыми полисами.

Возможны, однако, риски, связанные с различными источниками их возникновения.

Коммерческие риски:

риск, связанный с реализацией товара;

риск, связанный с перевозкой или транспортный риск;

риск, связанный с приемкой товара покупателем. Политические риски:

риск, связанный с забастовками во время перевозки товара покупателю.

Источники возникновения рисков:

недостаточная информация о спросе на данный товар;

недостаточный анализ рынка;

недооценка своих конкурентов;

падение спроса на данный товар.

Действие перечисленных рисков можно ограничить путем строгой проверки финансового положения и репутации будущего оптового клиента. Можно также хотя бы частично перекладывать риски на других партнеров (например, риск потери или повреждения товара - на страховое общество). Мы также застрахуем наше оборудование на год, уплатив 7% от его балансовой стоимости.

7. Организационный план

Правовой статус фирмы - закрытое акционерное общество. Эта форма собственности проста в осуществлении и удобна по своей структуре. Закрытое акционерное общество "Версада" имеет уставной капитал 7 тыс. 600 рублей. Он образуется в результате вложения денег единственным учредителем. Общество выпускает 100 обыкновенных именных акций стоимостью 76 рублей каждая. Владельцем акций является учредитель.

По форме собственности акционерное общество имеет частную форму. Владельцем ЗАО "Версада" является учредитель.

Организационная схема управления

Генеральный директор занимается кадрами, заключает договоры на поставку продукции в организации и учреждения, посещает выставки, конференции по обмену опытом, отвечает за поставку оборудования в случае его износа, технического старения.

Коммерческий директор обеспечивает регулярную поставку сырья, проводит исследования рынка, выполняет расчеты, связанные с изменениями в технологии.

Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача зарплаты).

Старший программист осуществляет разработку программ, программно-технических средств и контролирует их качественное выполнение. Под его контролем работают три специалиста в данной области, которые и реализуют успешное выполнение проекта.

Технический менеджер встречается с клиентами, оговаривает условия будущих контрактов, подготавливая плодотворную почву для работы коммерческого директора.

Руководство фирмы:

Генеральный директор - Павлова, магистр экономических наук.

Бухгалтер - Смирнова В., диплом МИИТа бухгалтерии и аудита.

Коммерческий директор - Путятова Е., доктор экономических наук.

Сотрудниками нашей фирмы будут в основном молодые энергичные люди в возрасте от 18 до 30 лет. Все сотрудники имеют высшее специальное образование и являются дипломированными работни-ками.

Для нас в человеке обязательны:

чистоплотность;

дисциплинированность;

добросовестность;

порядочность;

честность.

8. Технология производства

Производство программного обеспечения является наукоемкой отраслью, поэтому осуществлять проект будут специалисты в данной области. Необходимо приобрести дорогостоящее, но высокоточное оборудование для разработки программ. Также необходимы лазерные диски высшего качества для доведения нашей продукции до клиента.

В лаборатории на сложнейшей технике специалистами нашей фирмы будут разрабатываться программы. Старший программист будет выбирать те из них, в которых рынок наиболее нуждается. Далее, используя технику ведущих фирм, программы будут записаны на лазерные диски.

База данных для обновления программ постоянно пополняется информацией из различных источников. Поэтому наша фирма постоянно идет в ногу с техническим прогрессом и в полной мере отвечает потребностям рынка. Возможно составление специальных программ для удовлетворения запросов постоянных и особо прибыльных клиентов.

Программное обеспечение будет реализовываться мелкооптовыми партиями путем личных договоров с клиентами. Такая форма весьма удобна, так как не требует особого помещения для осуществления продаж. Возможно в дальнейшем ЗАО "Версада" организует собственную розничную продажу через сеть филиалов. Планируется расширить деятельность фирмы по территории всей России, а в дальнейшем освоить рынки дальнего и ближнего зарубежья.

9. Финансовый план

Для осуществления проекта необходимо 300 000 рублей. Источником получения этих средств будет коммерческий инновационный банк "Альфа-банк", в котором находится наш расчетный счет, он предоставит кредит в размере 300 000.00 рублей под 42% годовых с погашением в течении года (равными долями ежемесячно).

10. Калькуляция себестоимости

Определение статей расходов за месяц, руб.

1. Постоянные расходы

1. Арендная плата 1700.0

2. Погашение банковского кредита 35500

3. Заработная плата работникам 13700

4. Начисления на заработную платы 5548.5

5. Плата за телефон 40

6. Расходы на электроэнергию 10000

7. Страховые взносы 875

8. Амортизационные отчисления: 1) оборудование 2) здание 3) транспорт 1250 1837.5 200

2. Переменные расходы (на первый месяц)

1 . Расходы по закупке сырья 73500

2. Расходы на рекламу 8000

3. Оплата бензина 10000

4. Прочие неучтенные расходы 3000

5. НДС 3357.54

6. Налог на прибыль 91.449

3. Первоначальный взнос за аренду 3000

2. Стоимость оборудования 150000

1. Постоянные расходы

1) Арендная плата.

Следует учесть, что по данному договору мы обязаны выплатить сумму 3 000 руб. сразу, а в последствии - 1 700,460 руб. ежемесячно.

2) Заработная плата работникам. Генеральный директор - 2 200 руб. Главный бухгалтер - 2 000 руб. Коммерческий директор - 2000 руб. Менеджер - 1 000 руб.

Старший программист - 2000 руб.

Специалисты:

3 работника - 1 000 руб.

Водитель - 900 руб.

Уборщица - 600 руб.

ИТОГО: 13 700 руб.

4) Отчисления от заработной платы.

За 1998 год взносы составили:

в пенсионный фонд - 28%;

в фонд социального страхования - 5.4%;

в фонд обязательного медицинского страхования - 3.6%;

в фонд занятости - 1,5%;

на нужды образовательных учреждений - 1%;

транспортный налог - 1%. ИТОГО: 40.5%

40.5% от 13 700 руб. = 55485 руб.

7) Страховые взносы.

Мы застраховали оборудование и будем выплачивать 7% от ба-лансовой стоимости в год, соответственно 7% от 150 000 рублей составляет 10 500 руб., а в месяц 875 рублей.

8) Амортизационные отчисления.

износ оборудования составляет 10% от балансовой стоимости оборудования в год - 15 000,00 рублей, а в месяц - 1837.5 рублей;

износ здания 3.5% от балансовой стоимости в год, т.е. 3.5% от 630 000,00 руб. = 22050 рублей, а в месяц- 1837.5 рублей;

износ транспорта составляет 8% от балансовой стоимости в год, поскольку в распоряжении компании находится 1 машина стоимостью 30 000 руб., то 8% от 30 000 руб. = 2400 руб., а в месяц - 200 рублей.

2. Переменные расходы (рассчитываем на первый месяц)

1) Расходы на сырье.

Предполагая, что при данном оборудовании мы сможем производить 70 шт. изделий, то в месяц получится 2100 шт.

o Пластиковая упаковка:

одна пустая пластиковая упаковка у непосредственного производителя стоит 5 рублей, соответственно в месяц нам потребуется 2100 шт., что обойдется в 10500 рублей ежемесячно.

o Лазерные диски:

потребуется 2100 пустых дисков по цене 30, 00 за штуку в месяц затратим 63 000 рублей.

2) НДС.

Налог на добавленную стоимость равен 20%, причем налогооблагаемой базой является прирост стоимости, т.е. заработная плата + амортизационные отчисления + чистая прибыль (но т.к. мы рассчитываем на первый месяц деятельности предприятия, то следует заметить, что чистой прибыли у нас не будет, но в перспективе мы будем это учитывать.) Поэтому:

13700 + 1250 + 1837,5 + 0,2 = 16787,7

20% от 16787,7 = 3357,54, т.е. 3 357,54 рублей.

3) Налог на прибыль.

Налог на прибыль равен 35%, налогооблагаемой базой является прибыль от реализации продукции (работ, услуг), без НДС, т.е. балансовая прибыль. На первый месяц выручка =168 000 рублей, затра-ты = 164951,7 рублей, т.е. балансовая прибыль (в данном месяце убыток) = 164951,7- 168 000 = 3048,3.

10.2. Калькуляция себестоимости 1 шт. лазерных дисков с программным обеспечением

Общая сумма расходов = постоянные затраты + переменные затраты:

70451,7 + 97948,9 = 168400,6

168400,6 рублей - это общие затраты на весь объем выпускаемой продукции за 1 месяц а та как мы намерены выпускать 2 100 шт лазерных дисков с программным обеспечением, то себестоимость 1 шт. будет 70,190 рубля.

11. Определение месячной выручки

Лазерные диски с программным обеспечением мы планируем продавать со склада мелкооптовыми партиями по цене 80 рублей за 1 шт.

80,00 o 2100 = 168 000 рублей.

12. Расчет точки безубыточности

Точка безубыточности позволит определить, когда проект перестанет быть убыточным.

70451,7 + 153000

80- 979489 = 4857,6

2100

Получилось, что величина точки безубыточности равна 4857.6 штук, то есть необходимо выпустить 4 847 лазерных дисков с программным обеспечением, и только после этого предприятие станет получать прибыль.

Заключение

Бизнес планирование является одним из самых главных механизмов и инструментов управления предприятия, которое предопределяет и прогнозирует его эффективность в будущем. Создание бизнес плана позволит управляющей команде более эффективно пользоваться средствами и активами предприятия, и использовать планирование для грамотного управления.

Создание бизнес плана осуществляется для внешних и внутренних целей. В большинстве случаев бизнес планирование и разработка бизнес плана осуществляется только во время необходимости получения кредита, привлечения инвестиций. Такова российская практика -- и так привыкли поступать большинство предпринимателей. Однако, помимо таких внешних целей, существуют и другие -- в том числе и не касающиеся добычи "новых" средств. Внешние цели создания бизнес-плана -- это обоснование необходимости предприятия в привлечении заемных средств или дополнительных инвестиций, презентация имеющихся ресурсов и возможностей, концентрация внимания со стороны инвесторов и банка, а также убеждение в том, что выбранная политика высококвалифицированная, а стратегические цели прибыльны и эффективны.

К внутренним целям можно отнести бизнес планирование, обучение управляющей команды, обеспечение понимания рыночной среды и реального положения предприятия на рынке на данный момент. Именно они являются значимыми при необходимости определения методов работы и стратегии развития, выявления сильных и слабых сторон инвестиционного проекта, изучения возможной эффективности в различных ситуациях и условиях.

В работе также была охарактеризована структура бизнес-плана и определены основные показатели его оценки.

Список использованной литературы

1. Бизнес-планирование : учебник для вузов / В. М. Попов, [и др.], ред. В. М. Попов, ред. С. И. Ляпунов, ред. С. Г. Млодик . - Изд. 2-е, перераб. и доп . - М. : Финансы и статистика , 2006. - 815 с.

2. Головань С. И. Бизнес-планирование и инвестирование : учебник / С. И. Головань, М. А. Спиридонов . - Ростов н/Д : Феникс , 2009. - 363 с.

3. Голяков С. М. Бизнес-планирование : учебное пособие / С. М. Голяков . - СПб. : Издат. Дом С.-Петерб. ун-та , 2004. - 282 с.

4. Захаров И. В. Бизнес-планирование как неотъемлемая часть процесса бюджетирования / И. В. Захаров, Я. В. Формулевич / / Управленческий учет. - 2008. - N 11. - С. 86-92.

5. Клоков И. В. Бизнес-план на компьютере: быстро и просто / И. В. Клоков . - СПб. [и др.] : Питер , 2008. - 169 с.

6. Максютов А. А. Бизнес-планирование развития предприятия / А. А. Максютов . - М. : Альфа-Пресс , 2005. - 287 с.

7. Морошкин В. А. Бизнес-планирование : учебное пособие для учреждений среднего профессионального образования / В. А. Морошкин, В. П. Буров . - М. : Форум ; ИНФРА-М , 2007. - 254 с.

8. Ушаков И. И. Бизнес-план / И. И. Ушаков . - СПб. [и др.] : Питер , 2007. - 222 с.

9. Шаш Н. Н. Бизнес-план предприятия / Н. Н. Шаш, ред. А. В. Касьянов . - М. : ГроссМедиа , 2006. - 318 с.

Размещено на Allbest.ru