Размещено на http://www.allbest.ru/

6

Содержание

Введение

1.Стратегическое планирование.

1.1Сущность и характеристика

1.2 Цели и задачи

1.3 Виды стратегий и их характеристика. Целесообразность стратегического плана, ее составляющая

2. Организационно-экономическая характеристика компании ООО «Кавказрегионгаз»

2.1 Организационно-правовая характеристика компании ООО «Кавказрегионгаз»

2.2 Производственная деятельность компании

2.3. Особенности инвестиционной политики компании

3. Мероприятия по повышению эффективности стратегического планирования в компании

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Успех любого бизнеса зависит от того, насколько удачно выбрана сфера предпринимательства, правильно оценена рыночная конъюнктура, выбрана стратегия и разработана тактика ее реализации. При этом необходимо учитывать, что современные проекты требуют, как правило, крупных капиталовложений (инвестиций), не всегда имеющихся у предпринимателя.

Принятие решения об инвестициях (как внутренних, так и особенно внешних) является стратегической задачей, одной из наиболее важных и сложных задач менеджмента фирмы. При привлечении внешних инвестиций предпринимателю необходимо учитывать, что потенциальных кредиторов (инвесторов) фирмы в первую очередь интересует, что они получат при успешной реализации проекта, и каков риск потери вложенных ими денег.

Следовательно, предприниматель должен показать инвестору или партнеру суть своего бизнеса, подготовив ряд вариантов, демонстрирующих им преимущества предлагаемого партнерства и, самое главное, доходы (минимальные, наиболее вероятные и максимальные), которые они получат.

Стратегическое планирование - это управленческая деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными и технологическими возможностями и шансами в сфере маркетинга и по достижению стратегического преимущества перед конкурентами.Буров В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007.

Одним из ключевых элементов стратегического планирования является бизнес-план, который представляет собой результат комплексного исследования различных сторон деятельности фирмы.

Актуальность данной курсовой работы обосновывается, тем, что в процессе своей операционной деятельности многие компании, имея достаточный потенциал развития, не имеют ресурсов, для обеспечения своей операционной деятельности, в связи с чем предприятиям и организациям необходимо привлекать внешнее финансирование и инвестирование.
Задачи, которые стояли при написании данной курсовой работы:
рассмотреть теоретические основы стратегического планирования на предприятии;

раскрыть основные этапы разработки и методы оценки инвестиционных проектов;

показать методы оценки экономической эффективности инвестиционных проектов;

показать перспективы использования бизнес-планирования на предприятии;

разработать бизнес-план открытия дочернего предприятия на исследуемом объекте.

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Кавказрегионгаз».

Предметом исследования является инвестиционная программа ООО «Кавказрегионгаз» по совершенствованию и автоматизации систем коммерческого учета газа.

При написании данной работы были использованы учебные пособия, методическая и справочная литература, материалы периодической печати, статистическая информация и нормативная база, на которую сделаны соответствующие ссылки.

проект инвестиция эффективность планирование

1.Стратегическое планирование.

1.1Сущность и характеристика

Система планирования состоит из стратегического планирования и планирования маркетинга.

Планирование -- процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование предназначено для создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее маркетинговыми возможностями. Оно исходит из наличия у фирмы нескольких сфер деятельности, и задачей его является выделение наиболее перспективных и привлекательных с целью их развития и сокращение наиболее слабых.

Стратегическое планирование состоит из четырех основных этапов:

1) выработка программы фирмы;

2) постановка задач и целей;

3) составление планов развития хозяйственного портфеля;

4) разработка стратегии роста фирмы.

Программа фирмы обычно формулируется в письменном виде в официальном программном заявлении. Наиболее целесообразной считается программа с ориентацией на рынок, т.е. на обслуживание определенных потребительских групп и/или определенные потребности клиентов.

Постановка задач и целей осуществляется в развитие программы фирмы. На основе программы ставится задача фирмы, связанная с удовлетворением определенных потребностей, из этой задачи вытекает другая, связанная с проведением конкретных мероприятий по удовлетворению этих потребностей; наконец, возникает задача по увеличению прибыли для финансирования мероприятий. Последняя задача становится основной для фирмы. Исходя из нее, формулируются задачи в области маркетинга, ведущие к ее решению. Это могут быть задачи по увеличению сбыта и/или снижению издержек. Для решения данных задач маркетинга разрабатываются маркетинговые стратегии, которые, в свою очередь, детализируются соответствующими стратегиями. Где можно, задачи трансформируются в цели, представляющие собой задачи, детализированные во времени и количественно. Планирование хозяйственного портфеля предусматривает анализ всех производств (это может быть организованная единица фирмы, отдельный товар или сегмент рынка). На его основе выделяются наиболее привлекательные и рентабельные для направления в них инвестиций и менее рентабельные для выборочного инвестирования, изъятия из них средств.

Кроме того, фирма должна разработать стратегию роста, ориентированную на открытие новых производств, направления деятельности в других сферах бизнеса. Возможны три основных направления роста: интенсивный, интеграционный и диверсификационный.

Планирование маркетинга предусматривает составление детализированных планов в развитие стратегического плана фирмы. Планы маркетинга разрабатываются по каждому производству.

В сложившейся практике стратегического планирования можно различить две основных подхода: а) жесткий формализованный; б) гибкий недетерминированный.

При гибком недетерминированном подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка.

Однако применение жесткой схемы стратегического плана может быть оправдано в определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинает своей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др.

1.2 Цели и задачи

При разработке стратегического плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:

1. Правила целей и задач. При оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями «цели» и «задачи». Цель в стратегическом планировании -- это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании -- это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.

2. Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

3. Правила организационной концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы.

4. Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность.

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями.

Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

1. Анализ среды хозяйствования.

2. Формулировка целей бизнеса.

3. Стратегический анализ.

4. Процесс экономических расчетов.

5. Разработка программы действий и составление графика работ.

6. Формирование бюджета.

7. Мониторинг и корректировка плана.

Рассмотрим указанные этапы подробнее.

На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:

· анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;

· изучение конкурентов и их стратегий;

· исследование тенденций изменений внешней среды;

· оценку рыночных характеристик спроса и предложения;

· характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).

Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом, методика которого в настоящее время является достаточно распространенной. Такой анализ незаменим для представления о существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования внешних возможностей и выявление внутренних слабых сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.

При разработке стратегического плана специалисты фирмы будут предусматривать:

· для поля сильных возможностей -- направления стратегии для получения отдачи сильных преимуществ фирмы;

· для поля слабых возможностей -- направления по преодолению слабых сторон бизнеса;

· для поля сильных угроз -- направления использования силы фирмы для устранения выявленных угроз;

· для поля слабых угроз -- направления, позволяющие избавиться от слабостей и предотвратить угрозы.

На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня -- видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

Цели фирмы можно классифицировать следующим образом:

· а) идеал -- это результат, который в принципе недостижим, но к которому надо стремиться, т. е. можно и нужно приблизиться;

· б) собственно сама цель -- результат, которого можно достичь в обозримом будущем;

· в) подцель -- результат, который достигается за определенное более близкое время; подцели тесно связаны с задачами стратегического плана.

Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям. Они:

· должны быть достижимыми;

· в зависимости от горизонта планирования могут быть: а) долгосрочными, б) среднесрочными, в) краткосрочными;

· множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.

Планы не должны представлять собой только то, что было бы неплохо сделать по мнению руководителей. Категория желательности не должна иметь места при постановке целей фирмы. Чтобы намеченные цели служили исходным пунктом для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо», а для этого планы развития должны быть привязаны к конкретным измеримым задачам.

Поэтому цели фирмы рассматриваются с учетом:

1. уровня показателей, реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях;

2. результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;

3. производительности труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.

В современной теории планирования выделяют несколько сфер деятельности, где фирма определяет свои цели: а) положение фирмы на рынке; б) инновационная деятельность; в) уровень производительности; г) наличие производственных ресурсов; д) степень стабильности; е) система управления; ж) профессионализм персонала; з) социальная ответственность.

Типовыми целями стратегического плана являются:

· максимизация ожидаемой прибыли;

· максимизация объема деятельности;

· увеличение доли рынка;

· выживание;

· производительность;

· диверсификация;

· качество продукции (услуг);

· финансовая стабильность;

· выход на новые рынки;

· научные исследования и разработки;

· личные амбиции руководства фирмы.

Цели фирмы могут быть экономическими и неэкономическими. В предпринимательстве приоритетными являются экономические цели, среди которых лидируют цели -- получение прибыли, создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы. Их можно рассматривать и как основные задачи стратегии. Весьма важной является роль финансовых целей, определяющих платежеспособность и экономическую устойчивость фирмы.

Экономические задачи стратегии предполагают эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Любая фирма определяет цель своей деятельности и направления ее достижения, основой которой является совокупность ресурсов, которыми она располагает. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, то фирма должна определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования ресурсов.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Таким образом, экономические задачи стратегического плана фирмы предполагают такое направление использования ресурса на осуществление цели, которое не окажет отрицательного влияния на достижение других целей. Однако цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы в долгосрочной перспективе.

Цели стратегического плана будут значимы, если высшее руководство фирмы: во-первых, правильно выбрало и четко их сформулировало; во-вторых, эффективно институционировало и информировало о них персонал; в-третьих, отразило цели в системе мотивации труда.

Цели фирмы должны быть понятны не только работникам фирмы, но и потенциальным ее клиентам.

На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними.

Таким образом, цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования.

Эта работа может происходить по трем направлениям:

1. оценка изменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии;

2. определение факторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конкурентов;

3. определение факторов возможностей для достижения общих целей бизнеса.

Посредством стратегического анализа выявляются: место фирмы в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы.

Затем выбирается вид стратегии, который во многом определит круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса.

На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта.

После выбора окончательного варианта стратегического плана происходит его доработка и формализованное описание.

На пятом этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий -- это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На этапе: во-первых, анализируются задачи для достижения целей. Эта часть планирования обычно не содержит чрезмерной детализации, так как последняя является делом руководителей низшего звена, линейных менеджеров и ответственных исполнителей на местах; во-вторых, устанавливается очередность выполнения задач. Она важна с точки зрения финансирования, так как некоторые из задач требуют предварительного обеспечения ресурсами; в-третьих, определяется время для выполнения задач в графике очередности работ.

На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.

На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

Планы должны отвечать поставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому предполагаемые результаты этапов должны быть определены в количественно измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это означает недопустимость в них формулировок типа «получение максимальной прибыли», «повышение эффективности», «снижение издержек», «увеличение объема продаж», которые не определяют количественные и временные границы.

1.3 Виды стратегий и их характеристика. Целесообразность стратегического плана, ее составляющая

Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

· процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

· процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

· процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структурировать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. (рис. 1)

Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.

Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) будем объединять общим термином «стратегические решения».

Хотелось бы подчеркнуть важность решений третьего типа. Зачастую считается, что самое главное для предприятия - правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Однако еще большее значение для жизни предприятия в целом имеет система и механизм принятия решений.

Рис. 1. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием

Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться дивиденды (что существенно влияет на позицию предприятия на фондовом рынке) и т.п.

Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия.

Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия - представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д.

В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия - совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия - совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Цели - описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

Задачи - конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

Действия - мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса).

Отметим, что цели вынесены на более низкий уровень обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно было говорить о степени реализации той или иной цели. В частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более или менее содержательных шкалах - количественной, разностной или шкале отношений. Исходя из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит так: «миссия - стратегия - цели - задачи».

Вместе с тем известно и несколько иное представление структуры целевого пространства, в котором стратегия и цели меняются местами: «миссия - цели - стратегия - задачи». Здесь стратегия рассматривается преимущественно как способ реализации целей. При таком подходе, однако, цели теряют свою определенность, а их связь с миссией в значительной степени теряется или является результатом произвольного выбора. Для стратегии как комплексного описания предприятия, в свою очередь, место между «целями» и «задачами» представляется узковатым. Поэтому первая иерархия кажется более логичной.

Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго - в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

2. Организационно-экономическая характеристика компании ООО «Кавказрегионгаз»

2.1 Организационно-правовая характеристика компании ООО «Кавказрегионгаз»

Общество с ограниченной ответственностью «Кавказская региональная компания по реализации газа» (ООО «Кавказрегионгаз») является коммерческой организацией, осуществляющей свою деятельность на основании устава и обеспечивает бесперебойную поставку газа покупателям в соответствии с заключенными договорами, сбор платежей с покупателей газа, оперативное управление режимами газоснабжения и управление деятельностью газораспределительных организаций

Адрес местонахождения: 357500,Ставропольский край, г. Пятигорск, ул.Ермолова, 42.

Юридический адрес: 357500, Ставропольский край, г. Пятигорск, ул. Ермолова, 42.

Основные виды деятельности: оптовая торговля газом и услуги газоснабжения населения.

2.2 Производственная деятельность компании

ООО «Кавказрегионгаз» осуществляет поставку газа в республики Северного Кавказа: Дагестан, Ингушетия, Кабардино-Балкария, Карачаево-Черкессия, Северная Осетия-Алания. Природный газ на территории Республик поставляется двумя газотранспортными предприятиями ОАО «Газпром»: ООО «Кавказтрансгаз» и ООО «Газпром Трансгаз Махачкала» через 209 газораспределительных станций, из них 21 ГРС является ведомственными. Доставка газа от ГРС до сетей Потребителей газа производится по сетям газораспределительных организаций (ГРО) на основе договоров поставки газа. Поставка газа производится по регулируемым ценам из ресурсов ОАО «Газпром» по выделенным плановым объемам в разрезе групп потребления: промышленность, население и АГНКС. Реализация газа от независимых поставщиков для промышленных предприятий осуществляется по договорным ценам Общее потребление газа в 2008году по ООО «Кавказрегионгаз» составило 7 355 млн.м³.

Необходимо отметить, что основным Потребителем газа в Республиках является население, где учет газа ведется как по счетчикам (в основной своей массе без устройств термокомпенсации) так и по утвержденным нормам потребления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

6

2.3. Особенности инвестиционной политики компании

Инвестиционная политика ООО «Кавказрегионгаз» имеет целевой характер и направлена на повышение эффективности использования газа и обеспечение населения и промышленных объектов Республик Северного Кавказа газом в соответствии с утвержденными планами и программами. Основными особенностями учета газа в республиках Северного Кавказа (повлекшими за собой высокий разбаланс) являются:

учет газа на ГРС;

учет газа у юридических лиц;

учет газа у физических лиц;

учет потерь при транспортировке газа по сетям ГРО.

На сегодняшний день во всех случаях при учете газа присутствует «человеческий» фактор, отсутствует достоверный приборный учет, имеются существенные потери при транспортировке газа, отсутствует ежесуточный (в случае необходимости часового) анализ и контроль газораспределения потоков газа. Учитывая нынешнее состояние учета газа в республиках, влияющее на достоверность и точность учета природного газа, была разработана «Программа по совершенствованию и автоматизации систем коммерческого учета, поставляемого потребителям ООО «Кавказрегионгаз» на 2007-2010 гг.» (далее Программа АСКУГ). Автоматизированная система учета газа призвана обеспечить реализацию одного из направлений энергетической стратегии государства: оснащение потребителей газа приборами и системами учета и регулирования расхода энергоресурсов.

Основные задачи программы АСКУГ:

Организация пунктов приема и обработки информации для оперативного контроля за состоянием газовых потоков и объёмами поставляемого газа;

Повышение надежности газоснабжения потребителей региона;

Реализация Государственной политики в области энергосбережения и повышения эффективности использования газа;

Создание унифицированной технологии автоматизированного учета объемов и параметров газа, контроля и регулирования газопотребления;

Снижение разбаланса газа до инструментальной погрешности приборов;

Контроль расхода газа в «режиме реального времени» и обеспечение локализации причин разбалансов газа (потерь, утечек, несанкционированного отбора газа).

По утвержденному перечню объектов, вошедших в Программу АСКУГ, в 2007 году были подготовлены:

- инвестиционный договор на выполнение проектно-изыскательских работ;

- техническое задание на выполнение проектно-изыскательских работ;

- перечень объектов;

- график выполнения проектно-сметной документации.

- инвестиционный договор на выполнение строительно-монтажных работ;

- график выполнения строительно-монтажных работ.

Программа АСКУГ финансируется за счет:

- целевых программ субъектов Российской Федерации;

- капитальных вложений ОАО «Газпром» и ООО «Межрегионгаз»;

- платы за снабженческо-сбытовую услугу региональных компаний по реализации газа.

В рамках реализации инвестиционных договоров с ООО «Межрегионгаз» совместно с отделом метрологии ООО «Кавказрегионгаз» проведена метрологическая экспертиза 224-х проектов строительства узлов учета газа в Республиках Северного Кавказа и произведены окончательные расчеты.

Общий объем инвестиций на реализацию проектно-изыскательских работ составил 133,5 млн. руб. (график 1). Контролируемый объем поставки газа по предварительным расчетам составит - 750 млн.м³/год 1).

График 1

В 2008г. завершены работы в рамках инвестиционного договора по строительству 45-и узлов учета газа. Контролируемый объем поставки газа по предварительным расчетам составит - 225 млн.м³/год. Также в 2008г. в рамках реализации договора были полностью завершены строительно-монтажные работы и введено в эксплуатацию 7 коммерческих узлов учета газа и 2 узла учета газа для определения количества поданного-принятого газа населенными пунктами в Карачаево-Черкесской Республике. подготовлена и утверждена у инвестора - ООО «Межрегионгаз» вся необходимая исполнительская документация, произведены окончательные расчеты с генеральным подрядчиком - ООО «АНТ-Информ». Общий объем инвестиций на реализацию этого проекта составил - 14,7 млн. руб. и включает в себя затраты на выполнение проектно-изыскательских и строительно-монтажных работ. Контролируемый объем поставки газа по предварительным расчетам составит - 50 млн.м³/год. Итого общий объем поставки газа контролируемый узлами учета, построенными и введенными в эксплуатацию в 2008 г. приблизительно составит 1025 млн. м3/год, т.е. 16% от общего объема поставки (график 2).

График 2

В 2008г. между ООО «Кавказрегионгаз» и ООО «Межрегионгаз» заключены соответствующие договоры на строительство 91 объекта в РСО - Алания и 33 объектов в КЧР. Определен срок реализации проекта - август 2009 г. Общий объем инвестиций составляет 196 млн. руб.

Реализация данной концепции построения автоматизированной системы коммерческого учёта газа, строительство измерительных комплексов учёта газа, их реконструкция и модернизация позволят существенным образом повысить уровень контроля объёмов поставок газа от ГРС, приведёт в соответствие с реальными объёмы газопотребления и газораспределения региона.

3. Мероприятия по повышению эффективности стратегического планирования в компании

Необходимо отметить, что для нормального функционирования построенной системы АСКУГ необходимо сервисное обслуживание и техническое сопровождение приборов учета и системы телеметрии.

Строительство АСКУГ позволит обеспечить передачу и сбор информации, начиная с кустовых узлов учета на население и завершая узлами учета газа (УУГ) крупных промышленных Потребителей.

Внедрение такой структуры также позволит рассчитывать баланс газа и проводить анализ его потребления.

Но для достижения вышеуказанных задач выбор оборудования КИПиА (датчики, первичные и вторичные преобразователи, расходомеры, счетчики и т.п.) должен быть максимально унифицирован и обладать, как можно меньшей номенклатурой (где это возможно).

По мере строительства и ввода в коммерческую эксплуатацию АСКУГ в рамках данной программы, в регионе должен быть создан сервисный центр ООО «Кавказрегионгаз» с филиалами в Республиках. В настоящее время в Республиках Северного Кавказа действует большое количество организаций занимающихся реализацией бытовых газовых счетчиков и измерительных комплексов учета расхода газа. Единичные организации занимаются оказанием данных услуг во всем спектре от продажи и проектирования узлов учета до сдачи их под ключ. Реализуемые бытовые счетчики газа не проходят предпродажной проверки, что не может гарантировать в дальнейшем правильность их работы. Диапазон устанавливаемых бытовых счетчиков и измерительных комплексов расхода газа по предприятиям-изготовителям составляет более 80 типов бытовых и около 35 промышленных типов счетчиков, что существенно затрудняет их обслуживание и поверку. На данный момент рынок реализации и оказания услуг по монтажу и техническому обслуживанию узлов учета расхода газа в Республиках Северного Кавказа составляет 1,1 млн. абонентов, около 16 тыс. организаций имеющих на своем балансе более 19 тыс. газопотребляющих объектов. На основании проведенного анализа процент установленных счетчиков газа у населения составляет порядка 45%, по котельным процент измерительных комплексов выполненных в соответствии с действующими требованиями нормативно-технической документации 2,0% и по промышленным предприятиям 3,5%.

На основании вышеизложенного предлагается рассмотреть вопрос о возможности создания предприятия, на которое будут возложены следующие задачи:

1. Реализация и предпродажная проверка бытовых газовых счетчиков и промышленных измерительных комплексов учета газа.

2. Гарантийное обслуживание и поверка счетчиков.

3. Энергосберегающие мероприятия:

- внедрение новых типов котлов;

- децентрализация крупных котельных и сокращение протяженности теплоцентралей.

Создание предприятия позволит:

- охватить огромный рынок реализации бытовых и промышленных узлов учета газа с целью их систематизации, предпродажной проверки и последующей проверки;

-производить реконструкцию систем теплоснабжения с привлечением инвестиций;

-существенно удешевить работы по реконструкции и установке измерительных комплексов расхода газа;

-снизить стоимость тарифов на вырабатываемую тепловую энергию за счет более эффективного и рационального использования газа в качестве топлива с учетом внедрения котлов с высоким КПД и децентрализации крупных котельных, работающих с нагрузкой менее 50% от своей номинальной мощности;

-высвободить существенные ресурсы газа, которые могут быть направлены на газификацию новых объектов.

ПЛАНИРУЕМЫЙ ОБЪЕМ ПРОДАЖ

Список реализуемых товаров:

Таблица 1

Наименование	Ед-цы измерения (шт.)	Закупочная цена ( тыс. руб.)
Бытовые газовые счетчики Gasdevice:
1). Gasdevice G1,6 (с фильтром и фитингами)	1	0,85
2). Gasdevice G2,5(с фильтром и фитингами)	1	0,85
3). Gasdevice G4(с фильтром и фитингами)	1	0,85
Измерительные промышленные комплексы учета газа:
1). На базе СТ-ЭК- Т/400/1,6	1	103,14
2). На базе СТ-ЭК-Р-100/1,6	1	99,835
3). На базе RVG G-65	1	55,20
4). На базе СГ-16М-400	1	59,72
5). На базе СУ	1	114,335
6). На базе СуперФлоу	1	500,00

Теперь приведем цены предлагаемых товаров с наценкой, которая составляет 25% от закупочной цены:

Таблица 2

Наименование статьи	Ед-цы измерения (шт.)	Цена(тыс. руб.) без НДС	Цена(тыс. руб.) с НДС (18%)
I. Бытовые счетчики учета газа:
1). Gasdevice 1,6	1	1,0625	1,25375
2). Gasdevice 2,5	1	1,0625	1,25375
3). Gasdevice 4,0	1	1,062,5	1,25375
II. Измерительные комплексы расхода газа:
1). На базе СГ-ЭК-Т/400/1,6/	1	128,925	152,13150
2). На базе СГ-ЭК-Р/100/1,6/	1	124,79375	147,256625
3). На базе RVG G-65	1	69,00	81,420
4). На базе СГ-16М-400	1	74,65	88,087
5). На базе СУ	1	142,91875	168,644125
6). На базе СуперФлоу	1
Итого:

Кроме того, предприятие оказывает услуги: проект, монтаж и наладка измерительных комплексов расхода газа:

Таблица 3

Наименование статьи	Цена (тыс. руб.) без НДС	Цена (тыс. руб.) с НДС (18%)
I. Бытовые счетчики (проект, монтаж и наладка):
1). Gasdevice 1,6	3,00	3,54
2). Gasdevice 2,5	3,00	3,54
3). Gasdevice 4	3,00	3,54
II. Измерительные комплексы учета газа (проект, монтаж и наладка):
1). СГ-ЭК-Т/400/1,6	350,00	413,00
2). СГ-ЭК-Р/100/1,6	350,00	413,00
3). RVG G-65	350,00	413,00
4). СГ-16М-400	350,00	413,00
5). СУ	350,00	413,00
6). СуперФлоу	350,00	413,00
Итого:	2 109,00	2 488,62

ОЦЕНКА РЫНКА СБЫТА

Таблица 4

Качественные характеристики	ООО «»	Существующие предприятия по реализации счетчиков газа
Цены	средние	средние, высокие
Ассортимент	широкий	небольшой
Качественные показатели	высокие	средние, низкие
Месторасположение	удобное	среднее
Услуги	высокий уровень	низкий уровень

РАСЧЕТ ПОТРЕБНОСТИ В КАПИТАЛЕ

В первую очередь, надо учесть уставной фонд предприятия, который предположим, составит 100,000 тыс. рублей.

Далее проведем анализ затрат, необходимых для открытия предприятия.

Организационные расходы:

- регистрационный сбор: 3,00 тыс. рублей;

- изготовление печати: 2,00 тыс. рублей;

- открытие счета в банке: 10,00 тыс. рублей.

Капитальные затраты:

- ремонт 500,00 тыс. рублей.

Текущие затраты:

- закупка счетчиков: 287,975 тыс. рублей/месяц;

- вспомогательные материалы 41,004 тыс. рублей/месяц;

- топливо, энергия и вода на технологические цели: 10,00 тыс. рублей/месяц.

Постоянные затраты:

- аренда здания (40 м²): 26,40 тыс. рублей/месяц;

- аренда оборудования: 20,00 тыс. рублей/месяц;

- аренда транспортных средств: 24,00 тыс. рублей/месяц;

- оплата труда (50 человек, оклад = 8,00 тыс. руб.): 400,00 тыс. рублей/месяц;

- отчисления в пенсионный фонд: 400,00Ч28%=112,00 тыс. рублей/месяц;

- НДС=1 359,9688Ч18%=244,7944 тыс. рублей/месяц;

- амортизационные отчисления:

А=(организационные расходы +капитальные затраты)/12

А = (15,00+500,00)/12=42,9167 тыс. рублей/месяц.

Всего ежемесячные затраты составят: 1 209,0901 тыс. рублей.

Поэтому, исходя из вышесказанного, можно предположить, что для открытия предприятия, общая потребность в капитале составит: 1 824,0901 рублей.

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ

1. Себестоимость.

Себестоимость - важнейший экономический показатель, так как он выражает результаты производственной деятельности, а также определяет прибыль и рентабельность.

Себестоимость = текущие затраты + постоянные затраты.

Исходя из расчетов проведенных выше:

Себестоимость = 1 209,0901 тыс. рублей/месяц.

2. Прибыль.

Прибыль - это результат, являющийся обобщающим показателем производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Прибыль представляет собой чистый доход предприятия, полученный путем вычета из выручки от реализации товаров и услуг себестоимости этих товаров и услуг. Прибыль рассчитывается следующим образом:

Прибыль = Выручка - Себестоимость,

исходя из этого, произведем вычисления:

Прибыль =1 604,76313 - 1 209,0901 = 395,67303 тыс. рублей/месяц.

Также надо учесть налог на прибыль:

Н.П. = 395,673,03 Ч 24% = 94,96153 тыс. рублей/месяц.

3. Рентабельность.

Рентабельность продукции - это относительная величина, которая показывает величину прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

R = прибыль/затраты.

,

это означает, что с каждого затраченного рубля будет получена прибыль в размере 0,327 рубля. 4. Период окупаемости.

Для оценки эффективности деятельности предприятия, необходимо определить период окупаемости проекта. Так можно определить сколько необходимо времени, чтобы окупить все затраты, вложенные в данный проект. Т_ок = (организационные расходы + текущие затраты без амортизации)/прибыль,

месяца.

Это означает, что проект окупится через 3 месяца.

ВЫВОДЫ: для открытия предприятия потребность в первоначальном капитале составит 1 824,0901 тыс. рублей. Эту сумму можно распределить на 3 месяца. В первом месяце организационные и капитальные расходы составят 615,00 тыс. рублей. Во втором месяце затраты на закупку измерительных комплексов учета газа и расходных материалов, а также на аренду помещения, транспортных средств и оборудования, составят 399,979 тыс. рублей. В третьем месяце расходы на заработную плату работникам, отчисления в пенсионный фонд, НДС, амортизационные отчисления и платежи за топливо, энергию и воду, составят 809,7111 тыс. рублей.

Кроме того, надо обратить внимание на следующие важные экономические показатели: себестоимость предлагаемых товаров и услуг составит 1 209,0901 тыс. рублей/месяц; прибыль составит - 395,67303 тыс. рублей/месяц; рентабельность составит 32,7% , это означает, что с каждого затраченного рубля будет получена прибыль в размере 0,327 рубля; период окупаемости равен 3 месяца.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, для осуществления капитальных вложений необходимо составлять обобщающий тщательно проработанный документ - бизнес-план, который описывает поставленные цели и способы их достижения, содержит всю необходимую информацию и расчеты относительно принимаемого инвестиционного проекта.

Подготовка бизнес-плана позволяет предприятию оценить эффективность инвестиционного проекта в условиях конкуренции, определить перспективы развития производства и сбыта продукции.

Бизнес-план служит для предприятий важным инструментом привлечения финансовых ресурсов, а для инвесторов -- гарантией надежного и выгодного помещения капитала. Для привлечения потенциальных инвесторов необходимо предоставить им ясное представление о задачах и эффективности проекта, оценить вероятную доходность и надежность вложений, это позволяет сделать грамотно составленный бизнес-план. Бизнес-план, по сути - визитная карточка инвестиционного проекта. Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект и при каких условиях он будет наиболее эффективен при допустимой для инвестора степени риска и верности допущений, сделанных разработчиком инвестиционного проекта.

Обязательным условием получения банковского кредита является предоставленный банку грамотно составленный бизнес-план инвестиционного проекта. Если у заемщика он отсутствует, это говорит о низком профессиональном уровне администрации предприятия и делает получение банковского кредита невозможным, кроме того, в будущем банк будет оценивать выдачу кредита такому предприятию, как более высокорисковую операцию, что обязательно повлияет на величину процентов по кредиту в сторону увеличения.

Таким образом, бизнес-план является главным документом для потенциальных инвесторов и кредиторов, средством привлечения или изыскания дополнительных финансовых ресурсов.

Предлагается разрабатывать бизнес-план еще и потому, что гораздо более важными для предприятия являются внутренние цели, для которых он составляется. Внутренние цели - проверка знаний управляющего персонала, понимания ими рыночной среды и реального положения предприятия на рынке. Очень важны достижение понимания инвестором и администрацией предприятия стратегических целей, характеристик, конкурентной среды, слабых и сильных сторон конкретного инвестиционного проекта, его возможной эффективности при заданных условиях.

Реализация изложенной в курсовой работе концепции построения автоматизированной системы коммерческого учёта газа, строительство измерительных комплексов учёта газа, их реконструкция и модернизация позволит повысить эффективность принимаемых и реализуемых в ООО «Кавказрегионгаз» инвестиционных решений, изменит формы и методы взаимоотношений между Поставщиком и потребителем газа. Установка современных приборов учета позволит уменьшить субъективную роль в процессе учета газа, качественно улучшит уровень учета газа и минимизирует разбаланс газа в регионе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бизнес-планирование: учебник / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова и С.Г. Млодника. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2009.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2000.

3. Зелль А. Бизнес-план: инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов. - М.: Ось-89, 2002.

4. Ковалев В.В. Инвестиции. - М.: Проспект, 2003.

5. Колтынюк Б.А. Инвестиционные проекты. Учебник. - Спб.: Изд. Михайлова В.А., 2006.

6. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция). Официальное издание. М.: Экономика, 2000 (Утверждены: Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике. № ВК 477 от 21.06.1999 г.).

7. Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

Размещено на Allbest.ru