Рисунок 17 - Структура проекта гидрокрекинга

Проведенный постатейный анализ исполнения бюджета расходов на содержание службы Заказчика-застройщика за период реализации первого этапа проекта строительства Комплекса НПиНХЗ установил предельную его величину, эквивалентную 1,1 % от общего бюджета проекта, принятую в настоящей работе как лимит допустимых затрат. Для реализации проекта в условиях г. Нижнекамск данные расходы эквиваленты средней часовой ставке 30 долл. США с учетом всех связанных расходов и может приниматься как базисная const для определения численности проектных структур.

Предварительная оценка затрат на реализацию программы (выполненных на годовой объем контракта 0,6 - 1 млрд. долл. США) отражена в Таблице 10).

В основу расчетов положены стоимостные показатели бюджета расходов на содержание заказчика-застройщика ОАО «ТАНЕКО» на 2010 год (Приложение Б).

Таблица 10 - Предварительная оценка затрат на реализацию программы

Уровень	Неофициальный (аналоговый) норматив	Предполагаемый объем работ, соотв. ед. изм.	Численность, человек	Затраты на оплату труда, тыс. долл. в мес.	Затраты на оплату труда, тыс. долл. в год (7=6*12)
				На единицу	На объем работ (6 = 4*5)
1	2	3	4	5	6	7
Расходы на содержание структуры управляющей компании, финансируемых из бюджета центра управления компанией (средняя часовая ставка = 30 долл.США)
Высший (директор, заместители)	Нет данных для расчета	--	3	4,8	14,4	172,8
Стратегический (директора/ главные менеджеры направлений)	1 директор/ГМП ведет одновременно 2--3 проекта	1 директор проекта + 7 менеджеров направлений матер.комп.	8	4,8	38,4	460,8
Функциональные подразделения	На 1 директора ГМП 7-10 человек функциональных подразделений	7 функциональных менеджеров	50	4,8	240	2880
Тактический («целевые» менеджеры проектов)	«Выработка» 8--10 млн. долл. в год	1 проект	4	4,8	19,2	230,4
Техническое вы полнение проектов (персонал)	4 человека на 1 «целевого» менеджера	4 менеджера	16	4,8	76,8	921,6
Всего ~					4600

Выполненный расчет затрат на содержание структуры управления проекта гидрокрекинга, равный примерно 4,6 млн.долл. США и рассчитанный на весь жизненный цикл проекта (3-4 года), находится в рамках допустимого лимита (1,1% от стоимости проекта), предельная величина которого составляет (600*1,1%) = 6,7 млн. долл., и допускает наличие резерва на непредвиденные расходы в границах 30%.

3 Вертикально-интегрированные холдинги в нефтегазовом бизнесе

Вышеприведенный обзор состояния нефтегазового комплекса России наглядно указывает на то, что ключевую роль в нем играют вертикально-интегрированные нефтяные компании. Рассмотрим фундаментальные основы функционирования таких холдингов в нефтегазовой отрасли.

ВИНК представляют собой сочетание различных производственных процессов внутри одной компании или группы компаний, осуществляемых в нескольких географических районах: от разведки нефтяных и газовых месторождений до добычи углеводородов, их дальнейшей переработки и реализации конечному потребителю («от скважины до бензоколонки») [18, с. 221].

Вертикально интегрированная компания в принципе -- это совокупность предприятий, составляющих единую последовательную технологическую цепочку, созданную для оптимизации и контроля над всем циклом производственного процесса: добыча сырья, его транспортировка, переработка и продажа [15, с. 10-13].

Вертикальная интеграция позволяет объединить несколько однотипных процессов, вычленить (продать или перепрофилировать) низкоэффективные или дублирующие производства, объединив их общие заказы и распределив их между более эффективными производствами. А в сочетании с контролем цен на конечном этапе продаж произведенной интегрированным холдингом продукции, вертикальная интеграция позволяет сдерживать резкие колебания этих цен при изменении цен на используемые ресурсы или условий производства за счет перераспределения прибыли, полученной другими звеньями интегрированной цепочки. В долгосрочной перспективе вертикально интегрированный концерн сохраняет, а иногда даже увеличивает свою долю на рынке (за счет выбывших конкурентов), тем самым максимизируя свою долгосрочную прибыль. Поэтому вертикальная интеграция является важным составным элементом стратегий, разрабатываемых холдингами нефтегазовых концернов, позволяет компаниям снижать бизнес-риски, увеличивая их рыночную и экономическую стоимость.

Вертикальная интеграция возникает в первую очередь там, где существует технологическая взаимозависимость между последовательно происходящими производственными процессами. Она представляет собой кооперацию между несколькими, принадлежащими холдингу компаниями или дивизионами (филиалами) корпорации, обеспечивая, тем самым, достаточную гибкость при решении технологических и управленческих задач. Важно отличать вертикальную интеграцию, объединяющую несколько самостоятельных бизнесов, от последовательного производственного цикла в одной компании. Выбор схемы реализации вертикальной интеграции (в виде дочерних компаний или филиалов) главным образом зависит от действующих в стране нахождения компании законов, принятой деловой практики и определяется в рамках корпоративной стратегии. Такие производственные процессы, как бурение скважин и их ремонт, транспортировка углеводородов и другие, многими компаниями включаются в upstream или downstream. Компании, выполняющие подобные работы, называются сервисными компаниями. Они позволяют добиваться более эффективного выполнения соответствующих функций в основном бизнесе нефтяной компании (upstream или downstream).

Одной из главных целей вертикальной интеграции является снижение издержек вследствие замены рыночного обмена внутренней организацией. Это достигается сокращением транзакционных издержек на рынках полуфабрикатов, при организации продаж готовой продукции, то есть с помощью интернализации, которая представляет собой замену рыночного обмена на внутреннюю организацию. В этом случае отдельные бизнесы могут быть включены в состав корпорации на правах дивизиона. Однако, начиная с определенного размера корпорации, стоимость административных и организационных расходов может превысить экономию от интернализации, поэтому более привлекательным становится рыночный обмен. В тех случаях, когда бизнесы представлены дочерними компаниями или даже группами компаний, возможно использование механизма трансфертных цен для снижения налогов с оборота и НДС, увеличивая тем самым стоимость компаний. С помощью вертикальной интеграции появляется возможность добиться снижения возникающих рисков:

­ интеграция «назад» гарантирует обеспечение сырьем в момент его дефицита и защиту от ценового диктата со стороны независимых поставщиков;

­ интеграция «вперед» позволяет влиять на рынки, обеспечивая продажу своей продукции и защиту от диктата цен со стороны перепродавцов.

В процессе подготовки вертикально интегрированной холдинговой компанией единой стратегии группы компаний появляется возможность лучшего понимания происходящих в каждом из бизнесов изменений, согласовывать и координировать действия каждой компании в отдельности и всей группы в целом. Наличие собственного внутреннего производства и потребления, частично покрывающего потребности или обеспечивающего продажи, позволяет добиваться наилучших условий со стороны независимых поставщиков или потребителей, увеличивая прибыль и сохраняя гибкость.

Интенсивность вертикальной интеграции зависит как от отрасли, так и от тех возможностей, которыми обладает та или иная компания.

Вертикально интегрированный нефтяной концерн представляет собой группу компаний, принадлежащих холдингу и объединенных в несколько бизнесов: разведка и добыча нефти, ее переработка, нефтехимия и химия, заправочные сети, а также сервисные компании, которые могут быть также выделены в самостоятельные бизнесы [18, с. 135].

Вертикальная интеграция позволяет компании снизить капитальные и эксплуатационные затраты за счет уменьшения суммы уплачиваемых налогов, стоимости затрат за счет снижения рисков, экономии времени, затрачиваемом на подготовку контрактов, обеспечения стабильности цен и поставок. Последнее условие может быть выполнено с использованием таких мер, как отказ от консервации скважин, даже при существовании низких цен на нефть, а также с помощью максимальной загрузки скважин и снижения времени простоя [29, с. 237-256].

Недостатки вертикальной интеграции проявляются при неудачно сложившейся рыночной конъюнктуре, когда компании необходимо покрывать постоянные затраты от убыточных бизнесов. Кроме того, низкорентабельные или ставшие малоперспективными бизнесы снижают рыночную стоимость вертикально интегрированной компании.

3.1 Виды вертикальной интеграции. Измерение степени вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция в нефтяном бизнесе существует более 100 лет, и на сегодняшний день практически все нефтегазовые компании являются вертикально интегрированными. Ведущие нефтяные компании являются владельцами значительных запасов нефти, нефтеперерабатывающих заводов, нефтепроводов и заправочных сетей.

Степень интеграции нефтяной отрасли -- самая высокая из всех отраслей промышленности, согласно [3, с. 247], этот показатель равен 0,67, для сравнения, в машиностроении -- 0,305, пищевой промышленности --0,303.

Тем не менее, в нефтяной промышленности еще остаются не интегрированные или, по-другому, независимые компании, которые не могут или не хотят интегрироваться в силу разных причин. Несмотря на то, что их число сокращается, они занимают определенную нишу. Независимые компании могут выжить на рынке за счет уменьшения нормы прибыли, специализации, отказа от больших размеров бизнеса, используя в качестве своего преимущества не эффект масштаба, а гибкость и оперативность работы с покупателями, либо, занимая ниши, которые неинтересны крупным компаниям в силу таких причин как: географические особенности, небольшие рентабельность или размер рынка.

Принятие решения о степени вертикальной интеграции компании или группы компаний зависит от приобретаемых выгод и цены, которую необходимо за них заплатить. В этом случае возникает необходимость выбора, что лучше: создание небольшой вертикально интегрированной компании или достаточно крупной специализированной компании, например, нефтедобывающей? увеличение капитала за счет привлечения новых акционеров или присоединение к крупному вертикально интегрированному холдингу?

При принятии решения необходимо учитывать не только возникающие прямые экономические эффекты, но и эффекты, создаваемые единой корпоративной стратегией и более эффективным оперативным управлением компаниями. Получаемые от вертикальной интеграции выгоды должны превышать расходы на ее осуществление с учетом возможных изменений бизнес-среды, времени и стоимости денег и возможных рисков. При определении степени вертикальной интеграции должно быть учтено условие сохранения финансовой устойчивости компании. Излишне приобретенные мощности могут создать отрицательный эффект в случае изменения конъюнктуры рынка, возникновения непредвиденных ситуаций (аварий, военных действий в районе и т.п.) или ошибок, которые могут быть совершены менеджерами при управлении компанией или отдельными бизнесами.

При ухудшении рыночной конъюнктуры может сложиться ситуация, когда продажи компании уменьшатся, что повлечет за собой рост постоянных издержек. Поэтому появляется необходимость учитывать возможные изменения среды и подбирать параметры структуры компании таким образом, чтобы не «разбалансировать» ее в подобных ситуациях. Ограничениями на степень интеграции «сверху» являются высокие риски и падение доходности вследствие возникающего отрицательного эффекта масштаба. Для оценки степени интеграции между нефтедобычей и нефтепереработкой используется коэффициент самообеспеченности нефтью (КСН) который делится на внутренний (рассчитывается по формуле (1.1) и глобальный (суммарный, рассчитывается по формуле (1.2)):

КСН_внутр=, (1.1)

где КСН_внутр - внутренний коэффициент самообеспеченности нефтью.

КСН_сумм=, (1.2)

где КСН_сумм - суммарный коэффициент самообеспеченности нефтью.

Степень вертикальной интеграции может также измеряется с помощью показателя вертикальной интеграции, представляющего собой отношение годового объема добытых жидких углеводородов к годовому объему переработанных, что фактически совпадает с коэффициентом самообеспеченности (Таблица 11) [19].

Таблица 11 - Усредненное значение показателей вертикальной интеграции крупнейших нефтяных компаний США за период 1980-1989 гг.

Нефтяная компания	Показатель вертикальной интеграции
Occidental Petroleum*	?
ARCO	0,98
Phillips Petroleum	0,87
Conoco	0,80
Amoco	0,80
British Petroleum	0,87
Unocal	0,66
Exxon	0,51
Royal Dutch / Shell	0,51
Murphy	0,51
Sun	0,47
Mobil	0,40
Amerada Hess	0,40
Kerr-McGee	0,28
Tosco*	0

* Компания Occidental Petroleum в рассматриваемый период времени осуществляла свою деятельность только в upstream (добыча), поэтому с точки зрения математики степень ее вертикальной интеграции стремится к бесконечности.

** Компания Tosco в рассматриваемый период времени осуществляла свою деятельность только в downstream (переработка), поэтому степень ее вертикальной интеграции равна нулю.

Изменение среднего показателя вертикальной интеграции за период 1972-1989 гг., представлено в таблице 12, при этом компании с крайними значениями показателей (0 и ?) в расчет не принимались.

Таблица 12 - Изменение среднего значения показателей вертикальной интеграции нефтяных компаний США за период 1972-1989 гг.

	Показатель вертикальной интеграции
Нефтяная компания	1972	1974	1980-1989
ARCO	0,85	0,87	0,98
Phillips Petroleum	0,60	0,62	0,87
Conoco	1,15	0,87	0,80
Amoco	0,79	0,81	0,80
Unocal	0,77	0,82	0,66
Exxon	0,97	0,70	0,51
Sun	0,80	0,66	0,47
Mobil	0,86	1,16	0,40
Kerr-McGee	1,11	0,29	0,28

Очевидно, что слишком высокая интегрированность отрицательно сказывается на жизнеспособности компаний - значительно больше, чем недостаточная. Подтверждением тенденции по сокращению числа независимых производителей с одновременным выравниванием степени их интегрированности является пример Philips Petroleum, которая в феврале 2001 г. осуществила поглощение за 7 млрд. долл. независимой нефтеперерабатывающей компании «Tosco», что по словам председателя правления «Philips Petroleum» Дж. Малва стало «финальным этапом в 18-месячной одиссеи по превращению «Philips Petroleum» в одну из крупнейших интегрированных компаний». В результате соотношение между добычей и переработкой компании составило 60:40. Однако спустя незначительный период времени, произошло новое объединение - образовалась «ConocoPhilips», сделавшее новую компанию шестой в мире по объему запасов и добыче нефти. В октябре 2003 г. руководством компании в целях дальнейшей реструктуризации активов было принято решение о продаже сети автомобильных заправок и магазинов при них, оставив в собственности только находящиеся в центральных и западных штатах США. Другим примером является поглощение компанией «ВР» компаний ARCO и Amoco, а также объединение «Exxon» и «Mobil».

Таким образом, можно сказать, что оптимальный показатель вертикальной интеграции равен 0,5-0,6.

Вертикальная интеграция подразделяется на следующие виды:

­ полная интеграция, при этом компания осуществляет весь цикл производственно-технологического процесса -- возникает единая цепочка стоимости;

­ неполная или частичная интеграция, при этом часть продукции производится компанией самостоятельно, а другая часть приобретается на рынке;

­ квазиинтеграция возникает вследствие взаимодействия с другими компаниями (через создание альянсов, ассоциаций и т.п.) без осуществления расходов (за исключением организационных), но и без перехода прав собственности.

По характеру направленности интеграции и положению компаний в технологической цепочке или цепочке создания ценности вертикальная интеграция может быть разделена на прямую и обратную интеграцию.

Компании могут интегрироваться «назад» к поставщикам сырья и полуфабрикатов -- восходящая интеграция, -- обеспечивая гарантированными поставками выполнение своего производственного процесса. Другой целью такой интеграции может стать желание получить доступ к новой технологии, критичной для основного бизнеса.

Компании, интегрирующиеся «вперед», объединяют свои усилия с производителями полуфабрикатов, конечной продукции, розничными сетями в зависимости от местоположения интегрирующейся компании в операционной цепочке - нисходящая интеграция. Такой вид интеграции позволяет получить большее количество информации о своих потребителях и осуществлять контроль за состояние дел в последующих звеньях производственной цепочки.

В нефтегазовом бизнесе к upstream относятся разведка и добыча углеводородов, к downstream -- переработка и маркетинг (реализация).

Эффективность вертикальной интеграции особенно высока при создании полного производственного цикла с продажами и обслуживанием конечных потребителей продукции, исключая появление перепродавцов [3, с.238].

Для правильной оценки включения бизнеса в портфель холдинга необходимо использовать рыночные оценки внутрикорпоративных издержек. В том случае, когда рыночные цены на продукцию или услуги ниже, чем у дочерней компании, необходимо сделать соответствующий вывод об эффективности управления компанией или целесообразности ее нахождения в бизнес-портфеле холдинга.

Необходимо иметь ввиду, что «специализированная» фирма, заменяющая ряд мелких фирм, получает дополнительную экономию на масштабах, чем могла достичь фирма, занятая производством одного вида продукта» [1, с. 237-256]. Поэтому не всегда имеет смысл создавать «натуральное хозяйство» в холдинге. Стремление компаний к вертикальной интеграции может привести к тому, что рынок независимых поставщиков совсем исчезнет, а число промышленных потребителей и независимых розничных сетей существенно сократится, то есть между компаниями будет существовать олигополистическая конкуренция. При появлении признаков сокращения числа поставщиков или крупных потребителей у компаний появляется необходимость защитить свой бизнес, повысить его устойчивость. Поэтому они вынуждены прибегать к вертикальной интеграции, даже, если это на первоначальном этапе неэффективно с экономической точки зрения.

Таким образом, чем в большей степени рынки отходят от конкурентных условий поставок -- потому что эффект масштаба ограничивает число поставщиков, или потому, что покупатель и продавец заперты в сложной сети взаимных связей, -- тем сильнее будет у покупателя стимул защитить себя путем вертикальной интеграции.

3.2 Особенности стратегического управления вертикально интегрированными компаниями

Каждый из бизнесов вертикально интегрированной нефтяной компании (разведка, добыча, переработка, заправочные сети) имеет свои особенные черты управления, связанные с различием решаемых задач. При этом являются различными степень децентрализации, уровень и характер инвестиций и потоков денежных средств, географическое местоположение, количество персонала и его квалификация и т.д. Поэтому одной из самых сложных задач, стоящих перед холдингом, является управление процессом распределения внутренних ресурсов между дочерними компаниями. Для достижения единой цели и осуществления координации действий между бизнесами требуется внесение соответствующих изменений в систему управления каждым из бизнесов и создание общекорпоративного звена управления.

Вертикальная интеграция позволяет более эффективно использовать лучшие элементы менеджмента (планирование, оперативное управление, контроль, материальное стимулирование и т.д.), существующие в каждом из интегрируемых бизнесов, а также добиваться лучшего понимания требований, предъявляемых потребителем поставщику, обеспечить единые требования к качеству продукции, сокращать издержки и, тем самым, повышать стоимость компании.

Одной из больших трудностей, стоящих перед руководством холдинга, является оптимальное распределение средств между несколькими бизнесами, которое позволило бы максимизировать выполнение поставленной стратегической цели (увеличение будущей стоимости, повышение капитализации, увеличение прибыли, доли рынка, продаж и т.п.) с учетом возможных изменений бизнес-среды.

При возникновении конфликтных ситуаций между дочерними компаниями (как правило, связанных с условиями поставок или распределением ресурсов) у холдинговой компании существует возможность использования волевого административного решения вместо длительного и дорогостоящего судебного разбирательства.

Использование трансфертных цен позволяет снижать величину уплачиваемых налогов и перераспределять финансовые активы между дочерними компаниями холдинга. Одним из недостатков использования трансфертных цен является возможное возникновение конфликта интересов между компаниями-поставщиками и компаниями-потребителями. Кроме того, в случае увеличения масштабов бизнеса и увеличения числа компаний, которые участвуют в этом бизнесе, топ-менеджерам холдинга становится все сложнее контролировать существующую разницу между рыночными и трансфертными ценами. При определенных обстоятельствах стоимость такого контроля, с учетом неконтролируемых потерь, может превысить экономию от использования трансфертных цен. Поэтому компании могут перейти на взаиморасчеты с использованием рыночных цен (это в первую очередь относится к тем случаям, когда холдингу принадлежит менее 100% акций дочерних компаний). Этому также способствует налоговая политика страны нахождения компаний, когда обороты между зависимыми и афиллированными компаниями исключаются из налогообложения.

Кооперация между вертикально интегрированными нефтяными компаниями позволяет использовать «схемы замещения», когда одна компания осуществляет поставки нефти или нефтепродуктов другой в обмен на эквивалентные объемы поставок со стороны последней в адрес первой, в удобных для обеих компаний географических районах. Такой подход позволяет нефтяным компаниям повысить доходность бизнеса за счет снижения транспортных расходов, импортных и экспортных платежей. Подобная организация бизнеса особенно эффективна при реализации стратегии интернационализации.

3.3 Достоинства и недостатки вертикальной интеграции. Конкурентные преимущества ВИНК. Вертикальная интеграция и бизнес-риски

К числу недостатков, свойственных вертикальной интеграции могут быть отнесены следующие [3, с. 254]:

­ высокие затраты на проведение интеграции и выхода на новые рынки, связанные с приобретениями компаний или инновациями;

­ необходимость разработки и использования в интегрированной компании новой системы управления вследствие объединения нескольких бизнесов, требующих разных управленческих подходов;

­ необходимость придания компании большей гибкости -- способности быстро реагировать на происходящие изменения (для этого необходимы капиталовложения в оборудование, технологии, а также наличие высоколиквидного капитала, который можно использовать в чрезвычайных ситуациях для оперативного решения проблем, которые могут возникнуть в одном из звеньев интегрированной цепочки);

­ необходимость проведения научно-исследовательских и инновационных работ на каждом уровне интегрированной цепочки -- невозможность концентрации только на одном направлении исследований.

Основная проблема, с которой сталкиваются полностью интегрированные компании, заключается в невозможности добиться лидерства одновременно в нескольких бизнесах. Однако вертикальная интеграция позволяет создать дополнительные преимущества и усилить конкурентные позиции компании. Стратегические выгоды от использования вертикальной интеграции достигаются в результате:

­ сокращения затрат от объединения нескольких бизнесов для создания законченного производственного цикла;

­ изменение степени влияния на размер и структуру отрасли;

­ обеспечения стабильных поставок и продаж;

­ улучшения информационного обеспечения каждого из бизнесов;

­ технологической взаимосвязанности, позволяющей добиться большей согласованности характеристик продукции и условий ее поставки между компаниями интегрированной цепочки;

­ возможности проведения научно-исследовательских работ и инноваций для решения комплексных задач, рассчитанных на достижение единой цели.

В основе причин широкого использования вертикальной интеграции в нефтегазовом бизнесе являются:

1) создание замкнутой технологической цепочки, обеспечивающей надежность поставок сырья и продаж готовой продукции;

2) снижение транзакционных затрат, связанных с передачей продукции одного бизнеса на переработку или реализацию другому;

3) снижение бизнес-рисков при реализации инвестиционных проектов;

4) заинтересованность в решении технических, технологических и научных задач, возникающих перед бизнесами, поиск взаимных компромиссов;

5) возможность согласования стратегических задач и поиска комплексных решений.

К основным условиям, влияющим на принятие решений о вертикальной интеграции относятся:

­ географические условия, близость источников сырья, транспортная инфраструктура;

­ особенности менеджмента отдельных нефтяных компаний, например, насколько они предрасположены к риску, к делению рисков;

­ технологические особенности (уровень развития, возможность взаимопроникновения, ориентация на определенные сорта нефти, транспортные ограничения и т.д.);

­ экологические аспекты деятельности компаний;

­ близость рынков сбыта, торговые ограничения и уровень развития сбытовой инфраструктуры; способность менеджмента компаний эффективно работать на спотовом рынке;

­ информационное обеспечение бизнеса;

­ научно-технические и другие факторы.

Вертикальная интеграция позволяет компаниям компенсировать относительно слабые, с точки зрения прибыли, области производственной деятельности - сгладить неравномерность поступающих денежных потоков и прибыли, возникающих при колебаниях цен на нефть.

Для создания и поддержания конкурентных преимуществ нефтяная вертикально интегрированная холдинговая компания должна направлять средства на поддержание необходимого конкурентного уровня в каждый из бизнесов (от бурения разведочных скважин до создания заправочных станций), так как сбой в одном из них скажется на всей технологической цепочке.

Средства, затраченные вертикально интегрированной холдинговой компанией на создание единой системы планирования, управления, контроля и координации деятельности, позволяют существенно сократить (а иногда и полностью избежать) аналогичных расходов в каждом из бизнесов, в каждой из дочерних компаний.

Создание общекорпоративного звена управления между различными бизнесами вертикально интегрированного концерна должно сопровождаться уменьшением числа менеджеров в компаниях за счет возможностей объединения, а также гарантиями закупок и продаж между бизнесами (это позволяет отказаться от менеджеров по закупкам, продажам, маркетингу, юристов, бухгалтеров и других, занятых для осуществления этой деятельности в случае независимых компаний), выполняя все подобные операции из единого центра, используя современные средства коммуникации.

Работа компании-поставщика и компании-потребителя как единого целого за счет использования вертикальной интеграции позволяет оптимизировать систему логистики -- работать «с колес» или «от трубы», сведя к минимуму резервы и запасы, необходимость подстраиваться под возможные изменения по качеству или графику работ друг друга. Кроме того, не требуется создавать специальный механизм гарантий поставок и оплат, что также способствует снижению издержек и повышает оперативность и гибкость.

Наличие гарантированных продаж продукции, произведенной на более ранних производственных этапах, позволяет холдингу вертикально интегрированного концерна направлять свои средства на рекламу и продвижение только конечной продукции, используя для этого один или несколько брендов, в том числе, название самой компании. Таким образом, рост объемов продаж у компании, являющейся последним звеном технологической цепочки группы, обеспечивает рост продаж остальным ее компаниям. Тем самым, в периоды крайне низких цен на конечную продукцию холдинг имеет возможность сохранять устойчивость подвергшихся тяжелым испытаниям дочерним компаниям за счет компенсационных выплат из прибыли, полученной в других звеньях интеграционной цепочки. Использование механизма временных дотаций позволяет холдингу сохранить, а иногда и увеличить принадлежащую ему долю рынка после нормализации ситуации за счет выхода из этого бизнеса более слабых конкурентов.

Как уже отмечалось выше, вертикальная интеграция представляет собой портфель бизнесов, в которых заняты компании, производящие недостающие для приобретающей компании сырье, материалы, комплектующие, или чей бизнес завершает определенный технологический цикл. При этом возникает вопрос об обоснованности проведения интеграции или сохранения существования независимых поставщиков и потребителей, связанных между собой системой контрактов.

В случае обычных рыночных отношений между компаниями при подписании долгосрочного контракта риск оказаться в проигрыше возникает и у продавца, и у покупателя, поэтому необходимо составление очень детальных условий соглашения, в которых должны быть предусмотрены любые возможные случаи отклонения от условий выполнения контракта. В случае нарушения одной из сторон условий контракта между компаниями начинаются длительные и дорогостоящие судебные разбирательства, при этом каждая из них вынуждена начинать поиски нового контрагента. При подписании краткосрочных контрактов риску подвергается производитель: из-за невозможности покрыть инвестиционные затраты, связанные с приобретением оборудования, зданий и т.п., в случае изменения рыночной конъюнктуры или отказа покупателем от выполнения условий контракта.

При создании вертикально интегрированной компании необходимо учитывать инвестиционные риски, возникающие вследствие колебаний цен на рынке (как при слияниях и поглощениях, так и при развитии за счет инноваций), усиления позиций конкурентов или собственных ошибок в расчетах или действиях. В этом случае должны быть учтены не только события, которые могут произойти в ближайшие месяцы или годы, но и в более отдаленной перспективе,

В каждом из бизнесов вертикально интегрированной компании существуют своя собственная структура издержек, свои технологические особенности. Поэтому принятие решений (как правило, в период низких цен на нефть) в одном из бизнесов без учета тех последствий, к которым это может привести после изменения ситуации на рынке, может отрицательно сказаться на деятельности этой компании. Так, например, консервация части скважин и уменьшение добычи могут привести к сокращению издержек в краткосрочной перспективе, но после стабилизации цен потребуется значительное время на восстановление добычи, означающее упущенные прибыль и возможности, кроме того, потребуются средства на проведение работ по расконсервации для начала добычи нефти, что в общем итоге может превысить сумму экономии от сокращения добычи.

Интенсивная добыча нефти позволяет получить дополнительную прибыль в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной, с учетом ухудшения состояния нефтяного пласта, -- приведет к потерям.

Принятие холдинговой компанией решений об инвестициях или дивестициях в период изменения рыночной конъюнктуры без проведения тщательного анализа, может отрицательно сказаться на положении этой компании. Например, продажа Ashland, Inc. своих нефтедобывающих компаний во время низких нефтяных цен спустя некоторое время сделала ее полностью зависимой от действующих цен на нефть и существенно изменила ее положение в рейтинге нефтяных компаний. Таким образом, очень часто краткосрочный выигрыш оборачивается серьезным поражением в долгосрочной перспективе.

Проведение нефтегазовыми компаниями геологоразведочных работ с целью увеличения запасов также является рисковым мероприятием. Например, в 2001 г. из 49 пробуренных Royal Dutch/Shell при разведке скважин 25 оказались сухими [3, с. 243]. В вертикально интегрированном концерне существует вероятность потери гибкости и возникновения больших издержек у дочерних компаний вследствие гарантированных закупок их продукции и отсутствии рыночной конкуренции.

Недостаточное внимание к этому вопросу со стороны руководства холдинга может привести к тому, что цены на аналогичную продукцию и ее качество у сторонних компаний будут лучше, чем у собственных. Дочерние компании холдинга должны иметь возможность осуществлять самостоятельные закупки или продажи, соответственно, недостающих или излишних объемов продукции, в случае возникновения разрыва или сбоя в существующей интегрированной цепочке. Наличие такой возможности, с одной стороны, позволяет обеспечить максимально возможную загрузку производственных мощностей, с другой -- сохранить понимание «состояния рынка». Подобный механизм управления вертикально интегрированной компанией обеспечивает соблюдение баланса в случае изменений внешней или внутренней среды. Кроме того, холдинг вертикально интегрированного концерна может использовать подобную схему для реализации стратегии роста, последовательно приобретая на рынке компании, занятые в отдельных бизнесах интегрированной цепочки, и восполняя в оперативном порядке недостающие объемы используемого на них сырья [41].

Постоянный состав потребителей и поставщиков обеспечивает вертикально интегрированной компании стабильность, снижает бизнес-риски и позволяет менеджменту бизнес-единиц сконцентрировать свои усилия на повышении эффективности производственного процесса. В отличие от них, независимые компании должны постоянно следить за изменением ситуации на рынке, находиться в постоянной зависимости от рыночной конъюнктуры, что существенно ограничивает их возможность уделять должное внимание решению стратегических задач вследствие необходимости решения постоянно возникающих оперативных.

Заключение

Мерой реагирования Государства на вызовы времени, стоящие перед нефтегазовым сектором России (выработанность месторождений, высокий износ основных фондов и др.) стало одобрение в 2009 году Правительством РФ «Энергетической стратегии страны на период до 2030 года», определившей долгосрочный курс развития энергетического сектора. Ожидается, что общие инвестиции в топливно-энергетический комплекс составят 2 трлн. долл. США (5,5 ВВП). Немаловажным для страны является повышение глубины переработки добываемой нефти, создание дополнительных мощностей и новой добавленной стоимости.

Реализация Энергетической Стратегии-2030 потребует масштабных организационных и управленческих усилий, повышения эффективности бизнеса за счет проведения мероприятий по адаптации и реструктуризации структур компаний в ходе реализации крупных и капиталоемких проектов.

Одной из основных стратегических целей ОАО «Татнефть» является укрепление вертикальной интеграции и диверсификация производства, направленное на повышение финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности. Структура остаточных запасов и добываемой продукции предопределяют стратегические задачи компании в области развития собственной нефтепереработки, нефтехимии и сферы реализации конечных продуктов, что также особенно актуально в условиях вводимого банка качества нефти. Используемые в настоящее время схемы услуг сторонних предприятий по переработке сернистой и тяжелой нефти в перспективе не могут обеспечить высокую экономическую эффективность. Затраты на транспортировку сырой нефти, недостаточная глубина переработки, а также отсутствие комплексности в использовании продуктов нефтепереработки - вот главные отрицательные факторы текущей ситуации. Строительство комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов по углубленной переработке высокосернистой нефти непосредственно в зоне производственной деятельности Компании позволит решить эти проблемы. Ввод в эксплуатацию Проекта в его действующей конфигурации позволит выйти на показатель вертикальной интеграции, равный 3,5, а при рассматриваемом варианте удвоения мощности - на 1,8.

Для реализации дальнейших инвестиционных проектов компании ОАО «Татнефть» по мере ввода в эксплуатацию мощностей нефтеперерабатывающего завода «ТАНЕКО» сформировано видение модели реструктуризации в сегменте нефтепереработки и выделения специализированной управляющей структуры, имеющей конкурентные корневые компетенции из опыта совместной работы с ведущими мировыми инжиниринговыми компаниями, расчетные затраты на содержание которой находятся в границах предельно допустимых лимитов.

Список использованных источников и литературы

1. Айрапетян, С.И. Проблемы инвестиционной политики предприятий нефтегазового комплекса Росси/ С.И. Айрапетян// Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - 2009. - №1. - С.33-34.

2. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 208 с.

3. Александров, В. Стратегия выбора // Нефть России. - 2010. - №1. - С.7-11.

4. Алекперов, В. «ЛУКОЙЛ - глобальная энергетическая компания: рост с упором на стоимость». Конференция, апрель 2008г.

5. Алекперов, В.Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании России. Методология формирования и реализации. - М.: Изд. АУТОПАН, -1996. - 294с.

6. Андреев, А.Ф., Зубарева, В.Д., Саркисов, А.С. Анализ рисков нефтегазовых проектов: Учебное пособие. - М.: ГУП Изд-во «Нефть и газ» РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина, - 2003. - 232с.

7. Андреев, А.Ф., Лопатина, С.Г. Основы менеджмента (нефтяная и газовая промышленность): Учебник. - М.: ФГУП Изд-во «Нефть и газ» РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина, - 2007. - 264с.

8. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. СПб: Изд. «Питер», - 1999. - 416. с

9. Астахов, А.С., Миловидов, К.Н. Менеджмент нефтегазовых компаний: Учебное пособие для вузов. - М.: ООО «Недра-Бизнесцентр», - 2008. - 268 с.

10. Бородачева, А.В. Тенденции развития нефтеперерабатывающей промышленности и экономические особенности нефтепереработки в России/ А.В. Бородачева, Левинбук М.И.//Российский химический журнал. - 2008. - №6. - С.37-43

11. Гританс, Я.М. «Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов». М: «Волтерс Клувер». - 2008.

12. Гурков,.И.Б. Стратегия и структура корпорации. М.: «Дело». - 2008.

13. Годовой отчет ОАО «ЛУКОЙЛ» за 2008г. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http.: //www.lukoil.ru.

14. Годовой отчет ОАО «НК «Роснефть» за 2008г. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rosneft.ru/attach/0/57/88/a_report_2008.pdf

15. Годовой отчет ОАО «Татнефть» за 2007г., материалы МНПК ОАО Татнефть [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.tatneft.ru/wps/wcm/connect/tatneft/portal_rus/financeresult, свободный

16. Груздев, А.А. Нефтяная отрасль Росси. Тенденции начала века / 13 Методика оценки эффективности инновационных проектов в ОАО «Роснефть»/ Исмагилов А.Ф. и [др.]// Нефтяное хозяйство. - 2008. - №12. - С.10-13.

17. Гурков, И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. Пособие. - 2-е изд., перераб. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - 288 с. - (Серия «Управление корпорацией»)

18. Данников, В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление - М: ЭЛВОЙС-М, 2004. - 464 с.: 75 с. Ил. И табл.

19. Дитхелм, Г. Управление проектами В 2 т. Т.1: пер. с нем. - СПб: Издательский дом «Бизнес пресса», 2004.- 400 с.

20. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Организационные структуры, налоговое планирование. Создание кредитных союзов. М.: Изд. Фирма «Анкил». - 1999. - 168 с.

21. Дунаев, Ф.В., Шпаков, В.Л., Епифанова, Н.П.0, Лындин, В.Н. Экономика предприятий нефтяной и газовой промышленности. - М: Издательство «Нефть и газ», 2006. - 352 с.

22. Забродин, Н.Ю., Курочкин, В.В. Управление инжиниринговой компанией. Справочник для профессионалов. - М,: Омега-Л, 2009. - 872 с.

23. Инвестиции // Нефтегазовая вертикаль. - 2010. - № 5. - С.90-95.

24. Капустин, В.М. Глубокая переработка углеводородного сырья в условиях финансового кризиса/ В.М.Капустин// Мир нефтепродуктов. Вестник нефтяных компаний - 2009. - №3. - С.8-10.

25. Колтынюк, Б.А. Инвестиции/ Б.А. Колтынюк.- СПб: Изд-во Михайлова В.А, 2003. - 848 с.

26. Коржубаев, А. Взгляд на горизонт // Нефть России. - 2009. - №11. - С.11-16.

27. Коржубаев, А.Г. Развитие глубокой переработки углеводородного сырья в России в условиях трансформации мировых рынков продукции нефтеперерабатывающей, газоперерабатывабщей и газохимической промышленности/ А.Г.Коржубаев, И.А.Соколова// Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - 2008. - №8. - С.4-10.

28. Кошкин, Л.И. Менеджмент на промышленном предприятии [Электронный ресурс]/ Л.И.Кошкин, А.Е.Хачатуров, И.С.Булатов. - Режим доступа: http:// www.14000.ru /books /industrial /ch6.html, свободный.

29. Нефтедобыча: Шаткое благополучие // Нефтегазовая вертикаль. - 2010. - № 5. - С.28-39.

30. Нефтеперерабатывающая отрасль России и рынок нефтепродуктов: аналитический обзор (демонстрационная версия). - М.: РосБизнесКонсалтинг, 2009. - 43с.

31. Нефтепереработка: Так жить нельзя // Нефтегазовая вертикаль. - 2010. - № 5. - С.62-69.

32. Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений: федеральный закон РФ от 22.02.1999 №37-ФЗ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www. consultant.ru /online /base /?req= doc; base=LAW ;n=70033, свободный.

33. Общая информация о ОАО «ТАНЕКО». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://nnpz.ru, свободный

34. Прощай вертикальная интеграция // Нефть и Жизнь. - 2005. - №4.

35. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев. - 2-е изд., испр. - М.: Эксмо, 2007. - 592 с.

36. Рябов, В.А., Гермаш, В.М., Иванова, М.А. Нефть. Нефтепереработка и нефтехимия. 1985 - 2010 гг. Издание второе, доп. - М.:ОАО «ВНИИОЭНГ», 2009. - 544 с.:ил.

37. Сахаров, А.А. Механизм осуществления инвестиций Российскими вертикально интегрированными компаниями/ А.А. Сахаров// Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - 2007. - №11. - С.9-16.

38. Татнефть" меняет глобальное на американское // Время и деньги. - 2009. - №81.

39. Товб, А.С., Ципес, Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. - 240 с.:ил.

40. Хаджиев, С.Н. Внедрение имеющихся разработок позволит Росси осуществить технологический прорыв/ С.Н. Хаджиев// The Chemical Journal. - 2008. - №6. - С.30.

41. Шефов, А.А. Многопроектное управление в проектных организациях России: итоги, традиции, тенденции [Электронный ресурс]/ А.А.Шефов. - Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/project/section_40/article_2447/, свободный

Приложение А

Мультипроектная организационная структура

Приложение Б

Бюджет расходов на содержание службы заказчика-застройщика ОАО "ТАНЕКО" на 2009 год

Статьи затрат	Всего, утверждено Протоколом №41 Комитета по финансам при Совете директоров	Всего, с изменениями, (тыс. руб. с НДС)
Всего затрат, в том числе:	632 846	694 848
Заработная плата с отчислениями	354 748	399 262
Всего аренда и амортизация, в том числе:	51 197	51432
Амортизация	18 380	18 380
Аренда АБК	24 488	24 488
Аренда помещений у ОАО "Татнефть" в г.Москва	900	900
Аренда зданий и сооружений ОАО "Нижнекамскресурсы"	7 278	7 278
Аренда помещений у НГДУ "Альметьевнефть" в г.Альметьевск	0	235
Аренда земельного участка автостоянки при АБК	103	103
Аренда помещений под стоянку	49	49
Материальные затраты, всего	189 933	205 386
Почтово-телеграфные расходы	1038	1038
Телефонные расходы	12 230	12 230
Подписка	987	987
Хозрасходы, канцтовары, электроматериалы, печатная продукция	8 529	18 329
Ремонт и материалы на содержание оргтехники	26 329	26 329
Материалы на охрану труда	15 861	15 861
Расходы на содержание и эксплуатацию служебного автотранспорта	31 524	31 524
Потребности финансовых средств по лизингу	13 614	15 414
Расходы по содержанию и ремонту зданий, оплате коммунальных услуг	16 445	20 298