Факторы финансовой политики ТНК в условиях финансовой нестабильности (на примере нефтедобывающей промышленности)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ОДЕСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ім. І.І. МЕЧНИКОВА

ІНСТИТУТ МАТЕМАТИКИ, ЕКОНОМІКИ І МЕХАНІКИ

КАФЕДРА СВІТОВОГО ГОСПОДАРСТВА ТА МІЖНАРОДНИХ ЕКОНОМІЧНИХ ВІДНОСИН

КУРСОВА РОБОТА

НА ТЕМУ: ЧИННИКИ ФІНАНСОВОЇ ПОЛІТИКИ ТНК В УМОВАХ ФІНАНСОВОЇ НЕСТАБІЛЬНОСТІ(НА ПРИКЛАДІ НАФТОДОБУВНОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ)

Студентки:______________ Колесникової Л. М.

Спеціальність: МЕВ, курс 4

Робота допущена до захисту:

Науковий керівник: ________ас., Кіріченко М.В.

«____» ________ 2010 р.

Одеса - 2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ ТНК

1.1 Финансовая политика как основа стратегической деятельности ТНК

1.2 Принципы формирования финансовой политики в условиях нестабильности

РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НЕФТЕДОБЫВАЮЩИХ ТНК В УСЛОВИЯХ МИРОВОГО КРИЗИСА

2.1 Финансовая стратегия Группы British Petroleum

2.1.1 Приоритеты финансово-экономический деятельности

2.1.2 Оценка финансовой деятельности ВР в период кризиса

2.1.3 Факторы риска и техногенная катастрофа в Мексиканском заливе

2.2 Эффективность финансовой деятельности ОАО «Газпром»

ВЫВОДЫ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Проблема функционирования транснациональных корпораций (ТНК) в современных экономических условиях является чрезвычайно актуальной. Ряд корпоративных банкротств крупнейших корпораций мира не могла не сказаться на стабильности функционирования мировой финансовой системы. Финансовые махинации и банкротства корпораций США и Европы повлияли на экономическую стабильность как в материнских странах, так и в странах-реципиентах этих компаний, а также сказались на колебании валютных курсов доллара и евро.

Анализ последних исследований и публикаций свидетельствует о том, что проблемы экономической деятельности транснациональных корпораций широко освещены в многочисленных научных трудах выдающихся ученых прошлого, таких как А. Маршалл, Д. Рикардо, А. Смит, а также в работах современных признанных исследователей проблемы функционирования ТНК - Л. Бальцеровича, Т. Веблена, Дж. К. Гелб -Рейта, Дж. Даннинга, Р. Коуза, М. Портера, Дж. Сороса[1].

В контексте указанной темы привлекают внимание труды российских ученых - В. Леонтьева, В. Бочарова, Н.Кадеровой, А. Мовсесяна.

Но, несмотря на значительное количество выполненных отечественными и зарубежными учеными исследований в научной литературе недостаточно обоснованы и проанализирована проблема финансовой политики корпораций на международных финансовых рынках и их значение для мировой экономической системы.

Поэтому целью курсовой работы является исследование основных экономических факторов влияния на политики ведущих ТНК. Задачами исследования является:

- описание теоретических основ формирования финансовой политики ТНК;

- определение финансовой политики в условиях нестабильности;

- анализ внутренних и внешних факторов кризисных явлений;

- исследование влияния кризиса на деятельность ТНК;

- анализ функционирования ТНК в нефтегазовой промышленности и формирование рисков в этих компаниях, в частности в British Petroleum PLC и ОАО «Газпром».

Предметом исследования является влияние различных факторов на финансовые политики ТНК.

Объектом исследования является финансовые политики двух ТНК в нефтегазовой промышленности, а именно British Petroleum PLC и ОАО «Газпром».

Курсовая работа состоит из двух разделов, вступления, выводов, списка использованных источников и приложений.

При написании работы использовались такие методы исследования как сравнительный анализ и логический метод, а также анализ финансовых отчетностей нефтегазовых ТНК.

РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ ТНК

1.1 Финансовая политика как основа стратегической деятельности ТНК

В условиях нестабильной экономической среды, высокой инфляции, кризиса неплатежей, непредсказуемой налоговой и денежно-кредитной политики государства многие предприятия вынуждены проводить линию на выживание. Она выражается в решении текущих финансовых проблем как реакции на неопределенные макроэкономические установки государственных властных структур. Такая политика в управлении финансами порождает ряд противоречий между интересами корпоративных групп и фискальными интересами государства; ценой внешних заимствований и рентабельностью производства; доходностью собственного капитала и фондового рынка; интересами производства и финансовой службы и пр.

Содержание финансовой политики многогранно и включает основные звенья:

1. Разработка оптимальной концепции управления финансовыми (денежными) потоками корпорации, обеспечивающая сочетание высокой доходности и защиты от коммерческих рисков;

2. Выявление основных направлений использования финансовых ресурсов на текущий период и на ближайшую перспективу. При этом учитываются возможности развития производственно-торговой деятельности. Состояние макроэкономической конъюнктуры (налогообложение, учетная ставка банковского процента, нормы обязательного резервирования для банков, нормы амортизационных отчислений по основным фондам и др.);

3. Осуществление практических действий, направленных на достижение поставленных целей (финансовый анализ и контроль, выбор способов финансирования корпорации, оценка реальных инвестиционных проектов и финансовых активов и т. д.).

Таким образом, единство трех ключевых звеньев определяет содержание финансовой политики, стратегическими задачами которой являются:

1. Максимизация прибыли как источника экономического роста;

2. Оптимизация структуры и стоимости капитала, обеспечение финансовой устойчивости и деловой активности корпорации;

3. Достижение финансовой открытости корпорации для собственников (акционеров, учредителей), инвесторов и кредиторов;

4. Использование рыночных механизмов привлечения капитала с помощью эмиссии корпоративных ценных бумаг, финансового лизинга, проектного финансирования;

5. Разработка эффективного механизма управления финансами (финансового менеджмента) на основе диагностики финансового состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности корпорации, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения[2, C.48-50].

При разработке эффективной системы управления финансами постоянно возникают проблемы гармонизации развития интересов корпорации, наличия достаточного объема денежных ресурсов и сохранения высокой платежеспособности. Исходя из продолжительности периода и характера решаемых задач финансовая политика классифицируется на финансовую стратегию и тактику.

Финансовая стратегия - долговременный курс финансовой политики, рассчитанный на перспективу и предполагающий решение крупномасштабных задач развития корпорации. В процессе ее разработки прогнозируются основные тенденции развития финансов, формируется концепция использования, намечаются принципы финансовых отношений с государством (налоговая политика) и партнерами (поставщиками, покупателями, кредиторами, инвесторами, страховщиками и др.). Стратегия предполагает выбор альтернативных путей развития корпорации. При этом используются прогнозы, опыт и интуиция специалистов (менеджеров) для мобилизации финансовых ресурсов на достижение поставленных целей. К важнейшим направлениям разработки финансовой стратегии корпорации относятся:

1. Анализ и оценка финансово-экономического состояния;

2. Разработка учетной и налоговой политики;

3. Выработка кредитной политики;

4. Управление основным капиталом и амортизационная политика;

5. Управление оборотными активами и кредиторской задолженностью;

6. Управление заемными средствами;

7. Управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;

8. Ценовая политика;

9. Выбор дивидендной и инвестиционной политики;

10. Оценка достижений корпорации и ее рыночной стоимости.

Однако выбор той или иной стратегии не гарантирует получения прогнозируемого эффекта (дохода) из-за влияния внешних факторов, в частности состояния финансового рынка, налоговой, таможенной, бюджетной и денежно-кредитной политики государства.

Составной частью финансовой стратегии являются перспективное финансовое планирование, ориентированное на достижение основных параметров деятельности корпорации: объем и себестоимость продаж, прибыль и рентабельность, финансовая устойчивость и платежеспособность[3, C.21-23].

Финансовая тактика направлена на решение более частных задач конкретного этапа развития корпорации путем своевременного изменения способов организации финансовых связей, перераспределения денежных ресурсов между видами расходов и структурными подразделениями. При стабильной финансовой стратегии финансовая тактика должна отличаться гибкостью, что вызывается изменением рыночной конъюнктуры (спроса и предложения на ресурсы, товары, услуги и капитал). Правильно выбранная стратегия создает благоприятные возможности для решения тактических задач.

Поэтому финансовую политику в структурах ТНК должны осуществлять профессионалы - главные финансовые менеджеры, владеющие всей информацией о стратегии и тактике корпорации. Внутрифирменное финансовое планирование включает разработку таких оперативных документов, как бюджет доходов и расходов по корпорации в целом и по ее филиалам; бюджет движения денежных средств по видам деятельности и центрам финансового управления; бюджет по балансовому листу (прогноза баланса активов и пассивов по важнейшим статьям); капитальный бюджет.

Таким образом, финансовый анализ включает такие звенья: оценка финансовых возможностей для определения стратегических целей; распределение и оценка эффективности движения денежных потоков по сферам деятельности (текущая, инвестиционная и финансовая) исходя из стратегии производства и продаж; определение дополнительной потребности в финансовых ресурсах и каналов их поступления (банковский кредит, эмиссия собственных акций и облигаций, лизинг, товарный кредит и т. д.); оценка эффективности принятых финансовых и инвестиционных решений через показатели финансовой устойчивости, платежеспособности, доходности деловой и рыночной активности корпорации и ее филиалов внутри страны и за рубежом [4, C.10-12].

1.2 Принципы формирования финансовой политики в условиях нестабильности

В повседневной практике финансовой работы перед главным финансовым менеджером всегда стоит противоречивая задача: поддержание постоянной ликвидности фирмы и получение прибыли. В результате, игнорирование финансовой политики приводит к потере целеустремлённости, ясного представления целей финансового управления, к неадекватному выбору форм, способов, приёмов, средств и механизмов управления финансами. Такие процессы сопровождаются потерей динамичности, стабильности, финансовой устойчивости в работе организаций. При таком подходе руководство упускает имеющиеся возможности. Кризисные явления становятся закономерными и политика антикризисного управления становится необходимой.

Целью антикризисной финансовой политики является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей в последовательности предкризисных явлений, приводящих к кризисному состоянию[5].

В финансовой политике перед организацией, стремящейся выйти из кризиса, ставятся две последовательные задачи - это устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и недопущения повторения кризисных явлений в будущем; и устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение хозяйственной структуры. Нередко причинами ухудшения финансового состояния становятся ошибки в политике антикризисного управления. Типичной ошибкой недальновидной политики является нарушение последовательности антикризисных мероприятий, когда за заботами о выживании вопросы стратегического развития уходят на второй план. Руководитель сначала пытается устранить последствия кризиса, а затем устранить причины кризиса. Такая последовательность сначала углубляет кризис, она создаёт внешнее благополучие, на которое расходуются оставшиеся резервы. Но потеря резервов уменьшает шансы финансирования мероприятий по устранению причин кризиса. Без устранения причин кризис может перейти в ещё более безнадёжное состояние, могут возникнуть ещё более глубокие и более острые противоречия. В действиях руководства образуется замкнутый круг причин и следствий, и в итоге организация терпит фиаско. Поэтому прежде следует устранять причины и параллельно с ними последствия.

Если кризис организации обусловлен кризисом национальной экономики, то есть причины его лежат в макроэкономической области, то изменений требуют, прежде всего, внешние (экзогенные), независимые от предприятия факторы на уровне государства. К таковым можно отнести, например, несовершенство налоговой системы, которое влияет на финансовый результат организаций; политическую, экономическую, финансовую нестабильность, которые вызывают неуверенность предпринимателей, инвесторов и отражаются на всех составляющих организации производства, материально-технического обеспечения, сбыта продукции [6].

Для того чтобы выявить внутренние (эндогенные) управляемые факторы кризисных явлений, зависящие от самого предприятия, необходим анализ, который способен отразить внутренние возможности и резервы экономического роста этого предприятия. Из этого следует, что для анализа и контроля над факторами, влияющими на корпорацию, антикризисное управление должно выполнять следующие комплексы задач.

Первый комплекс задач - экспресс-диагностика финансовой состоятельности (состояние средств и их источников) с целью упреждения кризисных процессов, которая проводится по основным параметрам деятельности и достигается выявлением так называемых «слабых сигналов», симптоматичных для предкризисного состояния.

Второй комплекс задач - детализированный анализ финансовой состоятельности и финансовой устойчивости, заключающийся в осуществлении обстоятельного детализированного анализа хозяйственной деятельности, выводы которого используются в последующих решениях прогнозных и плановых комплексов задач.

Третий комплекс задач - выбор и обоснование стратегии развития, связанной с реализацией принятой корпоративной миссии организации, то есть генеральной цели или её подцелей. При этом выделяют две группы генеральных целей:

1. Обеспечение «выживаемости» фирмы за счёт достижения и удержания минимально необходимого уровня рентабельности или сохранения прежнего уровня рентабельности при увеличении массы прибыли;

2. Поддержание положительной тенденции рентабельности деятельности за счёт увеличения объёмов продаж и оборачиваемости активов, снижения полных издержек.

В зависимости от принципиального характера принятой цели и сроков её реализации выбирается соответствующая стратегия деятельности организации, параметры которой обосновываются условиями эффективности инвестиций, а также допустимых соотношений между источниками инвестиционных средств и их размещением. Оценку соотношений между источниками капитала и их размещением производят на основе анализа финансовой устойчивости[7].

Четвёртый комплекс задач - исследование и оценивание наиболее реальных возможностей корпорации по выходу из предкризисного или кризисного состояния с установлением таких минимально допустимых значений параметров деятельности, достижение или превышение которых будет означать финансовую состоятельность. Например, достижение и последующее превышение порога рентабельности будет означать преодоление убыточного состояния организации.

Для предприятий финансово устойчивых, то есть с уже достигнутым уровнем финансовой состоятельности, выбор тех или иных текущих политик будет определяться возможностями и допустимыми условиями инвестиций, определяемых показателями эффективности инвестиционного проекта. Только достижение достаточного уровня финансовой устойчивости обусловливает целесообразность кредитных заимствований на цели технического развития, диверсификацию и/или перепрофилирование производства и деятельности, увеличение предложения своей конкурентоспособной продукции, освоение новых видов продукции и рынков сбыта.

Пятый комплекс задач - прогнозирование финансовых результатов и направлений их использования - позволяет соотнести сформированные стратегии и реорганизационные политики предприятия с принятыми целями его деятельности.

Шестой комплекс задач - формирование эффективных текущих политик управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью, включая управление текущими активами и пассивами предприятия, планирование производства, моделирование сбытовой деятельности, оценка политик продаж.

Седьмой комплекс задач - оптимизация управленческих решений - учёт факторов риска и неопределённости деятельности в обосновании возможности практической реализации выбранных эффективных стратегий и политик ТНК.

Выбор направлений финансовой политики и комплекс задач, способствующих выходу из кризиса или его предотвращению, зависит от фазы кризиса, в которой находится организация. Каждая из фаз кризиса характеризует тот или иной уровень кризисных и предкризисных процессов и явлений [Приложение А].

Итак, фазы кризиса влияют на выбор политики, поэтому существует два вида политик влияния предприятия на своё кризисное или предкризисное состояние: защитная и наступательная. Политика защитных действий (защитная политика) и соответствующая ей тактика предусматривает резкое сокращение всех видов расходов, закрытие и распродажу подразделений, оборудования, сокращение определённых частей рыночных сегментов и сбыта продукции, распродажу продукции по сниженным ценам. Политика наступательных действий (наступательная политика), напротив, предполагает тактику активных действий, то есть мероприятия по модернизации оборудования, внедрению новых технологий - рациональное регулирование цен, поиск новых рынков сбыта, реализацию прогрессивной стратегической концепции.

Сущность стабилизационной антикризисной программы заключается не в манёвре денежными средствами для заполнения разрыва между расходами и поступлениями, а в обеспечении условий для стабильных поступлений (денежных притоков), достаточных для покрытия расходов (денежных оттоков). Прежде чем маневрировать денежными средствами, необходимо формировать источник их пополнения (прибыль). Без такого источника маневрировать приходится лишь остатками средств, которые без условия рентабельности могут быть безвозвратно утрачены, не улучшая состояние предприятия, а само предприятие, кроме сохранения или углубления кризиса, дополнительно потеряет ещё и оставшиеся активы.

Поэтому в основе стабилизационной антикризисной программы необходима замена хозяйственного механизма или структуры объекта новыми средствами управления, гарантирующими эффективную работу предприятия. Тут нужна политическая ориентация на долговременные цели, стратегический подход в управлении.

В антикризисных мероприятиях могут потребоваться как тактические, так и стратегические меры. При недостаточности тактических мер способом решения антикризисных проблем или устранения самой возможности их возникновения могут быть реорганизация, реформирование, реструктуризация или реконструкция предприятия. Также важным стратегическим средством профилактики кризиса, стратегией развития, сводящей к минимуму вероятность кризисных явлений в будущем, является диверсификация - разнообразное, разностороннее развитие, то есть многопрофильное производство, совмещение различных видов предпринимательской деятельности для обеспечения стабильной работы предприятия в случае потери рентабельности, вынужденного отказа от одного или более чем одного из направлений развития.

Можно сделать вывод, что для преодоления кризиса требуется остановка нерентабельных производств, их ликвидация или продажа, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки, кроме объектов, остановка которых приведёт к остановке всего предприятия; продажа активов, не приносящих прибыль, по ценам возможной реализации для вложения вырученных средств в антикризисные мероприятия.

Итак, к антикризисным рекомендациям общего характера можно отнести сокращение расходов за счёт ликвидации и продажи устаревших и излишних производственных мощностей, других неликвидных активов, сокращение дебиторской задолженности, продажа дебиторской задолженности с дисконтированием, удешевление технологических процессов, их интенсификация, устранение брака и потерь от нерационального использования рабочего времени, сокращение управленческих расходов за счёт рационализации организационной и производственных структур, освоение производства высокорентабельной продукции, повышение конкурентоспособности продукции на основе учёта рыночной конъюнктуры, повышения её качества, снижения себестоимости и цены; улучшение системы маркетинговых мероприятий, диверсификация, методы стратегического планирования.

Главным рецептом против наступления кризиса и последующего банкротства являются меры профилактического воздействия на технико-экономические показатели (параметры деятельности) предприятия, заключающееся в принятии эффективных управленческих решений, обоснованных результатами систематического во времени, то есть непрерывного экономического анализа, который называют мониторингом. Необходим мониторинг финансового состояния (финансовый мониторинг). Регулярный анализ позволит постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия, последствия негативного воздействия тех или иных факторов, заранее предвидеть, количественно оценить и своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению.

Экономико-математические модели анализа, особенно имитационные, способны стать наиболее экономичным средством для экспериментирования и опробования компонентов антикризисной стратегии на расчётных моделях. Методы, позволяющие проводить эксперименты на моделях, а не рисковать реальным капиталом, способны наиболее эффективно предупреждать кризисы.

РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НЕФТЕДОБЫВАЮЩИХ ТНК В УСЛОВИЯХ МИРОВОГО КРИЗИСА

2.1 Финансовая стратегия Группы British Petroleum

BP является одной из крупнейших энергии мировых компаний, предоставляя своим клиентам топливо для транспорта, энергетику для тепла и света, розничных услуг и нефтехимической продукции для бытовых предметов.

British Petroleum занимает 10 место среди самых крупных компаний мира, по выручке занимает 4-е место (239,27 млрд. долл. США, по чистой прибыли 6-е место (16,58 млрд. долл. США), активам 90-е место (235,45 млрд. долл. США) и по рыночной капитализации компании -20-е место (167.13 млрд. долл. США). В 2009г. Группа «Газпром» занимала 5-е место среди крупнейших компаний мира. Однако в 2007 году, еще перед кризисом, компания по данному рейтингу занимала 11 место среди крупнейших стран, при чем по выпучке-4-е место(265,91 млрд.долл.США), по чистой прибыли-3-е место (22,29млрд. дол. США), по активам - 95-е место (217,60 млрд.долл. США) и по рыночной капитализации- 14-е место (198,14 млрд.долл. США).[См. Приложение Б и В].

Почти 100 % акций компании находится (по данным на май 2010 года) в свободном обращении. На 18 февраля 2010 года, все директора и высшее руководство владело пакетом в размере в 5.649.017 обыкновенных акций, 12.173.702 привилегированных акций и 2.113.316 опционов обыкновенных акций или их эквивалентов относительно опционов группы BP [См. Приложение Г].

Таблица 2.1

Факты и показатели British Petroleum за 2009 г.

Продажи и другие операционные доходы	239 млрд. долл. США
Чистая прибыль	16,759 млн. долл. США
Количество сотрудников	80 300 человек
Доказанные резервы	18300 млн баррелей нефтяного эквивалента
Сервисные станции	22400
Разведка и добыча	Находится в 30 странах
Нефтеперерабатывающие заводы (полностью или частично принадлежит)	16
Объем нефтепереработки	2,3 миллиона баррелей в день

Компания ведёт добычу нефти и газа во многих уголках земли, как на суше, так и на шельфе. Доказанные запасы BP на 2009 год составляли 1,4 млрд т жидких углеводородов, 1,26 трлн куб. м природного газа.

BP владеет серьёзными нефтеперерабатывающими и нефтехимическими мощностями, сетью АЗС, выпускает масла под маркой Castrol. Также ТНК принадлежат доли в 10 газопроводах и пяти регазификационных терминалах в Северном море. Кроме того, компания владеет 47%-ной долей в газопроводе на Аляске, а также несколькими приёмными терминалами для сжиженного природного газа в Мексиканском заливе.

Подразделение компании BP Solar является мировым лидером в производстве и установке фотоэлектрических элементов. BP -- один из основных игроков водородной энергетики. Компания строит водородные заправочные станции, поставляет для них водород. Участвует в различных водородных демонстрационных проектах по всему миру[9].

Добыча в 2009 году составила 126,8 млн т жидких углеводородов. Выручка компании за 2009 год составила 239,3 млрд долл. США, чистая прибыль -- 16,58 млрд.долл. США[См. Табл. 2.1.].

В 2009 году продолжается сложные экономические условия для деятельности и меняющийся энергетический рынок, рост спроса на нефть в не входящих в ОЭСР стран неспособно компенсировать снижение уровня потребления в странах ОЭСР[10, C.6].

Цены на нефть в начале 2009г менялись до 36,55долл. США за баррель и восстановились на 77,67долл. США за баррель в декабре 2009г. Разница между нефтепереработкой и стоимостью газа резко упала. Несмотря на эти сложные условия, ВР с новой организационной структурой постоянно поддерживает стимулы, отражаясь на высоких операционных и финансовых результатах, продолжая при этом акцентировать внимание на безопасной и надежной эксплуатации сырья и технологий.

2.1.1 Приоритеты финансово-экономической деятельности

Приоритетами ВБ остаются - безопасность, производительность и человеческие ресурсы. Основные учредители полагали, что именно эти три фактора повлияли на улучшение результатов и успеху в 2009г.

Стратегия ВР заключается в инвестировании средств для увеличения добычи нефти и газа, при этом работая над ростом производительности путем укрепления операционной эффективности, эффективности капиталовложений и экономической эффективности.

Для удовлетворения растущего мирового спроса, BP стремится к изучению, разработке и производству большего количества и лучшего по качеству ископаемых топлив; производству, обработке и предоставлению более качественных и улучшенных продуктов, а также обеспечение в будущем перехода к низкому содержанию углерода. Группа стремилась функционировать безопасно, надежно и в соответствии с законодательством страны.

В 2009 году ВР улучшили свою конкурентоспособность путем повышения операционной эффективности и снижение сложностей в производстве и стоимости. Их намерение заключалось в создании и поддержании роста бизнеса через строгие процессы непрерывного совершенствования, сосредоточиваясь на безопасности, людях и производительности[11, C.12-13].

Безопасность, надежность, соблюдение и постоянное совершенствование остаются главными приоритетами группы. Ключевым фактором для этого является система управления операционной деятельностью ВР (OMS), которая обеспечивает общую основу для всех операций ВР, направленной на достижение согласованности и непрерывного повышения уровня безопасности и эффективности. На практике для решения конкретных рисков, OMS позволяет каждому подразделению сосредоточиться на наиболее важных рисках в своей собственной деятельности и устанавливать меры регулирования этими рисками в соответствии со всей структурой ВР.

Несмотря на насыщенный мировом рынок трудовыми ресурсами набирая опытных и профессиональных людей на некоторых основных технических подразделения, ВР добилась успеха в создании потенциала и получение нужных людей с нужной квалификацией в нужном месте. Группа продолжает укрепление культуры в ВР через стремление к постоянному улучшению деятельности и расширению возможностей, технических знаний и организационных качеств, необходимых для роста производительности.

Основная стратегия направлена на формирование дохода для акционеров, которые инвестируют в обеспечение роста в сфере разведки и добычи, в увеличении эффективности и получении прибыли от возврат всей деятельности ВР.

В разведке и добыче стратегия заключается в инвестировании роста производство путем достаточно безопасного, надежного и эффективного укрепления портфеля руководящих должностей в самых плодовитых углеводородных бассейнах мира, включая разработку и применение технологий и прочные отношений на взаимовыгодной основе.

В переработке и сбыте стратегической направленностью является повышение качества портфеля, интеграции деятельности всей цепочки добавленной стоимости и эффективности исполнения. Группа ожидала, что продолжение формирования бизнеса по всему активам в материальные и энергетические рынки невозможно во время повышения безопасности и надежности имеющихся операций. Цель ВР заключается в достижении лидирующих позиций в уровне производительности на устойчивой основе. Для достижения этой цели продолжали модернизацию производственных мощностей в рамках комплексной стоимости топлива для достижения наилучшего использования производственных мощностей и формирования запаса.

ВР продолжало изучать возможность использования соответствующих возможностей для развертывания капитала в быстро растущих не являющихся членами ОЭСР рынках. ВР также намерены были продолжать селективные инвестиции в международные предприятия, в том числе нефтепродуктов и смазочных материалов, где видели потенциал для обеспечения надежного и устойчивого положения.

В области альтернативной энергетики ВР сосредоточили свои инвестиции в областях, где могла бы создать наибольшее конкурентное преимущество. ВР осуществляет деятельность в сфере энергии солнца и ветра и разработке передовых видов биотоплива и экологически чистых энергетических технологий, таких как водородная энергетика. ВР предположило, что данный портфель в долгосрочной перспективе будет основным источником получения прибыли компании ВР. ТНК намеренно играть центральную роль в принятии решений о мировых потребностях углеводорода. Поэтому создают долгосрочные варианты на будущее в новой энергетической технологии, и предприятия с низким содержанием углерода. ВР также настроена на повышения возможностей в природном газе, который может быть жизненно важным источником относительно чистой энергии во время перехода в экономике к низкому содержанию углерода и за его пределами.

2.1.2 Оценка финансовой деятельности ВР в период кризиса

2009 год был отличным годом для разведки и добычи. ВР улучшил личную безопасность и безопасность технологических процессов, выросло производство и повысилась эффективность. ВР расширил свой опыт по замещения переданных запасов до 17 лет и внес выдающийся прогресс в обеспечении ресурсами для поддержки долгосрочного роста. Основными результатами деятельности British Petroleum стали: 5% основной рост производства, за счет жесткой оперативной деятельности; 12%-ное снижение затрат на единицу продукции; 17-тый год подряд замещения переданных запасов более чем на 100%; открытие Тибра в глубоководных местах Мексиканского залива и еще три открытий в блоке 31 в Анголе. Новые ресурсы доступны в Ираке, Иордании, Египта, Индонезии, Мексиканском заливе и на суше США; семь крупных проектов введены в эксплуатацию.

2009 год был успешным годом, с положительным финансовым и оперативным показателями, несмотря на низкие цены на нефть и газ. Прибыль от замещения издержек до уплаты процентов и налогов была 24,8 млрд. долл. США - на 35% меньше по сравнению с рекордным уровнем в 2008 г. Такой результат стал возможен благодаря меньшей реализации нефти и газа, частично компенсируя сильным ростом производства на 5% и улучшения управления затратами, что способствовало 12% сокращение затрат на единицу продукции [См. Приложение В].

Продукция из центров ВР, в том числе в Северном море, на Аляске, Северной Америки, Тринидада и Тобаго произведена по плану, с улучшением операционной эффективности данной отрасли в целом. У ВР были высокие темпы роста производства в Мексиканском заливе, в том числе отличная производительность от Thunder Horse, объединяя досрочный запуск Atlantis Phase 2, Dorado и King South. Производство в Египте и ТНК-ВР также произвели значительный вклад в развитие компании ВР.

Снижение издержек производства было достигнуто за счет сочетания высокой классификационной деятельности, улучшения эффективности исполнения, захватив преимущества дефляционной среды в начале года и благоприятного внешнеэкономического эффекта обмена. Это было сделано при акцентировании внимание ВР на безопасность и целостность. Компания также улучшила качество своих закупок и организация системы управления цепочками поставок, системы и процессы, которые будут помогать в выполнении устойчивой экономической эффективности в будущем[11, C.14].

В результате значительно низкой реализации нефти и газа и их переработки, в 2009 г. прибыль от замещения издержек за год упала до 13955 млн. долл. США, по сравнению с 25593 млн. долл. США в 2008 году. Продолжение основного движения деятельности от роста производства, улучшения эксплуатационных характеристик и снижения затрат частично компенсировали последствия этой слабой окружающей среды. Прибыль после инвентаризации холдинговой прибыли и убытков в 2009 году составила 16578 млн. долл. США, по сравнению с $ 21157 млн. долл. США в 2008 г.

Прибыль ВР за 2009 год также включала чистые расходы на неоперационную деятельность после уплаты налогов и находились на уровне 1067 млн. долл. США, что по сравнению с чистыми расходами 796 млн. долл. США в 2008г. В результате значительно слабой окружающей среды, доход в средне задействованном капитале на основе замещения издержек был ниже на 11%, по сравнению с 22% в 2008 г. На основании дохода после инвентаризации холдинговой прибыли и убыток, этот показатель составил 13% (2008 г. 18%).

Финансовые расходы сводится в 2009 г. к 1110 млн. долл. США, по сравнению с 1547 млн. долл. США в 2008 г., в основном благодаря более низким процентным ставкам. Чистые расходы по финансированию, касающихся пенсий и других пособий после выхода на пенсию, был 192 млн. долл. США в 2009 году, по сравнению с доходом 591 млн. долл. США в 2008 г. Из года в год изменения в основном отражают сокращение ожидаемой доходности активов пенсионного плана.

В 2009 г. корпоративный налог на прибыль от замещения расходов составил 7066 млн. долл. США, по сравнению с 14669 млн. долл. США в 2008г. Налогообложение прибыли включая инвентаризацию прибылей и убытков составило 8365 млн. долл. США в 2009 г, по сравнению с 12617 млн. долл. США в 2008 г. Группа ВР получает доход во многих странах, поэтому и в них платит налоги выше ставки установленной в Великобритании (28%). В 2009 году эффективная ставка на прибыль от замещения расходов составила 33%, по сравнению с 36% в 2008 г. Это снижение эффективной налоговой ставки отражает более высокую долю доходов от ассоциированных и совместно контролируемых компаний (где налог включен в прибыль Группы до вычета налогов), иностранные эффекты обмена и изменения в географической сочетании доходов Группы.

Капитальные затраты и приобретения составили 20309 млн. долл. США в 2009 г, по сравнению с 30700 млн. долл. США в 2008 г. В 2008 году данный показатель включал $ 4731 млн.долл.США от сделки с Husky Energy Inc и $ 3667 млн.долл. США от покупке активов сланцевого газа Chesapeake Energy Corporation.

Чистые денежные средства от операционной деятельности за финансовый 2009г. составили 27716 млн. долл. США, по сравнению с 38 095 млн. долл. США за 2008г. В дополнение к более низкой прибыли за 2009 год, снижение чистых денежных средств негативно сказалось на изменении в оборотном капитале и уменьшении дивидендов от совместно контролируемых компаний и партнеров. Эти эффекты были частично компенсированы уменьшением выплат по налогу на прибыль. Чистые денежные средства, использованные в инвестиционной деятельности, составили 18133 млн.долл. США в 2009г, по сравнению с 22767 млн. долл. США в 2008 г, что отражает снижение капитальных затрат и приобретений и увеличения дохода от реализации.

ВР использовала чистый долг в качестве финансового левереджа. Чистый долг составил 26161 млн. долл. США на конец 2009 г, увеличившись с 1120 млн. долл. США в 2008 г. Совет управляющих ВР посчитал, что коэффициент чистого долга (отношение чистый долга к чистому долгу плюс собственный капитал) на 20-30% обеспечивает эффективную структуру капитала и соответствующий уровень финансовой гибкости. Коэффициент чистого долга составлял 20% в конце 2009 года, по сравнению с 21% в конце 2008 г., так что ВР находилось на нижней планке целевого диапазона.

Всего дивидендов, уплаченных акционерам ВР, в 2009 г. составили 10483 млн. долл. США, по сравнению с 10342 млн. долл. США на 2008 г. Дивиденд, выплачиваемый на одну акцию, составил 56 центов, увеличение на 2% по сравнению с 2008 г. В стерлингах, дивиденды выросли на 24% в связи с укреплением доллара по отношению к стерлингу[10, C.25].

Целью ВР является найти правильный баланс для акционеров в период между текущими возвратами в виде дивидендов, устойчивых инвестиций для экономического роста в долгосрочной перспективе и разумном привлечении средств. В течение 2008 г. ВР сбалансировало распределение от выкупа акций в пользу дивидендов. В 2009 году выкуп акций не состоялся.

При условии одобрения акционерами на годовом общем собрании 15 апреля 2010 года, ВР намеревалось ввести дополнительную сумму в дивидендной политике. Это позволило бы акционерам выбрать получение дивидендов в виде новых полностью оплаченных обыкновенных акций BP вместо наличных денег. Данная программа будет доступна для будущих дивидендов, и заменит текущие планы компании по реинвестированию дивидендов.

2.1.3 Факторы риска и техногенная катастрофа в Мексиканском заливе

Деятельность ВР, финансовое состояние и результаты деятельности Компании могут пострадать и рыночная цена ТНК и ликвидность ценных бумаг может снизиться.

В текущей нестабильной ситуации в финансовых и экономических условиях, на определенные риски необходимо больше внимания. Нефть и газ останутся нестабильными по средней цене и прибыли под влиянием изменений спроса и предложения. Это, вероятно, обострит конкуренцию на всех предприятий, что повлияет на затраты и прибыль. В то же время, правительство сталкивается с большим давлением на государственные финансы, которые могут повысить мотивацию вмешательства государства в финансовые и нормативные базы по нефтяной и газовой промышленности, в том числе повышение риска увеличения налогообложения. Финансово-экономической ситуация в мире может иметь негативные последствия для третьих сторон, с которыми сотрудничает или могла бы сотрудничать ТНК. Любой из этих факторов может повлиять на результаты деятельности ВР, на его финансовое состояние и ликвидность[10, C.20].

После недавнего кризиса рынок капитала вновь обрел некоторую уверенность, но если существуют длительные ограничения на этих рынках, в то время, как денежные потоки от деловых операций ВР находиться под давлением, способность поддерживать долгосрочные инвестиционные программы ВР могут повлиять на скорость роста ТНК, что повлияет на доходы акционеров, включая дивиденды и выкуп акций, или цену акций.

Система управления рисками в ТНК определяется и обеспечивает реакцию на значимые группы рисков через установление стандартов и других видов контроля. Невозможность выявления, оценки и реагирования на риски по этим и других элементам управления может привести к неспособности использования возможностей, угрозы материализации, неэффективности и несоблюдение законов и правил.

Риски классифицируются по следующим направлениям: стратегическое, соблюдение и контроль и оперативные[См. Приложение Ж]. Группа подвержена различным финансовым рискам, вытекающих из естественных воздействия деятельности ТНК, а также использования финансовых инструментов, таких как: рыночные риски, связанные с ценами на товары, валютных курсов, процентных ставок и цен на акции; кредитные риски и риск ликвидности. Поэтому регулирование финансовыми рисками осуществляют различные комитеты компании.

Комитет Группы по финансовым рискам (GFRC) консультирует главный финансовый директоров (CFO), которые возглавляют управление за этими рисками. GFRC возглавляет финансовый директор и состоит из группы старших руководителей, включающих казначея группы и главы финансов, налогов и комплексные поставок и торговой деятельности. Целью комитета является выработка рекомендаций относительно финансовых рисков и соответствующих финансовых основ управления рисками для всего ВР. Комитет предоставляет гарантии CFO и группы исполнительный директоров (GCE), что финансовые риски будут обнаруживаться, измеряться и управляться в соответствии с политикой и системой ВР.

Торговой деятельность Группы по нефти, природному газу и энергетическим рынкам управляется в рамках комплексных поставок и торговых подразделений, в то время как деятельность на финансовых рынках управляется казначейской подразделением. Все производную деятельность осуществляют команда специалистов, которые имеют соответствующие навыки, опыт и наблюдения. Эта команда является предметом пристального финансового и управленческого контроля. Комплексные поставки и торговые подразделения поддерживают формальные процессы управления, которые обеспечивают надзор за рыночными рисками, связанные с торговой деятельностью. Комитет по политическим рискам следит и проверяет границы рисков, отзывы инцидентов и проверяет, связанные с риском политику, методологии и процедуры.

Одним из примеров непредвиденных рисков можно представить Взрыв нефтяной платформы Deepwater Horizon. 20 апреля 2010 года на арендованной BP у компании Transocean полупогружной нефтяной платформе Deepwater Horizon, работавшей в центральной части Мексиканского залива южнее штата Луизиана (США), произошёл взрыв. В результате последовавшего пожара, борьба с которым была безуспешна, 11 человек погибло и ещё 17 ранено; 22 апреля платформа затонула. Свободное истекание нефти из скважины, на которой до катастрофы работала платформа, повлекло за собой крупнейшую экологическую катастрофу: в день из скважины, находящейся на глубине около 1,5 км, в воду выливалось до 1000 т нефти. Нефтяное пятно, площадь которого приближалась к 1000 км?, привело к серьёзному загрязнению побережья Луизианы и других штатов США[12].

Ко 2 июня 2010 года попытки прекратить выброс нефти были безуспешными. К этому времени компания потеряла треть своей рыночной капитализации (с момента аварии она снизилась со 180 млрд. долл. США до $115 млрд.долл. США); расходы на операцию по очистке превысили 760 млн.долл. США[16]. К середине июня 2010 года безуспешные попытки справиться с последствиями аварии и все громче раздающиеся требования многомиллиардной компенсации нанесённого ущерба привели к резкому падению рейтингов BP: агентство Fitch понизило долгосрочный рейтинг компании на целых шесть ступеней -- с АА (высокая надежность) до ВВВ (только на две позиции выше «бросового» уровня). В июле было объявлено о том, что глава Тони Хейворд осенью уйдёт в отставку, что также связывается с катастрофой на Deepwater Horizon[14].

В начале августа 2010 года стало известно о том, что утечку нефти удалось практически полностью остановить. Также было объявлено о том, что в силу естественных причин или благодаря усилиям по утилизации 75 % разлитой нефти исчезло с поверхности Мексиканского залива[15].

BP заранее стала готовиться к возможным многомиллиардным затратам на ликвидацию всех последствий катастрофы, в частности, начав распродажу своего имущества. В июле 2010 года компания объявила о продаже газовых активов и газоперерабатывающих заводов американской компании Apache за 7 млрд. долл. США.ВР сообщило, что Apache достанутся активы в США, Канаде и Египте. Получить такие активы даже в одном важном для Apache регионе, не говоря уже о трех, -- это редкий шанс для такой ТНК. Однако представитель BP Роберт Вайн уверяет, что сделка не приведет к ослаблению позиций в США, Канаде и Египте: BP просто переключит внимание со «зрелых производств» на разведку и разработку новых месторождений. К тому же продаваемые активы имеют ограниченный потенциал роста для BP, говорит Вайн. Apache же приобрела именно то, что ей нужно. Компания специализируется на разработке освоенных месторождений.
Сделка с Apache -- это две трети средств, которые за год рассчитывала собрать BP от распродажи активов, чтобы покрыть расходы на ликвидацию аварии в Мексиканском заливе. Общий объем этой программы - 10 млрд. долл. США. А резерв, который согласилась сделать BP, - 20 млрд. долл. США[16].

Позднее компания создала фонд Gulf Coast Claims Facility (GCCF), из которого осуществляется компенсирование ущерба. Всего в данном фонде было зарезервировано 20 млрд. долл. США.

Но потери компании могут вырасти. Госфонды управляют активами стоимостью более 275 млрд. долл. США и, по их заявлению, потеряли почти 230 млн. долл. США на инвестициях в BP (из-за того что та ввела в заблуждение инвесторов, заявляя о безопасности буровых работ и способности ликвидировать разливы). С каждым днем растут затраты BP на ликвидацию последствий аварии -- озвучивались цифры в 450 млн., 600 млн, 930 млн., 990 млн. и 1,250 млрд. долл. США. На 14 июня 2010 года убытки составили 1,6 млрд. долл.США. По сообщению BP от 12 июля 2010 года, её расходы на ликвидацию последствий аварии составили уже 3,5 млрд. долл.ША, в том числе 165 млн. долл.США из этой суммы ушло на покрытие платежей по индивидуальным искам. К 17 сентября затраты достигли 9,5 млрд. долл. США. Штат Луизиана получит от BP 30 млн.дол. США на поддержку туризма и еще 48 млн. долл. США -- на компенсации производителям морепродуктов[17].

Сразу после аварии эксперты опасались, что на ликвидацию последствий аварии могут потребоваться десятки миллиардов долларов. Ряд экспертов оценивают размер нанесённого ущерба в сумму до 37 млрд. долл. США. Громадные выплаты могли бы серьезно подкосить устойчивость ТНК. Но в ноябре стало ясно: потери хоть и будут гигантскими, но существенного ущерба BP не принесут. Национальная комиссия по расследованию обстоятельств аварии на нефтяной платформе Deepwater Horizon объявила: BP не экономила в ущерб безопасности.

2.2 Эффективность финансовой деятельности ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» -- одна из крупнейших энергетических компаний в мире. В непростом для мировой экономики 2009 году Газпром уверенно продолжает развитие по всем направлениям деятельности: геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. Государство является собственником контрольного пакета акций «Газпрома» -- 50,002%. Миссия «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки. Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» лидером среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Особенность «Газпрома» и одно из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых областях деятельности. Стратегические проекты Группы Газпрома успешно продвигаются на Север, Юг, Запад и Восток, преодолевая границы и континенты, укрепляя позиции Газпрома как глобальной энергетической компании.

По объемам запасов, добыче газа и рыночной капитализации является одной из крупнейших газовых и нефтяных компаний в мире. Основная часть выручки приходится на продажу газа, нефти и прочих углеводородов в страны Западной и Центральной Европы, Россию, а также другие страны бывшего Советского Союза.

Компания использует современный подход к реализации стратегии, основанный на системе планирования с использованием стратегических целевых показателей (СЦП).

В ходе стратегического планирования интегрируются задачи инвестиционной, финансовой и операционной деятельности. Инструментом этой интеграции является стратегическая финансово-экономическая модель Компании, которая обеспечивает формирование Программы её развития на 10 лет. В системе бюджетирования планы детализируются на период от одного до трёх лет, что позволяет обеспечить сбалансированность бюджетных показателей и ориентировать их на достижение стратегических целей ТНК.

Управление финансовыми ресурсами и инвестициями осуществляется в целях сохранения стабильности Компании и её способности воплотить в жизнь стратегию развития. Кризисные явления на мировых финансовых рынках стали испытанием на прочность, доказавшим способность Компании оперативно принимать решения, благодаря которым продолжается деятельность по достижению поставленных целей.

В 2009 г. антикризисная финансовая стратегия ОАО «Газпром» включала следующие элементы: многовариантность бюджета; оперативная корректировка инвестиционной программы, позволившая сконцентрировать финансовые ресурсы на наиболее значимых проектах; сокращение управленческих расходов; мобилизация внутренних финансовых ресурсов и сокращение объёмов внешних заимствований; управление дебиторской задолженностью, оборотным капиталом и долгом; реализация непрофильных активов и оптимизация структуры управления активами; управление финансовыми рисками.

В 2009 г. была разработана стратегия управления валютными рисками с использованием других (помимо форвардных операций) инструментов финансового хеджирования. Обеспечено взаимодействие ОАО «Газпром» по вопросам организации системы управления рисками с крупнейшими дочерними компаниями Группы: ОАО «Газпром нефть», ООО «Межрегионгаз», ООО «Газпром экспорт», а также ООО «Газпром комплектация»[19].

В целях обеспечения стабильного финансового состояния в Газпроме реализуется комплексный план мероприятий по финансовой стратегии компании на 2010-2011гг.:

1. Совершенствование внутрикорпоративных структур управления дочерними обществами с целью улучшения корпоративного контроля, снижения расходов, повышения эффективности их деятельности;

2. Подготовка предложений по оптимизации капвложений в ряд проектов;

3. Оптимизация эффективности управления системы снабжения Группы «Газпром», в том числе -- внедрение автоматизированной системы электронных закупок;