Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

1. НЕОБХІДНІСТЬ ТА СУТНІСТЬ ФІНАНСОВОГО ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Необхідність та принципи планування діяльності підприємства

1.2 Бюджетне планування як один із видів оперативного фінансового планування

1.2 Зарубіжний досвід фінансового планування на підприємстві

2. ОРГАНІЗАЦІЯ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ТОВ «ОЙЛГРУПП»

2.1 Складання бюджетного балансу підприємства

2.2 Аналіз виконання плану за допомогою гнучкого бюджету

2.3 Оцінка якості фінансового планування на підприємстві та шляхи його вдосконалення

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

фінансове бюджетне планування

Актуальність дослідження. У сучасних ринкових відносинах важливою передумовою вільного виробництва і підприємництва, розподілу і споживання ресурсів і товарів є планування економічної діяльності підприємств. Планування діяльності стало в даний час економічною основою вільних ринкових відносин окремих людей і цілих трудових колективів, малих і великих підприємств, різних фірм і організацій, усіх суб'єктів, що хазяюють, і економічних об'єктів з різними формами власності.

У процесі планування забезпечується необхідна рівновага між виробництвом і споживанням продукції, величиною ринкового попиту на товари і послуги й обсягом їхньої пропозиції фірмами і підприємствами. При цьому виробники самі прагнуть до найбільш повного задоволення своєю продукцією і послугами всіх існуючих споживачів, ринкові запити яких стають власне кажучи майбутніми планами виробництва підприємств і фірм.

Перераховані обставини обумовили вибір актуальності проблеми, її теоретичну і практичну значимість, а також визначили вибір теми випускної роботи, її мета й основні задачі.

Мета і задачі дослідження. Метою дійсного дослідження є вивчення методів фінансового планування діяльності підприємства як основи прийняття управлінських рішень і розробки практичних рекомендацій і висновків. Для досягнення зазначеної мети в роботі поставлені і вирішені наступні задачі:

- розкриті зміст фінансового планування підприємства, його місце і роль в організації фінансової діяльності;

- вивчити методи фінансового планування та його види;

- розглянути питання методики планування обсягу реалізації, витрат та прибутку;

- провести аналіз показників ефективності планування діяльності підприємства.

Предмет і об'єкт дослідження. Предметом дослідження є методика фінансового планування діяльності підприємства. Як об'єкт дослідження обрано ТОВ «Ойлгрупп».

Методологія і методика дослідження. Теоретичною і методологічною основою дослідження є закони України, постанови Верховної Ради України, накази Міністерства фінансів України й інші законодавчі акти, що регулюють і регламентують діяльність підприємств, методика фінансового планування. У процесі написання роботи вивчені праці вітчизняних і закордонних економістів: Бланка И.А., Коробова Н.Я., Поддєрьогіна А.Н., Єфімової О.В., Ковальова В.В., Балабанова И.Т., Стояновой Е.С., Савицької Г.В., Шеремета А.Д., Бернстайна Л.А., Беркара Коласа, Карлина Т.Р., Холта Роберта, Хорна Д. і ін.

Структура й обсяг роботи. Випускна робота складається з вступу, двох розділів, висновку, списку використаних джерел і додатків.

У вступі обґрунтована актуальність обраної теми, визначені мета, основні задачі, об'єкти дослідження.

В першому розділі «Необхідність та сутність фінансового планування діяльності підприємства» визначений зміст фінансового планування та його значення в організації фінансової діяльності підприємства.

В другому розділі “Організація бюджетного планування ТОВ «Ойлгрупп» викладено методику розрахунку операційних та фінансових бюджетів.

У висновку сформульовані основні висновки і пропозиції за результатами дослідження.

1. НЕОБХІДНІСТЬ ТА СУТНІСТЬ ФІНАНСОВОГО ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Необхідність та принципи планування діяльності підприємства

План внутрішньогосподарської діяльності підприємства містить цілу систему економічних показників, що представляють загальну програму розвитку усіх виробничих підрозділів і функціональних служб, а також окремих категорій персоналу. План -- це одночасно кінцева мета діяльності підприємства, провідна лінія поводження персоналу, перелік основних видів виконуваних робіт і послуг, передова технологія й організація виробництва, необхідні засоби й економічні ресурси і т.д. Планування характеризує картину майбутнього, де найближчі події написані з відомою виразністю, відповідно ясності всього плану, а віддалені -- представлені більш-менш смутно. Таким чином, план -- передбачена і підготовлена на відомий період програма соціально-економічного розвитку підприємства і всіх його підрозділів.

Планування діяльності є на кожнім підприємстві найбільш важливою функцією виробничого менеджменту. У планах відбиваються всі прийняті управлінські рішення, містяться обґрунтовані розрахунки обсягів виробництва і продажі продукції, приводиться економічна оцінка витрат і ресурсів і кінцевих результатів виробництва [41, с. 9].

У ході складання планів керівники всіх ланок керування намічають загальну програму своїх дій, установлюють головну мету і результат спільної роботи, визначають участь кожного відділу та працівника в загальній діяльності, поєднують окремі частини плану в єдину економічну систему, координують роботу всіх укладачів планів і виробляють рішення про єдину лінію трудового поводження в процесі виконання прийнятих планів. При розробці зведеного плану і виборі лінії поводження всіх працівників необхідно не тільки забезпечити дотримання визначених правил і принципів планування, але і здійснити досягнення прийнятих планів і обраних цілей у майбутньому. Уперше загальні принципи планування були сформульовані А. Файолем. Як основні вимоги до розробки програми чи дії планів підприємства їм були названі п'ять принципів: необхідність, єдність, безперервність, гнучкість і точність.

Принцип необхідності планування означає повсюдне й обов'язкове застосування планів при виконанні будь-якого виду трудової діяльності. Усяка праця, як відомо, -- це доцільна діяльність, спрямована на перетворення природних ресурсів у готову продукцію або послуги і задоволення потреб людей. А. Файоль помітив також, що ніхто не заперечує користі програми дії: перш ніж діяти, ми повинні знати, чого хочемо і що можемо. Відсутність плану або програми супроводжується ваганням, помилковими маневрами, несвоєчасною зміною орієнтації, що є причинами поганого стану, якщо не краху, справ. Питання про необхідність плану на кожнім підприємстві, видимо, навіть не повинно ставитися: програма майбутніх дій є безумовно необхідною. Плани, чи програми, можуть бути різні: прості і складні, короткі або дуже докладні, на тривалий або короткий термін, уважно розглянуті або прийняті наспіх, гарні, посередні або погані.

Принцип необхідності планування особливо важливий в умовах вільних ринкових відносин, оскільки його дотримання відповідає сучасним економічним вимогам раціонального використання обмежених ресурсів на всіх підприємствах.

Принцип єдності планів передбачає розробку загального чи зведеного плану соціально-економічного розвитку підприємства. На вітчизняних підприємствах поряд з так званим техпромфінпланом існують окремі плани виробництва і продажу продукції, плани витрат і доходів, а також плани технічного, організаційного і фінансового розвитку всього підприємства або часткові плани виробничих підрозділів і функціональних служб. Однак усі ці плани повинні бути тісно ув'язані з єдиним комплексним планом соціально-економічного розвитку підприємства таким чином, щоб усяка видозміна різних розділів чи плану планових показників негайно ж переносилося або відбивалося й у загальному плані підприємства. Єдність планів припускає спільність економічних цілей і взаємодія різних підрозділів підприємства на горизонтальному і на вертикальному рівнях планування і керування. Внутріфірмове планування є по своєму призначенню основою дотримання єдності планів на рівні підприємства.

Принцип безперервності планів полягає в тім, що на кожному підприємстві процеси планування, організації і керування виробництвом, як і трудова діяльність, є взаємозалежними між собою і повинні здійснюватися постійно і без зупинки. Щоб не було перерв у виробничій діяльності, необхідна не тільки безперервність планування, але і відповідне відновлення продукції, що випускається, і виконуваних робіт. Це припускає, що на зміну одному плану виробництва приходить без перерви іншої: один товар вчасно заміняється за вимогою ринку іншим. Крім того, безперервність планування означає поступовий перехід від стратегічних планів до тактичних, а від них -- до оперативних, а також необхідна взаємодія між короткостроковими і довгостроковими планами. На більшості вітчизняних підприємств в умовах ринку діють в основному річні плани. Всі інші види програм як більшої, так і меншої тривалості повинні бути строго погоджені з річними планами і можуть функціонувати одночасно. Безперервність планування дозволяє уможливити постійний контроль, аналіз і модифікацію планів при зміні як внутрішнього, так і зовнішнього середовища. У процесі безупинного планування відбувається помітне зближення фактичних і планових показників виробничо-економічної діяльності на кожнім підприємстві.

Принцип гнучкості планів тісно зв'язаний з безперервністю планування і припускає можливість коректування встановлених показників і координації планово-економічної діяльності підприємства. Постійні зміни в техніці, технології й організації виробництва приводять звичайно до зниження витрати запланованих ресурсів і до необхідності уточнення первісних планів. В умовах ринку можливі також значні коливання попиту, зміни діючих цін і тарифів, що теж ведуть до відповідного виправленням у різних планах. Тому всі плани на наших підприємствах, як це прийнято у світовій практиці, повинні містити резерви, іменовані інакше надбавками «безпеки», чи «подушками». При дотриманні цієї вимоги необхідно також планувати величину таких резервів, тому що їхнє необґрунтоване застосування позначається на результатах планування [10, с. 78].

Принцип точності планів визначається багатьма як внутріфірмовими факторами, так і зовнішнім її оточенням. Високий ступінь точності планів, видимо, представляється взагалі не дуже необхідним нашим підприємствам в умовах вільних ринкових відносин. Тому всякий план повинний складатися з такою точністю, що бажає досягти саме підприємство, з обліком його фінансового стану і положення на ринку і багатьох інших факторів. Інакше кажучи, ступінь точності планів можлива будь-яка, але при забезпеченні припустимої ефективності виробництва. Головним чином вона визначається застосовуваними системами і методами планування. При оперативному чи короткостроковому плануванні потрібно більш високий ступінь точності планових показників, при стратегічному чи довгостроковому -- можна обмежитися вибором загальної мети і складанням наближених розрахунків.

У сучасній вітчизняній науці і практиці планування, крім розглянутих класичних вимог, широку популярність мають загальноекономічні принципи: системність, цілеспрямованість, комплексність, оптимальність, ефективність, науковість, пріоритетність, збалансованість, зайнятість, директивность, самостійність, рівнонапруженість, конкретність, об'єктивність, динамічність, ризик і ін.

На кожнім підприємстві результати економічної діяльності різних підрозділів багато в чому залежать від: рівня розвитку техніки, технології й організації виробництва; застосовуваних систем керування персоналом, мотивації й оплати праці; використання наявних матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, показників продуктивності, прибутковості і платоспроможності і т.п. Усі перераховані фактори утворять цілісну комплексну систему планових показників, так що всяка кількісна чи якісна зміна хоча б одного з них приводить, як правило, до відповідних змін багатьох інших економічних показників. Крім того, на виробництві будь-яке планове рішення впливає не тільки на економічні результати, але і на соціальні, технічні, організаційні й ін. Тому необхідно, щоб прийняті планові й управлінські рішення були комплексними, що забезпечують облік змін як в окремих об'єктах, так і в кінцевих результатах усього підприємства.

Принцип ефективності вимагає розробки такого варіанта виробництва товарів і послуг, що при існуючих обмеженнях використовуваних ресурсів забезпечує одержання найбільшого економічного ефекту. Будь-який плановий ефект показує ступінь досягнення деякого заданого результату: як будуть виконані роботи з виробництва товару або послуги, чи задовольнять вони споживача і як будуть продані, який можливий загальний прибуток і т.п. При оцінці ефекту в процесі планування звичайно відбувається порівняння очікуваних показників із заздалегідь обраною метою, установленим нормативом прибутковості й інших порівняльних даних. Оцінити реальний ефект на стадії розробки плану практично не завжди можливо, проте його треба планувати. Відомо, що всякий ефект в остаточному підсумку полягає в економії різних ресурсів на виробництво одиниці продукції. Першим показником планованого ефекту може служити перевищення результатів над витратами.

Принцип оптимальності має на увазі необхідність вибору кращого варіанта на всіх етапах планування з декількох можливих чи альтернативних. Критерієм оптимальності різних планів може бути мінімальна трудомісткість, чи матеріалоємність собівартість продукції при існуючих умовах виробництва й обмеженнях ресурсів, а також максимальний прибуток і інші кінцеві результати, величина яких попередньо визначається в процесі внутріфірмового планування на кожнім підприємстві.

Отже, основні принципи планування орієнтують усі наші підприємства на досягнення найкращих економічних показників. Багато принципів дуже тісно зв'язані і переплетені між собою. Деякі з них, наприклад ефективність і оптимальність, діють в одному напрямку. Інші, гнучкість і точність, -- у різних напрямках. Наші економісти-менеджери мають у даний час великий вибір існуючих принципів планування. Поряд з найважливішими розглянутими принципами необхідно зупинитися ще на двох основних положеннях розробленого Р. Л. Акоффом нового методу інтерактивного планування: принцип участі і принцип холізму.

Принцип участі здійснює активний вплив персоналу на процес планування. Він припускає, що ніхто не може планувати ефективно для когось іншого. Краще планувати для себе -- неважливо, наскільки погано, чим бути планованим іншими --неважливо, наскільки добре. Зміст цього: збільшувати свої бажання і здібності задовольняти потреби як власні, так і чужі. Планування іншими не може збільшити ці бажання і здібності, тільки власне планування дає таку можливість.

Принцип холізму складається з двох частин: координації й інтеграції. Кожна з них відноситься до свого виміру підприємства, що розділене на рівні, а кожен рівень -- на об'єкти, що розрізняються по виконуваних функціях, що випускається продукції і ринку, що обслуговується. Координація охоплює взаємодію об'єктів одного рівня, інтеграція -- між об'єктами різних рівнів.

Принцип координації встановлює, що діяльність жодної частини організації не можна планувати ефективно, якщо її виконувати незалежно від інших об'єктів даного рівня. Звідси випливає, що діяльність підрозділів одного рівня варто планувати не тільки одночасно, але і у взаємозалежності з іншими. Не важливо, де виникають проблеми, вирішувати їх треба разом з іншими.

Принцип інтеграції визначає, що планування, здійснюване незалежно на кожнім рівні, не може бути настільки ж ефективним без взаємозбалансованості планів на всіх рівнях. Стратегія або тактика, сформульована на одному рівні підприємства, часто створює нові проблеми для інших рівнів. Тому для її рішення необхідна зміна стратегії іншого рівня.

Сполучення принципів координації й інтеграції дає відомий принцип холізму. Відповідно до нього чим більше елементів і рівнів у системі, тим вигідніше планувати одночасно і у взаємозалежності. Ця концепція планування «відразу всіма» протистоїть послідовному плануванню як зверху вниз, так і знизу нагору.

1.2 Бюджетне планування як один із видів оперативного фінансового планування

Деталізація стратегічного планування здійснюється через бюджетування, яке визначає короткострокові завдання в межах загальної стратегії. Продуктом бюджетування є бюджет.

Бюджет - це план майбутніх операцій, виражених у кількісних або грошових вимірах. Період, для якого підготовлений і використовується бюджет, називається бюджетним періодом. Бюджетним періодом звичайно є рік, у межах якого може бути виділено коротші періоди (квартал, місяць).

Отже, бюджетування - це процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів[21, с.417].

Метою бюджетування є:

· здійснення періодичного планування;

· забезпечення координації, кооперації та комунікації;

· змусити менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани;

· забезпечення усвідомленості витрат на діяльність підприємства;

· створення основи для оцінки і контролю виконання;

· мотивація працівників через орієнтацію на досягнення мети організації;

· виконання вимог законів та контрактів.

Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дозволяє передбачити майбутні проблеми і визначити найкращий шлях для досягнення стратегічної мети.

Якщо різні підрозділи або менеджери діятимуть окремо, то шансів на досягнення спільної мети дуже мало.

Бюджетування дозволяє уникнути анархії, узгодити дії та інтереси різних членів організації.

Дуже важливим аспектом бюджетування є те, що воно змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани і дає змогу усвідомити витрати, пов'язані з їх виконанням.

Менеджери не завжди уявляють вартість своїх рішень. Бюджет дозволяє їм краще зрозуміти, чого варті певні дії та знайти спільну мову при оцінці запропонованих проектів.

В процесі складання бюджету менеджер має змогу порівняти витрати і вигоди альтернативних напрямків дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.

Оскільки бюджети відображають майбутні операції підприємства, то в міру здійснення цих операцій вони є базою для оцінки діяльності менеджерів. Порівняння фактичних результатів із запланованими дозволяє визначити ефективність та результативність діяльності.

Крім того, бюджети мотивують працівників підприємства на досягнення поставленої мети, за умови, що вони брали участь у розробці бюджетів і зацікавлені в досягненні встановлених показників.

В деяких випадках складання бюджетів передбачено законодавством або умовою контрактів. Наприклад, установи, що фінансуються з державного бюджету або за рахунок спеціальних фондів, повинні складати бюджети в межах виділених коштів.

Бюджетування здійснюється у двох напрямках (рис. 1). Перший напрямок - це підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємства. Відповідно підрозділ підприємства, для якого може бути складений окремий бюджет і здійснений контроль його виконання, є бюджетним центром.

Другий напрямок бюджетування - це розробка стандартів (норм) витрат на виробництво окремих виробів або послуг.

Рис. 1. Напрямки бюджетування та види бюджетів

Взаємозв'язок цих напрямків полягає в тому, що на підставі бюджетів окремих підрозділів визначається ставка розподілу їх накладних витрат між окремими видами продукції. Це дає можливість скласти нормативну калькуляцію повної виробничої собівартості одиниці продукції. На підставі бюджетів усіх підрозділів готується зведений бюджет підприємства.

Зведений бюджет - це сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції всіх підрозділів підприємства. Він включає дві групи бюджетів: операційні та фінансові.

Операційні бюджети - це сукупність бюджетів витрат і доходів, що забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток.

Фінансові бюджети - це сукупність бюджетів, що відображають заплановані грошові кошти та фінансовий стан підприємства. Прикладами фінансових бюджетів є бюджет грошових коштів та бюджетний баланс.

Процес бюджетування включає такі основні стадії:

1. Доведення основних напрямків політики підприємства до осіб, що відповідають за підготовку бюджетів.

2. Визначення обмежувальних чинників.

3. Підготовка бюджету продажу.

4. Попереднє складання бюджетів.

5. Обговорення бюджетів з вищим керівництвом.

6. Координація й аналіз обговорених бюджетів.

7. Затвердження бюджетів [25, с. 214].

Оскільки річний бюджет є частиною довгострокового бюджету і відображає певний стан на шляху досягнення стратегічної мети, то насамперед необхідно проінформувати всіх зацікавлених осіб про політику підприємства на бюджетний період.

Тому першим етапом бюджетування є доведення вищим керівництвом політики підприємства до керівників підрозділів та інших осіб, що безпосередньо беруть участь у підготовці бюджетів.

Ця інформація звичайно стосується обсягу та асортименту продукції, цінової політики, ринків збуту тощо.

Враховуючи, що можливості виробництва та реалізації продукції найчастіше обмежені попитом, потужністю або іншими чинниками, до початку розробки бюджетів необхідно визначити і врахувати ці обмежувальні чинники.

Відправною точкою для бюджетування є бюджет продажу. Бюджет продажу - це операційний бюджет, що містить інформацію про запланований обсяг продажу, ціну та очікуваний доход від реалізації кожного виду продукції (товарів, послуг).

Оскільки цей документ відображає майбутній продаж, що його здійснюватиме підприємство, то зрозуміло, що він визначає і обсяг виробництва продукції (або обсяг закупівлі товарів) та витрати різних видів ресурсів (рис. 2).

Отже, попереднє складання всіх операційних та фінансових бюджетів здійснюється після розробки проекту бюджету продажу.

Існує два підходи до складання бюджетів: бюджетування через прирощення і бюджетування «з нуля».

Бюджетування через прирощення - це складання бюджетів на основі фактичних результатів, досягнутих в попередньому періоді. При такому підході фактичні показники попереднього періоду коригуються з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників.

Перевагою такого метода є його простота, оскільки він не потребує значних витрат на розрахунки. Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло значного практичного поширення. Але цей метод має суттєву ваду. Насамперед, у процесі бюджетування не аналізується ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період.

В некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, можуть у наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Взаємозв'язок операційних та фінансових бюджетів

Бюджетування «з нуля» - це метод бюджетування, при якому менеджери щоразу повинні обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше. Бюджетування «з нуля» вимагає від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій та вибору найвигідніших напрямків використання ресурсів. На відміну від бюджетування через прирощення, цей метод дає змогу виявити проблеми і розв'язати їх на стадії планування. Водночас бюджетування «з нуля» - дорожчий підхід, оскільки потребує значних витрат часу та коштів.

1.3 Зарубіжний досвід фінансового планування на підприємстві

Питання фінансового планування посідають важливе місце в теорії й практиці господарської діяльності підприємства. У теоретичному плані фінансове планування розглядається як невід'ємна частина загального планування виробничо-господарської діяльності підприємства.

Американські теоретики оперують при дослідженні фінансового планування специфічними категоріями, які потребують спеціального роз'яснення: зовнішнє середовище (enviroment), цілі (purposes), сфера застосування (sсоре), стратегія (strategy) та ін.

Термін «зовнішнє середовище» означає економічні, фінансові, валютні, кредитні, конкурентні та інші умови, з якими стикається повсякденно підприємство у своїй діяльності. Як зазначають американські дослідники (Р.Ленц, П. Лоуренс, Дж. Лорш та ін.), зовнішнє середовище є головним джерелом невизначеності в економічній діяльності підприємства. Підкреслюється багатомірність і непередбачуваність зовнішнього середовища, неможливість простеження всіх дій та взаємозв'язків, які в ньому складаються. У фінансовій сфері невизначеність проявляється більшою мірою. Ризик вкладень у цінні папери, притаманний ринковим відносинам, проявляється у двох видах: систематичний ризик, пов'язаний з економічною системою в цілому, і ризик несистематичний, зумовлений діяльністю певного підприємства. Систематичний ризик визначається зовнішнім середовищем, несистематичний -- внутрішніми відносинами, які складаються в підприємства: суб'єктивними й об'єктивними. Треба наголосити, що в американських теоріях помітне місце посідають питання суб'єктивного сприйняття менеджерами підприємства невизначеності зовнішнього середовища. Прийняття рішень у галузі фінансового планування прямо пов'язується з психологічними характеристиками управляючих підприємствами. Дослідники підкреслюють, що реальність і правильність урахування всіх зовнішніх економічних, фінансових, валютних та інших обставин визначає врешті-решт якість фінансових планів, що розробляються підприємством. Так званому особистому фактору приділяється багато уваги. Особисті, суто психологічні властивості управляючого ретельно вивчаються під час добору кандидатів на відповідні посади. Таким чином, фінансові проблеми безпосередньо пов'язані з психологічними.

Під час розробки планів кожне підприємство ставить перед собою певні цілі. Як зазначали дослідники радянського періоду, у сучасній теорії й практиці домінує багатоцільовий підхід. Це становище викликане ускладненням соціально-економічної системи ринкової економіки, посиленням відкритості національних економік, у результаті чого зовнішнє середовище стає провідним фактором розвитку. Під час розробки стратегічних планів підприємства виділяються головні напрями розвитку, які зводяться до певних цілей. У зарубіжних і вітчизняних дослідженнях підкреслюється, що нестача інформації, а інколи й засобів її швидкої обробки, ускладнює формування цілей. У фінансовій сфері підприємство також ставить певні цілі. Наприклад, збільшити внутрішню вартість акціонерного капіталу підприємства або досягти високих темпів зростання доходів і дивідендів на одну звичайну акцію без залучення додаткового зовнішнього фінансування тощо. Одночасно з цільовою постановкою підприємство визначає можливу сферу застосування капіталу, тобто географічну арену і диверсифікацію виробництва з метою розширення збуту товарів і послуг. Менеджерами розглядаються також можливі нові ринки для придбання сировини, різноманітних інших матеріалів, машин та устаткування, ліцензій, крім того, лізингові операції, які передбачається здійснити.

Для визначення цілей і сфер прикладання капіталу підприємство має поставити конкретні, основані на розрахунках завдання. Вони можуть бути кількісними, наприклад, реалізувати певну кількість певного товару. У фінансовій сфері підприємство може поставити завдання досягнення коефіцієнтів прибутковості або коефіцієнтів боргу певної висоти. Завдання підприємства можуть бути якісними, наприклад підтримати НДДКР на рівні передових підприємства або на середньому рівні по галузі. Необхідно зазначити, що цілі і сфери прикладання більш статичні, ніж завдання. Останні, як правило, динамічні і гнучко враховують зовнішнє середовище, що змінюється.

І, нарешті, на основі визначення мети, сфери прикладання, поставлених завдань розробляється стратегія підприємства. Економічна наукова думка багато уваги приділяє дослідженню стратегії. Трактування стратегії різноманітні.

Західний дослідник А. Чендлер (США) вважає, що «стратегія -- це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподіл ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей».

Американські економісти Р. Кларк, В. Вільсон, Р. Дейнс, С. Надо дають визначення фінансової стратегії в широкому плані й пов'язують її з фінансовою політикою і плануванням. Фінансова стратегія малює картину розвитку підприємства в майбутньому. Стратегія -- це мрія або передбачення. Вона показує, яким підприємство може бути в майбутньому більшою мірою, ніж як цього досягти. За визначенням учених, фінансова стратегія -- це основа для вибору, альтернативи, що зумовлює природу і напрям організації фінансових відносин. Підприємство проводить також свою фінансову політику, відмінність якої від стратегії полягає в тому, що вона базується на детальних, конкретизованих фінансових, даних [38, с. 65].

Стратегія втручається у фінансову дійсність шляхом планування. Стратегічне планування на підприємствах розглядається західними економістами з різних точок зору. По-перше, як одна із функцій управління; по-друге, як вибір із декількох варіантів в умовах невизначеності й ризику; по-третє, як поведінка юридичної особи -- підприємства під впливом невизначеності зовнішнього середовища й особливостей розвитку внутрішніх факторів. Фінансове планування розглядається американськими економістами як важливий засіб у здійсненні стратегії. Планування являє собою розробку деталізованого розпорядку дій на наступний період для впровадження стратегії. Тому складання таких фінансових документів, як бюджет грошових видатків -- доходів, прогноз прибутку, є важливою частиною фінансового планування.

Фінансова стратегія узгоджується із загальною стратегією економічного розвитку підприємства. Вона розглядається як фактор забезпечення нормального функціонування підприємства в майбутньому. Першорядним завданням управляючих підприємством є розвиток здорової конкурентної позиції, яка конкретно визначається під час розробки іноваційного, маркетингового, цінового, збутового, організаційного та інших напрямів як стратегії, так і політики.

В американській літературі зазначається, що загальні стратегічні плани часто заходять у суперечність із фінансовими. Це становище пояснюється тим, що вони базуються на різних, несумісних передумовах. Загальна стратегія ґрунтується на врахуванні можливостей зміцнення конкурентної позиції на ринку конкретних товарів і послуг. Фінансова стратегія базується на русі капіталів. Тенденції розвитку ринків різні, тому загальна стратегія часто не може бути підтримана відповідним фінансовим забезпеченням.

Під час розробки фінансової стратегії встановлюються мета, часові межі, а також рекомендації, характер дій, що передбачаються, відповідно до яких з'ясовується можливість досягнення мети. Фінансову стратегію порівнюють із шаховим матчем, в якому учасник (підприємство) настроєний на виграш. Цілі фінансової стратегії визначати важче, ніж загальноекономічні орієнтири. Ряд досліджень показують, що управляючі підприємства надають перевагу таким цілям, як максимізація розмірів підприємства, його економічного зростання і навіть зниження імовірності втратити власну роботу. Однак які б цілі не були поставлені, становище, що складається на фінансових ринках, підводить адміністраторів до думки про те, що кінцевою метою на довгі роки є підвищення добробуту акціонерів.

Велике значення надається вибору часових меж для досягнення мети. Розробка фінансової мети, обмеженої одним кварталом, одним роком або 10 роками, у кожному випадку специфічна. У США керівники підприємства віддають перевагу тривалішим періодам часу; в Японії більш поширені короткострокові програми. На думку американських теоретиків, фінансова стратегія має визначатися в довгостроковому плані. У дослідженнях зазначається, що вибір «часових меж» може бути поставлений у залежність від ряду факторів. Наприклад, якщо підприємство намагається уникнути можливого банкрутства, прогнозний період може становити один день, тиждень, щонайбільше один місяць.

При визначенні схеми дій, що передбачаються, мають ураховуватися сьогоднішні умови діяльності підприємства та їхні зміни в майбутньому. Така схема завжди конкретна, тобто зумовлюється економічним і фінансовим становищем конкретного підприємства. Згідно із сучасними фінансовими теоріями, підвищення добробуту акціонерів може бути досягнуте шляхом скорочення ризику для випущених цінних паперів підприємства або збільшення їхньої доходності без зростання ризику. Проте цю мету важко відобразити в абсолютних показниках, тому що умови фінансового ринку постійно змінюються. Певну допомогу в цьому відношенні надають біржові індекси («Стандарт енд Пур 500», «Доу Джонса» та ін.). Використовуються також інші методи, наприклад порівняння дивідендів і доходів по акціях підприємства з іншими підприємствами даної галузі.

На відміну від стратегії, яка визначає розвиток фінансів підприємства на тривалу перспективу, оперативні плани складаються на певний період часу. У практиці американських підприємств прийнятий п'ятирічний період. Складання і виконання «п'ятирічок» є звичайною справою великих американських підприємств. Найдетальніше плануються ресурси та їхнє використання на перший рік п'ятирічного плану. Необхідно зазначити, що п'ятирічні плани відповідають цілям фінансової стратегії. Досягнення стратегічних цілей здійснюється поетапно шляхом зіставлення виконання конкретних планів на п'ять років. Для цього в певних випадках може бути потрібно три-чотири п'ятирічки.

Фінансовий план розробляється адміністрацією підприємства протягом 8--9 місяців, для чого готується детальна програма послідовних дій.

Схема плану має такий вигляд.

Оперативний план підприємства

1. Призначення підприємства

2. Сфера прикладення капіталу підприємства

3. Цілі підприємства

4. Зовнішнє підприємницьке середовище, що передбачається

5. Стратегія підприємства

6. Підсумок аналізу очікуваних підприємницьких результатів

7. Політика і плани в галузі виробництва товарів

7.1. Маркетинг

7.2. Організація виробництва

7.3. Фінанси

7.3.1. Працюючий капітал

7.3.1.1. Загальна політика в галузі працюючого капіталу

7.3.1.2. Управління грошовими коштами і ринковими цінними паперами

7.3.1.3. Управління товарно-матеріальними запасами

7.3.1.4. Кредитна політика й управління дебіторською заборгованістю

7.3.2. Дивідендна політика

7.3.3. Фінансові прогнози

7.3.3.1. Бюджету капітальних вкладень

7.3.3.2. Бюджету грошових надходжень і видатків

7.3.3.3. Фінансовий баланс, що передбачається

7.3.3.4. Зовнішнє фінансування

7.3.3.5. Аналіз фінансового стану

7.3.4. План складання бухгалтерських документів

7.3.5. План проведення контрольних перевірок

7.4. Адміністрація й особистий склад

7.5. Науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки

7.6. Нова продукція

8. Консолідований план підприємства [38, с. 156].

Як видно зі схеми, оперативний план фактично складається усіма відділами, кожний з них ставить свої цілі, завдання, визначає обсяги, і тільки після цього він зводиться в єдиний консолідований план підприємства.

Слід підкреслити, що основна робота з підготовки плану покладена на фінансовий відділ. Розробка політики і планів з виробництва продукції по суті визначається фінансовими показниками. Плани, що стосуються працюючого капіталу, дивідендної політики, і фінансове прогнозування покладаються в основу майбутніх виробничих планів. Але, з іншого боку, вихідну інформацію для фінансового планування дають відділ маркетингу і виробничий відділ.

Підготовка плану зв'язує всі відділи. Ретельність, достовірність, точність у розрахунках кожного відділу сприяє підвищенню якості планування.

Найважливішим розрахунком, який визначає подальший хід складання плану, є прогноз продажів. Цей розрахунок є основою фінансового прогнозування.

Відділ маркетингу, що здійснює прогнозування продажів, аналізує дані про реалізацію продукції за 5--10 попередніх років. Програма складання прогнозу передбачає наступні дії.

1. Аналіз руху продажів. Щорічний приріст продажів може бути нерівномірним, й економіст, що складає цей прогноз, має пояснити причини такої нерівномірності. Вони можуть бути пов'язані з послабленням конкурентної позиції (у випадку падіння темпів зростання) або з розширенням ринків збуту (в разі підвищення темпів). Під час побудови прогнозу продажів на рік, що планується, необхідно виділити із загальної суми продажів реалізацію за основними товарними групами і простежити їхню динаміку.

2. Аналіз кон'юнктури основних ринків збуту, враховуючи загальний економічний напрям розвитку тобто фазу циклу (спад, піднесення і т. д.). Якщо значна частина продукції реалізується за межами країни, необхідно зважати на тенденції економічного розвитку кожної з країн, інвестиції, вкладення в НДДКР, валютний курс, стан грошового обігу, тобто весь спектр основних економічних та фінансових показників. В обов'язковому порядку враховуються національні особливості ринку.

3. Вивчення можливостей реклами своїх товарів можливостей виробничої кооперації, кредитних умов що впливають на обсяг реалізації.

4. Аналіз інформації про вартість невиконаних замовлень. Це положення особливо важливе для продукті з тривалим виробничим циклом.

5. Аналіз тенденції в русі нових замовлень на продукцію підприємства.

6. Розрахунок продажів, що передбачаються за окремими товарними групами і в цілому по підприємству.

У працях американських економістів підкреслюється, що на прогнозування продажів впливає зовнішнє середовище з його невизначеністю і непередбачуваністю. Особливо це стосується підприємства з великою часткою продажів на світовому ринку, де невизначеність посилюється іноземною конкуренцією, коливанням курсів валют та іншими факторами.

На основі прогнозу продажів фінансовий відділ складає гіпотетичні фінансові документи: баланс комерційної діяльності, звіт про доходи і звіт про зміни фінансового стану. Прогнозні звіти складаються методом відсоткового відношення до продажів. Він ґрунтується на тому, що на рух активів підприємства впливають зміни в обсязі реалізації. При скороченні обсягу продажів і, навпаки, при зростанні продажів виникає необхідність у збільшенні суми активів. Застосування методу відсотків передбачає диференціацію активів. Необхідно виділити активи, на які впливають зміни в обсязі продажів. Вони називаються спонтанними, й активи незалежні від цих змін. Більша частина активів залежить від обсягу продажів, наприклад дебіторська заборгованість, товарно-матеріальні запаси. Вони прямо пов'язані зі зменшенням або збільшенням продажів. Відбуваються зміни і в пасивах. Так, збільшення кількості зайнятих приведе до зростання показника «нарахована, але не виплачена заробітна плата», зросте також сума «нарахованих податків» через збільшення податкової бази. Однак зміни таких статей пасивів, як заборгованість за облігаціями і поточними цінними паперами, звичайними акціями, відбуваються не автоматично.

Підприємство складає фінансовий план на один рік і на п'ятирічний період. План включає документи, що мають спеціальне призначення. Головними з них є:

1) прогноз продажів;

2) варіанти фінансових документів, що передбачаються;

3) бюджет грошових надходжень і витрат;

4) бюджет капітальних вкладень;

5) фінансовий план зовнішнього фінансування.

Усі планові документи внутрішньо взаємопов'язані. Фінансове планування починається з аналізу поточного фінансового стану підприємства. Воно передбачає глибоке вивчення фінансової звітності для виявлення внутрішніх резервів підвищення ефективності капіталу. З цією метою використовуються аналітичні методи дослідження, і насамперед метод коефіцієнтів. Необхідно зазначити, що в щорічній гласній фінансовій звітності підприємство дає інформацію за 5--10 минулих років. Спеціалізовані відділи підприємства на основі аналізу фінансового стану за минулі роки підготовляють дані для складання прогнозних документів. Дослідження довгострокових тенденцій в економічному і фінансовому розвитку підприємства може здійснювати будь-яка заінтересована фізична або юридична особа: акціонери, комерційні банки, біржі, податкові органи тощо.

Найважливішою складовою частиною фінансового плану підприємства є прогноз продажів. Він виходить із певної конкурентної позиції підприємства й розрахунків щодо її поліпшення. На основі прогнозу продажів складаються варіанти прогнозу фінансових документів: балансу, звіту про прибуток, звіту про нерозподілений прибуток і про зміну фінансової позиції. Ці документи дають можливість передбачити майбутні грошові потоки і вирахувати коефіцієнти ліквідності, активів, боргу, прибутковості, вартості акцій і решту показників.

Прогнозним фінансовим документам надаються контрольні функції. Поєднання планування з контролем є сильною стороною управління фінансами підприємства. Дані в прогнозних фінансових документах зіставляються з поточними показниками. Швидка поінформованість про відхилення від плану дає можливість своєчасно вжити відповідних заходів.

На основі прогнозних балансових показників спеціалізовані відділи підприємства визначають суми, потрібні для економічної діяльності. Обчислюються можливі розміри інвестицій в основні фонди як активної, так і пасивної частини, в оборотний капітал, насамперед у запаси товарно-матеріальних цінностей. Особлива увага приділяється врахуванню майбутніх витрат на НДДКР і рекламу. Суми необхідних коштів зіставляються з рухом прогнозованих внутрішніх грошових потоків. У разі потреби розробляється план зовнішніх джерел фінансування. Особливе значення такий план має для п'ятирічного планування.

З метою балансування інвестиційних витрат і доходів складається бюджет капітальних вкладень. Він передбачає, з одного боку, вибір проекту з оптимальними кінцевими фінансовими результатами, швидкою окупністю і високою нормою прибутковості, з іншого, - оптимальний варіант фінансування цього проекту. Джерела фінансування добираються з урахуванням фінансових обмежників. Таким обмежником може стати коефіцієнт боргу. Якщо він достатньо високий і знижує коефіцієнт кратності покриття відсоткових платежів прибутком, то можливості підприємства використовувати кредитні ресурси (позички, продаж облігацій тощо) будуть обмеженими.

Для балансування грошових надходжень і видатків фінансовий відділ складає спеціальний документ - бюджет грошових доходів і видатків. Прогнозування дає змогу узгоджувати надходження коштів за реалізовану продукцію з платежами за сировину, матеріали, інвестиційні товари, виплатами дивідендів та ін. За необхідності передбачається залучення короткострокових кредитів. Проте воно може бути обмежене коефіцієнтами ліквідності.

Фінансове планування включає розробку заходів, які слід вживати у випадку, якщо «зовнішнє середовище» зміниться і вести подальшу підприємницьку діяльність у відповідності зі складеними планами стане неможливо. Наприклад, відбувається піднесення економіки швидшими, ніж передбачалося, темпами. У такому разі слід переглянути прогноз продажів та інвестицій, що потягне за собою випуск фінансових ресурсів у нових умовах. І, навпаки, якщо очікується спад, необхідно передбачити заходи щодо зміцнення конкурентної позиції, спроби зберегти ринки збуту шляхом диверсифікації виробництва, відкриття нових ринків. Якщо такі заходи здійснити неможливо, зусилля підприємства будуть спрямовані на запобігання можливим збиткам і витратам. Процес коригування плану полегшується багатоваріантністю прогнозних розрахунків, коли на «всі випадки життя» підготовлені відповідні плани.

Американські економісти Е. Брігем та Л. Гапенські описують три типові ситуації, в яких яскраво проявляється значення складання прогнозів для підприємства. По-перше, використання прогнозів може призвести до погіршення економічного і фінансового становища підприємства, й адміністрація змушена буде поставити реалістичніші цілі на цей рік і повернути план на доробку та виправлення. По-друге, якщо необхідні фонди для розширення продажів у даному році неможливо вишукати, то це становище потрібно передбачити. У даному випадку краще скоротити рівень приросту продажів, ніж залишитися в певний момент без грошових коштів і зупинити всі операції. По-третє, якщо потрібні фонди будуть вишукані, то слід заздалегідь планувати їх придбання. Залучення зовнішнього фінансування вимагає часу, а час і гроші можна зберегти ретельним плануванням.

2. ОРГАНІЗАЦІЯ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ТОВ «ОЙЛГРУПП»

2.1 Складання бюджетного балансу підприємства

Кінцевою стадією планування на підприємстві є розробка оперативних планів виробничо-господарської діяльності підприємства на поточний період. Оперативне планування має забезпечувати своєчасне і якісне виконання річних завдань, передбачених планами соціально-економічного розвитку підприємства. Поточне планування на підприємстві тісно пов'язане з оперативно-управлінськими рішеннями, спрямованими на раціональний розподіл виробничих ресурсів для досягнення стратегічних цілей. Воно охоплює короткостроковий та середньостроковий періоди виробничо-господарської діяльності підприємства [35, с. 215].

Під оперативним плануванням розуміють здійснення поточної діяльності планово-економічних служб протягом короткого періоду, наприклад, розробка річної виробничої програми, складання квартальних бюджетів підприємства, контроль та коригування отриманих результатів та ін.

В залежності від змісту та строків дії оперативне планування поділяють на два види: календарне та поточне. Ці два види оперативного планування здійснюються спеціалістами планових та виробничих відділів та цехів підприємства.

Календарне планування включає розподіл річних планових завдань по виробничих підрозділах та строках виконання, а також доведення встановлених показників до конкретних виконавців робіт. Вихідними даними для розробки календарних планів є річні обсяги продажу, трудоємність виконуваних робіт, строки постачання товарів на ринок та інші показники соціально-економічних планів підприємства.

Календарне планування на підприємстві являє собою складання системи операційних та фінансових бюджетів.

Складання зведеного бюджету підприємства починається з нижнього рівня управління. Це означає, що спочатку керівники різних підрозділів складають бюджети стосовно діяльності, за яку вони відповідають. Далі ці бюджети послідовно узагальнюються і координуються на вищому щаблі управління.

Підготовка зведеного бюджету вимагає зусиль і участі представників різних підрозділів підприємства, складання дуже багатьох розрахунків і обґрунтувань, узагальнення та узгодження різних показників.

Узгоджені бюджети аналізуються й координуються бухгалтером-аналітиком. Він визначає відповідність запланованих витрат та наявних ресурсів, узгодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів. Отже, бухгалтер-аналітик відіграє дуже важливу роль в процесі бюджетування, оскільки готує вихідні дані для планування (інформація про результати минулої діяльності), розробляє інструкцію про складання бюджетів, перевіряє й узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації.

Після затвердження загального бюджету, вищим керівництвом підприємства бюджети спрямовуються у відповідні підрозділи і є підставою для їх виконання керівниками бюджетних центрів.

Спеціалісти планового відділу встановили плановий обсяг виробництва продукції на 2009 рік 1млн. пляшок продукту. На основі цього рішення було складено бюджет виробництва.

Бюджет виробництва - виробнича програма, яка визначає заплановані номенклатуру та обсяг виробництва в бюджетному періоді. Бюджет виробництва базується на формулі:

Обсяг виробництва = Обсяг продажу + Необхідний запас готової продукції на кінець періоду - Запас готової продукції на початок періоду

Таблиця 1

Баланс ТОВ «Ойлгрупп» на 01.01.2009 року

Актив	Пасив
Статті	Сума, тис. грн.	Статті	Сума, тис. грн..
Основні кошти:	Статутний капітал	5
Первісна вартість	4191	Додатковий капітал	1398,2
Знос	3054,6	Нерозподілений прибуток	670,8
Залишкова вартість	1136,4	Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	410,2
Оборотні кошти:
Незавершене виробництво	10,6	Поточні зобов'язання за розрахунками:
Матеріали	177,9	З одержаних авансів	54,5
Готова продукція	56,7	З бюджетом	50,2
Товари	1,5	Зі страхування	83,9
Дебіторська заборгованість	42,1	З учасниками	0,6
Грошові кошти	0,4	Інші поточні зобов'язання	93,8
Баланс	1425,6	Баланс	1425,6

Оскільки обсяг виробництва вже встановлено, то з цієї формули можемо знайти плановий обсяг продажу:

Обсяг продажу = Обсяг виробництва - Необхідний запас готової продукції на кінець періоду + Запас готової продукції на початок періоду

Необхідний запас готової продукції на кінець періоду встановлено в розмірі 20% від обсягу продажу в поточному кварталі. Виходячи з цього, бюджет виробництва має такий вигляд.

Таблиця 2

Бюджет виробництва, тис. шт.

Показник	Квартал	Всього за рік
	1	2	3	4
Запаси готової продукції на початок періоду	227,71	30,00	67,93	72,07	397,71
Запланований обсяг виробництва	150,00	339,64	360,36	150,00	1000,00
Необхідні залишки готової продукції на кінець року	30,00	67,93	72,07	30,00	200,00
Обсяг реалізації	347,71	301,71	356,22	192,07	1197,71

Виходячи з запланованих обсягів виробництва та середньої ціни за 1тис. шт. пляшок вина , складемо бюджет продажу.

Таблиця 3

Бюджет продажу

Показник	Квартал	Всього за рік
	1	2	3	4
Обсяг продажу	34771	30171	35622	19207	119771
Ціна за тис. шт., грн.	2,49	2,49	2,49	2,49	2,49
Доход від продажу, грн.	86580,00	75126,22	88697,84	47825,95	298230

Одночасно з бюджетом продажу розробляється графік очікуваних грошових надходжень від реалізації продукції. Цей графік відображає періодизацію отримання грошей від реалізації продукції з урахуванням наявності дебіторської заборгованості.

Таблиця 4

Графік очікуваних грошових надходжень

Показник	Квартал	Всього за рік
	1	2	3	4
Дебіторська заборгованість на 1 січня 2010 року	42100				42100
Реалізація в І кварталі
70%	60606				60606
30%		25974			25974
Реалізація в ІІ кварталі
70%		52588,35			52588,35
30%			22537,86		22537,86
Реалізація в ІІІ кварталі
70%			62088,48		62088,49
30%				26609,35	26609,35
Реалізація в ІV кварталі
70%				33478,16	33478,16
Разом грошових надходжень	102706	78562,35	84626,35	60087,514	325982,22

На основі бюджету виробництва складають бюджет прямих виробничих витрат.

Бюджет прямих виробничих витрат - плановий документ, у якому відображено прямі матеріальні витрати та прямі витрати на оплату праці, необхідні для виробництва товарів або послуг за бюджетний період.

Цей бюджет складається на підставі бюджету виробництва і встановлених технологічних норм на одиницю продукції та тарифної ставки робітників відповідної кваліфікації. В даному випадку прямі витрати встановлюються з розрахунку на 1 тис. шт. продукту.

Бюджет виробничих накладних витрат - це плановий документ, що відображає накладні витрати, пов'язані з виробництвом продукції (послуг) у бюджетному періоді.