Реструктуризация компании в ходе реализации крупных проектов в нефтеперерабатывающей отрасли

- безотлагательные меры по повышению текущей прибыльности;

- увеличение объемов экспорта сырой нефти;

- ускоренная разработка перспективных нефтяных месторождений;

- сокращение количества малорентабельных скважин;

- масштабное применение технологий увеличения нефтеотдачи. Улучшение качества сервисных работ;

- контроль и сокращение затрат;

- оптимизация численности персонала;

- увеличение возврата на инвестиции. Инвестирование в проекты с большими параметрами возврата;

- концентрация на нефтегазовом бизнесе;

- учреждение сервисных компаний для обеспечения конкурентной среды;

- консолидация дочерних компаний;

- реструктуризация холдинговой компании. Переход на казначейскую бюджетную систему.

Программа реструктуризации на 10-летнй период включала решение следующих задач:

- повышения конкурентоспособности на международном уровне;

- структурных изменений в нефтедобыче;

- создания сильного газового сектора;

- модернизации, строительства и приобретени нефтеперерабатывающих заводов и сбытовых сетей;

- системной рационализации и интеграции бизнеса на местном и международном уровнях.

На первом этапе в целях повышения эффективности управления сбытом были сформированы 13 головных предприятий нефтепродуктообеспечения, через которые осуществляется реализация нефтепродуктов в более чем 50 субъектах Российской Федерации. В Поволжском регионе осуществляется укрупнение основной нефтедобывающей организации ООО "ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть" путем присоединения к ней нескольких обществ, имеющих лицензии на недропользование: ООО "ЛУКОЙЛ-Астраханьморнефть", ООО "ЛУКОЙЛ-Саратовнефтедобыча", ООО "Гео-Ас", ООО "ЛУКОЙЛ-Астраханьморнефтегаз". Проведена работа по оптимизации структуры двух основных зарубежных блоков Группы "ЛУКОЙЛ": блока "upstream" (группа "ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд.") и блока "downstream" (группа "ЛУКОЙЛ Интернешнл Гмбх").

В соответствии с этим выполнены, в частности, следующие мероприятия: доведены до 100% доли участия ЗАО "ЛУКОЙЛ-Пермь" в добывающих компаниях ООО "Кама-Нефть" и ООО "Пермьтекс"; присоединены к ЗАО "ЛУКОЙЛ-Пермь" добывающие предприятия "Кама-Нефть", ЗАО "Русская топливная компания", ООО "Вишерская нефтегазодобывающая компания", ООО "Майкорское". В рамках создания нефтедобывающей компании в республике Коми ЗАО "ЛУКОЙЛ-Пермь" приобрело доли участия и установило контроль над нефтедобывающими предприятиями ООО "Амкоми", ЗАО "Байтек-Силур", ООО "Парма-Ойл". В свою очередь ООО "Парма-Ойл" было присоединено к ЗАО "Байтек-Силур". Принято решение о выходе из проектов на Сахалине и в Марокко. Завершен процесс формирования структуры группы "ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд" как совокупности специализированных компаний в области разведки и добычи углеводородов за рубежом, а также совместных предприятий в пределах Российской Федерации. К середине 2001 года завершился процесс оптимизации структуры группы "ЛУКОЙЛ Интернешнл Гмбх", которая управляет нефтеперерабатывающими, сбытовыми и сервисными компаниями за пределами Российской Федерации. В структуре "ЛУКОЙЛ Интернешнл Гмбх" создан единый нефтехимический подхолдинг "ЛУКОЙЛ Кемикал Б.В.", в котором сконцентрированы основные активы Группы "ЛУКОЙЛ", относящиеся к производству и сбыту нефтехимической продукции. Завершается процесс реорганизации шиппинговых и бункеровочных компаний [31, с. 125].

Второй этап реструктуризации Группы был начат в апреле 2002 года. Он направлен на увеличение текущей прибыльности за счет выведения оставшихся непрофильных и неконкурентных активов, перевода сервисных структур на рыночные условия функционирования, укрупнения производственных и сбытовых организаций. В 2004 году американская нефтяная компания «ConocoPhillips» приобрела государственный пакет акций «ЛУКОЙЛа» (7,6%) за 1,99 млрд. долл. В январе 2005г. доля ConocoPhillips в акционерном капитале ЛУКОЙЛа превысила 10%, осуществлено выравнивание стандартов корпоративного управления и финансовой эффективности. Ключом к решению проблемы роста свободного денежного потока и капитализации стала оптимизация инвестиционного процесса и изменение принципа оценки от «оценки как целого» к оценке «суммы составляющих» и классификация организаций Группы «ЛУКОЙЛ» на стратегические бизнес-единицы (СБЕ):

- Определение набора ключевых показателей деятельности (КПД) для СБЕ в различных секторах;

- Постоянный мониторинг деятельности СБЕ на основе оценки КПД;

- Использование модели дисконтированных денежных потоков при принятии инвестиционных решений;

- Формирование инвестиционной программы на проектной основе;

- Формирование системы вознаграждения менеджеров на основе выполнения КПД.

Для компании были определены следующие целевые задачи:

- поддержание доходности на вложенный капитал на уровне 15-17%;

- увеличение к 2013-2014 гг. основных финансовых показателей в 2-2,5 раза;

- доведение уровня выплаты дивидендов до 40%;

- достижение и поддержание темпов роста добычи нефти на уровне 5%;

- сохранение восполнения добычи приростом запасов на уровне 130%;

- достижение и сохранение затрат на добычу на уровне 2,5-3 долл./барр.

- достижение среднего дебита по скважинам 12 т/сут. (88 барр./сут.)

- достижение компанией 3% мировой добычи к 2014 г. (2,8-2,9 млн барр./сут.), стать Компанией №2 по добыче газа, контролировать 5% от российской добычи газа.

По состоянию на начало 2009 года доказанные запасы нефти компании составляли 14 458 млн. барр., газа - 29 253 млрд. фут3, что в совокупности составляет 19 334 млн. барр. н.э.

«ЛУКОЙЛ» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. «ЛУКОЙЛ» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

В секторе разведки и добычи «ЛУКОЙЛ» располагает качественным диверсифицированным портфелем активов. Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. «ЛУКОЙЛ» также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Кот-д'Ивуаре, Гане, Ираке. Средний IRR компании по новым проектам в этом секторе составляет 18%.

«ЛУКОЙЛ» владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,7 млн. т/год нефти. Зарубежные НПЗ Компании расположены на Украине, в Болгарии и Румынии, также ей принадлежит 49%-ая доля в нефтеперерабатывающем комплексе ISAB (о. Сицилия, Италия), их совокупная мощность составляет 21,8 млн. т/год нефти [4]. На 01.01.2010г. распределение суммарных мощностей нефтепереработки в России и за рубежом (всего - 71,5 млн. т/г) составило: за рубежом - 37%, в России - 63%. Отношение мощностей переработки к добыче достигло оптимального уровня 75%.

В 2008 году в рамках реализации Программы стратегического развития на 2008-2017 годы в ОАО «ЛУКОЙЛ» был создан новый бизнес-сектор - «Электроэнергетика». В него, помимо приобретенного в 2008 году ОАО «ЮГК ТГК-8» и собственных электростанциях на месторождении в России, входят также предприятия, генерирующие электро- и теплоэнергию в Болгарии, Румынии и на Украине. Общая выработка электрической энергии компаниями сектора составила 16,2 млрд. кВт/ч, выработка тепловой энергии превысила 18,1 млн. Гкал (доля ОАО «ЮГК ТГК-8» в общей выработке составила 90% и 85%, соответственно). В долгосрочной перспективе бизнес-сектор «Электроэнергетика» станет важным фактором роста капитализации Компании.

В 2009 году сбытовая сеть Компании охватывала 25 стран мира, насчитывала 204 объекта нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,06 млн. м3 и 6 748 автозаправочных станций (включая франчайзинговые) [13].

Основные достигнутые операционные показатели и финансовые итоги деятельности компании за 2009 год приведены на Рисунках 9, 10.

-12% -6% 0% 6% 12% 18%

Доля в переработке нефти и нефтепродуктов

Рисунок 9 - Операционные показатели деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ»

В конце 2009 г. «ЛУКОЙЛ» объявил о подготовке новой Программы развития на период до 2019 г. Тем самым компания откорректировала предыдущую стратегию, рассчитанную на 2008-2017 гг. Необходимость внесения изменений была вызвана уточнением макроэкономического и маркетингового прогнозов, что обусловлено мировым финансово-экономическим кризисом [3, c. 8].

«ЛУКОЙЛ» решил переориентировать свою стратегию с наращивания объёмов добычи на рост свободного денежного потока. Главным финансовым показателем отныне станет рентабельность задействованного капитала, уровень которой должен соответствовать показателям ведущих мировых нефтяных корпораций. По словам вице-президента компании Леонида Федуна, в течение следующих десяти лет «ЛУКОЙЛ» планирует в четыре раза увеличить свободный денежный поток по сравнению с периодом 2000-2009 голов и почти вдвое увеличить дивиденды, потратив на выплаты акционерам около 30% от чистой прибыли.

Рисунок 10 - Финансовые итоги деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ»

В новой редакции стратегии компании предусмотрены капитальные вложения до 2019 г. в сектор upstream в размере 60 млрд. долларов, а не 75 млрд. долларов, как намечалось ранее.

Уровень добычи к 2019 г. возрастет на 22,7% и составит 2,7 млн. баррелей н.э. в сутки. Вице-президент отметил, что запасы Западной Сибири истощены и дальнейшая их разработка требует существенных капитальных вложений и применения новых технологий. Себестоимость добычи на сложных участках достигнет около 100 долларов за баррель. В связи с этим доля новых проектов в общей добыче компании увеличится в 1,6 раза, а объём вложений в традиционные регионы сократится на 30%.

Проблемы на экспортном рынке газа заставили «ЛУКОЙЛ» отложить реализацию газовых проектов на более поздние сроки. Это связано в первую очередь с падением европейского спроса в 2009 г. на 20%. Еще" одним фактором является бурное развитие производства «нетрадиционного» газа в Европе - до 100 млрд. м3. К 2019 г. добыча газа компанией должна составить 111 млн. м2 в сутки, хотя ранее планировалось, что она будет вдвое больше. Вместе с тем от реализуемых газовых проектов «ЛУКОЙЛ» ожидает получить за 2010--2019 гг. более 6 млрд. долларов.

Тем не менее, несмотря на кризис, в ближайшие 10 лет компания планирует значительные объёмы работ по освоению месторождений в Каспийском море. В декабре 2009 г. Группа начала бурение первых эксплуатационных скважин на месторождении им. Юрия Корчагина на шельфе Каспия. Это - первое морское месторождение, открытое и разрабатываемое российской компанией на собственные средства с участием отечественных подрядчиков и поставщиков. По словам заместителя начальника главного управления по обеспечению добычи нефти и газа ОАО «ЛУКОЙЛ» Валерия Петракова, к декабрю было завершено обустройство месторождения. Сейчас в рабочем режиме проходят испытания производственного комплекса, установленного на шельфе Каспия. Следующим на очереди -- месторождение им. Владимира Филановского, находящееся на мелководье в 115--118 км от берега. Его намечается ввести в эксплуатацию в 2013-- 2014 гг. Примерно в те же сроки должна быть запущена вторая очередь месторождения им. Юрия Корчагина.

Кроме того, компания проводит активную зарубежную экспансию и скупает высокоприбыльные перерабатывающие активы. Летом 2009 г. «ЛУКОЙЛ» приобрёл у Total 45% акций нефтеперерабатывающего завода в Голландии. Стоимость сделки составила 725 млн. долларов. Годом ранее компания закрыла сделку по покупке НПЗ на Сицилии и сети заправок на юге Италии. Согласно заявлению Вице-президента компании г-на Федуна, компания больше не планирует наращивать нефтеперерабатывающие мощности. Но отмечено, что это решение не коснётся реализуемой «ЛУКОЙЛом» программы модернизации российских НПЗ. Инвестиции в сектор нефтепереработки и сбыта в новой редакции стратегии составят 25 млрд. долларов.

История нефтяной компании «Роснефть» неразрывно связана с историей отечественной нефтяной промышленности. Основные предприятия НК «Роснефть» были созданы еще в советский период, когда началось полномасштабное освоение новых нефтяных и газовых месторождений.

В 1990-е гг. многочисленные предприятия топливно-энергетического комплекса и другие связанные с ними предприятия государственного сектора экономики были объединены в вертикально интегрированные компании по образцу крупнейших мировых корпораций с последующей частичной или полной продажей их частным инвесторам. Управление нефтегазовыми активами, которые все еще оставались в собственности государства, осуществляло государственное предприятие «Роснефть».

Постановлением Правительства РФ № 971 от 29 сентября 1995 г. было создано открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть», которое стало правопреемником одноименного государственного предприятия. Во время кризиса 1998 г. НК «Роснефть» столкнулась с серьезными финансовыми и операционными трудностями: падением добычи вследствие высокой истощенности ресурсной базы, крайне низким уровнем загрузки перерабатывающих мощностей, сокращением объемов розничной реализации. Развитию «Роснефти» препятствовали также сильно изношенное оборудование и устаревшая технологическая база [36, с. 111].

В конце 1998 г. в «Роснефть» было назначено новое руководство, призванное изменить сложившуюся ситуацию, восстановить утраченные позиции Компании на рынке и создать базу для устойчивого развития.

С 2001 года несмотря на снижение мировых и внутренних цен на нефть и нефтепродукты, Компания существенно улучшила свою операционную эффективность. Годовой прирост объемов добычи нефти превысил 10%.

Советом директоров Компании принята Стратегия развития НК «Роснефть», предусматривающая наращивание объемов геологоразведочных работ и добычи углеводородного сырья, развитие нефтеперерабатывающих мощностей и выход на новые рынки.

Обнаружены коммерческие запасы углеводородов в рамках проекта Сахалин-1. «Роснефть» первой среди российских компаний после финансового кризиса 1998 г. провела размещение еврооблигаций.

В 2002-2003 гг. «Роснефть» приобрела лицензию на освоение Кайганско-Васюканского участка (проект Сахалин-5), получила лицензию на Венинский участок (проект Сахалин-3), приобрела нефтяную компанию ОАО «Северная нефть», значительно укрепив таким образом свои позиции в Тимано-Печоре, Англо-Сибирскую нефтяную компанию, владеющую лицензией на разработку Ванкорского месторождения в Восточной Сибири. Этот добывающий проект является крупнейшим в современной истории российской нефтяной отрасли и входит в первую десятку аналогичных проектов в мире.

2004 год был ознаменован приобретением контрольного пакета крупнейшего отечественного нефтедобывающего предприятия -- ОАО «Юганскнефтегаз». Эта сделка стала самой масштабной в истории российского финансового рынка.

В 2005 году в результате интеграции «Юганскнефтегаза» в свою операционную структуру «Роснефть» вышла на 3-е место среди нефтяных компаний России по объемам добычи нефти и на 2-е -- по добыче газа.

В 2006 году было проведено первичное публичное размещение акций (IPO) на общую сумму 10,7 млрд долл. -- пятое крупнейшее IPO в мире и самое крупное среди российских компаний. Акционерами ОАО «НК «Роснефть» стали около 150 тыс. российских физических лиц. Компания приобрела крупную долю участия в ОАО «Удмуртнефть», которое является одним из ведущих нефтедобывающих предприятий Центральной России. «Роснефть» поднялась на 2-е место в России по объему добычи нефти и газового конденсата (около 80 млн. т).

В 2007 году компания существенно увеличила запасы, объемы добычи нефти и нефтеперерабатывающие мощности, а также расширила свою розничную сеть в результате приобретения ряда нефтегазовых активов. Была продолжена работа по оптимизации и повышению эффективности всех направлений деятельности. Компания добилась весомых успехов в совершенствовании системы корпоративного управления и повышении уровня информационной прозрачности.

В 2009 году «Роснефть» ввела в промышленную эксплуатацию крупнейшее месторождение Восточной Сибири -- Ванкорское -- и заняла 1-е место среди российских компаний в исследовании информационной прозрачности агентства Standard & Poor's.

Компания продемонстрировала высокую устойчивость в условиях мирового финансового кризиса и, сохраняя объем финансирования стратегических проектов, продолжила генерировать свободный денежный поток и сокращать чистый долг.

Благодаря привлечению долгосрочного кредита от Банка развития Китая существенно улучшился кредитный профиль «Роснефти» [14].

Сегодня, «Роснефть» -- лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых корпораций мира. География деятельности охватывает почти все регионы России и ряд зарубежных стран. В состав группы НК «Роснефть» на конец 2009 года входят 533 дочерних и зависимых общества, разделенных на 5 основных вида деятельности: разведка, добыча и разработка, сервис, переработка, реализация продукции в России и на международном рынке.

Основные активы компании:

­ 2,5 млрд. т доказанных запасов нефти и 816 млрд. куб. м газа;

­ 395 разрабатываемых месторождений с годовой добычей свыше 112 млн. т нефти и 12 млрд. куб. м газа;

­ 97 геолого-разведочных участков, 6,5 млрд. т н. э. ресурсов;

­ 7 НПЗ мощностью 53,4 млн. т;

­ 1690 АЗС в 39 регионах России.

Конкурентными преимуществами компании являются:

­ уникальная по масштабам и качеству ресурсная база;

­ крупнейшие в России новые проекты в секторе разведки и добычи;

­ самые низкие удельные операционные расходы на добычу;

­ стратегическое предприятие Российской Федерации;

­ более 20% российской добычи и переработки нефти;

­ собственные экспортные терминалы.

Озвучены планы по корректировке стратегии компании исходя из консервативной оценки стоимости нефти на мировом рынке - около 60 долларов за баррель. По словам главы компании Сергея Богданчикова, ВИНК завершит работу над новой стратегией развития на период до 2030 г. в первом полугодии 2010 г. Руководство компании считает приоритетной целью наращивание инвестиций в разведку и добычу, а также развитие технологий.

Инвестиционная программа компании предусматривает вложения в проекты в Центре и на Юге России, в Западной Сибири, на Ямал, на шельфах Охотского, Каспийского, Азовского и Чёрного морей. При этом стратегически важным для компании является освоение новых регионов - Восточной Сибири и континентального шельфа,

«Роснефть» обладает обширной ресурсной базой в Восточной Сибири, где в августе 2009 г. она начала промышленную добычу нефти на одном из крупнейших месторождений -- Ванкорском. Инвестиции в проект к моменту его запуска составили около 7 млрд. долларов. Компания планирует в 2010 г. добыть на Ванкоре 11--13,5 млн. т нефти и провести разведочное бурение на четырёх участках вокруг данного месторождения. На таком же количестве объектов в следующем году планируется бурение и в Иркутской области.

Другие крупные проекты с участием «Роснефти» в Восточной Сибири -- разработка Верхнечонского месторождения в Иркутской области и Юрубчено-Тохомского на юге Красноярского края. В частности, в 2010 г. планируется довести добычу на Верхней Чоне до 7-10 млн. т.

В долгосрочной перспективе ВИНК планирует вывести Ванкорское месторождение на производство более чем 500 тыс. баррелей в сутки, Юрубчено-Тохомское -- 200 тыс., Верхнечонское -- 200 тыс. баррелей. В 2010 г. компания собирается также начать бурение на шельфах Каспия и Чёрного моря. Постоянный рост объёмов добычи нефти и производства нефтепродуктов заложен и в стратегию развития на период до 2030 г. [22, с. 189].

Следует отметить, что озвученные «Роснефтью» планы построить новый НПЗ в Приморске мощностью 20 млн. т/г. в конечной точке нефтепровода ВСТО с глубиной не ниже 95% фактически завершились крахом. «Роснефть» отозвала с проекта практически всю технику и все людские ресурсы: оказалось, что рынки, готовые к приему нашей нефти, совсем не готовы потреблять нашу продукцию высоких и высших переделов.

2.2 ОАО «Татнефть. Проект строительства «Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов»

ОАО «Татнефть» осуществляет свою деятельность в статусе вертикально-интегрированной Группы, включающей нефтегазодобывающие, нефтегазоперерабатывающие и нефтехимические производства, предприятия по реализации нефти, газа, нефтегазопродуктов и нефтехимии, а также блок сервисных структур.

Основная территория деятельности Компании - Российская Федерация. Компания обеспечивает устойчивую восполняемость запасов. По оценке независимой международной консалтинговой компании «Miller & Lents» доказанные разрабатываемые, неразрабатываемые и неразбуренные запасы ОАО «Татнефть» на начало 2009 года составили 878,2 млн. тонн нефти. Ежегодно Компания увеличивает объем добычи нефти. «Татнефть» владеет большей частью лицензий на разведку и добычу нефти на территории Республики Татарстан и расширяет ресурсную базу за счет освоения месторождений на других территориях. Ведутся опытно-промышленные работы по разработке месторождений сверхвязкой нефти. Наряду с укреплением ресурсной базы и повышением объемов добычи, к приоритетным задачам Компании относятся:

- развитие нефтегазоперерабатывающих мощностей;

- расширение рынков сбыта нефти, газа и нефтехимической продукции;

- а также рост сети АЗС под корпоративным брендом.

Компания является холдинговой структурой, в состав которой входят нефтегазодобывающие управления, нефтегазоперерабатывающие, нефтехимические предприятия, а также предприятия и сервисные производства, реализующие нефть, продукты нефтегазо-переработки и нефтехимии (структура приведена на Рисунке 11.). Кроме того, Компания участвует в банковской и страховой деятельности. Компании в настоящее время предоставлены лицензии на разработку 77 месторождений, основное из которых - Ромашкинское - является одним из крупнейших в мире. Одновременно «Татнефть» участвует в капитале и управлении рядом ведущих нефтехимических предприятий Республики Татарстан. Реализуя программу стабилизации и восполнения запасов, Компания развивает бизнес-проекты за пределами республики - как на территории Российской Федерации, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья, в целом укрепляя сырьевую и нефтеперерабатывающую базы и расширяя рынки сбыта. Ежегодный объем добычи нефти Компанией составляет более 25 миллионов тонн, газа - более 700 миллионов м3. Одним из основных приоритетов Компании является охрана окружающей среды и обеспечение производственной и промышленной безопасности. Важнейшей составляющей деятельности Компании «Татнефть» является совершенствование и разработка новых методов нефтедобычи. Развитие прогрессивных наукоемких технологий, а также увеличение объемов и видов предоставляемых высокотехнологичных производственных услуг укрепляет инновационный потенциал Компании и обеспечивает одно из значимых конкурентных преимуществ ОАО «Татнефть» в отрасли [22, с. 289-292].

Основные показатели деятельности ОАО «Татнефть» представлены в Таблице 6.

Таблица 6 - Основные показатели деятельности ОАО «Татнефть»

Основные показатели	Национальные единицы измерения	международные единицы измерения
Капитализация на 31.12.2008 г.	115,2 млрд. руб.	3,9 млрд. долл. США
Объем доказанных запасов нефти по состоянию на 1 января 2009 г.	878,2 млн. т	6 255,4 млн. барр.
Объем добычи нефти	25 766 тыс. т	183,53 млн. барр.
Эксплуатационный фонд добывающих скважин	21 751 скважина
Общий объем произведенной товарной нефтехимической продукции	25 100 млн руб.	854,3 млн долл. США
Общее количество АЗС		602 ед.
Среднесписочная численность работников по ОАО «Татнефть»		26,5 тыс. чел.
Количество работников по Группе «Татнефть»		70 тыс. чел.
Поставка нефти на экспорт (дальнее зарубежье)	14 641,4 тыс. т	105,9 млн барр.
Поставка нефти на экспорт (ближнее зарубежье)	1 560,4 тыс. т	11,3 млн барр.
Выручка от продажи по ОАО «Татнефть»	218 962 млн руб.	7 453 млн долл. США
Чистая прибыль ОАО «Татнефть»	34 304 млн руб.	1 168 млн долл. США
Чистые активы	224 172 млн руб.	7 630 млн долл. США
Общий объем инвестиций по ОАО «Татнефть»	72 007 млн руб.	2 451 млн долл. США

В рамках стратегии развития Компании проводится реструктуризация, направленная на повышение эффективности управления производством, обеспечение прозрачности затрат, оптимизации трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Окружением Компании по сегментам нефтяного бизнеса являются ведущие российские нефтяные компании, осуществляющие свою деятельность в России: ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Сибнефть», ОАО «ТНК-ВР» и другие. В нефтехимическом секторе компания конкурирует на рынках шин России и СНГ, главным образом с другими российскими производителями шин, такими как ярославский, омский («Сибур»), воронежский («Амтел») заводы [10, с. 39-40].



Рисунок 11 - Структура Группы «Татнефть»

Основными стратегическими инициативами компании и задачами компании являются:

­ Стабилизация и оптимизация рентабельной добычи нефти и газа на лицензионных месторождениях Компании за счет использования прогрессивных технологий разработки месторождений и широкого применения новейших методов повышения нефтеотдачи пластов, а также расширенного воспроизводства запасов за пределами Республики Татарстан;

­ Обеспечение финансовой устойчивости и экономической стабильности в условиях усиления конкуренции и изменчивой конъюнктуры рынка за счет создания современной системы корпоративного управления;

­ Повышение стоимости акционерного Капитала;

­ Увеличение объемов реализации готовых видов продукции высокой конкурентоспособности за счет дальнейшего развития собственной нефтегазопереработки и нефтехимического производства;

­ Формирование и реализация инновационно-направленной инженерно-технической политики. Расширение географии и увеличение объемов и ассортимента предоставляемых высокотехнологичных и наукоемких производственных услуг.

К факторам, обеспечивающим высокую конкурентоспособность, относятся:

- развитие собственных нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических

производств;

­ применение прогрессивных технологий, обеспечивающих рентабельность разработки запасов и высокий уровень нефтеотдачи месторождений ОАО «Татнефть» при сохранении конкурентоспособного уровня затрат;

­ наличие в структуре холдинговой компаний сервисных подразделений, занимающихся геологоразведкой, бурением, строительством скважин, транспортным обеспечением, машиностроением и научными исследованиями, что повышает эффективность управления и контроль над капитальными и операционными затратами.

В числе основных тенденций нефтедобывающей отрасли Республики можно выделить существенное изменение структуры добываемой нефти, увеличение доли высокосернистой нефти (Рисунок 12). В этих условиях нефтяные компании Республики Татарстан являются наиболее уязвимыми, так как доля тяжелых высокосернистых нефтей в запасах составляет около 75%, а в текущей добыче - 48%, причем эта доля к 2020 г. возрастает до 64%. Переработка такой нефти возможна только при реализации капиталоемких высокотехнологических проектов, имеющих стратегическое значение не только для Республики Татарстан, но и для Российской Федерации.

В условиях разрабатываемого Минэнерго России банка качества нефти и перспективы его введения уже в текущем году, крайнюю актуальность и стратегическое значение приобретает реализация компанией ОАО «Татнефть» мер по повышению эффективности вертикальной интеграции холдинга и завершению в утвержденные сроки проекта по глубокому переделу тяжелой высокосернистой нефти на месте ее добычи.

Банк качества нефти - широко распространенная в мире методика компенсации изменения потребительской стоимости нефти в результате ее смешения. Банк качества нефти предполагает дифференциацию доходов добывающих компаний в зависимости от качества добываемой ими нефти. В России в данный момент применяется только система КТК. Проходит подготовка к введению банка качества в системе АК "Транснефть".

Уже принято решение о создании отдельного сорта нефти для заполнения трубопровода "Восточная Сибирь - Тихий океан". В правительстве России рассматривается вопрос о возможности создания новой товарной номенклатуры для нефти, добытой в Восточной Сибири. Именно эта нефть может стать новым брендом России [38, с. 23].

Помимо вводимого банка качества нефти, отрицательным образом на доходности бизнеса ОАО «Татнефть» от продажи сырья сказывается повышение экспортной пошлины на сырую нефть с 1 августа 2009 г. до рекордного уровня 216,4 долл. за тонну.

Для выполнения вышеуказанных задач компанией «Татнефть» осуществляется активная поэтапная реализация Проекта строительства «Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов» (КНП и НХЗ) в Нижнекамской промышленной зоне.



Рисунок 12 - Структура качества нефти Республики Татарстан в 2000-2020 гг.

Проект рассматривается как эффективная возможность дальнейшего развития вертикальной интеграции и диверсификации своих производств через наращивание объемов конечной, высоколиквидной продукции, что, в сочетании с нефтедобычей, сделает бизнес компании самодостаточным и защищённым от непредвиденных колебаний рыночной конъюнктуры. С вводом в эксплуатацию нового комплекса, ОАО «Татнефть» получит нефтеперерабатывающие мощности, обеспечивающие потребность корпоративной розничной сети «Татнефть» экологически безопасным моторным топливом, обеспечит переработку 7 млн. т/г нефти из добываемых 26 (с учетом поставок на НПЗ ОАО «ТАИФ-НК»), увеличение добавленной стоимости и прибыльности бизнеса [33].

Реализация Проекта позволяет также решить общефедеральные задачи, вытекающие из общей стратегии развития нефтегазовой и нефтехимической отрасли Российской Федерации и Республики Татарстан:

­ Эффективная переработка тяжелой высокосернистой нефти на мечте ее добычи; Замещение экспорта нефти на экспорт нефтепродуктов с высокой степенью переработки;

­ Замещение импортируемых продуктов нефтехимии на отечественную продукцию;

­ Улучшение экологической ситуации за счет выпуска на рынок высококачественных моторных топлив.

Выбор места строительства обусловлен совокупностью множества факторов, определяющими являются высокая инфраструктурная развитость региона (по соседству расположены крупнейший нефтехимический завод ОАО «Нижнекамскнефтехим», нефтеперерабатывающий завод ОАО «ТАИФ-НК», завод по производству автомобильных шин «Нижнекамскшина»), а также близость сырьевых источников (около 100 км от г. Альметьевска - нефтяной столицы Татарстана).

Для реализации Проекта в октябре 2005 года учреждено закрытое акционерное общество «Нижнекамский НПЗ», в июле 2007 года переименованное в ОАО «ТАНЕКО», осуществляющее функции Заказчика-застройщика.

Инвесторами являются:

­ Правительство Российской Федерации (в части финансирования из Инвестиционного фонда РФ внешней инфраструктуры);

­ Правительство Республики Татарстан (акционер);

­ ОАО «Татнефть».

Проект реализуется в системе частно-государственного партнерства. Государство непосредственным образом участвует в Проекте в виде софинансирования строительства объектов внешней инфраструктуры и предоставления налоговых льгот.

В составе Комплекса запланировано поэтапное и последовательное строительство трех взаимосвязанных между собой заводов: нефтеперерабатывающего завода, завода глубокой переработки нефти и нефтехимического завода.

Ключевыми особенностями Проекта являются:

­ Применение передовых международных технологий в области нефтепереработки и нефтехимии;

­ Энергонезависимость Проекта за счет строительства собственных энергетических мощностей;

­ Интеграция нефтеперерабатывающего и нефтехимического производств;

­ Использование передового международного опыта реализации проектов в нефтегазовой и нефтехимической отрасли с применением наиболее эффективных инженерных и финансовых решений.

Анализ сильных и слабых сторон Проекта приведен в Таблице 8.

Определение стратегии товара являлось фундаментальной основой концепции всей технологической конфигурации Комплекса. Для этой цели в середине 2005 г. было проведено обширное маркетинговое исследование, задавшие ключевые ориентиры по производству основных видов продукции. Заводы Комплекса будут производить 18 видов продуктов высокого передела нефти, основными являются авто- и авиатоплива, нефтехимия (Таблица 9) [33].

Таблица 8 - SWOT анализ

	Возможности:	Слабые позиции конкурентов	Финансовый кризис	Ужесточение требований к качеству топлив	Угрозы:	Падение цен на нефть	Девальвация рубля и удорожание зарубежных контрактов	Снижение экспортных пошлин на нефть и повышение налогов на нефтепродукты
Сильные стороны:	Предложение: Ускоренная реализация Проекта по агрессивному графику в условиях финансово-экономического кризиса	Предложение: Привлечение международных кредитов в иностранной валюте для расчетов по зарубежным контрактам
компетентная, сплоченная команда
Наличие финансирования
Отведенная земля
Слабые стороны:	Предложение: Выделение собственной структуры по управлению Проектом исходя из накопленного опыта работы с международными инжиниринговыми компаниями и внедренными прогрессивными инструментами	Предложение: Увеличение доли софинансирования со стороны государства в рамках частно-государственного партнерства.
Сложная структура управления Проектом
Один крупный инвестор

Выбор стратегии товара в свою очередь предопределил стратегию технологического процесса, основой которого стали прогрессивные и экологически эффективные лицензионные технологии 11 передовых компаний, представляющих 6 стран мира (США, Великобритания, Германия, Франция, Нидерланды, Дания).

Таблица 9 - Основные виды продукции

Основные виды продукции	Объем производства
Нафта для нефтехимии	347 тыс.т/г
Автобензин (ЕВРО 4,5)	850 тыс.т/г
Керосин	750 тыс.т./г
Дизельное топливо (ЕВРО 4,5)	2,5 млн.т/г
Линейный алкилбензол	80 тыс.т/г
Полиэтилентерефталат	245 тыс.т/г
Полипропилен	195 тыс.т/г
Базовые масла	190 тыс.т/г
Выработка электроэнергии	267 МВт

Выпускаемая продукция Комплекса имеет 2 направления:

1) Топливное. В соответствии со стратегией предусматривается экспорт высококачественного дизельного топлива, отвечающего классу ЕВРО-5, в страны Западной Европы. Автомобильные бензины и авиакеросин ориентированы на внутренний рынок, рынок олигополии, представленный широкоизвестным и ограниченным кругом производителей. Доминирующее положение на рынке занимают крупнейшие вертикально интегрированные нефтяные компании, имеющие большие мощности по переработке нефти, собственную сеть автозаправочных станций и определяющие отпускные оптовые цены на бензин. Значительные единичные мощности нефтеперерабатывающих заводов компаний позволяют достичь большой эффект масштаба;

2) Нефтехимическое. Это сырье для получения товаров широкого применения - посуда, волокна, конструкционные полимеры и др., являющиеся основой для развития малого и среднего бизнеса. Рынок ненасыщен, развитие собственных производств позволит решить задачу импортозамещения нефтехимической продукции.

Характерной чертой рынка, на который выйдет ОАО «ТАНЕКО» с топливными продуктами, является то, что, как уже отмечалось выше, это рынок олигополии. Вместе с тем, угроза выхода на рынок других компаний с аналогичными нефтехимическими продуктами существует, поскольку конкуренты также активно осваивают новые производства и модернизируют действующие. Рыночная власть поставщиков не критична, поскольку в данном Проекте поставку сырья обеспечивает основной Инвестор, ОАО «Татнефть», а Комплекс нацелен на переработку тяжелой высокосернистой нефти, добываемой в Республике Татарстан.

Стратегия качества реализуется на всех этапах выполнения Проекта -проектирование (базовое и детальное), поставки оборудования (сертифицированные аттестованные изготовители), строительство. При выходе на режим сбыта, продукция заводов, безусловно, будет также сертифицирована, стандарты качества внедрены.

Общие технико-экономические параметры Проекта приведены в Таблице 9.

Таблица 9 - Основные технико-экономические параметры Проекта (на 01.01.2008г.)

Наименование показателя	Значение
Мощность предприятия (по сырью)	7,0 млн.т/г высокосернистой нефти
Площадь Комплекса по генплану	396 га
Коэффициент застройки	61 %
Глубина переработки	96,9% (в среднем по РФ - 71%)
Индекс Нельсона (сложность объекта)	15 (в среднем по РФ 3-8)
Срок ввода в эксплуатацию (Этап 1)	2010 - 2012 годы (поэтапно)
Общий объем капиталовложений (без НДС в ценах 1 кв. 2008 г.)	222,7 млрд.руб.
Выручка от реализации (в ценах 1 кв. 2008 г.)	115 млрд.руб.
Дисконтированный срок окупаемости инвестиционных затрат с момента завершения строительства	до 8 лет

Руководство Проектом осуществляется интегрированной командой Заказчика и международной инжиниринговой компанией «Fluor» (США). В качестве консультанта по проекту и разработчика Расширенного Базового Проекта (FEED) привлечена международная инжиниринговая компания в области нефтепереработки и нефтехимии Foster Wheeler. Генеральным проектировщиком Комплекса определен ведущий российский проектный институт ОАО «ВНИПИнефть». Финансовым консультантом проекта является Банк «ЗЕНИТ». Международным финансовым консультантом проекта соответствующим Мандатным Письмом назначен Банк «BNP Paribas». Юридическим консультантом проекта выбрана компания «Allen & Overy Legal Services». Международным экологическим консультантом проекта выбрана компания «ERM Eurasia Limited». Международным страховым консультантом решением Совета директоров назначена компания ЗАО «Марш -- страховые брокеры». Международным маркетинговым консультантом определена компания «Booz Allen Hamilton». Налоговым консультантом Проекта является компания «Energy Consulting».

Основными функциями Дирекции Проекта являются:

­ Выработка стратегии реализации Проекта;

­ Организация, проведение тендеров и заключение контрактов с Подрядчиками и Поставщиками;

­ Обеспечение Проекта проектно-сметной документацией;

­ Рассмотрение и утверждение технических заданий на проектирование;

­ Обеспечение Проекта базовыми проектами (ТЭОИ, стадией FEED, стадией Проект, проектами лицензиаров) и проектной документацией;

­ Экспертиза и руководство Проектом;

­ Утверждение и контроль сроков, объемов, стоимости выполняемых строительно-монтажных работ;

­ Утверждение планов и графиков выполнения работ Подрядчиков;

­ Поставка оборудования и материалов для Комплекса;

­ Приемка выполненных работ по Проекту, подписание актов;

­ Утверждение единого порядка ведения документации по Проекту;

­ Обеспечение финансирования;

­ Оформление прав собственности на земельные участки и объекты Комплекса;

­ Учет и отчетность по деятельности Общества;

­ Приемка и ввод в эксплуатацию завершенных строительством объектов,

­ подписание актов рабочей и приемочной комиссий;

­ Контроль проведения испытаний и обеспечение безопасного пуска;

­ Организация пуско-наладочных работ.

Действующая организационная структура является линейно-функциональной и имеет следующий принципиальный вид, изображенный на Рисунке 13.

В рамках утвержденной стратегии поэтапной реализации Проекта в настоящее время в интенсивной фазе строительства находится. Первый пусковой комплекс, включающий 7 технологических установок, инженерные сети и объекты общезаводского хозяйства.

Пуск в эксплуатацию данных мощностей нефтеперерабатывающего завода намечен на октябрь текущего года.

Вместе с тем, Инвестором определена и дальнейшая стратегия реализации этапов Проекта, а именно - строительство комплекса гидрокрекинга с производством базовых смазочных масел и необходимых вспомогательных объектов, позволяющего углубить передел нефти и увеличить прибыльность за счет большего выпуска высоколиквидных продуктов, отвечающих требованиям принятых технических регламентов. Предположительно, объем инвестиций составит около 1,5 млрд. долл. США.

Рисунок 13 - Принципиальная организационная схема

Руководством Республики также поставлена задача оценить вариант увеличения мощности по переработке до 14 млн. т/г, что позволит перерабатывать на месте 70 % добываемой нефти.

А в дальнейшей перспективе, в связи с выработкой и истощением нефтяных месторождений, эксплуатируемых уже на протяжении 60 лет, - освоение месторождений нефтяных битумов (по аналогии с опытом Канады, месторождение провинции Альберта).

Таким образом, для руководства компании становится неизбежным проведение определенных мероприятий по ее реструктуризации и реинжинирингу бизнес-процессов с целью разделения функций эксплуатации действующего предприятия и дирекции строящегося завода.

Определение оптимальной модели реструктуризации компании в ходе развития проекта является основной задачей проведенного исследования в данной работе.

2.3 Предлагаемая модель выделения структуры управления проектами ОАО «Татнефть» по типу управляющей инжиниринговой компании

В классическом понимании, реструктуризация представляет собой целенаправленный процесс изменения структуры организации (компании, отрасли, рынка и т.д.) для реализации комплекса мероприятий, направленных на повышение ее конкурентоспособности, управляемости и увеличение ее стоимости. Эта структура определяется задачами, решаемыми этой организацией, для наилучшего использования имеющихся возможностей. В результате реструктуризации происходит изменение структуры организации, что позволяет улучшить эффективность ее функционирования [11, с. 167].

Главной целью, преследуемой при проведении реорганизаций и реструктуризации, является стремление снизить издержки и повысить эффективность управления. Для этого могут быть использованы такие действия, как изменение структуры собственности компаний (дивестиции, выделения, слияния, поглощения), ее бизнес-портфеля, долговые свопы (debt swaps), расширение или сокращение производства и др. Кроме того, холдинг может увеличить или уменьшить свою долю владения дочерней компанией [17, с. 216].

В данной работе основной акцент ставится на организационную реструктуризацию, включающую в себя многочисленные изменения в организационной структуре концерна, сопровождающуюся изменением границ стратегических бизнес-единиц, дивизионов, дочерних компаний. Как правило, для этого используются разделения, выделения и объединения структурных подразделений и компаний, изменение числа иерархических уровней (создание или ликвидация субхолдингов, изменение числа топ-менеджеров и т.п.), изменения в контроллинге, сокращение численности персонала, другие способы реформирования системы управления. При этом сочетание нескольких способов организационной реструктуризации более эффективно, чем более интенсивное использование только одного из них.

Принятие компаниями новых стратегий в большинстве случаев делает необходимым внесение изменений в их структуру. Однако, стратегия «редко» предписывает единственные структурные решения. Более того, важнейшими проблемами в стратегии чаще всего оказывались проблемы реализации и непрерывной адаптации: добиваться ее выполнения и оставаться гибкими». Таким образом, реструктуризация является средством обеспечения гибкости управления компаниями и реализации принятых стратегий [12].

Перед проведением реорганизации или реструктуризации компании должны быть определены: последовательность проводимых действий, сроки их выполнения, ответственные, а также методы управления этим процессом. Также должны быть проанализированы последствия их принятия, выполнены сравнения альтернативных вариантов решений по изменению структуры компании или группы компаний.

Достижение успеха в результате проведения реорганизации и реструктуризации обеспечивается с помощью управления процессами этих изменений. Для этого требуется поддержка проводимых мероприятий, как со стороны владельцев (акционеров), так и со стороны менеджеров компании, а для этого они должны быть заинтересованы в проведении таких изменений и получении положительных результатов по их окончании.

При проведении холдингом реструктуризации и реорганизации дочерних компаний должны быть учтены возможные сопротивления таким изменениям со стороны, как менеджеров, так и рабочих, в связи с их неуверенностью в своем завтрашнем дне - любая возможность потерять положение, часть зарплаты и, тем более, работу создает у многих из них психологическое напряжение [12].

Результатом проведения реструктуризации является усиление конкурентных позиций в имеющихся бизнесах, приобретение новых бизнесов в рамках программы диверсификации, избавление от убыточных или получение дополнительных финансовых средств от продажи дочерних компаний или от улучшения результатов работы холдинга.

Альтернативой традиционной генподрядной организации строительства (в т.ч. схемы «под ключ») являются три схемы:

1. схема прямого подряда, устраняющая институт генеральных подрядчиков: заказчик-застройщик (заказчик) заключает все договоры по проекту, включая договор на проектно-изыскательские работы (ПИР) / инжиниринг и на эксплуатацию, напрямую с исполнителями;

2. схема проектного управления, предполагающая реализацию проекта через так называемую управляющую компанию;

3. Девелоперская схема, отличие которой от схемы проектного управления состоит в том, что она основана на полной, в том числе финансовой ответственности компании-девелопера за результаты проекта.

Принципиальная схема возможных вариантов организации инвестиционно-строительных процессов приведена на Рисунке 14 [22, с. 150].

В представленном выше описании особенностей и подходов к реализации инвестиционного проекта компании «Татнефть» по строительству комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов отмечалось, что на первом его этапе управление реализацией Проекта осуществлялось силами интегрированной команды Заказчика и международной инжиниринговой компании «Fluor» (США).

Опыт совместной работы в составе интегрированной команды позволил Заказчику накопить бесценный опыт применения апробированных в международной практике подходов и инструментов в управлении проектами. Поэтому для реализации перспективных проектов видится целесообразным формирование в структуре компании «Татнефть» собственной управляющей инжиниринговой компании. Задача преобразования компании в инжиниринговую может быть решена по классической схеме реформирования (Рисунок 15) с системой последовательных действий.

Варианты схем взаимодействия участников инвестиционно-строительного процесса	Концептуальный аналог
Генподрядная схема	Традиционная генподрядная схема	-
	Генподрядная схема «под ключ»	ЕРС (Engineering, Procurement, Construction)
Схема прямого подряда	ЕРС / EPCm
Схема проектного управления	С ограниченными функциями управляющей компании	EPCm
	С управлением проектом «под ключ»
Девелоперская схема	Без участия управляющей компании	EPC
	С участием управляющей компании	EPCm

Рисунок 14 - Схема возможных вариантов организации инвестиционно-строительных процессов

Учитывая, что основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации («Татнефть»), необходимо создать внутрифирменную организационную структуру управления проектами.

Принимая во внимание, что компания ставит перед собой цели реализации различных проектов с участием нескольких организаций, имеющих отличающиеся функции в проекте, необходимо реализовать так называемую «сложную» организационную структуру управления проектами (Рисунок 16).

При этом из трех возможных принципиальных разновидностей, функция управления проектом реализуется специализированной управляющей компании. Заказчиком (и Инвестором) в этом случае выступает материнская компания «Татнефть». За управляющей компанией остаются самые важные функции управления проектом, разработка организационной структуры управления проектом и реализация управления, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Таким образом, генеральному подрядчику (помимо генерального проектировщика, которым на Проекте выступает ОАО «ВНИПИнефть») передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминирует в системе управления управляющая компания.

При одновременной реализации нескольких проектов проектная организационная структура представляет собой практически функциональную структуру (Приложение А) [35, с. 325].

Каждый проект имеет свою структуру и определяет цели и задачи, утверждает организационную структуру, планирование и организует работы по проекту и координирует действия исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Представленная модель организационной структуры состоит из:

­ организационной структуры «материнской организации»;

­ организационных структур по проектам строительства.

Рисунок 15 - Структура задач реструктуризации компании

Организационная структура «материнской организации» осуществляет управление проектами и является постоянной частью проектной организационной структуры.

Организационная структура по проектам строительства образуется на срок выполнения проекта.

Рисунок 16 - Схема сложной организационной структуры

Основные функции «материнской» организации:

­ Разработка и внедрение единых корпоративных стандартов и Политик по управлению Проектами;

­ Контроль исполнения единых корпоративных стандартов и Политик по управлению Проектами;

­ Бухгалтерский учет и отчетность по предприятию;

­ Обеспечение координации, взаимодействие поддержка структур по управлению Проектами.

­ Выработка стратегии реализации Проекта;

­ Экспертиза и руководство Проектом;

­ Утверждение и контроль сроков, объемов, стоимости выполняемых строительно-монтажных работ;

­ Обеспечение финансирования и контроль бюджетов ведения Проекта;

­ Ведение бухгалтерского учета и отчетности по Проекту;

­ Юридическое обеспечение деятельности Проекта;

­ Обеспечение Проекта автоматизированными системами управления и программными продуктами;

­ Подготовка и комплектование Проекта квалифицированным персоналом;

­ Ведение делопроизводства и документооборота на Проекте;

­ Организация системы контроля сохранности имущества предприятия на Проекте;

­ Административное и хозяйственное обеспечение Проекта [35, с. 327].

Исходя из действующих гражданского и налогового законодательств Российской Федерации, более удобным представляется организация Общества в виде дочерней компании ОАО «Татнефть».

На текущей фазе перед компанией «Татнефть» стоит задача реализации проекта строительства комплекса гидрокрекинга, предположительный объем инвестиций в который составит около 0,6 - 1,0 млрд. долл. США. Организационная структура управления данным проектом будет иметь следующий вид (Рисунок 17).