Распределительная функция бюджетирования доходов и организация контроля затрат (на примере ОСП Вяземский почтамт – филиала ФГУП "Почта России")

Возглавляет отдел руководитель, в обязанности которого входит Должностная инструкция руководителя планово-экономического отдела почтамта: руководство отделом; соблюдение сроков предоставления отчетности; ведение и контроль БДР; составление проекта-прогноза БДР на следующий месяц, квартал, год в разбивке по видам доходов и расходов; анализ связи доходно-расходной части БДР; ежеквартальный (и нарастающим итогом - за полгода, девять месяцев, год) расчет рентабельности отделений по методике ФГУП «Почта России»; разбивка, доведение и контроль плановых показателей до отделений (почтовые услуги, финансовые услуги, товарооборот); взаимодействие с отделами и подразделениями в ОСП (обособленном структурном подразделении) и УФПС (управлении федеральной почтовой связи); участие в совещаниях ОСП и УФПС; подготовка предложений по повышению качества клиентского обслуживания; участие в ревизиях (плановых и внеплановых проверках) ОПС (отделений почтовой связи); анализ и подготовка данных и презентаций к совещаниям; план-фактный анализ; рассмотрение динамики темпов роста (в целом и отдельно по каждой статье доходов и расходов) к соответствующему периоду прошлого года; взаимодействие с руководителями учреждений, организаций, органов государственной власти по вопросам - эффективного взаимодействия, взаимопомощи, взаимодействие с организациями по вопросам дебиторской задолженности.

Ему подчиняются экономисты 1 категории, в обязанности которых входит Должностная инструкция экономиста 1 категории филиала ФГУП «Почта России»:

-работа с первичной документацией по доходам, расходам и оказываемым ОСП услугам, взаимодействие с ОПС (отделениями почтовой связи), сбор первичной информации, мониторинг деятельности ОПС по ключевым параметрам достижения валового дохода отделения (в том числе товарооборот, почтовые услуги. финансовые услуги и т.д.);

-кураторство закрепленных за планово-экономическим отделом отделений связи, выяснение причин невыполнения плана по доходам в целом и отдельным видам услуг в частности, решение производственных задач, вопросов взаимодействия курируемых отделений с отделами Почтамта.

Основной деятельностью планово-экономического отдела является работа по бюджетированию. Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов. По определению Колчиной Н.В.: «Бюджет - это план деятельности компании, представляющий собой набор экономических, финансовых и имущественных показателей. Всесторонний (полный) бюджет - это сочетание финансового и производственного планов, выраженных в числовых значениях»[14].

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета[21]:

- Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;

- Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

- Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Планирование Бюджета доходов и расходов в филиале ФГУП «Почта России» ОСП Вяземский почтамт осуществляется сверху вниз. Из Москвы поступает план бюджета доходов и расходов для филиала УФПС Смоленской области на квартал.

Планово-экономический отдел г. Смоленска консолидирует все данные, представленные структурными подразделениями Смоленской области, и составляет сводный проект бюджета. Разработку бюджета облегчает наличие нормативных показателей, утвержденных Бюджетным комитетом ФГУП «Почта России», ориентируясь на которые, руководство филиала предварительно разрабатывает предельные величины основных статей бюджета, а впоследствии лишь детализирует их.

Из областного центра г. Смоленска в планово-экономический отдел почтамта поступает общий план доходов и расходов за квартал, который экономисты Вяземского почтамта раскидывают отдельно по месяцам по каждому из городских отделений связи и отделений связи Вяземского района.

По данным вяземской бухгалтерии (выставленным счетам-фактурам от организаций) и данным, предоставленным начальниками ОПС, входящих в структуру почтамта экономисты собирают реальные данные плана по отделениям почтовой связи, прослеживают динамику и отсылают результаты в формате программы excel в Смоленск каждый месяц. Смоленская планово-экономическая группа отслеживает, обрабатывает и анализирует предоставленную информацию по отделениям связи почтамта, подводит промежуточные итоги за месяц, выясняет причины отрицательных отклонений фактических данных от плановых с дальнейшей возможной корректировкой плана. В конце квартала выполнение планового задания закрывают.

Работа планово-экономического отдела проходит в основном в программах excel и специальной программе «Планово-финансовая отчетность и анализ выполнения плана». Контроль и анализ расходов берется из бухгалтерских документов, а также данных, предоставленных всеми структурными единицами, входящими в ОСП Вяземский почтамт. Своего баланса у почтамта нет. Баланс и отчет о финансовых результатах составляется в Областном центре г. Смоленске с последующим включением в итоговый баланс ФГУП «Почта России» г. Москва.

В ОСП Вяземский почтамт экономисты работают только с краткосрочным бюджетом. Краткосрочный бюджет в ОПС разрабатывается сроком от одного до трех месяцев.

Характерные признаки краткосрочного бюджета:

· обязательность исполнения;

· отсутствие корректировки;

· глобальный характер контрольно-стимулирующей функции.

Бюджетный цикл в ОСП Вяземский почтамт представлен в Приложении 3.

Процесс финансового планирования и бюджетирования в ФГУП Почта России ОСП Вяземский почтамт проходит в несколько этапов (cм. рис.15), при более подробном рассмотрении которых, стоит изучить порядок составления финансового плана в филиале ФГУП «Почта России» ОСП Вяземский почтамт.

Составление плана филиала ФГУП «Почта России» ОСП Вяземский почтамт начинается с создания приказа, в котором отражается перечень планируемых доходов и расходов с обоснованием их необходимости, разбивкой по месяцам и за квартал в целом.

На основе приказа в ОПС составляются сметы (заявки) с указанием необходимых для работы ресурсов. Далее информация, предоставленная в сметах, подвергается обработке и начинается составление финансового плана в формате Microsoft Office Excel.На первом этапе составления финансового плана (бюджета) в ОСП Вяземский почтамт планово-экономической группой анализируются финансовые показатели за предыдущий период и производятся необходимые расчеты. На данном этапе происходит оценка уровня финансовой устойчивости подразделения в заданном периоде.

На втором этапе бюджетирования филиала ФГУП «Почта России» ОСП Вяземский почтамт прорабатывается финансовая стратегия, включающая прогнозирование финансовой деятельности. На почтамте отсутствует эксперт по бюджетированию, и этот процесс осуществляют экономисты 1 категории, не имеющие должного опыта в прогнозировании при разработке бюджетов. Затем утвержденный приказом начальника почтамта финансовый план доводится до каждого руководителя ОПС.

Заключительным этапом является контроль исполнения бюджета, для осуществления которого разработан порядок на основе еженедельного реестра движения счетов, поступающих на оплату. План-факт анализ проводится и для почтамта в целом, и для его структурных подразделений (ОПС), чтобы выявить, за счет какого из них возникают отрицательные или положительные отклонения. Отклонения могут измеряться в абсолютных (рублях) и в относительных (процентах) единицах измерения.

В качестве примера стоит рассмотреть форму №2 Бюджета доходов и расходов (БДР) УФПС Смоленской области - филиала ФГУП "Почта России" ОСП Вяземский почтамт на 1 квартал 2014г. (см. Приложение 4). По приведенным данным за 1 квартал 2014 г. было запланировано получить доходы на 15% больше, чем в 4 квартале 2013г. или на 2393196 руб. больше.

В связи с тем, что на данный период приходится начало года, в доходах планировалось увеличить реализацию услуг почтовой связи на 49,17% или 1862163 руб. (за счет увеличения прибыли по всем пунктам, кроме корреспонденции и бандеролей 1 класса (наблюдается запланированное снижение)), реализацию товаров (работ, услуг) на 4,65% или 153473руб., реализацию финансовых услуг на 4% или 355760 руб. Также в 1 квартале за счет реализации имущества и предоставления во временное пользование активов планировалось получить 21800 руб., что на 113,9% больше чем в предыдущем квартале.

Расходы планировалось уменьшить на 1,45% или 12380 руб. за счет уменьшения выплаты заработной платы на 9566 руб. или 0,12%. В составе зарплаты планировалось уменьшить ФОТ (фонд оплаты труда) персонала основного производства на 120697 или 21%, увеличить ФОТ персонала вспомогательного и обслуживающего производств на 26941 руб. или 24,36%, а также увеличить ФОТ административно- управленческого персонала на 95316 руб. или 23,87%. Также было запланировано уменьшение потребности в материалах на 253204 руб. или 8%, за счет уменьшения потребности в материалах основного производства на 11,36%. Однако у административно-управленческого аппарата по плану потребность в материалах была увеличена на 615,27%. Из-за такого увеличения сокращены плановые расходы на ремонт на 34825 руб. или 71,33%. Не были запланированы на этот период и расходы в социальной сфере. Уменьшена вероятность прочих расходов по сравнению с предыдущим кварталом на 99,2%.

Для проведения качественного анализа возникает необходимость более подробного рассмотрения каждого из основных пунктов БДР почтамта, и первым пунктом рассматриваются статьи доходов.

Доходы подразделяются на доходы от обычных видов деятельности и прочие доходы. К доходам почтамта от обычных видов деятельности относится сумма выручки от продажи продукции, товаров, выполнения работ в сфере почтовой деятельности, оказания услуг почтовой связи, а также финансовых и прочих услуг.

К прочим доходам почтамта относятся:

- неэквивалентный обмен по внутренним почтовым отправлениям (перераспределяемые доходы);

- перевозка почтовых отправлений;

- международные расчеты;

- предоставление во временное пользование активов;

- реализация имущества;

- суммы задолженности с истекшим сроком исковой давности;

- проценты к получению;

- прибыль прошлых периодов, выявленная в отчетном;

- курсовые разницы;

- возмещение коммунальных услуг;

- целевое финансирование.

Таблица 11 - Плановое задание по доходам ОСП Вяземский почтамт за 2014 год (руб.)

№ п/п	Статьи доходов	1 квартал сумма	2 квартал сумма	3 квартал сумма	4 квартал сумма	Итого за год
1	Реализация услуг почтовой связи	5649223	4754886	4391561	5061278	19856948
2	Реализация товаров (работ, услуг)	3455636	3473816	4066057	4787865	15783374
3	Реализация финансовых услуг	9248552	8681978	8988031	9171070	36089631
4	Перераспределяемые доходы			15217		15217
5	Прочие доходы	40940	50230	24520	25320	141010
6	Целевое финансирование	0	0	0	0	0
	Итого	18394351	16960910	17485386	19045533	71886180

Данные о плановом задании по доходам ОСП Вяземский почтамт представлены в таблице 11, проанализировав которые, можно отметить, что в реализации услуг почтовой связи наибольшие плановые показатели приходятся на 1 и 2 квартал 2014 года - 5649223руб. и 5061278руб. соответственно. В реализации финансовых услуг наблюдается такая же динамика: 9248552руб. и 9171070руб. на 1 и 2 квартал 2014года.

Динамика доходов ОСП Вяземский почтамт в денежном и процентном выражении представлена в таблице 12.

Таблица 12 - Динамика выполнения планового задания по доходам ОСП Вяземский почтамт за 2014год (руб.,%)

Статьи доходов	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	итого за год
	Сумма	Процент выполнен.	Сумма	Процент выполнен.	Сумма	Процент выполнен.	Сумма	Процент выполнен.	Сумма	Процент выполнен.
Реализация услуг почтовой связи	4140999	73,3	3852247	81	4401112	100,2	5112321	101	17506679	88,2
Реализация товаров (работ, услуг)	2940856	85,1	3445811	99,2	4057513	99,8	4792341	100,1	15236521	96,5
Реализация финансовых услуг	8642132	93,4	8811795	101,5	8991344	100,03	9256148	100,9	35701419	98,9
Перераспре-деляемые доходы	0	0	0	0	12768	83,9	0	0	12768	83,9
Прочие доходы	18430	45	30852	61,4	21436	87,4	24115	95,2	94833	67,3
Целевое финанси-рование	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Итого	15742417	85,6	16140705	95,2	17484173	99,99	19184925	100,7	68552220	95,4

По данным таблицы 12, выполнение планового задания по доходам носит положительную динамику только в 3-м и 4-м кварталах 2014 года - 99,99% и 100,7%. В 1-м и 2-м квартале отрицательный результат выполнения плана приходится на реализацию почтовых услуг 73,3% и 81% соответственно, т.е. основной вид деятельности ОСП Вяземский почтамт. Прогноз увеличения перераспределяемых доходов на 3 квартал не оправдался, и плановое задание выполнено лишь на 83,9%. Целевое финансирование в данном году отсутствует. Структура доходов ОСП Вяземский почтамт в 2014 году представлена в таблице 13.

Таблица 13 - Структура доходов ОСП Вяземский почтамт за 2014 год (руб.,%)

Статьи доходов	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	итого за год
	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес
Реализация услуг почтовой связи	4140999	26,3	3852247	23,9	4401112	25,2	5112321	26,7	17506679	25,5
Реализация товаров (работ, услуг)	2940856	18,7	3445811	21,3	4057513	23,2	4792341	25	15236521	22,2
Реализация финансовых услуг	8641132	54,9	8811795	54,6	8991344	51,4	9256148	48,2	35700419	52,1
Перераспределяемые доходы		0	0	0	12768	0,1	0	0	12768	0,01
Прочие доходы	18430	0,1	30852	0,2	21436	0,1	24115	0,1	94833	0,19
Итого	15741417	100	16140705	100	17484173	100	19184925	100	68551220	100

В структуре доходов почтамта за 2014 год (таблица 13) основную долю занимает реализация финансовых услуг 52,1%,потом идет реализация услуг почтовой связи 25,5%, реализация товаров занимает 3-е место 22,2%.

Таблица 14 - Динамика выполнения планового задания по основным видам доходов в центральном ОПС - Вязьма за 2014 год (руб., %)

месяц				ДОХОДЫ
	Реализация услуг почтовой связи	Реализация товаров (работ, услуг)	Реализация финансовых услуг
	План	Факт	Процент выполнения	План	Факт	Процент выполнения	План	Факт	Процент выполнения
январь	854281	915934	107,2	38343	32570	84,9	596834	703731	117,9
февраль	732175	633089	86,5	39672	35077	88,4	685988	704668	102,7
март	1030949	874509	84,8	43810	37973	86,7	678274	703908	103,8
апрель	994192	671725	67,6	39523	51786	131	684313	729376	106,6
май	1029528	627457	60,9	39532	80943	204,8	681795	716929	105,2
июнь	780223	612590	78,5	40559	49194	121,3	650363	594581	91,4
июль	605610	684072	113	28330	42713	150,8	667831	582018	87,2
август	787099	679143	86,3	29526	43117	146	669864	556383	83,1
сентябрь	694184	745511	107,4	31542	39613	125,6	652324	561877	86,1
октябрь	797450	811812	101,8	29715	35500	119,5	665321	650155	97,7
ноябрь	921008	830677	90,2	31351	33710	107,5	668549	686727	102,7
декабрь	817554	899078	110	32044	33321	104	689971	726858	105,4
итого	10044253	8985597	89,5	423947	515517	121,6	7991427	7917211	99,1

Теперь, в таблице 14 более детально рассматривается планирование доходов и динамика выполнения плана на примере центрального отделения почтовой связи почтамта (центральное ОПС - Вязьма). После получения общего плана по основным статьям доходов, экономисты вяземского почтамта разбивают исходные данные планового задания по месяцам на более понятные для начальников отделений конкретные статьи доходов (см. рис.19).

Анализируя данные по статьям доходов из таблицы 14, при рассмотрении деятельности центрального отделения почтовой связи за 2014 год, наблюдается отрицательная динамика выполнения планового задания в целом по реализации услуг почтовой связи 89,5%. Реализация финансовых услуг выполняется на 99,1%, а в сфере продажи товаров (предоставлении услуг) наблюдается рост и перевыполнение плана по данной статье доходов на 21,6%.

В реализации услуг почтовой связи наименьшее выполнение плана приходится на май во 2 квартале - 60,9%, а максимальное его перевыполнение происходит в декабре 4 квартала - 110%. В реализации товаров на почте май, наоборот, лидирует - 204,8%, наименьший процент выполнения приходится на январь - 84,9%. В реализации финансовых услуг минимальный процент выполнения плана осуществлен в августе 3 квартала - 83,1%, а самое большое перевыполнение идет в январе - 117,9%.

Структура доходов центрального ОПС - Вязьма представлена в таблице 15.

бюджетирование доход затрата

Таблица 15- Структура доходов центрального ОПС - Вязьма в 2014 году (руб.,%)

Статьи доходов	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого за год
	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес
Реализация услуг почтовой связи	2423532	52,2	1911772	46,3	2108726	53,6	2541567	54	8985597	51,6
Реализация товаров (работ, услуг)	105620	2,3	181923	4,4	125443	3,2	102531	2,2	515517	3
Реализация финансовых услуг	2112307	45,5	2040886	49,3	1700278	43,2	2063740	43,8	7917211	45,4
Итого	4641459	100	4134581	100	3934447	100	4707838	100	17418325	100

Таблица 16 -Структура затрат планового задания ОСП Вяземский почтамт по экономически однородным элементам за 2014 год (руб, %)

Статьи затрат	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого за год
	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес
Заработная плата	8146307	64,2	10697748	66,1	10709154	69,5	10711687	68,9	40264896	67,3
Материальные затраты	2912155	23	2956678	18,3	2949718	19,1	2961527	19	11780078	19,7
Амортизация	314775	2,5	314775	1,9	314775	2	314775	2	1259100	2,1
Прочие затраты	1313649	10,3	2217175	13,7	1442319	9,4	1558858	10,1	6532001	10,9
Итого	12686886	100	16186376	100	15415966	100	15546847	100	59836075	100

Анализируя структуру планового задания по элементам затрат можно проследить увеличение доли удельного веса по статье «Заработная плата», составляющую 64,2%; 66,1%; 69,5%; 68,9% в 1; 2; 3; 4 квартале. В то время, как удельный вес по статье «Материальные затраты» постепенно снижается: 23%; 18,3%; 19,1%; 19% в 1; 2; 3 и 4 квартале.

Таблица 17 - Структура фактически понесенных затрат по элементам ОСП Вяземский почтамт (руб.,%)

Статьи затрат	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого за год
	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес
Заработная плата	8149820	65,9	10671745	66,1	10711201	70,5	10709929	69,8	40242695	68,2
Материальные затраты	2804131	22,7	2902264	18	2931830	19,3	2960945	19,3	11599170	19,6
Амортизация	314775	2,5	314775	2	314775	2,1	314775	2	1259100	2,1
Прочие затраты	1095439	8,9	2250125	13,9	1227655	8,1	1359896	8,9	5933115	10,1
Итого	12364165	100	16138909	100	15185461	100	15345545	100	59034080	100

Анализируя структуру фактически понесенных затрат ОСП Вяземский почтамт по экономически однородным элементам следует отметить большой удельный вес затрат на оплату труда 68,2%, что характеризует трудоемкость производственной деятельности почтамта по оказанию услуг населению. На втором месте идут материальные затраты 19,6%. Динамика и соотношение плановых и фактических показателей затрат почтамта по экономическим элементам представлена на рисунке 24.

Таблица 18 - Анализ отклонений затрат по элементамв ОСП Вяземский почтамт (руб.)

Статьи затрат	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Отклонение 4кв-1кв
	Сумма откл.	% вып.	Сумма откл.	% вып.	Сумма откл.	% вып.	Сумма откл.	% вып.	Сумма откл. плана	Сумма откл. факта
Заработная плата	3513	100	-26003	99,8	2047	100	-1758	100	2565380	2560109
Материальные затраты	-108024	96	-54414	98	-17888	99	-582	100	49372	156814
Амортизация	0	100	0	100	0	100	0	100	0	0
Прочие затраты	-218210	83	32950	101,5	-214664	85	-198962	87	245209	264457
Итого	-322721	98	-47467	99,7	-230505	98,5	-201302	98,7	2859961	2981380

На основе данных таблиц 16 и 17 можно рассмотреть отклонение затрат по элементам в денежном выражении, а также проследить процентное выполнение плана поквартально. При анализе данных таблицы 18, наблюдаются отрицательные отклонения выполнения плана по элементам затрат, а само плановое задание выполняется на 83% - 87% по статье «Прочие затраты» и на 96%-100% по основным статьям затрат: «Заработная плата» и «Материальные затраты», что свидетельствует об экономии средств.

Рассмотрев отклонение затрат во временном разрезе 1 и 4 квартала, можно увидеть, что и планируемые суммы по статьям затрат и их фактические показатели имеют тенденцию к увеличению.

Таблица 19 - Динамический анализ структуры затрат почтамта по элементам (%)

Статьи затрат	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Отклонение 4кв -1кв
	Уд. вес план	Уд. вес факт	Отк.	Уд. вес план	Уд. вес факт	Отк.	Уд. вес план	Уд. вес факт	Отк.	Уд. вес план	Уд. вес факт	Откл.	Откл. план	Откл. факт
Заработная плата	64,2	65,9	1,7	66,1	66,1	0	69,5	70,5	1	68,9	69,8	0,9	4,7	3,9
Материаль -ные затраты	23	22,7	-0,3	18,3	18	-0,3	19,1	19,3	0,2	19	19,3	0,3	-4	-3,4
Амортиза-ция	2,5	2,5	0	1,9	2	0,1	2	2,1	0,1	2	2	0	-0,5	-0,5
Прочие затраты	10,3	8,9	-1,4	13,7	13,9	0,2	9,4	8,1	-1,3	10,1	8,9	-1,2	-0,2	0
Итого	100	100		100	100		100	100		100	100

Проанализировав данные таблицы 19, можно отметить, что отклонения в структуре плановых и фактических показателей почтамта по статье «Заработная плата» в целом являются положительными: 1,7%; 0%; 1%; 0,9% в 1; 2; 3; 4 квартале соответственно.

Доля статьи «Материальные затраты» уменьшается в общей структуре затрат в 1 и 2 квартале на 0,3% и увеличивается в 3 и 4 квартале на 0,2% и 0,3% соответственно. Доля статьи «Амортизация» в начале года составляет 2,5%, и к концу отчетного периода снижается до 2%. По статье «Прочие затраты» идет волнообразное колебание от уменьшения на 1,4% в начале года до увеличения на 0,2% во 2 квартале и постепенным снижением до 1,2% в конце отчетного периода.

Проанализировав полученные данные, можно увидеть, что фактически в структуре меняется лишь доля в статье затрат «Заработная плата», увеличиваясь на 2%. Также происходит уменьшение затрат по статье «Прочие затраты» на 1%. Доля остальных затрат остается неизменной: «Материальные затраты» - 23%, «Амортизация» - 3%. В 4 квартале (см. рис. 29) доля в структуре затрат по статье «Заработная плата» увеличена на1% по сравнению с плановой, а доля расходов по статье «Прочие затраты» также уменьшена на 1%. Доля по статье «Материальные затраты» остается неизменной и составляет 19%, также, как и по статье «Амортизация» - 2%. Фактически в разрезе 1 и 4 квартала доля заработной платы увеличивается на 4%, доля материальных затрат уменьшается с 23% до 19%, как и доля амортизационных отчислений - с 3% до 2%.

Таким образом, горизонтальный и вертикальный анализ доходов и расходов организации играет важную роль в оценке ее деятельности, позволяя проследить изменение наиболее значимых показателей, как в разрезе отдельных структурных подразделений, так и в разных временных рамках.

2.2 Оценка эффективности затрат в сфере организации почтовой связи

Бюджетирование, являясь основой комплексного финансового планирования, позволяет проводить более углубленный анализ расходов предприятия, которые касаются всех сторон его финансово-хозяйственной деятельности. При этом специализация основной деятельности экономического субъекта накладывает определенный отпечаток на структуру его затрат и процесс формирования себестоимости услуг.

Для разработки форматов бюджетов почтамта нужно разобраться с классификацией затрат, т.к. разные виды расходов нормируются и планируются различным образом.

По месту возникновения затраты в ОСП Вяземский почтамт группируют по отделениям почтовой связи, участкам, отделам и другим структурным подразделениям почтамта. Каждое структурное подразделение в начале отчетного периода предоставляет руководству почтамта смету материальных затрат и эксплуатационно-хозяйственных расходов с обоснованием их необходимости, которые рассматриваются и утверждаются начальником почтамта.

Фактические затраты характеризуют размер действительно затраченных средств на реализованные виды услуг.

Плановые затраты - это максимально допустимые затраты почтамта на реализацию, предусмотренные планом на предстоящий период.

Плановое задание с максимально допустимыми прогнозными значениями затрат почтамта представлены в таблице 20.

Таблица 20 - Плановое задание по затратам на 2014 год ОСП Вяземский почтамт (руб.)

Статьи затрат	1 квартал сумма	2 квартал сумма	3 квартал сумма	4 квартал сумма	Итого за год
Заработная плата	8146307	10697748	10709154	10711687	40264896
Материальные затраты	2912155	2956678	2949718	2961527	11780078
Спецодежда и средства индивидуальной защиты	31800	36800	44300	31200	144100
Мероприятия по охране труда	3000	3640	3800	3900	14340
Прочие производственные расходы	43650	52853	53912	52610	203025
Аренда земли	233700	233700	233700	233700	934800
Коммунальные услуги	741111	528749	490816	632318	2392994
Услуги связи	102312	132108	143650	138247	516317
Затраты на ремонт	14000	609412	54340	43120	720872
Амортизация	314775	314775	314775	314775	1259100
Охранные услуги	130017	376017	383300	383300	1272634
Налоги и обязательные платежи	12484	15300	14831	15405	58020
Страхование	0	196042	0	0	196042
Прочие расходы	1575	5250	18430	20540	45795
Затраты за счет чистой прибыли	0	27304	1240	4518	33062
Итого	1268688	1618637	1541596	1554684	59836075

В структуре планового задания по затратам почтамта за 2014 год минимальное прогнозное значение по статьям затрат приходится на 1 квартал - 21%, максимальное на 2 квартал - 27%. Это обусловлено запланированным увеличением затрат на ремонт с 14000 руб. в 1-м квартале до 609412 руб. во 2-м квартале, связанное с выделением запланированных средств на ремонт нескольких отделений почтовой связи. На 3 и 4 квартал удельный вес планового задания одинаков и составляет 26%.

Путем сопоставления фактических затрат с плановыми производится анализ деятельности ОСП Вяземский почтамт и выявляются отклонения в его работе. План-фактный анализ является основным методом внутреннего контроля в организации.

Динамика выполнения планового задания по статьям затрат ОСП Вяземский почтамт за 2014 год представлена в Приложении 5, при изучении которой за 2014 год во всех кварталах можно проследить небольшой процент экономии (1,3% за год).

И, не смотря, что по некоторым статьям (услуги связи, расходы на ремонт, прочие расходы) идет превышение фактических затрат над запланированными, их доля в общей структуре затрат почтамта так незначительна, что почти не оказывает влияние на общий результат.

Структура затрат по статьям расходов, использующихся в организации представлена в таблице 21, проанализировав которую, можно проследить, на какие статьи затрат приходится самый большой процент расходов, а какие статьи имеют незначительный вес и не играют большой роли в БДР почтамта, поэтому, возможно, упускаются из вида экономистами организации.

По степени охвата планом затраты бывают планируемыми и непланируемыми.

К планируемым относятся операционные затраты организации, обусловленные ее хозяйственной деятельностью и предусмотренные сметой затрат.

Непланируемые затраты - это непроизводительные затраты, которые не являются неизбежными и не вытекают из нормальных условий функционирования организации. Эти расходы считаются прямыми потерями. К непланируемым затратам почтамта относятся командировочные расходы.

По способу отнесения затрат на себестоимость выделяют косвенные и прямые затраты.

Косвенными являются затраты, которые не могут быть начислены непосредственно на единицу продукции, и, чтобы попасть в ее себестоимость, они предварительно накапливаются на собирательно-распределительных счетах и затем расчетным путем включаются в себестоимость изделия (услуги). Косвенные затраты учитываются обычно по месту их возникновения и распределяются между отдельными видами продукции пропорционально выбранной базе. В ОСП Вяземский почтамт большинство затрат являются косвенными: материальные затраты бухгалтерии и административно-управленческого персонала; заработная плата служб вспомогательного производства; оплата коммунальных услуг и услуг связи; затраты, связанные с обслуживанием и эксплуатацией автотранспортного участка почтамта и др.

Прямые затраты, в противоположность косвенным, могут быть начислены на основе первичных документов (накладных, нарядов и т. д.) непосредственно на единицу предлагаемого продукта. Они связаны с реализацией одного определенного вида услуг. К прямым затратам почтамта можно отнести заработную плату почтальонов, являющихся персоналом основного производства и работающих по сдельным расценкам за количество доставленных писем, квитанций, извещений, а также стоимость приобретения собственного товара (марок, открыток, конвертов, посылочной тары и др.)

В зависимости от времени возникновения в управленческом учете затраты группируются на текущие и единовременные.

К единовременным относятся затраты, не зависящие от продолжительности эксплуатации оборудования и объема работ. Например, затраты почтамта на капитальный ремонт и расходы будущих периодов.

К текущим затратам в ОСП Вяземский почтамт относят затраты по реализации продукции данного периода: стоимость электроэнергии и топлива, вспомогательных материалов, амортизация, арендная плата, затраты на технический ремонт машин и другие затраты, относимые на себестоимость.

По степени регулируемости затраты подразделяются на регулируемые и нерегулируемые.

Регулируемые - это затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых находится в прямой зависимости от воздействия на них специалиста. В данном случае ответственными за эти затраты являются начальники ОПС и руководители отделов, входящих в структуру почтамта.

Нерегулирумые - это затраты не поддающиеся воздействию со стороны специалиста или это воздействие не является целесообразным.

Динамика и структура регулирумых и нерегулируемых затрат в ОСП Вяземский почтамт за 2014 год представлены в таблице 22.

Таблица 22 - Динамика и структура регулирумых и нерегулируемых затрат в ОСП Вяземский почтамт за 2014 год (руб.,%)

Показатели				Кварталы				Всего затрат
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Сумма	Уд. вес
	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес
Регулируемые затраты	5349888	43,3	5573813	34,5	5570530	36,7	5628725	36,7	22122956	37,5
Нерегулируемые затраты	7014277	56,7	10565096	65,5	9614931	63,3	9716820	63,3	36911124	62,5
Итого	12364165	100	16138909	100	15185461	100	15345545	100	59034080	100

Нерегулируемые затраты почтамта в 2014 году постепенно увеличиваются 56,7%; 65,5%; 63,3%; 63,3% в 1; 2; 3 и 4 кварталах соответственно. Во многом это объясняется ростом цен на энергоносители и другие виды ресурсов, а также постепенным ростом оклада сотрудников и соответствующих ему надбавок (за повышение классности), на которые не может воздействовать руководство почтамта.

Удельный вес регулируемых затрат снижается с 43,3% в 1 квартале до 36,7% в 4 квартале 2014г. Происходит это по причине роста цен на закупку собственного товара, что не позволяет осуществить экономию, а также из-за увеличения количества списанного и уцененного товара.

Наконец, особый интерес представляет классификация затрат по их поведению для принятия решений и планирования - на постоянные и переменные (см. рис.32).

При выборе альтернативы затрат руководствуются несколькими вариантами расчетов, где отдельные затраты остаются постоянными, а отдельные статьи затрат варьируются в зависимости от принятого решения. Меняющиеся статьи затрат называют релевантными. Поэтому аналитик должен представлять релевантную информацию в первую очередь.

При описании реагирования затрат на объем реализации используется коэффициент реагирования затрат, введенный немецким ученым К. Меллеровичем.

Он характеризует соотношение между темпами изменения затрат и темпами роста деловой активности предприятия и рассчитывается по формуле:

Коэф. реаг. = У/ Х (№1.),

где Y - темпы роста затрат, %, Х - темпы роста деловой активности (объема производства, услуг, товарооборота), %.

Коэффициент реагирования затрат рассчитан в таблице 23.

Таблица 23 - Расчет коэффициента реагирования затрат на оказание услуг почтовой связи

Наименование статьи затрат	2013 год, сумма, руб.	2014 год сумма, руб.	темп роста, %	Коэфф. реаг.	Хар-р затрат
Деловая активность	15779416	17506679	110,9
Заработная плата	40138742	40242695	100,3	0,9	Перемен/дегрессив.
Материальные затраты	11574457	11599170	100,2	0,9	Перемен/дегрессив.
Командировочные расходы	4385	6366	145,2	1,3	Перемен/прогрессив.
Спецодежда и средства индивидуальной защиты	138104	141743	102,6	0,93	Условно-постоян.
Мероприятия по охране труда	15143	15143	0	0	Постоянные
Прочие производственные расходы	175789	193483	110,1	0,99	Перемен/дегрессив.
Аренда земли	0	0	0	0	Постоянные
Коммунальные услуги	2394258	2349655	98,1	0,88	Перемен/дегрессив.
Услуги связи	447409	631406	141,1	1,27	Перемен/прогрессив.
Расходы на ремонт	287788	841012	292,23	2,64	Перемен/прогрессив.
Амортизация	1259100	1259100	0	0	Постоянные
Охранные услуги	1280600	1287501	100,5	0,91	Условно-постоян.
Налоги и обязательные платежи	48342	50839	105,2	0,95	Условно-постоян.
Страхование	0	320017			Условно-постоян.
Прочие расходы	197509	56567	28,6	0,26	Перемен/дегрессив.
Расходы за счет чистой прибыли	36867	39383	106,8	0,96	Перемен/дегрессив.

Из таблицы 23 следует, что большинство затрат по статьям почтамта являются переменными дегрессивными. К ним относятся затраты на оплату труда, материальные затраты, оплата коммунальных услуг, прочие расходы.

Таблица 24 - Динамика и структура постоянных и переменных затрат в ОСП Вяземский почтамт за 2014 год (руб.,%)

Показатели				Кварталы
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес
Постоянные	487318	3,9	1074821	6,7	755727	5	756477	4,9
Переменные	11876847	96,1	15064088	93,3	14429734	95	14589068	95,1
Итого	12364165	100	16138909	100	15185461	100	15345545	100

В динамике (таблица 24) изменение переменных затрат поквартально носит незначительный характер 96,1%; 93,3%; 95%; 95,1% за 1; 2; 3 и 4 квартал соответственно.

Коэффициент реагирования используется как критерий отнесения затрат к той или иной группе.

Таблица 25 - Отнесение затрат к определенной группе в зависимости от значения коэффициента реагирования

Значение коэффициента реагирования	Вид затрат	Характеристика затрат
Креаг = 0	Постоянные затраты	Их величина не меняется при изменении объемов реализации
Креаг = 1	Пропорциональные затраты	Увеличиваются теми же темпами, что и деловая активность организации
Креаг > 0	Переменные затраты	Изменяются в пропорции с уменьшением или увеличением объема реализации
0 < Креаг. < 1	Дегрессивные затраты	Затраты, совокупные величины которых за определенный период возрастают (снижаются) в меньшей степени, чем объем реализации
Креаг > 1	Прогрессивные затраты	Темпы роста этих затрат опережают темпы роста деловой активности организации

Очевидно, что для принятия верных управленческих решений наиболее ценной будет информация о переменных затратах. В таком случае анализ этих затрат представляется очень полезным, поскольку дает дополнительную релевантную информацию о причинах их поведения и о возможностях снижения, в отличие от традиционного подхода. Переменные затраты почтамта представлены в таблице 26.

Таблица 26 - Состав переменных затрат почтамта в 2014 году (руб.,%)

Переменные затраты				Кварталы
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес
Дегрессивные	11643938	98	14212976	94,4	14228994	98,6	14395045	98,7
Прогрессивные	232909	2	851112	5,6	200740	1,4	194023	1,3
Итого	11876847	100	15064088	100	14429734	100	14589068	100

При анализе переменных затрат почтамта (таблица 26) особое внимание следует обратить на переменные прогрессивные затраты, носящие скачкообразный характер: 2%; 5,6%; 1,4%; 1,3% в 1; 2; 3; и 4 кварталах соответственно. Для оптимизации экономии затрат стоит обратить внимание за счет каких статей происходит такой всплеск (в данном случае расходов на ремонт) и постараться в будущем планировании избежать таких резких скачков, а распределить данные затраты на весь планируемый период равномерно, чтобы в будущем избегать возможных потерь. В целом в структуре условно-переменных затрат преобладают дегрессивные - 97,4%, на долю прогрессивных приходится 2,6%. Динамика условно-переменных дегрессивных затрат носит положительный характер 98%; 94,4%; 98,6%; 98,7% в 1; 2; 3; и 4 кварталах соответственно, что отражает результативность предпринимаемых почтамтом усилий, связанных с экономией имеющихся ресурсов.

Следует отметить, что для обеспечения снижения себестоимости и повышения прибыльности работы предприятия необходимо, чтобы темпы снижения дегрессивных расходов превышали темпы роста прогрессивных и пропорциональных расходов.

В составлении бюджетов нужно учитывать в планировании наиболее существенные статьи затрат для данной организации. Эта проблема всегда является актуальной еще и в связи с тем, что для каждого отдельного предприятия даже одной сферы деятельности наиболее важными являются разные виды ресурсов.

Подводя итоги по данной работе на основании вышеизложенного можно сделать выводы о том, что бюджетирование затрат в ОСП Вяземский почтамт способствует экономии и дисциплинированию всех центров ответственности, а также повышению информационной, мотивационной и координирующей деятельности между подчиненными структурными подразделениями почтамта. Это осуществляется путем использования материальной заинтересованности всех работников в получении положительного результата по итогам краткосрочного текущего планирования деятельности в ОСП Вяземский почтамт.

Однако, стоит отметить, что действующая модель финансово-экономического управления в настоящее время не способна оперативно и качественно обеспечить необходимую информацию на операционном и консолидированном уровнях управления и характеризуется наличием следующих недостатков:

* неполнота формируемых бюджетов. Сегодня на почтамте прорабатывается и анализируется Бюджет доходов и расходов, остальные выпадают из поля зрения руководства;

* несогласованность бюджетной системы со стратегическим планированием, оперативным контролем и т.д.;

* учетная политика для целей управленческого учета, статьи бюджетов и принципы признания в управленческом учете фактов хозяйственной деятельности не обеспечивают:

- возможность всестороннего анализа планов и отчетов об их исполнении,

- получение достоверного фактического результата по видам деятельности, услугам, подразделениям и т.д.;

* отсутствие адекватной информационной системы для поддержки процессов бюджетирования, ведения управленческого учета и формирования управленческой отчетности на всех уровнях управления;

* неравномерность распределения функций формирования консолидированной управленческой отчетности между АУП и филиалами;

* несовершенство существующей системы документооборота в области управленческого учета:

- дублирование информационных потоков,

- большое количество не автоматизированных процедур;

* различная степень автоматизации бухгалтерского и управленческого учета в УФПС и почтамтах;

· некомпетентность многих работников ОПС в сфере компьютеризации и автоматизации при обработке и дальнейшем предоставлении отчетной информации руководству почтамта, для контроля и своевременного вмешательства при необходимости в деятельность отделений (особенно актуально для сельских отделений почтовой связи);

* на почтамте отсутствует специалист по бюджетированию, а экономисты 1 категории не всегда могут справиться с возникшими проблемами в планировании.

2.3 Разработка мероприятий совершенствования порядка бюджетирования

Сегодня для поддержки процессов управления и выполнения требований внешней среды руководству ФГУП «Почта России» и его подразделениям нужен постоянный доступ к точной и своевременной информации по финансовому состоянию, операционным результатам, ключевым показателям деятельности и т.д.

Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями и необходимостью прогнозирования. Ошибок планирования можно будет избежать, если на почтамте внедрить систему бюджетирования, включающую в себя систему сбалансированных показателей (ССП) и подразумевающую менеджмент качества: процессный подход, постоянное улучшение, измеряемое качество продукта, работ (услуг). В этом случае ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей, отражающих цели и продуктивность работы в конкретном подразделении.

СПП была разработана в начале 90-х годов американскими учеными Робертом Капланом и Девидом Нортоном. «Эта система основана на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

ССП - инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий виденье компании, ее стратегию в набор сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации».[48]

Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей - к тактическим и оперативным. Эта иерархия определяет, какие параметры будут контролироваться и по отношению к каким нормам будет выполняться сравнение показателей.

Система планируемых показателей (СПП) почтамта должна представлять стратегические и тактические цели подразделения в измеряемом и понятном для руководителей ОПС виде. СПП почтамта условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели.

В натуральных показателях можно планировать реализацию товаров общего потребления в отделениях почтовой связи и специфической почтовой продукции (марок, конвертов, посылочной тары и т.п.) По данным показателям можно прогнозировать оптимальные заказы на производство и поступление от поставщиков в организацию почтовой продукции для ускорения оборота ее реализации и избежание необоснованных потерь от порчи при длительном хранении на складе невостребованных ее видов (например, посылочных коробок больших размеров). Система планируемых показателей Вяземского почтамта представлена в таблице 27.

Таблица 27 - СПП ОСП Вяземский почтамт

Виды деятельности и объекты почтамта	Стратегия развития	Показатели
Клиенты	Качество обслуживания	Уровень качества обслуживания по опросу потребителей
		Количество жалоб
	Стабильность рынка	Количество постоянных клиентов
		Объем продаж / объем продаж предыдущего периода
Внутренние процессы	Оперативность действий при внутреннем контроле	Организационная структура по ЦФО
	Оптимизация поставок	Количество поставщиков
		Уровень цен поставщиков
		Количество претензий к данному поставщику
Финансы	Рост прибыли	Объем продаж
		Рентабельность продаж
		Чистая прибыль/ непокрытый убыток
	Оптимизация затрат	Коэффициент реагирования затрат
		Постоянные/ переменные
		Регулируемые/нерегулируемые
Обучение и развитие	Повышение квалификации	Коэффициент текучести кадров
		Средняя заработная плата 1-го работника

Определить уровень качества обслуживания на почтамте можно путем внедрения для людей, пользующихся его услугами, системы анкетирования с простыми и понятными вопросами. Для этого можно организовать пробный опрос клиентов в некоторых ОПС прямо на кассе в процессе обслуживания, что позволит сэкономить средства почтамта. Назначение финансовых показателей - определение финансовых результатов (прибыль, убыток).

Методика расчета основных показателей представлена в таблице 28.

Таблица 28 - Методика расчета СПП почтамта

Показа-тель	Характеристика	Методика расчета
		Числитель	Знаменатель
Деловая актив-ность	Характеризует стабильность рынка и определяется путем соотношения объема продаж данного периода к продажам предыдущего периода	Объем продаж почтамта 2014г.: 68552220 руб.	Объем продаж почтамта 2013г.: 64401700 руб.
		Объем продаж почтамта по факту 2014г.: 68552220 руб.	Плановый объем продаж почтамта 2014г.: 71886180руб.
Рентабель-ность продаж (за основу взят пок-ль EBITDA)	Показатель финансовой результативности деятельности почтамта, показывающий какую часть выручки организации составляет прибыль	Прибыль до уплаты налогов + Сумма амортизации за год	Совокупные доходы почтамта от основных видов деятельности - Прочие доходы почтамта
		Прибыльпл: 12050105руб. Амортизацияпл:1259100руб.	Доходыпл:71886180руб. Прочие доходыпл:141010руб.
		Прибыльф:9518140 руб. Амортизацияф: 1259100руб.	Доходыф:68552220 Прочие доходыф:94833руб.
Коэф-фициент текучести кадров	Показывает, с какой проблемой в области персонала столкнулась организация, нормой является показатель, составляющий от 3 до 5 процентов в год	Количество уволенных за определенный период работников (2014 год): 9 чел.	Среднесписочная численность работников за 2014 г.: ((кол-во на начало 2014г. +кол-во на конец2014г.)/2)= (220+216) /2 = 218 чел.
Средняя заработная плата на одного работника	Характеризует удовлетворенность потребностей персонала в получаемых денежных средствах	Фонд оплаты труда за 2014г.: фактич.40242695руб.; планируем.40268896 руб.	Среднесписочная численность персонала за 2014г.: 218 чел.

Анализ показателей почтамта в 2014 году представлен в таблице 29.

Таблица 29 - Анализ показателей почтамта за 2014 год

Показатель	Плановый	Фактический	Выводы
Деловая активность, %	-	106	Есть небольшой прирост по получению доходов ОСП Вяземский почтамт по сравнению с 2013 годом, в основном это связано с плановым увеличением почтовых тарифов в 2014 году
Темп роста (снижения) объема продаж, %	112	95	Планировалось увеличить объем продаж по сравнению с 2013годом на 12%, однако прогноз не оправдался и наблюдается невыполнение плана на 5%, несмотря на рост деловой активности почтамта
Рентабель-ность продаж, %	18,6	15,7	Прибыль в подразделении в 2014 году фактически составила 15,7% от совокупных доходов по основным видам деятельности, что на 2,9% меньше, чем планировалось
Коэф-фициент текучести кадров, %	-	4,1	Результат 4,1% входит в норму до 5% и характеризует естественный процесс, который приводит к постепенному обновлению рабочего персонала в организации
Средняя заработная плата на одного работника	Фактически выплачено меньше денежных сумм по заработной плате, чем предусмотрено по плану, что может быть связано с лишением премии по причине невыполнения планового задания по доходам почтамта
за год, руб.	184701,35	184599,51
за месяц, руб.	15391,78	15383,29

На почтамте в сфере функции анализа и контроля осуществляется еженедельный сбор данных по ОПС, однако итоговые данные по почтамту в Областной центр отправляют только за месяц, что недостаточно эффективно для оперативного внесения необходимых корректировок в текущее планирование деятельности почтамта и его структурных подразделений, особенно при возникновении внешних рисков.

Поэтому целесообразно предложить остановить выбор на технике скользящего бюджетирования, создающей механизм постоянного пересмотра сложившегося положения вещей. При этом наибольший эффект для оперативного вмешательства и принятия корректирующих решений достигается при такой организации учета, которая позволяет выявлять отклонения в режиме реального времени. Конечно, и сам механизм учета должен стать объектом непрерывного совершенствования.

Стоит отметить, что руководство почтамта не всегда может оперативно реагировать на возникающие проблемы в его деятельности, что во многом связано с достаточно большой организационной структурой, поэтому начальнику почтамта можно оптимизировать свою работу и усилить контроль с помощью создания службы внутреннего контроля. Для этого нужно:

- разработать положения об отделе внутреннего контроля и регулирования расходов с определением его состава, задач и функций;

- создать программу контроля и методические рекомендации в виде тестов контроля непроизводительных расходов и потерь;

- проработать формы управленческих отчётов по ЦФО (центрам финансовой ответственности) для структурных подразделений почтамта, содержание которых будет обеспечивать контрольной информацией различные категории пользователей.

Для улучшения прогнозирования по отделениям почтамта рекомендуется внедрить систему экономико-математического моделирования.

В данном случае будет рассмотрена модель прогнозируемого объема реализации почтовых услуг центрального отделения связи с учетом сезонных колебаний.

Из предложенных вариантов выберем тот, для которого величина достоверности аппроксимации R² будет больше.

Самое большое значение R²= 0,0386 соответствует линейному уравнению кривой y = 6117*х+709039, т.е. данная модель является лучшей из предложенных.

Зная уравнение тренда, можно вычислить сезонную компоненту(S):

S = V - T (№2),

где S- сезонная компонента;

V- фактическое значение объема реализации в 2014г.;

T- трендовое значение объема реализации в 2014 г.

Вычисление сезонной компоненты на основе исходных данных представлено в Приложении 6.

Теперь можно составить прогноз объема реализации почтовых услуг отделением связи в 2015 году с учетом сезонных колебаний (таблица 30).

Таблица 30 - Прогноз объемов реализации услуг почтовой связи в ОПС Вязьма - Центр в 2015 г. руб.

Месяц	Тренд (2015г.)	Сезонная компонента	Прогнозируемый объем реализации
13	788560	200778	989338
14	794677	-88184	706493
15	800794	147119	947913
16	806911	-61782	745129
17	813028	-112167	700861
18	819145	-133151	685994
19	825262	-67786	757476
20	831379	-78832	752547
21	837496	-18581	818915
22	843613	41603	885216
23	849730	54351	904081
24	855847	116635	972482

Для учета новых экономических тенденций можно регулярно уточнять модель на основе мониторинга фактически полученных объемов реализации, добавляя и заменяя ими данные статистической базы, на основе которых строится модель.

Бюджетные системы - это действенный инструмент управления, поэтому в их рамках существенным является аккумулирование релевантной информации для четкого адекватного представления процессов производственно-хозяйственной деятельности и понимание взаимосвязи принимаемых решений.

Подводя итоги по работе, для улучшения порядка бюджетирования в ОСП Вяземский почтамт было предложено следующее:

1. Изменение методики путем внедрения бюджетирования, включающего систему сбалансированных показателей, с использованием техники скользящего бюджетирования.

2. Создание в ОСП Вяземский почтамт службы внутреннего контроля.

3. Использование в работе планово-экономического отдела экономико-математического моделирования с учетом сезонной компоненты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение данной работы стоит отметить, что разработка и утверждение хорошо продуманного бюджета играет огромную роль в повышении эффективности деятельности как всей организации в целом, так и любого ее структурного подразделения.

В ОСП Вяземский почтамт используется традиционная методика составления бюджетов, которой присущи свои достоинства и недостатки, рассмотренные в таблице 31.

Таблица 31 - Достоинства и недостатки методики бюджетирования в ОСП Вяземский почтамт

Достоинства	Недостатки
Оказание положительного воздействия на мотивацию и настрой коллектива	Уделяется основное внимание затратам, а не результатам
Координация работы предприятия в целом	Не способствует оптимизации стоимости за счет оказываемых услуг, удовлетворении потребности клиентов почты
Возможность своевременно вносить корректирующие изменения в бюджет	Отсутствие адекватной информационной системы для поддержки процессов бюдже-тирования, ведения управленческого учета и формирования управленческой отчет-ности на всех уровнях управления
Возможность обучения на опыте составления бюджетов прошлых периодов	Не полностью выявляет потери
Совершенствование процесса распределения ресурсов	Предполагает растянутый по времени цикл планирования
Предрасположенность к процессам коммуникаций	Высокая трудоёмкость процесса формиро-вания бюджета
Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов	Существуют проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением
Способствует дисциплинированию сотрудников и экономии	Некомпетентность многих работников ОПС в сфере компьютеризации и автоматизации при обработке и дальнейшем предостав-лении отчетной информации руководству почтамта

Как показало исследование, доходы почтамта состоят из:

- доходов от реализации почтовых услуг;