Построение моделей бизнес-процессов предприятия ООО "Абзаково"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Процессный подход к деятельности предприятия

1.1 Сущность процессного подхода

1.2 Классификация процессов

1.3 Синтез процессов

1.4 Бизнес-процесс и организация его управления

1.5 Методы моделирования в BPwin

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ внешнего окружения организации, характеристик внешней среды

2.3 Экономический анализ показателей деятельности предприятия

2.4 Прогнозный план

2.5 Диагностический профиль дома отдыха «Абзаково»

Глава 3. Построение моделей бизнес-процессов дома отдыха «Абзаково»

3.1 Системное представление работы дома отдыха

3.2 Дополнение созданной модели процессов организационными диаграммами

3.2.1 Диаграммы потоков данных (Data Flow Diagramming)

3.2.2 Диаграммы методологии IDEF3 (Workflow Diagramming)

Глава 4. Построение новой схемы бизнес-процесса дома отдыха «Абзаково»

4.1 Перепрограммирование общей схемы

4.2 Модель нового процесса

Глава 5. Эконометрический эффект от внедрения проекта дополнительных услуг

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность данного исследования определяется тем, что современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Какие пути улучшения деятельности предприятия выбирает современный руководитель? Прежде всего, необходимо понять, что ни один руководитель, не хочет потерять самостоятельность в способности находить и принимать решения в вопросах улучшения деятельности предприятия. Потерять самостоятельность в вопросах управления предприятием значит потерять компетентность. Поэтому для современного руководства важнее и естественней не иметь гениев среди своих сотрудников и не покупать передовые и зарекомендовавшие себя во времени технологии и приемы улучшения бизнес-процессов, а обладать необходимой и достаточной информацией о работе своего предприятия и предпочтениях клиентов. Необходимой и достаточной является информация, позволяющая знать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте. Современное предприятие это, если можно так выразиться, корабль, который может плыть, только если все его части будут объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет только ту функцию, которая имеет значение для остальных частей и всего корабля в целом. Только при таком условии корабль сможет держаться на плаву, и им можно будет управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель.

Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство.

Идея моделирования бизнес-процессов является сигналом к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата.

Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы можем открыть возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели - это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели.

Цель курсового проекта - на основе обобщения теоретического и практического материала по данной проблеме исследовать моделирование бизнес - процессов функционирования дома отдыха «Абзаково».

Данная цель будет достигнута при решении следующих задач:

1. Раскрыть процессный подход к деятельности предприятия;

2. Провести анализ хозяйственной деятельности;

3. Построение моделей бизнес-процессов дома отдыха «Абзаково».

Объектом курсового проекта является дом отдыха «Абзаково», находящийся в Белорецком районе республики Башкортостан.

Предметом - бизнес - процессы функционирования данного дома отдыха.

Моделирование бизнес процессов идет путём создания их моделей, которые позволяют провести многовариантный анализ ситуации или процесса и разработать для реализации оптимальный план действий.

Совокупность цели и задач обусловили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 41 источник.

Глава 1. Процессный подход к деятельности предприятия

1.1 Сущность процессного подхода

Процессный подход является важнейшей составной частью системно-целевого подхода (СЦеП-методологии). Он предполагает структуризацию системы процессов и дальнейшую работу с ней с использованием CASE-средств.

Процессный подход - особое динамическое мышление, способ видения в рамках СЦеП-методологии, которая объединяет семь подходов: системный, целевой, процессный, ситуационный, функциональный, синергетический и миросистемный.

В данном случае динамическое мышление раскрывается с учетом, прежде всего, системного, целевого и процессного подходов.

Процесс - последовательная, логически упорядоченная смена (во времени и пространстве) следующих друг за другом моментов (стадий) функционирования или развития.

Сущностная характеристика категории «процесс» связана с динамическим описанием потока событий, т.е. изменением моделируемых явлений в пространстве и во времени. Рациональная структура процесса всегда определяется исходя из целей его «выхода». Кроме традиционно упоминаемых «входов» (входные ресурсы), «преобразований», «выходов» и «обратных связей», важны также «правила» и «механизмы» реализации процесса.

Системный подход предполагает следующие требования к раскрытию содержания процессного подхода:

· определение любого процесса как системы, т.е. определение его элементов {а},системных отношений R и проявляющихся при этом системных свойств Р;

· рассмотрение целостной системы процессов, т.е. их синтез.

Рассматривая с позиций системного подхода процесс (Пр) как систему ? Пр <=> [{a}R]P, следует далее расчленить его составляющие («входы», «преобразования», «выходы») на элементы, компоненты, подсистемы.

Системные отношения R - это, прежде всего, отношения обратной связи. Вместе с тем для эффективного управления необходимо налаживать:

· отношения взаимосодействия, формируемые на основе согласования целей участников цепочки ценностей (поставщиков ресурсов, их переработчиков и потребителей готовой продукции);

· рефлексивные отношения;

· конкурентные отношения между участниками различных стадий цепочки ценностей;

· отношения между самими бизнес-процессами (БПр) на различных иерархических уровнях организации (по оси S_h).

Можно выделить следующие системные свойства Р отдельного бизнес-процесса, а также системы БПр в целом: эффективность, целостность, надежность, управляемость, самоорганизованность и др.

Цель процессного подхода - создание эффективного менеджмента системы процессов, обеспечивающего сбалансированность показателей организации.

Чтобы управлять процессами, необходимо понимать, чем управлять. Сначала необходимо обеспечить описание процесса, представить его в виде определенной модели.

Модель - материально или мысленно представляемый объект, который в процессе исследования замещает объект-оригинал таким образом, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале.

Модель бизнес-процесса - это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес-процесса либо их взаимосвязанной совокупности.

Моделирование бизнес-процессов - упрощенное отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов с использованием графических, табличных, текстовых способов представления (ИСО 9000: 2000), дающее дополнительную информацию.

Моделирование бизнес-процесса начинают с построения существующей модели организации работы - AS-IS («как есть»), которая позволяет выявить его «узкие» места и недостатки.

Цель построения модели AS-IS - выявление ненужных и неэффективных работ, дублируемых, неуправляемых и не обеспеченных ресурсами работ. Устранение подобных «узких» мест приводит к построению модели ТО-ВЕ («как будет»), отражающей новую организацию бизнес-процессов. Данная модель должна быть многовариантной. Подробно модели AS-IS и ТО-ВЕ рассмотрены ниже.

Так как процессный подход официально заложен в основу построения системы менеджмента качества организации ИСО 9000 : 2000, то это обстоятельство еще более усиливает актуальность совершенствования системы процессов предприятия, а также ее сертификации.

С внедрением процессного подхода (в рамках СЦеП-методологии) открываются следующие возможности:

1. Каждому из структурированных бизнес-процессов (БПр) можно поставить в соответствие определенную цель и на этой основе обеспечить целостность системы БПр, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменение SWOT-факторов посредством соответствующих решений.

2. На основе процессного подхода может осуществляться оптимизация системы корпоративного управления путем реинжиниринга бизнес-процессов и принятия системы эффективных решений.

3. Структуризация бизнес-процессов позволяет выделять среди них наиболее результативные и на этой основе поэтапно формировать систему команд, ориентированных на соответствующие целевые показатели каждого бизнес-процесса.

4. Процессный подход дает возможность получать и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной (управленческой) цепочки и, таким образом, осуществлять стимулирование и мотивацию участников основных бизнес-процессов.

5. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами обеспечивает получение соответствующего сертификата и реализацию процессного подхода в организации в соответствии с требованиями ИСО 9000 : 2000.

6. Внедрение процессного подхода в управление и построение системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

7. В целом система направлена на удовлетворение пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации: 1) соучредителей (инвесторов); 2) потребителей на рынке; 3) персонала организации; 4) поставщиков; 5) общества в целом.

Модели AS-IS и ТО-ВЕ

Модель AS-IS. В результате обследования предприятия в системе БПр выявляются «узкие» места - ненужные, неэффективные и дублирующие работы, а также работы, не обеспеченные ресурсами. Функциональная модель существующей организации работы - AS-1S («как есть») - строится с помощью CASE-средств, например программного продукта BPwin. При ее построении используются такие источники, как опросы экспертов (работников предприятия), документация (приказы, отчеты, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях предприятия), анкетирование, фотография рабочего дня и др. Анализ функциональной модели позволяет:

· специалистам, выполняющим работу по реинжинирингу, выявить недостатки существующего бизнеса и определить те области, в которых стоит производить изменения;

· понять, как следует изменить бизнес-процессы (БПр), чтобы они удовлетворяли новым требованиям и целям;

· оценить, насколько глубоким изменениям подвергнется существующая структура организации бизнеса;

· объяснить сотрудникам, чем плохи прежние процедуры работы и почему они должны быть приспособлены к новым способам работы;

· измерить характеристики тех БПр, которые следует изменить.

Полученные измерения в дальнейшем могут быть использованы для оценки экономического эффекта проведенных изменений.

Структуризация бизнес-процессов позволяет выявить недостатки организации даже там, где функциональность на первый взгляд кажется очевидной. Признаком неэффективной деятельности могут быть бесполезные, неуправляемые и дублируемые работы, неэффективный документооборот (нужный документ не оказывается в нужном месте в нужное время), отсутствие обратных связей по управлению (на проведение работы не оказывает влияния ее результат) и «входу» (объекты или информация используются нерационально) и т.д.

Одной из ошибок при создании модели AS-IS является создание идеализированной модели. Это происходит в том случае, когда модель создается на основе знаний руководителя, а не на основе опыта конкретного исполнителя работ. Руководитель в теоретическом аспекте осведомлен о том, как в соответствии с руководствами и должностными инструкциями предполагается выполнение работы, но часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получается приукрашенная, искаженная модель, которая несет ложную информацию и которую невозможно в дальнейшем использовать для анализа. Такая модель называется SHOULD BE («как должно бы быть»).

Модель ТО-ВЕ. Обнаруженные в модели AS-IS недостатки можно исправить при создании модели ТО-ВЕ («как будет») - модели новой организации бизнес-процессов. Модель ТО-ВЕ нужна для оценки последствий внедрения информационной системы и анализа альтернативных, лучших путей выполнения работы и документирования того, как предприятие будет функционировать в будущем.

Как правило, строится несколько моделей ТО-ВЕ (рис. 1.1), отображающих возможные траектории движения из существующего состояния системы БПр в будущие состояния. В соответствии с идеологией стрелы целеполагания возможны следующие траектории:

· ТО-ВЕ 1 - оптимистический вариант структуризации БПр, связанный с реинжинирингом;

· ТО-ВЕ 2 - наиболее вероятные варианты совершенствования БПр (в рамках инжиниринга);

· ТО-ВЕ 3 - пессимистический вариант изменений БПр, связанный с учетом негативных SWOT-факторов.

Рис. 1.1. Построение моделей ТО-ВЕ как результат анализа модели AS-IS

Наибольший интерес представляет траектория 1, связанная с реинжинирингом БПр.

Реинжиниринг - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность [4].

Имеется в виду не небольшое усовершенствование БПр компаний, например на 10 - 100%, а кардинальное повышение их эффективности, т.е. на порядок, что приводит к скачку результата.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Итак, реинжиниринг - это изобретение принципиально новых вариантов, а не улучшение, увеличение или модификация.

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие этапы [2]:

1) определение системы целей организации в соответствии с видением компании, учитывая ее стратегию и SWOT-факторы;

2) создание модели существующей организации (модель AS-IS («как есть»)). На этом этапе менеджеры с участием разработчиков информационной системы (ИС) должны разработать детальное описание существующей организации, идентифицировать и документировать ее основные БПр, оценить их эффективность;

3) разработка новой системы БПр (модель ТО-ВЕ («как будет»)), которая предполагает:

· перепроектирование БПр (создание более эффективных рабочих процедур, j определение способов использования информационных технологий (ИТ), идентификация необходимых изменений в работе персонала);

· разработку БПр с учетом параметров (количественный состав и квалификация персонала) трудового потенциала организации. На этом этапе организуются команды по выполнению работ во главе с лидером, подготавливается система мотивации и стимулирования, проектируются различные виды работ, создаются группы поддержки качества, составляются программы подготовки специалистов и т.д.;

· разработку поддерживающих ИС. На этом этапе определяются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и реализуется специализированная ИС компании;

4) внедрение перепроектированных процессов (интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей ИС, обучение сотрудников, установка ИС, переход к новой технологии компании).

Реинжиниринг БПр необходимо проводить комплексно, в рамках стратегии, самоорганизующейся в соответствии с финишными целями предприятия. Радикальному перепроектированию должны быть подвергнуты:

1) система производства, включающая технологию производства продукции, номенклатуру и качество предлагаемых товаров, при этом требуется постоянная ориентация на потребителей;

2) система управления, включающая структуру организации, функции, нормативно-организационные документы и т.д.

Модели AS-IS и ТО-ВЕ позволяют описать начальное и конечное состояния предприятия - до и после внедрения корпоративной информационной системы, оставляя без внимания сам процесс разработки (выбора) и внедрения. Но поскольку внедрение информационной системы - это тоже работа, то с помощью BPwin можно создать ее модель. Модель ТО-ВЕ - это не модель работы предприятия, а модель мероприятий по переводу его на новую технологию деятельности. Использование модели ТО-ВЕ в совокупности со стоимостным анализом позволяет оценить объем средств, необходимых для приобретения, разработки и внедрения информационной системы. Можно построить несколько различных моделей ТО-ВЕ с учетом внедрения различных информационных систем (как готовых, так и созданных на заказ) и выбрать оптимальный вариант.

Технология проектирования информационных систем также подразумевает создание модели AS-IS, её анализ и улучшение бизнес-процессов, т.е. создание модели ТО-ВЕ. Только на основе модели ТО-ВЕ строятся модель данных, прототип, а затем и окончательный вариант информационной системы. Результатом построения системы на основе модели AS-IS является автоматизация предприятия по принципу «все оставить как есть, только чтобы компьютеры стояли», т.е. информационная система автоматизирует несовершенные бизнес-процессы и дублирует, а не заменяет существующий документооборот. Внедрение и эксплуатация такой системы приводят лишь к дополнительным издержкам на закупку оборудования, создание программного обеспечения и сопровождение того и другого.

1.2 Классификация процессов

Всякая наука начинается с измерения, а измерение - с классификации.

Научно обоснованная классификация процессов необходима и возможна в рамках базовой системы координат (рис. 1.2).

Рис.1.2. Базовая система координат

Основное назначение базовой системы координат (БСК) состоит в обеспечении системного измерения параметров в процессе разработки управленческих решений. Пространственная ось S БСК в свернутом виде содержит системное геометрическое пространство. Измерение должно осуществляться в рамках трех координатных осей: S_L - ось бизнес-процессов, S_w - ось потенциалов фирмы, St, - ось иерархических уровней.

Выделяют следующие виды процессов:

· непрерывные и дискретные, линейные и нелинейные;

· одушевленные (процесс коммуникаций между людьми) и неодушевленные;

· материально-вещественные, энергетические, информационные;

· бизнес-процессы;

· рефлексивные;

· по отношению к клиентам процессов - внешние и внутренние;

· по отношению к получению добавленной ценности - основные и вспомогательные;

· по уровню подробности рассмотрения - верхнего уровня, детальные и элементарные.

Рефлексивные процессы, рефлексивные системы и их моделирование.

Изучение алгебры рефлексивных процессов (по В.А. Лефевру) целесообразно начинать с рассмотрения понятия рефлексивной системы. При этом воспользуемся следующей аналогией. Представим себе «комнату смеха», в которой под некоторыми углами друг к другу расставлены зеркала. В этой комнате со стола падает карандаш. Падение карандаша с искажением отразится в зеркалах, а зеркала, в свою очередь, будут отражаться друг в друге. В результате уже искаженная траектория падения будет отражаться с различными искажениями. В комнате просверкает лавина искаженных изображений. Эта аналогия, как отмечает В.А. Лефевр, позволяет понять сущность понятия «рефлексивная система» [13].

Рефлексивная система - это система «зеркал», многократно отражающих друг друга. Каждое «зеркало» - это аналог «персонажа», наделенного своей особой позицией. Весь сложнейший поток отражений зеркал друг в друге будет аналогом рефлексивного процесса [4].

Данный пример подчеркивает различие между социально-психологическими и физическими явлениями. Падение карандаша - физический процесс. Но если нас интересует не только это падение, а весь поток отражений, совершенный персонажами, то мы имеем дело с социально-психологическим явлением.

Представим себе исследователя, вошедшего в эту комнату (исследователь - это особое зеркало). Вся ситуация принципиально изменится. Каждое движение исследователя-зеркала будет сопровождаться непрерывным изменением многократных отражений. Приведенную аналогию нельзя понимать буквально. Она служит лишь исходной иллюстрацией.

Особая роль рефлексивного процесса связана с тем, что, с одной стороны, участники стремятся понять ситуацию, в которой они участвуют, а с другой - их понимание служит основой для принятия решений, которые влияют на ход событий. Эти две роли интерферируют друг с другом. По отдельности ни одна из них не может осуществляться с тем же совершенством, как при совместном исполнении.

Взаимосвязь между мышлением участников и ситуацией, в которой они участвуют, может быть разбита на две функциональные зависимости. Усилия участников, направленные на понимание ситуации, можно назвать пассивной (когнитивной) функцией, а воздействие их умозаключений на ситуацию в реальном мире - воздействующей (активной) функцией. В когнитивной функции восприятия участников зависят от ситуации. В воздействующей функции восприятия участников влияют на ситуацию. Можно видеть, что эти две функции работают в противоположных направлениях: в когнитивной функции независимой переменной предстает ситуация; в воздействующей функции таковой является мышление участников.

В том случае, когда обе функции работают одновременно, они интерферируют друг с другом. Для получения конкретного результата функция должна иметь независимую переменную, но в нашем случае независимая переменная одной функции является зависимой переменной другой. Вместо результата мы имеем взаимодействие, в котором как ситуация, так и взгляды участников представляют собой зависимые переменные, а первичное изменение ускоряет наступление дальнейших изменений, как в самой ситуации, так и во взглядах участников. Такое взаимодействие и называется рефлексивностью.

Используя математическую форму записи, можно представить рефлексивность как пару функций, где:

У = ? (х) - пассивная функция (восприятия);

х = ц (у) - воздействующая функция.

Следовательно,

у = ? [ц (у)],

х = ц [? (х)],

Это теоретическое обоснование рефлексивного подхода. Две указанные функции ведут к неравновесности системы, т.е. к никогда не заканчивающемуся процессу изменений. Процесс этот коренным образом отличен от процессов, изучаемых естественными науками, где одна совокупность фактов следует за другой безо всякого вмешательства со стороны процесса мышления или восприятия.

Применительно к экономической теории можно утверждать, что предпочтения участников делают состояние равновесия недостижимым. Цель, к достижению которой должен вести процесс взаимного уравновешивания, включает в себя предпочтения, и предпочтения эти во время такого процесса могут сдвигаться. Когда это происходит, целью процесса является не равновесие, а некая движущаяся мишень.

В.А. Лефевр ввёл специальный аппарат, предназначенный для исследования рефлексивных процессов. В качестве примера он выбрал конфликт между людьми, так как в этом случае рефлексивные процессы представлены более рельефно.

Конфликтующие противники обозначены символами X, У, Z. Чтобы принять решение, X должен построить модель ситуации (например, особым образом схематизировать плацдарм, на котором происходит взаимодействие, вместе с находящимися на нем войсками). В свою очередь, У также строит некоторую модель ситуации, но, кроме того, он может осознавать, что у его противника X есть собственная модель ситуации. В свою очередь, Z может осознать, что внутренний мир X и У устроен именно таким образом. Успех в конфликте во многом предопределен тем, как противники имитируют внутренний мир друг друга. Не имея детализированной картины, в которой учитываются особенности рефлексивного строения внутреннего мира противника, невозможно правильно истолковать его действия. Например, некоторое перемещение на местности может решать чисто утилитарную задачу, а может явиться маневром, направленным именно на то, чтобы его отразил противник и принял соответствующее решение.

Однако даже при небольшом числе участников рефлексивные процессы имеют сложное строение, а потому необходим специальный аппарат, позволяющий сделать их предметом анализа.

Представим некоторый условный «плацдарм», на котором взаимодействуют три персонажа, в виде прямоугольника и трёх кругов (рис. 1.3.). Пусть в момент t₁ персонаж X «осознал» ситуацию. Это значит, что у него возникла внутренняя картина плацдарма. Картина, изображения на рис. 1.3, оказалась перенесенной «внутрь» персонажа Х (рис. 1.4). Очевидно, что вся система изменилась: у неё появились новые элементы.

Пусть в момент t₂ персонаж Y также произвел осознание сложившейся ситуации. Чтобы изобразить последний процесс, мы должны внутри круга Y перерисовать картину, изображенную на рис. 1.4 (результат этого «осознания» отображен на рис. 1.5).

Если в момент t₃ осознание вновь создавшейся ситуации произвел Z, то необходимо перенести рис. 1.5 внутрь круга Z. Однако сделать это было бы уже достаточно трудно по чисто графическим причинам, да и оперировать с таким изображением крайне неудобно. Поэтому В.А. Лефевр вводит специальный «алгебраический язык», который позволяет изображать подобные процессы любой сложности.

Изобразим символом Т плацдарм, на котором действуют персонажи. Этому символу соответствует рис. 1.3. Картины этого плацдарма, которые могут лежать перед персонажами X, У, Z, обозначим соответственно ТХ, TY, TZ (читается: «Т с позиции X», «Т с позиции Z», «Т с позиции Z»). Элементы ТХ, TY, TZ возникают как «осознания».

На рис. 1.4 изображен случай, когда осознание произвел персонаж X, но, разумеется, все сказанное справедливо и для любого другого персонажа. Картины-«осознания» одних персонажей могут отражаться другими. В результате возникают элементы TXY, TXZ, TYZ т.д. (читается: «ТХ с позиции Y», «ТХ с позиции Z», «TY с позиции Z» и т.д.). Элементы с двумя индексами также могут отражаться, в результате чего возникают элементы TXYZ, TXZY, TZXY и т.д. Они читаются соответственно «TXY с позиции Z» и т.д. Картина, которую некоторый персонаж имел в момент t₁, может быть также осознана им уже в момент t₂, причем осознана именно как картина, а не как некоторая «физическая реальность». Вследствие этого возникают элементы типа ТХХ, TYY, ТХХХ т.д.

Рис. 1.3

Рис. 1.4

Рис. 1.5

Теперь изобразим процесс взаимоотношения трех персонажей на плацдарме. В момент t₀ в нашей модели никаких внутренних картин у персонажей нет (см. рис. 1.3). Системе в этом случае соответствует символ Т. Рефлексивную систему, изображенную на рис. 1.4, можно представить в виде суммы:

?₁= T+TХ

Она содержит две компоненты: плацдарм и картину плацдарма, лежащую перед X. Системе, изображенной на рис. 1.5, соответствует следующий многочлен:

?₂ = T+TX+(T+TX)Y

Сумме, находящейся в скобках («Т + ТХ с позиции Y») соответствует картина на рис. 1.4, перенесенная внутрь круга Y на рис. 1.5. Подобная символика устраняет трудности, возникающие при графическом изображении таких систем, и тем более трудности, возникающие при фиксации их в естественном языке. Рефлексивную систему после того, как очередное осознание произвел персонаж Z, мы теперь легко можем описать следующим образом:

?₃= Т + ТХ+(Т + TX)Y+[T+TX+(T+TX)Y]Z

Рефлексивное управление и изображение простейшего процесса принятия решения.

Область приложения рефлексивных процессов в сфере экономики достаточно велика. Это и конфликтные ситуации в рамках бизнес-процесса (между поставщиком ресурсов, производителем продукта и потребителем), и рефлексивные отношения между представителями различных служб предприятия, и рефлексивный процесс при формировании и развитии команд различного уровня в корпорации.

Особенно актуальным является определение рефлексивной системы при формировании видения в команде первого руководителя. При этом важно четко определить объект видения, субъект и процессы рефлексивного развития видения. Примером объекта видения является процесс развития глазированной продукции в ОАО «БХК №4» (его цели, проблемы и пути их решения). Субъектами видения выступают ЛПР, непосредственно участвующие в выработке решения: собственник - генеральный директор, исполнительный директор, руководитель департамента «Кондитерское производство» и служба стратегического развития. Процесс рефлексивного развития видения должен приводить к ясной, согласованной, непротиворечивой картине сложившейся ситуации и принятию соответствующих управленческих решений, направленных на устранение возникших проблем.

Рассмотрим конкретный пример функционирования в кондитерском производстве рефлексивной системы, связанной с процессом принятия решений. В данной ситуации необходимо понимание всеми участниками обязательного достижения поставленной цели, согласованность принимаемых ими решений. Цель, поставленная генеральным директором, - на порядок увеличить объем производства глазированной продукции. «Узким» местом в процессе развития кондитерского производства является затянувшаяся реконструкция глазировочной линии. Резервы линии уже исчерпаны, в то время как к осени 2006 г., по прогнозным оценкам, спрос на глазированную продукцию возрастет на порядок. Трудности начинаются с выявления проблем, их согласованного видения, оценки упущенных возможностей вследствие непринятия нужных решений в прошлом.

Эта новая область использования рефлексивных процессов в условиях развития информационных технологий делает возможным формирование видения целостной картины всеми участниками.

Рассмотренное функционирование рефлексивной системы можно представить в виде схемы (рис. 1.6).



Рис. 1.6. Рефлексивный процесс принятия управленческих решений: 1 - персональный компьютер (ПК) генерального директора; 2 - ПК исполнительного директора; 3 - ПК руководителя департамента «Кондитерское производство»; 4 - ПК службы стратегического развития

Современные программные средства позволяют повысить эффективность рефлексивных процессов следующим образом:

· все ЛПР, непосредственно участвующие в выработке управленческих решений, имеют персональные компьютеры, объединенные в локальную сеть. Каждый участник излагает в рамках человеко-машинной системы свое видение проблемы и пути ее решения. Все участники имеют возможность оперативно знакомиться с мнениями друг друга;

· после изучения точек зрений других ЛПР каждый участник корректирует свое видение проблемы;

· данный процесс продолжается до того момента, пока у всех участников не возникнет единое видение целей, ограничений и путей решения.

Процессы обратной связи.

Обратная связь является основополагающим фактором в любой системе, будь то система управления организацией, обществом, техникой или экологическая система.

Обратная связь (ОС) - это обратное воздействие результатов процесса на его протекание. Другими словами, ОС - это вид отношений между «выходом» системы и её «входом».

Действие обратной связи представляет собой циклический процесс, начинающийся на «выходе» объекта и заканчивающийся на «входе» системы.

Выделяют положительную и отрицательную ОС. Если результаты процесса ОС усиливают его, то ОС является положительной. Отрицательная обратная связь имеет место в том случае, когда результаты процесса ослабляют его действие. Отрицательная ОС стабилизирует протекание процессов, обеспечивая тем самым достижение целей стабилизации.

Положительная ОС обеспечивает достижение целей развития. Она обычно приводит к ускоренному развитию процессов и колебательным процессам. В сложных системах, например социальных и биологических, определение типов ОС затруднительно, а иногда и невозможно.

Обратная связь является фундаментальным отношением в системе управления. Специалисты справедливо подчеркивают: «Нет регулярной обратной связи - нет и управления!»

В любой производственной системе есть входные и выходные сигналы (ресурсы). То, что происходит внутри системы и превращает входные сигналы в выходные, называют преобразованием, которое описывается функцией преобразования. Функция преобразования в формализованной системе управления описывается дифференциальным уравнением, определяющим скорость преобразования во времени входных величин в выходные. Упрощенная схема действия механизма обратной связи представлена на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Элементарная схема механизма обратной связи: У - управленческое воздействие; К- «оператор преобразования» входных воздействий в результат на «выходе» системы; Рф - результат в отсутствие цепи обратной связи; вР - дополнительное воздействие на «вход» из цепи обратной связи; ДР - отклонение фактического результата от целевого

Механизм положительной обратной связи может эффективно применяться в производственных процессах, например для стимулирования количественного роста объема продукции. Так, если часть прибыли предприятия подать на «вход» системы с целью расширения или модернизации производства (или стимулирования работников с целью повышения производительности труда), то это приведет к увеличению конечного результата и позволит, в свою очередь, увеличить вложения в производство и т.д. Таким образом, положительная обратная связь является основой для расширенного воспроизводства. Однако при этом безграничное нарастание объема производимой продукции лимитируется площадью производственных помещений, пропускной способностью конвейера и т.д. В стремлении получить максимум прибыли обратная связь приводит к процессу самовозбуждения в системе.

Пусть система, изображенная на рис. 1.6, представляет собой механизм, где ресурсы на «входе» и управленческие воздействия У с помощью «оператора» К (в дальнейшем мы будем называть его «оператор») преобразуются в определенный результат на «выходе» Р_ф. Тогда в отсутствие цепи обратной связи результат на «выходе» системы будет иметь вид:

Р_ф = КУ,

где Р_ф - результат в отсутствие цепи обратной связи;

К - «оператор преобразования» входных воздействий в результат на «выходе» системы;

У - управленческое воздействие.

При колебаниях входных воздействий, а также вследствие изменения характеристик самой системы и её отдельных элементов «оператор» может изменяться в значительных пределах. Для того чтобы стабилизировать систему, используется отрицательная обратная связь, причем дополнительное воздействие на «вход» из цепи обратной связи вР вычитается из управленческого воздействия У на «входе», так что результирующее воздействие на «входе» оказывается равным У - вР . Это воздействие, усиленное в К раз, и представляет собой результат, обусловленный наличием в системе механизма отрицательной ОС:

Р = К (У - вР )

Раскрывая скобки и решая это уравнение относительно Р, получим

Р = (К / (1 - вК)) У

Итак, если механизм ОС приводит к ДР_ф 0 (отклонение фактического результата от целевого стремится к нулю), то мы имеем дело с отрицательной обратной связью, призванной обеспечить достижение целей стабилизации (ритма конвейера, трудовой дисциплины и др.). В случае, если механизм ОС приводит к ДР_ф - mах (отклонение фактического результата от целевого стремится к максимуму), то имеет место положительная обратная связь. Она предназначена обеспечить достижение целей развития (повышение качества продукции, производительности труда, организационного развития корпорации и др.).

Помимо выделения положительной и отрицательной обратных связей, рассмотренных выше, по виду преобразования воздействия в цепи различают жесткую (статическую), дифференцирующую (гибкую) и интегрирующую ОС.

В жёсткой обратной связи ее выходное воздействие пропорционально входному (как в статике, так и в динамике - в определенном диапазоне частот колебаний). Такая ОС содержит только пропорциональные звенья.

Гибкие обратные связи содержат дифференцирующие звенья и могут быть астатическими (исчезающими со временем) или со статизмом. Связи без статизма проявляются только в динамике, так как в их математической модели не участвует входное воздействие, а фигурируют лишь его производные, стремящиеся к нулю с окончанием переходных процессов.

В состав интегрирующей обратной связи входит интегрирующее звено, накапливающее во временном диапазоне поступающие воздействия.

Кроме того, различают линейную и нелинейную ОС в зависимости от того, линейна или нелинейная функция передачи цепи ОС.

Внешние и внутренние процессы.

На рис. 1.7. показаны процессы, определенные по отношению к клиентам (потребителям) результатов процессов.

Бизнес Внешние клиенты Процессы внутри Внутренние клиенты

процессы процесса организации организации процесса

Рис.1.7. Классификация процессов по отношению к клиентам

Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое или юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты («выходы») процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата («выхода» процесса).

Внешние клиенты рассматриваются либо по отношению к организации в целом, либо по отношению к отдельным бизнес-процессам организации, как это показано на рис. 1.8. Внешними клиентами являются не только потребители продукции или услуг, но и акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности предприятия (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).

Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения - исполнители и процессы, использующие результат выполнения («выход») процесса.

Основные и вспомогательные процессы.

Основные (добавляющие ценность) и вспомогательные (добавляющие стоимость) процессы отображены на рис. 1.8.

Рис. 1.8. Основные и вспомогательные процессы

К основным относят процессы производства, сбыта и снабжения. Кроме того, к основным процессам организации следует относить все процессы, добавляющие ценность, например процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относят: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственную деятельность и т.д.

На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более пяти - семи основных и четырех - шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажная подготовка могут рассматриваться организацией в качестве вспомогательных процессов, однако для клиента данные процессы будут добавлять ценность. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование его результатов многими функциональными подразделениями и процессами.

1.3 Синтез процессов

Синтез процессов - это такое соединение различных процессов в единое целое, выполняемое в рамках базовой системы координат, которое обеспечивает синергетический эффект - скачок результата.

Синтез системы процессов неразрывно связан с анализом. Синтез и анализ процессов - фундаментальные составляющие описания процессов. Синтез процессов должен осуществляться на различных уровнях базовой системы координат, начиная простым механическим соединением процессов на уровне участка, цеха и заканчивая созданием научно обоснованных процессов повышения предстоящей продолжительности жизни.

Синтез процессов можно подразделить на виды в зависимости от характера объединяемых процессов (в данном случае отдельные процессы выступают в качестве элементов некой целостности); особенностей системы процессов, возникающей в результате синтеза, и своеобразия способа объединения процессов в единство. С учетом этого можно различать: объединение процессов в единое целое; соединение множества процессов, отношений, свойств и признаков в единое целое; объединение процессов с целью установления присущих им общих свойств и отношений.

Простейший вариант анализа, в том числе анализа бизнес-процессов, - расщепление на две части. Так появляются диады, или бинарные оппозиции. Такое средство анализа стало исторически доминирующим: хорошо - плохо, лево - право, вперед - назад, субъект -- объект, необходимость - случайность. Бинарное мышление диктует схемы «кто не с нами, тот против нас», «третьего не дано», «если враг не сдается, то его уничтожают» и т.д.

В целом ситуация выбора «или - или» дискомфортна. Уход в монизм всегда был опорой идеологии тоталитарных государств. Еще И. Гёте подчеркивал, «что между двумя противоположными мнениями находится не истина, а проблема. Чтобы решить эту проблему, нужно вырваться из-под власти бинарной схемы. На основе бинарных отношений синтеза не построить, для него требуется более емкая структура» [20]. «Примеры из естественных наук», подчеркивает Р.Г. Баранцев «делают необходимым обращение, по меньшей мере, к триадам. К системным (целостным), указывает он, относят такие триады, единство которых создается тремя элементами одного уровня, каждый из которых может служить мерой совмещения двух других. Все три элемента потенциально равноправны» [11]. И далее Р.Г. Баранцев отмечает, «что системная триада появилась у нас как простейшая структурная ячейка синтеза. Третий элемент оказался необходимым для решения проблемы бинарных противоречий, как мера их компромисса, как третейский судья, как условие существования» [11].

В построении триад, обеспечивающих целостность, выявлена следующая закономерность [11]. В соответствии с ней первым элементом триады выступает аналитическое начало (рацио), вторым - качественное (эмоцио), а третьим - субстанциональное (интуицию). Источником этой закономерности (по Р.Г. Баранцеву) является способность человека мыслить одновременно и понятиями, и образами, и символами. Тогда семантическую формулу устойчивой системной триады можно представить следующим образом (рис. 1.9.).

Рис. 1.9. Закономерный состав триады, обеспечивающий целостность объекта

Триада процессов представлена на рис. 1.10. На её основе можно осуществлять подлинный синтез. Здесь имеет место бинарная оппозиция: бизнес-процесс (рацио) - рефлексивный процесс (эмоцио). В составляющих бизнес-процесса («вход» - «преобразование» - «выход») должен быть определен лидер. Если между лидерами на «входе», в процессе «преобразования» и на «выходе» БПр появляются противоречия, то возникает основание для развития рефлексивных процессов, т.е. различных умозаключений этих лидеров относительно данной ситуации.

Рис. 1.10. Триада процессов - основание для их синтеза

В свою очередь, процесс самоорганизации можно рассматривать как триаду, представленную на рис. 1.11.

Рис.1.11. Системная триада относительно процесса самоорганизации

На рис. 1.11. обозначены определяющие свойства, характеризующие явление самоорганизации. В данном случае нелинейность связана с аналитическим началом, когерентность:- с качеством явления, а открытость - с субстанциональным началом (интуиция).

1.4 Бизнес-процесс и организация его управления

Из множества процессов люди чаще всего сталкиваются с бизнес-процессами.

Бизнес-процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы», представляющие ценность для клиента (ИСО 9000 : 2000).

Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более «входов» и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.

Другое интересное определение процесса связано с понятием «потока ценностей», введенным Дж. Мартином.

Поток ценностей, согласно Дж. Мартину, - это множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента [28].

Дж. Мартин отказался от термина «процесс», поскольку последний, по его мнению, имеет слишком много различных значений, что может приводить к недоразумениям.

Еще одно определение бизнес-процесса дает Т. Давенпорт [2].

Бизнес-процесс - это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением «входов» и «выходов» (в виде продукции и услуг, необходимых клиенту).

«Входы» и «выходы» процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании, но не с другим внутренним процессом.

«Вход» бизнес-процесса - ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

«Выход» бизнес-процесса - результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Ресурсы - информация, финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, качеству и уровню сервиса. Термин «клиент» следует понимать в широком смысле. Это может быть как действительный клиент, так и процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров, или субподрядчиков.

При рассмотрении процессов возникают следующие сложности. Процессы не удается описывать так же легко, как, например, организационные иерархические структуры. У организационных подразделений есть «имена» («производство продукции», «доставка продукции»), с ними связаны ответственные должностные лица («президент», «начальник подразделения»). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен. Однако понятие «процесс» возникает более естественным образом, чем организационные иерархии, тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного клиенту результата. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры.

Чтобы было проще рассуждать о процессах компании, им можно дать описательные имена-характеристики. Так, например, М. Хаммер и Дж. Чампи [14] предлагают именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом, например: «разработка продукта: от требований на продукт - к продукту» или «продажа: от заявки - к заказу». Такие имена позволяют отделить процессы от подразделений. Для именования процессов целесообразно использовать отглагольные формы, чтобы отличать их от имен подразделений.

Для обозначения процесса часто используется понятие «5М» - пять составляющих частей процесса, которые представлены на рис. 1.12: method- технология; man - персонал; machinery - оборудование; material - материалы; ип Milieu ouvrier (франц.) - производственная среда.



Рис. 1.12. Пять составляющих процесса

При более подробной декомпозиции 5М можно разбить на 12 составляющих процесса. Для того чтобы процесс протекал в управляемых условиях, в распоряжении владельца процесса должны быть все составляющие: технология, персонал, оборудование, оснастка и инструменты, контрольно-измерительное и испытательное оборудование, нормативная документация, основные материалы, вспомогательные материалы, производственная среда, теплоэнергоносители, программное обеспечение, информация. Данный список можно варьировать, уменьшать или дополнять в зависимости от специфики процесса, но в основном это те составляющие, без которых не может состояться процесс. Составляющие процесса, которыми управляет владелец, являются ресурсами. Все ресурсы, необходимые для проведения процесса, должны быть запланированы и выделены до начала проведения процесса.

1.5 Методы моделирования в BPwin

BPwin автоматизирует задачи, связанные с построением моделей развития, обеспечивая семантическую строгость, необходимую для гарантирования правильности и непротиворечивости результатов. Это достигается применением в BPwin следующих методологий: IDEF0, DFD и IDEF3.

Применение данных методологий в ходе построения моделей бизнес-процессов в виде иерархии диаграмм, обеспечивает наглядность и полноту их отображения, позволяет анализировать деятельность предприятия в трех информационных разрезах:

IDEF0

Первый информационный разрез - функциональность системы. В рамках методологии IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) бизнес-процесс представляется в виде набора элементов-работ, которые взаимодействуют между собой, обмениваясь информационными и материальными потоками с помощью людских и производственных ресурсов, потребляемых каждой работой. С помощью функционального моделирования можно провести системный анализ бизнеса, сосредоточившись на регулярно решаемых задачах или функциях, на показателях их правильного выполнения, необходимых для этого ресурсах, результатах и исходных материалах (сырье).

Первая диаграмма в иерархии диаграмм IDEF0 всегда изображает функционирование системы в целом. Такие диаграммы называются контекстными (рис.1.13.).

Рис. 1.13. Контекстная диаграмма

Некоторых руководителей, впервые увидевших контекстную диаграмму своего бизнес-процесса, она вводит в недоумение - "И это ВСЕ????". Однако за внешней простотой скрывается вся суть бизнес-процесса. Вся входящая и исходящая информация, источники и результаты, механизмы агрегированы настолько, что позволяют осмыслить их в целом.

В контекст входит описание цели моделирования, области моделирования, т.е. описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что как внешнее воздействие и точки зрения - позиции, с которой будет строиться модель. Обычно в качестве точки зрения выбирается точка зрения лица или объекта, ответственного за работу моделируемой системы в целом.

После того как контекст описан, проводится построение следующих диаграмм в иерархии. Каждая последующая диаграмма является более подробным описанием, или как ее еще называют - декомпозицией, одной из работ на вышестоящей диаграмме (рис. 1.14).