Этика делового общения и ее роль в управленческой деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты этики делового общения

1.1 Деловое общение

1.2 Сущность управленческого общения

1.3 Этика как залог эффективности управленческой деятельности

Глава 2. Этика отношений руководителей и подчиненных в ОАО «ВТБ 24»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Отношения руководителей и подчиненных в ОАО «ВТБ 24»

Глава 3. Рекомендации по улучшению этики отношений руководителей и подчиненных

Заключение

Список литературы



Введение

Деловое общение - это общение не только между руководителем и подчиненными, но и между членами группы. Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от этики отношений, а также от господствующего в группе "настроя" сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным. Это актуальная проблема, поэтому она рассматривается в данной работе.

Целью данной работы является исследование этики деловых отношений и делового общения в практике руководителей и подчиненных.

В связи с вышеизложенным задачами работы стали:

определить понятие, структуру делового общения;

выявить значение знания этики делового общения;

определить уровень развития этики делового общения в конкретном коллективе банковских служащих;

Объект исследования - ОАО «ВТБ24».

В ходе исследования использованы разнообразные методы: изучение и теоретический анализ литературы по психологии, предпринимательству, менеджменту; наблюдения; опытно-экспериментальная работа; математические методы обработки результатов.

По результатам исследования сделаны выводы и даны рекомендации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что полученная информация может использоваться в практике кадровой работы в банковских учреждениях.



Глава 1. Теоретические аспекты этики делового общения

1.1 Деловое общение

Деловое общение -- это общение партнеров по бизнесу и руководителей с подчиненными в процессе их профессиональной деятельности.

Поведение человека при этом определяется структурой и характером решаемых задач, а также культурой делового общения.

Основными этапами делового управленческого общения являются: [3; c. 79]

* выдача руководителем распоряжений, советов подчиненным;

* получение руководителем «обратной» (контрольной) информации от подчиненных о выполнении задания;

* оценка выполнения задания подчиненными.

На этих этапах делового управленческого общения реализуются три его основные функции: выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оценочной информации.

В процессе делового общения выделяют следующие этапы: [8; c. 113]

* установление контакта;

* ориентация в ситуации;

* обсуждение вопроса, проблемы;

* принятие решения;

* выход из контакта.

Хотя в России нет специально разработанной системы делового этикета, но морально-этические правила профессионального поведения четко определены:

* честность и надежность;

* обязательность;

* стабильность;

* поиск «золотой середины» между конкуренцией и сотрудничеством;

* необходимость придерживаться норм служебной субординации. Социологическая служба Первого Всероссийского съезда малых предприятий (1996) провела интересное исследование. Были опрошены 1517 респондентов, из которых 58,4% (887 чел.), т. В опросе участвовали также представители крупных и средних предприятий (14,1%), федеральных и региональных органов государственного управления (12,1%); 8,4% составляли представители общественных организаций, занятых поддержкой малого бизнеса.

Важнейшее условие успешной деятельности любого предпринимателя -- закон концентрации своих сил. Р. Грин в своей книге «48 законов власти» так формулирует этот закон: «Сохраняйте силы и энергию, хотите и храните их в концентрированном виде. Вы добьетесь большего, открыв богатую жилу и углубляя ее, чем порхая от одной неглубокой шахты к другой, -- интенсивная разработка всякий раз побивает экстенсивную. Изыскивая источники мощи, которая возвысит вас, найдите один главный ключ, тучную корову, и она в течение долгого времени будет снабжать вас молоком».

Грин обращает внимание на то, что колебания и нерешительность ставят препятствия на вашем пути к достижению цели. И наоборот, уверенное поведение поможет вам казаться более могущественным, а смелость придаст больше внушительности, масштабности. Встраиваемый напольный конвектор. С появлением трудностей вы растеряетесь, начнете метаться, искать решения там, где их нет, и непроизвольно будете создавать сами себе все новые проблемы. Колебание создает бреши, смелость их уничтожает.

В числе законов власти Грин также назвал репутацию. Закон он сформулировал так: очень многое зависит от репутации -- береги ее ценою жизни. В подтверждение этому он приводит пример из жизни знаменитого изобретателя Томаса Эдисона. [17; c. 145]

Томас Эдисон считал, что любые механизмы могут работать только от постоянного тока. Когда сербский ученый Никола Тесла объявил, что ему удалось сконструировать механизм, работающий на переменном токе, Эдисона это возмутило. Он решил развенчать репутацию Теслы. Для этого он собирался публично доказать, что машины, работающие на переменном токе, крайне опасны. С этой целью Эдисон подверг множество домашних животных смертельным ударам переменного тока. Но этого ему показалось недостаточно, и в 1890 г. он обратился к руководству государственной тюрьмы Нью-Йорка с предложением устроить показательную казнь преступника с использованием переменного тока. Но дело заключалось в том, что Эдисон экспериментировал с мелкими животными. Он не рассчитал напряжения, и преступник электрошок получил, но не погиб. Казнь пришлось повторить. Репутация Эдисона была развенчана на много лет. Грин резюмирует, что репутация -- сокровище, которое необходимо накапливать и хранить с особым тщанием.

Подлинная деловая культура подразумевает полное освобождение от «пережитков» нецивилизованного предпринимательства. Со временем на смену власти и централизации, принудительной дисциплине и иерархии придут самоопределение, творчество и децентрализация, ориентация на потребности. Придет время, когда предприниматель будет работать не только ради прибыли, а ради самого дела, будет преследовать высокие цели: предоставить работу и заработок окружающим его людям, обеспечить свою страну отечественными товарами и продуктами.

В деловом общении руководителя с подчиненными функция выдачи распорядительной информации оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. При выдаче распоряжений руководитель должен максимально повысить мотивацию у исполнителей. Чтобы достичь указанную цель, необходимо соблюдать три основополагающих принципа: [19; c. 76]

* обоюдное взаимопонимание руководителей и подчиненных (для чего необходимы единство профессионального языка, полнота информации, конечность изложения, сконцентрированность внимания, учет уровня интеллекта);

* принятие распоряжений, проявляющееся в согласии их выполнения (для этого необходимы непротиворечивость позиций руководителя и подчиненных по конкретному вопросу, поиск и демонстрация личных интересов подчиненных в выполнении задания, конкретность информации);

* налаженность взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Основные задачи руководителя в деловом общении с подчиненными следующие:

* дать подчиненным почувствовать свою значимость;

* лучше узнать и понять своих подчиненных;

* умело влиять на позицию подчиненных;

* расположить подчиненных к себе, повышать и поддерживать в их глазах свой авторитет.

1.2 Сущность управленческого общения

Управленческое общение -- это общение, вызванное необходимостью осуществления управленческого воздействия на людей с учетом обратной связи. Существуют следующие формы управленческого общения: [4; c. 37]

1. Субординарная. В основу такого общения положены административно-правовые нормы. Оно складывается между руководителями и исполнителями, а также между руководителями разных уровней.

2. Служебно-товарищеская. В основу такого общения положены административно-моральные нормы. Оно складывается между коллегами по работе.

3. Дружеская. Основой такого общения являются морально-психологические нормы взаимодействия. Такое общение может быть между руководителями, между подчиненными (коллегами по работе), между руководителями и подчиненными.

В зависимости от конкретных условий,- индивидуально-психологических качеств людей каждый руководитель выбирает ту или иную форму управленческого общения. Например, на уровне управления предприятием, цехом наиболее целесообразна субординарная форма, а на уровне бригады она неэффективна.

Выделяются следующие этико-психологические принципы управленческого общения:

1. Принцип создания условий для проявления личного потенциала сотрудников, их способностей, опыта, профессиональных знаний. Этому способствует делегирование полномочий руководителя, т. е. передача некоторых видов деятельности подчиненным. Для этого руководителю необходимо подобрать подходящих сотрудников, распределить между ними сферы ответственности, продумать способы стимулирования их труда, координацию выполнения порученных заданий, консультирование подчиненных, контроль и оценку их деятельности. Делегировать можно специализированную деятельность, подготовительную, рутинную работу, выполнение частных задач. Формулировка стратегических целей, планов, программ -- это прерогатива руководителя. Нельзя делегировать и такие функции руководства, как принятие управленческих решений, контроль результатов, руководство сотрудниками и мотивация их деятельности, задачи высокой степени риска, особо важные задания, актуальные срочные дела особого назначения (строго доверительного характера).

2. Принцип полномочий и ответственности. Каждый сотрудник организации должен знать свои должностные обязанности, права, ответственность, способы их реализации. А руководитель должен заботиться о создании социального, служебного и персонального статусов своих сотрудников. Под социальным статусом понимается соблюдение конституционных прав и обязанностей, общественных полномочий, которые определяются законами правового порядка и морали. Служебный статус -- регламентирование служебных прав и обязанностей каждого работника, справедливая систематическая оценка его личностно-деловых качеств. Персональный статус -- это личная удовлетворенность работника взаимоотношениями в группе, возможность проявлять свои способности и оказывать влияние на результат деятельности организации.

3. Принцип поощрения и наказания. Руководитель должен уметь выявлять наиболее активных и добросовестных сотрудников, а также отмечать большие и малые успехи каждого подчиненного. Недооценка личности коллективом и руководителем вызывает у нее чувство неуверенности и обиды, желание восстановить справедливость. При этом уровень трудовых достижений сотрудника, как правило, падает.

Нельзя отрицать наказания как меры воздействия на подчиненного, но эта мера не может быть главной, и использовать ее нужно строго индивидуально, соответственно проступку. Оцениваться при этом должен именно проступок, а не личность провинившегося сотрудника. Беседа воспитательного характера с «нарушителем» должна строиться по такой схеме: [8; c. 99]

а) положительные эмоции (оценка личности с хорошей стороны в целом);

б) отрицательные эмоции (анализ проступка);

в) вновь положительные эмоции (выражение уверенности в том, что подобное больше не повторится).

При этом критика лучше переносится на фоне самокритики руководителя, воспитывающего своего подчиненного. «Менторский» тон, угрозы, запугивания в подобных случаях не приносят, как правило, желаемого результата.

4. Принцип рационального использования своего рабочего времени руководителем. Многие менеджеры испытывают острый дефицит времени. Существует много принципов и приемов эффективного использования рабочего времени. Наиболее известными из них являются два:

* принцип приоритетов, суть этого принципа состоит в распределении дел по порядку их значимости и начала с самого существенного;

* принцип Парето. Итальянский экономист В. Парето утверждает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени менеджер достигает 80% результатов, а остальные 80% затраченного времени дают 20% общего итога.

Одной из сторон управленческого общения руководителя являются его публичные выступления. Для начинающего оратора это достаточно трудное дело. Кроме естественного волнения, которое свойственно каждому начинающему оратору, он может испытывать и чувство неуверенности при выступлениях. Этому способствуют следующие причины психологического характера:

1. Нечеткое осознание цели выступления и путей ее достижения; смутное представление о том, как надо выступать.

2. Опасение забыть от волнения речь, потерять нить повествования, оговориться.

3. Боязнь оказаться некомпетентным.

4. Страх перед аудиторией, опасение ее негативной реакции.

5. Ошибочная предварительная оценка слушателей.

6. Воспоминания о собственных неудачных выступлениях.

7. Заниженная самооценка (оратор чувствует, что он не вправе требовать к себе корректного и уважительного отношения аудитории).

8. Наличие комплексов (по поводу своей внешности, манеры говорить, держаться перед аудиторией).

9. Плохая самопрезентация -- неумение представить, подать себя, произвести эффектное впечатление своими манерами, речью; неумение логически последовательно выразить свои мысли, убедить слушателей, понравиться им.

Все эти тревожные явления можно преодолеть путем приобретения опыта в публичных выступлениях, совершенствования подготовки к выступлениям, тренировки памяти и внимания, повышения уровня самооценки, умения управлять вниманием аудитории. Созданию привлекаемого для аудитории имиджа (образа) выступающего способствуют следующие факторы.

1. Внешняя привлекательность личности оратора. Она зависит от манеры поведения оратора (походка, позы, мимика, жесты), манеры одеваться, причесываться, умения пользоваться гигиеническими средствами. Первое и достаточно стойкое внешнее впечатление о человеке складывается за первые 90 с.

2. Установление и поддержание контакта с аудиторией. Прежде чем начать говорить, необходимо выдержать паузу продолжительностью 15-20 с. В противном случае контакт с аудиторией установить трудно.

Визуальный контакт (контакт глазами) усиливает влияние на партнера по общению. Психологи считают, что собеседники проявляют взаимный интерес, если контакт глазами поддерживается не менее 2/3 времени беседы, а менее 1/3 -- свидетельствует об отсутствии заинтересованности. Выступающему рекомендуется (в целях контроля за реакцией аудитории на его выступление) выделить несколько групп и попеременно поддерживать с ними визуальный контакт. В этом случае у каждого слушателя создается впечатление, что оратор обращается лично к нему.

Ориентируясь на психологический закон «установка определяет восприятие», никогда не следует начинать выступление с извинений, оправданий, с неуверенных фраз. Нужно показать аудитории свое лучшее «Я». Аудиторию обязательно нужно приветствовать, выразить одобрение (если оно заслужено), не бояться улыбаться. Улыбка снимает сопротивление аудитории, демонстрирует уважение и расположение к ней оратора, создает ему в глазах слушателя имидж приятного человека. Улыбка может быть разной: улыбка-понимание, улыбка-благодарность, улыбка-радость, улыбка-одобрение, улыбка-признательность и т.д., но она всегда должна быть естественной и идти из глубины души. Фальшивая, «приклеенная», улыбка отталкивает людей.

Воздействие оратора на аудиторию во многом зависит от организации пространства. Если слушатели рассредоточены в большом помещении несколькими группами, то оратору трудно создать единое поле эмоционального напряжения. Эффект изолированности, появляющийся при этом, способствует ослаблению внимания слушателей, снижает интерес к теме выступления. Люди в аудитории должны быть расположены друг от друга в пределах личной или персональной зоны, а оратор от слушателей в пределах социальной либо публичной зоны. На отношение к выступлению и оратору влияют также время выступления, внешние условия (температура воздуха, влажность, посторонние звуки, запахи и т. п.).

Субъективные причины ослабления внимания зависят от качества самого выступления, когда оно воспринимается как неинтересное, т. е. непонятное; давно известное; перегруженное информацией; несоответствующее интересам аудитории; невыразительное по форме изложения (тихий голос, монотонность, бедный язык; грамматические, стилистические и орфоэпические ошибки); суетливая манера поведения оратора; прикованость к тексту; догматически-назидательный тон.

Для удержания внимания слушателей в течение отведенного на выступление времени оратору необходимо стремиться к тому, чтобы выступление:

1) было содержательным и качественным;

2) пробуждало творческие способности слушателей;

3) было логически организовано (готовило слушателей к самостоятельным выводам);

4) соответствовало теме, месту, аудитории;

5) было динамичным (интенсивным по темпу; насыщенным мыслями и аргументами; сопровождалось подвижной мимикой, умеренной продуманной жестикуляцией, живым голосом с меняющимися интонациями, паузами);

6) было доступным, содержало конкретные примеры;

7) излагалось живым образным языком;

8) содержало наглядность и в целом вызывало интерес, т. е. эмоциональное и интеллектуальное влечение.

Интересу слушателей к речи, произносимой оратором, могут способствовать следующие приемы: прямое обращение к аудитории, диалог со слушателями; использование новой информации, неожиданной для слушателей; делегирование возможностей принятия решений слушателями; апелляция к авторитету в области науки, опыта (либо как к личности); внесение элементов неформальности (собственный опыт, экспрессия); юмор; гипербола; контраст, парадокс; создание эффекта присутствия (т. е. слушатель как бы присутствует при том, о чем говорит оратор) и другие приемы.

Таким образом, руководитель может эффективно выполнять свои управленческие функции только в том случае, если он достаточно хорошо овладеет искусством делового общения.

1.3 Этика как залог эффективности управленческой деятельности

Этика - это философская наука, объектом которой является мораль в целом, нравственность как важнейшая сторона жизнедеятельности человека. Термин «этика» получил распространение в древнегреческой философии примерно в IV в. до н.э. Он обозначал привычку, обыкновение, обычай. Затем приобрел значение душевного склада, нрава, характера. Историческое время, специфика различных видов деятельности вносили изменения в содержание этических норм, принципов, правил.

Существует несколько видов этики. [20; c. 89]

Теоретическая этика - ее объектом являются вопросы происхождения и сущности морали, ее места в системе общественных отношений. Теоретическая этика обосновывает формы и структуру нравственного сознания.

Нормативная этика - она решает проблемы: как должен поступать человек в той или иной ситуации, исходя из норм и принципов морали.

Профессиональная этика - это наука, определяющая этические нормы, принципы, правила поведения людей в рамках конкретной социальной деятельности.

Медицинская этика - разновидность этики, приписывающая врачу оказывать помощь нуждающемуся независимо от обстоятельств.

Педагогическая этика - учение о формировании личности воспитуемого в рамках взаимоуважения, партнерства, соучастия, содействия. В свое время Демокрит говорил, что воспитание детей - рискованное дело: в случае удачи последнее приобретено ценой большого труда и заботы, а в случае неудачи горе несравнимо не с каким другим. По этому поводу высказывался и К. Маркс, подчеркивая, что «материалистическое учение о том, что люди суть продукты обстоятельств и воспитания, что, следовательно, изменившиеся люди суть продукты иных обстоятельств и измененного воспитания, - это учение забывает, что обстоятельства изменяются именно людьми и что воспитатель сам должен быть воспитан».

Воинская этика - ее основы отражены в Уставе гарнизонной и караульной службы. Это Кодекс офицерской чести.

Вот что, например, включает в себя Кодекс самурая: а) верность, б) вежливость, в) мужество, г) правдивость, д) простоту.

В последнее время особое внимание уделяется управленческой этике. Ее назначение - обеспечить этическими знаниями, как управляющего, так и управляемого. С нашей точки зрения, для развитого цивилизованного производства основополагающими принципами управленческой этики должны быть гуманизм и коллективизм, единство слова и дела, социальная справедливость. То есть все то, что способствует созданию такого социально-психологического климата в трудовом коллективе, который явился бы залогом эффективной деятельности. Отсюда одной из актуальных проблем управленческой этики является формирование способности менеджера, направленной на обеспечение высоких моральных целей и возвышенных мотивов членов коллектива. Исходя из этого, со всей уверенностью можно говорить об актуальности преподавания управленческой этики. Этическая грамотность или безграмотность прибавляет или убавляет авторитет руководителя.

Проблемы управленческой этики, управления людьми волновали многих мыслителей. Так, в свое время Луций Анней Сенека задавался целью создать науку психогогику, предметом которой, по его мнению, являлся свод специфических знаний по искусству руководства душой человека.

Николо Макиавелли отмечал, что управлять - это значит заставлять верить. Руководителями становятся в ходе трудной и кропотливой работы над собой. Талант руководителя представляет собой особые способности, которые необходимо развивать. Но, по всей видимости, кроме социальных условий, для этого необходимы и задатки руководителя. В структуру социальной подготовки менеджеров на передний план сегодня выходят проблемы гуманизации управленческой деятельности. Отсюда вытекает актуальность исследования человековедческих вопросов во всей полноте. Гуманитарные науки изучают сложнейшие «механизмы» человеческой души, способствуют обеспечению высокого уровня интеллигентности общества.

Базовым условием нравственной грамотности современного менеджера является его самообразование, самосовершенствование. Но иногда нравственные знания и действия руководителя заражены верхоглядством. В наше время, к великому сожалению, широта образования зачастую бывает кроссвордной.

При любой профессиональной подготовке одним из необходимых условий должна быть нравственная подготовка специалиста. Нравственность предполагает меру ответственности, меру свободы руководителя; она выполняет консолидирующую, аксиологическую функцию, стабилизирует социально-психологический климат в производственном коллективе. И, как отмечал в свое время И. Кант, этика является трамплином, который позволяет людям подняться выше себя, благодаря ей человек освобождается от эгоистических склонностей и видит в другом человеке личность.

Так что же должно входить в содержание нравственной культуры руководителя?

Эффективность деятельности менеджера зависит от системы сформировавшихся взаимоотношений, делового поведения. Деловое поведение обусловлено нравственным базисом, предполагающим единство профессиональной деятельности и профессионального общения. Это процесс, в результате которого каждый индивид должен чувствовать свою ответственность за определенную работу с одновременным осознанием важности вклада результатов своей работы в общее дело.

Но понимание делового поведения у конкретных членов коллектива не одинаков. Оно имеет свои основные виды:

инициативное;

инертное;

исполнительное.

В принципе, каждое поведение может быть спрогнозировано. Оно характеризуется самонастройкой (когда в основе лежит вопрос: во имя чего осуществляется оно?), функциональной определенностью (что должен делать субъект делового поведения?).

Деловое поведение репродуцируется, воспроизводится в зависимости от управленческой ситуации. Нравственные отношения важны для такого коллектива, который функционирует как единая система, способен решать поставленные задачи. Деловое поведение одного члена коллектива не дает оснований говорить о коллективе как единой системе. Сложная структура социально-психологических, нравственных отношений, связей реализуется в коллективе во взаимоотношениях, взаимообогащении его субъектов.

Система нравственных отношений взаимосвязана со всей структурой социальных отношений и представляет собой определенный их уровень. Это «человеческий уровень».

В своей работе «Практика менеджмента» П. Дракер выделяет три уровня функционирования хозяйственной организации:

материальный (совокупность составляющих элементов: оборудование, инструменты и т.д.),

экономический (производство и распределение с целью получения прибыли),

«человеческий», представляющий собой группу людей, действующих с целью достижения поставленных задач и личных целей.

Нравственные отношения пронизывают по меньшей мере два уровня: экономический и «человеческий», и реализуются они через систему взаимосвязи организационно-управленческих актов и норм. Акты представляют собой предписание что, как и когда нужно делать. Они закрепляются приказами, регламентирующими документами различных видов и уровней. Нормы определяют, как нужно действовать в определенных условиях. Они могут быть запрещающими, рекомендательными, установительными.

В ходе жизнедеятельности производственного коллектива, подразделения, образования и т.д. возникают субъектно-субъектные, субъектно-объектные, объектно-субъектные отношения. Например: руководитель-руководитель, руководитель-подчиненный, подчиненный-руководитель, подчиненный-подчиненный и т.д. Причем при определенных условиях функции руководитель-подчиненный могут меняться: руководитель становится подчиненным, а подчиненный - руководителем.

Здесь по нескольким основаниям можно выделить различные типы взаимоотношений: [14; c. 213]

по характеру: непосредственные и опосредованные;

по длительности контакта: кратковременные и продолжительные;

по результату: полезные и бесполезные;

по масштабам: локальные и делокализованные;

по организационному моменту: плановые и стихийные и т.д.

Вся совокупность нравственных норм, принципов, правил, действий, составляющих содержание и структуру управленческой этики, актуализируют такие человеческие черты, как гуманизм, сочувствие, сострадание, милосердие, верность, ответственность, уважение и т.д.

Менеджер должен учитывать мотивационность поведения субъекта производственного процесса. Например, Генри Форд большое внимание уделял вопросам этики отношений в коллективе. У него сформировалось свое видение некоторых этических категорий, в частности, он считал, что человека не нужно жалеть, его необходимо уважать. Ему не надо филантропических пожертвований, ему необходимо создать условия, при которых он сам способен был бы себя содержать. «Филантропия, - писал он,- создает ничего не производящих людей, а между богатым трутнем и бедным трутнем разницы никакой нет. И тот и другой лежат бременем на производстве.

В недалеком прошлом в нашем обществе господствовал тезис: «Общество должно заботиться о своих членах. Оно должно их содержать». Общество должно создать такие условия, при которых человек мог сам себя содержать. Безнравственно выплачивать нищенские пособия и требовать большой отдачи, энтузиазма, постоянно напоминая о долге членов общества.

Нравственные побудительные мотивы формируются различными факторами, в том числе и материальными. «Как только народ становится придатком к правительству, вступает в силу закон возмездия, ибо такое соотношение неестественно, безнравственно и противочеловечно».

В этом аспекте японские теоретики подошли ближе к созданию условий существования для людей. Они выдвигают принцип «пяти С»: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейко (чистота), Сейкецу (чистоплотность), Ситсуке (дисциплина).

Во многом система отношений, существующая в японском менеджменте характеризуется традициями, укладом жизни. Так, Чийе Накане на основе исследования способов, которыми культурные традиции определяют групповые взаимоотношения, выделил два типа:

горизонтальные взаимоотношения - отношения между совокупностью индивидов, которые обладают общими чертами и образуют группу в работе по горизонтальному принципу;

вертикальные взаимоотношения - это отношения в группе, состоящей из членов, обладающих различными характеристиками, требующие определенного типа социальных связей.

Отношения в группе могут быть представлены как отношения между «вертикальными» парами. В Японии отношения такого типа называются «ойабун - кобун». Слово «ойа» означает «родители»; «ко» - «ребенок»; «бун» относится к социальному статусу людей в этом отношении.

В такой системе отношений люди взаимосвязаны не только на предприятии, но и за его пределами во внеслужебное время.

Вывод. У нас есть все основания говорить о том, что этические проблемы должны находить свое место и отражение в структуре теории управления.

Современная управленческая деятельность должна быть пронизана гуманистическими нравственными принципами.

руководитель подчиненный этика деловой



Глава 2. Этика отношений руководителей и подчиненных в ОАО «ВТБ24»

2.1 Общая характеристика предприятия

Банк ВТБ24 -- один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Мы входим в международную финансовую группу ВТБ и специализируемся на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса.

Сеть банка формируют более 600 офисов в 69 регионах страны. Банк предлагает клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике. В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии. Единственным акционером ВТБ 24 (ЗАО) является ОАО Банк ВТБ (100% акций). Уставный капитал ВТБ24 составляет 50,7 млрд рублей, размер собственных средств (капитала) -- 116,2 млрд рублей. Коллектив банка придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы -- поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России.

Деятельность ВТБ24 осуществляется в соответствии с генеральной лицензией Банка России № 1623 от 13.07.2000 г.

ОАО Банк ВТБ и его дочерние банки (далее -- группа ВТБ или Группа) являются ведущей российской финансовой группой, предоставляющей широкий спектр банковских услуг в России, СНГ и Грузии, странах Западной Европы, Азии и Африки.

Основные направления бизнеса группы ВТБ представлены тремя блоками: корпоративным (ОАО Банк ВТБ), розничным (ВТБ 24 (ЗАО) и инвестиционным (ЗАО ВТБ Капитал). Кроме того, в Группу входят дочерние компании: ВТБ Лизинг, ВТБ Девелопмент, ВТБ Страхование, ВТБ Пенсионный администратор, ВТБ Долговой центр, ВТБ Факторинг, ВТБ Специализированный депозитарий, ВТБ Регистратор, «МультиКарта».

Сеть продаж группы ВТБ состоит из офисов в России, СНГ и Европе. За пределами России Группа осуществляет свою деятельность через:

- 12 дочерних банков, расположенных в странах СНГ и Грузии

- Армения, Украина, Беларусь, Казахстан и Азербайджан,

- в Европе (Австрия, Кипр, Германия, Франция),

- в Африке (Ангола) и во Вьетнаме;

- два представительства банка ВТБ -- в Италии и Китае;

- два филиала банка ВТБ -- в Китае и Индии, четыре офиса ВТБ Капитал -- в Великобритании, Дубае, Сингапуре и Гонконге.

По состоянию на 30 июня 2011 года группа ВТБ была второй крупнейшей финансовой группой России по активам (4 720,0 млрд рублей) и средствам клиентов (2 634,7 млрд рублей).

Основной акционер банка ВТБ -- Правительство РФ, которому в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом принадлежит 75,5% акционерного капитала. В октябре 2010 года банк отметил свое 20-летие и сегодня стремительно развивается. Стратегия развития на 2010-2013 гг. направлена на рост капитализации и существенное повышение эффективности бизнеса Группы.

2.2 Отношения руководителей и подчиненных в ОАО «ВТБ 24»

В банке разработан и утвержден «Этический Кодекс Банка ВТБ».

Компания отчетливо понимает, что успех всецело зависит от работающих в ней людей.

Работники - ценный актив, во многом благодаря которому растет эффективность и акционерная стоимость ОАО «ВТБ24». Важно помнить, что каждый работник является лицом Компании, своим трудом и поведением поддерживает ее репутацию и престиж. В связи с этим и был разработан внедрен Кодекс деловой этики - свод норм и правил индивидуального и коллективного поведения всех без исключения работников компании.

Кодекс деловой этики - важный инструмент создания устойчивой корпоративной культуры и стройной системы корпоративных ценностей. Мы живем в постоянно меняющемся мире, и предусмотреть все изменения в нем невозможно. Тем не менее, Кодекс позволяет сформировать «путь банка», он задает вектор движения, позволяющий сохранить единство и целостность Компании в условиях меняющейся внешней ситуации.

В банке работают тысячи людей с разным уровнем образования, профессиональной подготовки, опытом работы, системами ценностей.

Кодекс деловой этики призван облегчить взаимопонимание и обеспечить взаимное уважение этих людей.

Кодекс призван сформировать вдохновляющую рабочую атмосферу, при которой каждый работник сможет чувствовать ответственность за результаты деятельности и репутацию Компании и при этом рассчитывать на внимание Компании к своей личности при выполнении трудовых обязанностей.

Многонациональный коллектив банка, работающий в разных странах и на разных континентах, ценен своим разнообразием. Компания уважает и обеспечивает права любого работника, к какой бы нации, религии или культуре он ни принадлежал. В Компании обеспечено реальное равноправие работников, которым предоставлены равные возможности реализовать свой трудовой и творческий потенциал.

В банке исключена дискриминация работников по признакам пола, возраста, расы или национальности, религии, политических убеждений и т. п.

Приветствуется образование трудовых династий, когда из поколения в поколение передаются не только профессиональный опыт, но также лояльность и преданность Компании и ее ценностям. При этом принадлежность к трудовой династии не создает ее членам дополнительных прав и возможностей. Для Компании неприемлем протекционизм в любой его форме, прежде всего протекционизм на основе семейственности.

Компания нуждается в высоком профессионализме своих работников и содействует его развитию. Она создает все условия для тех, кто небезразличен к уровню своей профессиональной подготовки, не стоит на месте и готов, идя в ногу со временем, осваивать новые знания и технологии, новые формы организации труда. Компания развивает инновационные способности работников, формирует условия для обмена и распространения передового опыта, новых знаний, новаторских идей, проектов и разработок.

Сильной стороной банка является мощный корпоративный дух, объединяющий в целостную команду разных людей - от руководителей Компании до рядового работника, - стремящихся достичь единой цели и определяющих общие пути ее достижения.

Кодекс направлен на формирование климата нетерпимости в производственных коллективах к коррупционному поведению и другим противоправным действиям работников.

Взаимоотношения руководителя с подчиненными строятся на принципах:

открытости руководства по отношению к сотрудникам;

предоставления руководителями равных возможностей всем своим

подчиненным для выполнения своих обязанностей;

поддержки инициативности подчиненных;

понимания специфики работы подчиненных и разделения ответственности за результаты их работы;

непредвзятости и справедливой оценки результатов работы подчиненных.

Взаимоотношения подчиненных с руководителями строятся на принципах:

уважения, дисциплины и соблюдения субординации;

добросовестного выполнения, как своих прямых должностных обязанностей, так и других заданий руководства, не описанных в должностных инструкциях, но напрямую относящихся к сфере и специфике деятельности учреждения.

ВТБ рекомендует работникам сообщать о наличии или о потенциальной возможности конфликта интересов своему непосредственному руководителю, или в Департамент по работе с персоналом, или в Управление внутреннего контроля.

ВТБ рекомендует, чтобы работники полностью раскрывали информацию, которая прямо или косвенно может привести к возникновению конфликта интересов.

Отношения ВТБ с клиентами, деловыми партнерами и представителями органов государственной и муниципальной власти строятся на принципах добросовестности, честности, профессионализма, взаимного доверия и уважения, приоритетности интересов клиента, нерушимости обязательств, полноты раскрытия предусмотренной применимым законодательством информации, приоритета переговоров перед судебным разбирательством. Работникам необходимо прилагать все усилия для минимизации любых рисков клиента и делового партнера ВТБ. При этом минимизация рисков клиента и делового партнера не должна приводить к повышению рисков ВТБ.

ВТБ стремится к выполнению договорных обязательств и дорожит деловыми отношениями. В частности:

- ВТБ ведет переговоры о заключении договоров на основе принципов взаимоуважения и взаимной выгоды;

- деловые отношения предполагают высокий профессиональный уровень работы, широкий спектр и качество оказания услуг;

- в случае спора ВТБ будет стремиться к выработке взаимоприемлемого и справедливого решения.

ВТБ стремится к неукоснительному соблюдению российского законодательства о противодействии легализации доходов, полученных преступным путем, и ведению дел с надежными клиентами и контрагентами, которые занимаются законной деятельностью и получают доходы только из законных источников.

Работники ВТБ внимательно рассматривают и своевременно реагируют на замечания, жалобы и претензии в адрес ВТБ со стороны клиентов, деловых партнеров, представителей органов государственной и муниципальной власти. ВТБ строит отношения с работниками на принципах долгосрочного сотрудничества, взаимного уважения и неукоснительного исполнения взаимных обязательств. ВТБ не допускает по отношению к работникам каких-либо проявлений дискриминации по политическим, религиозным, национальным, гендерным и иным подобным мотивам при приеме на работу, оплате труда, продвижении по службе.

ВТБ принимает меры, направленные на охрану здоровья, в том числе путем внедрения новых технологий, улучшающих условия труда и обеспечение безопасности работников в условиях равенства прав и возможностей работников. ВТБ создает все необходимые условия для профессионального роста, обеспечения социального благополучия работников. ВТБ с пониманием относится к участию работников в общественной, педагогической, научно-исследовательской и предпринимательской деятельности при условии отсутствия негативного влияния данной деятельности на ВТБ, а также непосредственно на выполнение работником своих должностных обязанностей.

Работникам следует не допускать возникновения ситуаций, которые могут повлечь нанесение ущерба деловой репутации, иным нематериальным или материальным интересам Банка. ВТБ поощряет развитие культуры управления рисками. Работникам при выполнении своих обязанностей необходимо уделять особое внимание возможным рискам. Работникам рекомендуется информировать непосредственного руководителя, Управление внутреннего контроля о наличии рисков и Департамент по работе с персоналом, которые могут повлечь потери для ВТБ.

Работники хранят служебную информацию в полном соответствии с положениями законодательства Российской Федерации, настоящего Кодекса, внутренних документов ВТБ, не разглашают и иным образом не распространяют служебную информацию о ВТБ, дочерних организациях, не подлежащую раскрытию, а также не используют служебную информацию в личных целях или интересах своих аффилированных лиц, за исключением случаев, когда раскрытие такой информации прямо разрешено или обязательно в силу требований применимого законодательства.

Таким образом, можно резюмировать, что в рассматриваемом банке путем создания Этического Кодекса Банка, достаточно четко налажена этика общения между руководителями и подчиненными. Целью Кодекса является определение обязательных для ОАО Банк ВТБ и работников ВТБ, принципов и правил делового поведения и этики, направленных на повышение капитализации, финансовой стабильности и эффективности ВТБ. ВТБ в своей деловой практике учитывает общественно-значимые аспекты деятельности и свою ответственность в отношении акционеров, клиентов, деловых партнеров, общества и государства. ВТБ разделяет основные этические нормы и принципы Российского кодекса предпринимательской этики (Торгово-промышленная палата Российской Федерации, 1998 г.), Хартии корпоративной деловой этики (Российский союз промышленников и предпринимателей, 2003 г.), Кодекса этических принципов банковского дела (Ассоциация российских банков, 2007 г.).

Помимо этого в банке, нет расовых, религиозных, гендерных и других дискриминаций.



Глава 3. Рекомендации по улучшению этики отношений руководителей и подчиненных

В многочисленных управленческих ситуациях, когда невозможно быстро получить какую-либо информацию о намерениях, поступках или проступках объекта, руководитель строит догадки и осуществляет воздействия в направлении, определяемом его перцептивной и нормативной установками.

Успешное осуществление управленческой деятельности предполагает реализацию психологической модели отношения к подчиненному. Такая модель строится на утверждении, что управленческое воздействие есть результат сочетания разнообразных индивидуальных особенностей руководителя и подчиненных: их установок, отношений и качеств. Следовательно, позитивные изменения отношений руководителей с подчиненными должны привести к значительным переменам в управлении и повышению эффективности деятельности. Процесс воздействия при этом должен состоять из трех фаз.

Первая из них должна быть связана с установлением эффективных взаимоотношений с подчиненными, мотивацией и формированием социально-психологических установок. Она может включать:

1. Установление деловых и межличностных связей, контактов с подчиненными и положительных отношений при первых встречах, создание непринужденности в отношениях, проявление дружеских чувств и выражение симпатии со стороны руководителя ко всем, кто стремится к наилучшему выполнению служебных обязанностей.

2. Усовершенствование процедуры приема на службу в части сбора информации о взаимоотношениях кандидата на прежнем месте работы.

3. Проявление интереса к личности и личным проблемам подчиненных.

4. Создание в коллективе психологического климата, который побуждал бы сотрудника трудиться с максимальной отдачей.

5. Предоставление руководителем возможности подчиненному временно решать отдельные вопросы от его имени.

6. Предоставление сотруднику права выполнять ответственные действия, выходящие за рамки обычных обязанностей.

7. Привлечение подчиненных к обсуждению и принятию решений.

8. Постоянная эмоциональная поддержка сотрудника со стороны руководителя.

9. Выработка чувства гордости за свой коллектив.

10. Формирование у сотрудников сознательного творческого отношения к работе через осознание работниками необходимости своего труда.

11. Привитие новым сотрудникам чувства приверженности к духовным ценностям и общественной жизни подразделения.

12. Участие сотрудников в служебных проверках по фактам нарушения дисциплины и законности.

13. Обеспечение авторитетного руководства.

14. Гуманизация отношений между сотрудниками и руководством.

15. Разрешение "гибких" графиков работы для наиболее дисциплинированных и ответственных сотрудников.

16. Повышение гласности решений по кадровым вопросам.

17. Введение практики назначения на освобождающиеся должности преимущественно сотрудников данного подразделения.

18. Исключение вмешательства в личную жизнь сотрудника, если его поведение не влияет на результаты служебной деятельности и не нарушает правовые нормы.

19. Изучение руководителем впечатлений, которые складываются у подчиненных в процессе текущей деятельности и их предложений по улучшения сложившегося положения.

Вторая фаза процесса воздействия связана с нормированием деятельности подчиненных и организацией исполнения заказов или приказов, с внедрением в сознание подчиненного целей, проектов, планов, норм и других стандартов деятельности; устранением рассогласований в деятельности подчиненных за счет снабжения информацией, средствами деятельности и формирования способностей к деятельности. Она включает:

1. Составление нравственно-психологического контракта, в котором фиксируется совокупность ожиданий сотрудника и руководства отдела (подразделения); определяется, что они хотят дать друг другу и получить в процессе служебных взаимоотношений. При этом может оговариваться система требований руководителя к работнику и обязательств подчиненного. Такой контракт мог бы представлять отдельный документ, состоящий из функциональных обязанностей, прав и этических норм деятельности руководителя и подчиненного и подписываемый сторонами при назначении сотрудника на должность.

2. Составление доходчивой и простой инструкции о "вступлении в должность".

3. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных перед ними задач.

4. Установление точных количественных, качественных, временных, пространственных и других критериев степени достижения целей; составление перечня признаков эффективной работы.

5. Предоставление подчиненным соответствующих ресурсов для выполнения работы.

6. Определение в должностных инструкциях ответственных за каждый этап или сферу деятельности.

7. Объяснение сотрудникам степени важности отдельных выполняемых ими работ.

8. Выслушивание мнения "трудных" сотрудников о возникших у них проблемах.

9. Разъяснение сотрудникам последствий опозданий, постоянных отлучек с рабочего места, прогулов и других нарушений дисциплины.

10. Выдача разрешений на отсутствие сотрудника в течение рабочего времени (в случае необходимости) непосредственным начальником.

11. Информирование сотрудников о возможных изменениях в требованиях дисциплине.

12. Своевременное разрешение проблемных вопросов (рассогласований) и претензий.

13. Оперативное рассмотрение жалоб "трудных" сотрудников; изучение и доказательство их несостоятельности.

14. Широкое распространение опыта сотрудников, достигших достаточного совершенства в выполнении конкретных действий или операций.

15. Создание письменных стандартов (правил, инструкций, этических кодексов) поведения сотрудников в различных служебных ситуациях и возможных мер реагирования на нарушения.

16. Постоянное информирование сотрудников о состоянии дисциплины, о принимаемых мерах к нарушителям и лицам, соблюдающим дисциплину.

17. Разъяснение новым сотрудникам "неписаных правил", действующих в подразделении.

18. Создание отдельных учебно-тренировочных групп, для обучения слабо подготовленных работников и перевоспитания сотрудников, склонных к нарушению дисциплины и законности.

Третья и последняя фаза связана с контролем и оценкой результативности деятельности подчиненных. Она включает:

1. Поддержание служебных отношений путем контроля за соблюдением правил поведения сотрудников.

2. Создание условий деятельности сотрудников, исключающих нарушения дисциплины, законности или неэтичное поведение (примерное поведение руководителей, нетерпимость к нарушителям дисциплины, наказания за недостатки в работе, нечеткие санкции за запрещенные действия и др.)

3. Поощрение успешно работающих сотрудников.

4. Адекватную периодическую оценку продуктивности и поведения работника.

5. Поощрение конструктивной критики и предложений по устранению недостатков в работе подразделения.

6. Постоянный контроль работы новых сотрудников.

7. Обсуждение текущих и перспективных проблем со слабо мотивированными и демотивированными работниками.

8. Назначение молодого специалиста в первые месяцы на такие виды работ, которые заставляют его почувствовать неподготовленность к новым условиям труда; это должно развить в нем чувство покорности, лишить излишней самоуверенности.

9. Оценку поведения сотрудника через некоторый период после наказания.

10. Соблюдение нормы справедливости при поощрении (всем -одинаковое, каждому - по заслугам и достижениям, каждому - в соответствии с работой или вкладом, каждому - по потребности, каждому - по статусу или положению, каждому -положенное по закону или контракту).

11. Усиление индивидуальной ответственности сотрудников за безделье и праздность.

12. Строгий контроль руководителями различных рангов всех случаев прогулов и немедленное реагирование на них.

13. Обсуждение с нарушителем дисциплины создавшейся обстановки и обстоятельств, приведших к нарушению установленных требований с побуждением работника взять на себя обязательство соблюдать правила труда и поведения.

14. Совместное с нарушителем дисциплины рассмотрение причин несоблюдения взятых обязательств, разработка плана выполнения установленных требований с составлением памятной записки о беседе и помещением ее в личное дело.

15. Отстранение сотрудника от работы на один день для самоподготовки и урегулирования отношений, с условием, что по возвращении из вынужденного "отпуска" сотрудник немедленно перестроит линию своего поведения.

16. Различное реагирование на более серьезные и менее серьезные нарушения дисциплины и законности.

17. Избежание публичного наказания или критики подчиненного.

18. Оказание консультативной помощи недостаточно подготовленным работникам.



Заключение

В результате проведенных исследований особенностей делового общения в коллективе ОАО «ВТБ24», было выявлено следующее.

В рассматриваемом банке путем создания Этического Кодекса Банка, достаточно четко налажена этика общения между руководителями и подчиненными.

Целью Кодекса является определение обязательных для ОАО Банк ВТБ и работников ВТБ, принципов и правил делового поведения и этики, направленных на повышение капитализации, финансовой стабильности и эффективности ВТБ.

ВТБ в своей деловой практике учитывает общественно-значимые аспекты деятельности и свою ответственность в отношении акционеров, клиентов, деловых партнеров, общества и государства.

ВТБ разделяет основные этические нормы и принципы Российского кодекса предпринимательской этики (Торгово-промышленная палата Российской Федерации, 1998 г.), Хартии корпоративной деловой этики (Российский союз промышленников и предпринимателей, 2003 г.), Кодекса этических принципов банковского дела (Ассоциация российских банков, 2007 г.).