Распределительная функция бюджетирования доходов и организация контроля затрат (на примере ОСП Вяземский почтамт – филиала ФГУП "Почта России")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

Смоленский филиал Финуниверситета

Кафедра «Экономика и финансы»

Выпускная квалификационная работа

(БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА)

на тему:

Распределительная функция бюджетирования доходов и организация контроля затрат (на примере ОСП Вяземский почтамт - филиала ФГУП «Почта России»)

Смоленск - 2015

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования доходов и затрат

1.1 Функции бюджетирования доходов и затрат

1.2 Методика бюджетирования доходов и затрат в отделениях почтовой связи

1.3 Понятие и методы внутреннего контроля затрат в организациях почтовой связи

Глава 2. Особенности организации почтовой связи и их влияние на методику бюджетирования и контроля

2.1 Вертикальный и горизонтальный методы анализа доходов и затрат в ОСП Вяземский почтамт

2.2 Оценка эффективности затрат в сфере организации почтовой связи

2.3 Разработка мероприятий совершенствования порядка бюджетирования

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Эффективное управление производственной деятельностью коммерческих организаций в нашей стране зависит от уровня обеспечения бухгалтерского и управленческого учета достоверной и своевременной информацией, пригодной для оперативного вмешательства и финансового анализа в современных условиях рыночной изоляции. Отрасль оказания почтовых услуг имеет особую специфику, что определяет актуальность изучения вопроса порядка бюджетирования доходов и затрат в организациях почтовой связи. Предприятие, имеющее сложную производственную структуру, как ФГУП «Почта России», особо нуждается в оперативной экономической и финансовой информации. Благодаря ей могут быть оптимизированы затраты, приняты обоснованные управленческие решения и улучшены финансовые результаты. Все это невозможно без профессионально выстроенной системы среднесрочного управления, основанного на бюджетном планировании и связанного со стратегией предприятия. Поэтому, предприятию, взявшемуся за улучшение организации процесса бюджетирования, придется поработать и над усовершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает во всех своих подчиненных подразделениях.

Степень изученности темы. Концепция системы бюджетирования деятельности предприятия возникла за рубежом в середине 60-х годов XX века, теоретические и методологические основы системы бюджетирования рассмотрены в трудах зарубежных ученых: А. Апчёрча, И. Ансоффа, Г. Минцберга, Джойла Г. Сигела, Д. Хана, Х. Хунгенберга, Джая К. Шима. Среди российских экономистов исследованию системы бюджетирования, а также его внедрению в деятельность предприятий посвящены работы: В. М. Аньшина, Э. С. Алпатовой, В.В. Бурцева, А. Войко, Е.Н. Выборовой, А.П. Дугельного, Д. Исаева, М.С. Кузьминой, Н.Н. Куницыной, Т.Г. Рыжакиной, В.Е. Хруцкого, Л.С. Шаховской, Д.А. Шевчука, А.Д. Шеремета, К.В. Щиборща и др. Однако, как правило, авторы рассматривают в целом всю систему бюджетирования, без ее привязки к отраслевым особенностям.

Большой вклад в развитие методологии анализа доходов и расходов внесли: Гречишникова И.Б., Носкова Н.Ю., Смирнова А.С., Треушников Р.В., Шаронина Т.Н, Шибилева О.В., но для сферы услуг отсутствует методика комплексного анализа доходов и расходов.

Цели и задачи. Целью работы является исследование влияния бизнес-процессов сферы оказания услуг связи на методику бюджетирования доходов и затрат и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. Основной задачей работы будет изучение теоретических основ бюджетирования доходов и затрат в нескольких аспектах:

- определение сущности и функциональной нагрузки процесса бюджетирования доходов и затрат;

- критический анализ существующей методики бюджетирования доходов и затрат, применяемый в отечественной и зарубежной практике;

- оценка эффективности затрат с помощью абсолютных и относительных показателей;

- разработка предложений по совершенствованию процесса бюджетирования доходов и затрат.

Предметом исследования является информация о плановых и фактических доходах и затратах.

Объект исследования: Обособленное структурное подразделение Вяземский почтамт - филиал ФГУП «Почта России».

Информационная база: данные отчетности ФГУП «Почта России», первичные документы учетных регистров Вяземского почтамта, БДР по форме №2 ОСП Вяземский почтамт.

В процессе исследования применялись общенаучные методы: анализ, аналогия, сравнение и моделирование и др. При обобщении результатов использовались комплексный и системный подходы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ДОХОДОВ И ЗАТРАТ

1.1 Функции бюджетирования доходов и затрат

Изменения, произошедшие в среде функционирования бизнеса в РФ, нашли выражение в динамичном развитии финансовой составляющей в деятельности российских предприятий. Результатом этого стало внедрение новой системы управления финансами - бюджетирования. По мнению Шибилевой О.В. термин «бюджетирование» имеет множество различных трактовок. [32] Согласно одной из них, бюджетирование - это целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии; или это может быть основной метод, используемый для превращения стратегических планов организации в текущие мероприятия, устанавливающие нормы для проведения и обеспечения системы контроля путем сопоставления реально полученных результатов с их запланированными значениями.

Бюджет предприятия, по мнению Беаты Кремин-Бух, представляет собой «совокупность планов деятельности на предстоящий период, составляемых в денежном и натуральном выражении и определяющих потребность предприятия в необходимых ресурсах для получения запланированных доходов».[31]

Институт дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США определяет бюджет как «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».[41]

С.В. Ильдеменов «полагает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план». Каждое предприятие может выбирать те понятия, которые ему больше подходят». [44]

Разброс мнений по поводу сущности бюджетирования продиктован отсутствием в большинстве случаев общей методологией этого процесса и попытками внедрения зарубежных методик без поправки на реальные условия деятельности российских предприятий.

Наиболее точной можно признать следующую формулировку понятия бюджетирования: «Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений».[32]

В процессе бюджетирования в организации решается определенный круг задач (рис. 1), способствующих достижению целей, поставленных руководством предприятия. Системой бюджетирования обеспечивается взвешенное планирование финансовых ресурсов и аналитическая поддержка управленческих решений.

Бюджет организации отражает эффективность выбранной стратегии путем применения системы бюджетирования с учетом различных вариантов (сценариев) развития, а также использованием факторного анализа, служащего для выявления роли и веса факторов, оказывающих непосредственное влияние на достижение целей предприятия.

В экономической теории выделяют определенный ряд функций, осуществляемых системой построения бюджетов (рис. 2), наиболее существенными из которых является планирование и контроль.

1. Функция планирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, исходя из его стратегических целей. По мнению Носковой Н.Ю., «бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации, исходя из текущих и стратегических целей ее функционирования, а также контроля за выполнением этих планов».[27]

Управление финансами организации невозможно без эффективного планирования, а ограниченность в материально-финансовых ресурсах увеличивает роль верного выбора приоритетов в ее деятельности. Поэтому бюджетирование должно обеспечивать конкурентоспособный процесс производства (реализации услуг) с оптимальным использованием всех видов имеющихся ресурсов, что способствует эффективному развитию предприятия в соответствии с меняющимися условиями внешней среды.

Виды бюджета по длительности периода, на который он разрабатывается, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Виды бюджетов по периоду планирования

Вид бюджета	Период плани-рования	Основные характеристики
Кратко-срочный бюджет	1-3 мес.	-высокая степень детализации бюджетных показателей по каждой статье; - практическое отсутствие корректировок по плану; -пристальное внимание к стимулирующей функции сотрудников организации путем материального премирования в случае выполнения планового задания; - обязательность исполнения указанных в плане показателей по каждой статье бюджета.
Бюджет развития	1 год	- меньшая степень детализации бюджетных показателей; - возможность проведения корректировок по причине невозможности учесть влияния всех факторов на деятельность организации за год; - выборочность стимулирующей функции, т. е. за перевыполнение годового плана в основном премируются руководители подразделений, а не рядовые сотрудники; - обязательность исполнения годового плана путем суммирования плановых заданий всех 4 кварталов, основные показатели по которым обычно принимаются в начале отчетного года.
Индика-тивный бюджет	1 год	- корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно, что обеспечивает постоянное двенадцатимесячное планирование; - не обязательность исполнения, он служит для сугубо аналитических целей; - отсутствие контрольно-стимулирующей функции; - детализация бюджетных показателей такая же, как и в долгосрочном бюджете.

2. Функция прогноза и организации заключается в расчете определенных стандартов по выполнению плановых заданий, обоснованных в документах бухгалтерского учета. Главной целью прогноза является уменьшение уровня неопределенности, в рамках которого принимаются управленческие решения. Эффективное планирование функционирования предприятия предполагает прогнозирование в двух направлениях: в отношении соответствия плана имеющимся тенденциям, проявляющимся во внешней рыночной среде, и в отношении внутренних ресурсов предприятия.

При рассмотрении бюджетирования как процесса выделяют три основных его элемента (рис.3).

Целью бюджетного процесса является организация единой системы планирования, контроля и анализа показателей финансово-хозяйственной деятельности, построение системы управления, которая основывается в принятии управленческих решений на основе бюджетов.

3. Функция анализа и контроля реализуется с помощью набора показателей или критериев, которые должны использоваться при анализе деятельности предприятия.

Анализ может быть горизонтальным, когда рассматривается динамика по основным показателям развития, рассчитываются темпы роста или снижения в различных периодах и временных рамках или вертикальным, когда сопоставляется величина каждого показателя к суммарному значению всех используемых данных, принятому за 100%, т. е. анализируется структура бюджета. Данный вид анализа финансовой отчетности организации является эффективным средством для исследования ее состояния и изучения оптимизации производственно-хозяйственной деятельности. Рекомендации, сделанные на его основе, носят конструктивный характер и могут существенно улучшить текущее положение дел предприятия.

Бюджет служит средством контроля и оценки результативности деятельности, основывающихся на сравнении фактических и запланированных данных (контроль с обратной связью), а также плановых (бюджетных) показателей с целями организации (контроль с прямой связью). Контроль исполнения бюджетов позволяет оперативно реагировать на изменение текущей ситуации и принимать меры для ее нормализации. При непрерывном сопоставлении фактических и плановых показателей, можно оценивать функционирование организации на любом этапе.

Функции бюджетирования помогают определить пути оптимальной эффективности использования имеющихся ресурсов с учетом открывающихся сегодня и ожидаемых в ближайшем будущем перспектив рыночного развития.

4. Качество проведенной работы по осуществлению исполнения бюджета руководителем структурного подразделения позволяет дать критерии оценки деятельности самого специалиста. Практически все организации, внедрившие систему бюджетирования, используют ее для целей оценки работы руководителей своих подразделений.

5. Мотивационная функция выражается через сам бюджет, несущий в себе цели и ориентиры деятельности как организации в целом, так и ее отдельных структурных подразделений и стимулирующий сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей. Однако, использование руководством системы бюджетирования в качестве средства принуждения разлагает коллектив и создает лишнюю нервозность, не способствующую продуктивной деятельности организации. При разработке системы мотивации необходимо определить, какое подразделение на какой показатель влияет, и мотивация каждого подразделения должна строиться именно на таких показателях как стратегических, так и оперативных.

6. Коммуникационная функция бюджетирования зависит как от организации самой системы (в частности, вовлеченности сотрудников в этот процесс), так и от содержания и качества информации, формируемой в системе. Для повышения эффективности лучше строить эту систему в виде комбинации восходящих (от рядовых сотрудников и руководителей подразделений к специалистам по бюджетированию) и нисходящих (от специалистов и руководителей более высокого уровня к руководителям низшего звена и рядовым сотрудникам) потоков информации.

7. Проведение работы по бюджетированию помогает руководителю детально изучить особенности функционирования собственного подразделения, а также понять взаимосвязь своих показателей с показателями работы других центров ответственности, поэтому можно утверждать, что бюджетирование является средством обучения специалистов.

Руководитель, разрабатывающий и участвующий в утверждении бюджета своего подразделения, проходит хорошую школу, что является отправной точкой для сотрудника, недавно начавшего работать в данной организации на этой должности.

8. Бюджетирование способствуют поддержанию и усилению координации между подразделениями, которая по мнению Волковой О.Н. «является важной, особенно для больших, разветвленных структурно или географически разбросанных компаний, в которых руководители подразделений обладают значительной самостоятельностью в принятии решений. Только согласованная деятельность всех центров бюджетной ответственности позволяет организации достичь своей главной цели - увеличения благосостояния всех участников деятельности».[49]

Наиболее полному раскрытию функций способствует соблюдение основных принципов при составлении и утверждении бюджетов (рис. 4).

В ходе мировой практики в системе бюджетирования выявились положительные и отрицательные стороны (см. таблицу 2).

Таблица 2 - Достоинства и недостатки системы бюджетирования

Достоинства	Недостатки
Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива	Сложность и дороговизна системы бюджетирования
Позволяет координировать работу предприятия в целом	Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок
Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения	Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достижение поставленных целей слишком простое, то пропадает стремление к повышению производительности в организации
Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов	При слишком сложном достижении целей пропадает стимулирующий эффект, поскольку никто не верит в возможность достижения целей
Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов	Малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компании, приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново
Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов

Количество видов и форм бюджета может быть бесконечным. В отличие от бухгалтерского баланса или отчета о прибылях и убытках, бюджет не имеет стандартизированной формы, требующей строгого соблюдения. При разработке и составлении структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.

1.2 Методика бюджетирования доходов и затрат в отделениях почтовой связи

Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет восприятие значения и точности данных, недостаточность информации ведет к недопониманию основных ограничений и взаимосвязей показателей, принятых в документе.

При разработке бюджета необходимо начать с формулировки его названия или заголовка и указания временного периода, для которого он составляется. Шаблон представления бюджета создается его разработчиком. Организация может составить собственные формы бюджета, которые будут использоваться на постоянной основе.

Обычно при бюджетировании используются два основных методических подхода [36]:

- построение бюджетов на основе финансовой структуризации -- бюджетирование по ЦФО (центрам финансовой ответственности);

- построение бюджетов на основе выделения бизнес-процессов (видов деятельности) -- АВВ-бюджетирование.

Традиционно организации используют модель бюджетирования, построенную на основе их финансовой структуры. Использование данной методики позволяет обозначить и выделить наиболее доходные подразделения и проанализировать их расходы, а также определить их эффективность. Методика бюджетирования на основе финансовой структуры заключается в формировании этой структуры на базе организационной с закреплением финансовой ответственности и полномочий за руководителями центров ответственности. Центр ответственности - сегмент организации, руководитель которого несет ответственность за определенный участок работ и решение определенных руководством задач. Центром ответственности могут быть отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы, группы, работники.

По мнению Немировского И.Б., «разграничение по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы отклонения в работе можно было определить по каждому должностному лицу».[36]

Данная методика имеет ряд трудностей, основная из которых проявляется в возможности четкого распределения функциональных обязанностей между подразделениями с жесткой фиксацией границ финансовой ответственности.

Вторая, более "продвинутая" методика, предполагает построение бюджетирования на базе выделения бизнес-процессов компании с закреплением полномочий и ответственности за ресурсы. Ее особенность в том, что структурирование деятельности компании проводится не по функциям, а по выполняемым видам деятельности, с закреплением за каждый вид ответственного лица. Это требует четкого определения границ отдельных видов деятельности и предполагает назначение ответственных лиц с наделением их полномочиями и ответственностью за потребляемые этими видами ресурсы. Данная методика используется организациями реже по причине более высоких требований к структурированию их деятельности.

По мнению Старожуковой И.А., «модель бюджетирования на основе бизнес-процессов позволяет оценить эффективность процессов всей организации и увидеть резерв для их оптимизации, а модель бюджетирования на основе финансового структурирования позволяет оптимизировать результаты деятельности и использования ресурсов отдельных подразделений».[36]

Также следует обратить внимание на следующие методы и приемы, использующиеся при составлении финансового планирования на предприятии:

- Постатейные бюджеты (line-item budgets) предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

- Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets) означают такую систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период, т.к. это позволяет более четко контролировать деятельность руководителей и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

Недостатком такого метода является неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце отчетного периода руководители начинают в срочном порядке тратить остаток средств на ненужные статьи затрат, опасаясь, что сумма финансового плана следующего периода будет сокращена в случае «недорасхода». Помимо этого приходится часто проводить инвентаризацию, на которую тратятся время и средства.

- Преемственные (приростные) бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets)

При приростном бюджетировании составление бюджетов происходит на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде, т.е. имеется его определенная форма (образец), в которую при очередном планировании вносятся соответствующие корректировки. Преимуществом приростного бюджета является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчеты. К недостаткам данного метода относятся незначительное акцентирование внимания по отношению к эффективности использования имеющихся ресурсов и автоматический перенос достигнутых результатов на следующий период, при котором возникает опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого.

Бюджет «с нуля» каждый раз создается заново, как при первоначальной разработке. Эта методика требует от каждого центра ответственности детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций. В отличие от приростного бюджетирования он дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. В то же время данный метод -- наиболее дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

Таблица 3 - Основная классификация бюджетов

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	Бюджет по операционной деятельности - детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности
	Бюджет по инвестиционной деятельности - направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности
	Бюджет по финансовой деятельности - призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств
По видам затрат	Текущий бюджет (бюджет текущих затрат), состоящий, в основном из 2 разделов
	Капитальный бюджет (бюджет капитальных затрат) - представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.
По широте номенклатуры затрат	Функциональный бюджет - разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат - например, бюджет оплаты труда персонала и др.
	Комплексный бюджет - разрабатывается по широкой номенклатуре затрат - например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.
По целям, поставленным руководством организации	Оперативный бюджет - бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения
	Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия
	Перспективный бюджет - бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации
По степени статичности	Статичный бюджет предполагает в своей основе жестко заданный и единожды утвержденный план, исполнение которого является обязательным вне зависимости от динамично меняющихся условий окружающей бизнес-среды.
	Гибкий бюджет предполагает наличие некоторого множества вариантов бюджета на этапе его исполнения при наступлении определенных событий, позволяет оперативно вносить изменения в бюджетную политику предприятия с целью его максимально быстрой адаптации к изменившимся рыночным условиям.
По степени содержания информации	Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено
	Детализированный бюджет - бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим

В зависимости от вида бюджета существуют различные методики и приемы его разработки и утверждения, поэтому выделяют множество их форм, объединенных в основную классификацию бюджетов (см. таблицу 3).

В зависимости от организационной структуры предприятия, а также принятой структуры управления выделяют различные методы управления бюджетированием (см. рис. 5).

Определить соответствие применяемой в организации системы бюджетирования схеме «сверху» или «снизу» можно по направлению потока информации, обосновывающего конечные плановые показатели.

На практике предприятия пытаются внедрять комплексные методики, позволяющие совмещать достоинства и минимизировать недостатки обоих методов бюджетирования, сущность которых заключается в доведении главной целевой задачи до каждого подразделения руководством организации, при том, что обязательства, ответственность и способы достижения по выполнению плана полностью возлагаются на структурное подразделение.

Таблица 4 - Преимущества и недостатки в зависимости от структуры управления

Методики составления бюджетов	Достоинства	Недостатки
Метод сверху-вниз (top-down)	Целевые установки всех бюджетов соответствуют целевой установке всего предприятия	Отсутствие мотивации и идентификации со стороны сотрудников
		Высокие временные затраты на исследования рыночных тенденций и разработку общей стратегии
		Сложность построения реалистичного прогноза
Метод снизу-вверх (bottom-up)	Составление бюджета на местах, приближенного к реальности	Отсутствие четко поставленных общих целей
	Снижение управленческих расходов	Создание условий для искусственного завышения плановых расходов и занижения доходов

Определившись с подходами к бюджетированию, остается решить, с использованием каких программных продуктов будет реализована разработанная методика. По мнению Кузьменкова И.Г. существуют несколько систем внедрения бюджетирования на предприятии [38].(рис. 6)

Таблица 5 - Достоинства и недостатки систем внедрения процесса бюджетирования

Варианты	Достоинства	Недостатки
Альтерна-тива1 (Excel, Access)	Доступность данного программного обеспечения	Невозможность использования одного блока информации одновременно несколькими сотрудниками
	Простота и практичность в использовании	Невозможность составления нескольких вариантов бюджета
	Возможность импорта информации из большинства учетных систем	Большое количество ошибок и несоответствий
	Не требует наличия особых навыков у пользователей	Ручная консолидация данных
		Низкая защищенность от сбоя при вводе данных
		Требует создания дополнительных средств проверки данных
Альтерна-тива 2 (упрощен-ные программы построе-ния бюджетов)	Не требует присутствия в организации высококвалифицированного специалиста для установки и обслуживания	Часто в упрощенном виде система функционирует в терминах и показателях бухгалтерской отчетности и значительно отдалена от работы в управленческом учете
	Наличие готового пакета прикладных программ при относительно небольшой его стоимости
Альтерна-тива 3 (интегрированная система класса ERP)	Высокая функциональность всей системы	Дорогой и сложный процесс установки
	Наличие модульной системы при составлении бюджета, предусматривающей несколько вариантов	Возникновение определенных трудностей при смене методик и приемов бюджетирования в организации
	Стабильность и высокий уровень качества информационной безопасности	Требует наличия высококвалифицированных кадров
	Быстрота ответной реакции со стороны контролирующих структур

Преимущества и недостатки программного обеспечения процедуры бюджетирования в организации представлены в таблице 5.

Теперь, имея определенное представление о существующих методиках бюджетирования, можно рассмотреть их применение в сфере организации и осуществления услуг почтовой связи на примере ФГУП «Почта России», занимающей доминирующее положение в предоставлении такого рода услуг.

Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» имеет статус федерального почтового оператора, предоставляет услуги почтовой связи на всей территории Российской Федерации, в том числе универсальные услуги почтовой связи по единым социально-ориентированным тарифам, регулируемым государством.

В составе предприятия работают 87 филиалов, включающих около 42 тыс. объектов почтовой связи, среди которых более 40 000 отделений почтовой связи и порядка 1400 почтамтов.

Филиалы предприятия подразделяются на 82 территориальных управления федеральной почтовой связи (УФПС) и 5 специализированных, в число которых входят:

· Главный центр магистральных перевозок почты

· EMS Почта России

· Автоматизированные сортировочные центры

· Центры гибридной почты

· Russian Post - филиал ФГУП «Почта России» в Берлине.

Предприятие занимает 97% рынка доставки письменной корреспонденции, 96% рынка доставки посылок, 69% рынка подписки и доставки периодической печати, 49,5 % рынка доставки пенсий, 45% рынка денежных переводов по России.

Для оказания услуг почтовой связи общего пользования ФГУП «Почта России» использует более 2000 железнодорожных маршрутов, около 70 магистральных автомаршрутов и 470 авиамаршрутов.

Следует отметить, что ФГУП «Почта России» по организационно-правовой форме относится к унитарному предприятию на праве оперативного управления и создано по решению правительства РФ.

Его имущество находится в федеральной собственности, и распоряжаться им предприятие может лишь с согласия собственника. Предприятие отвечает по своим обязательствам только находящимися в его распоряжении денежными средствами и в случае их недостатка ответственность по обязательствам несет государство.

Все это накладывает определенный отпечаток на методику бюджетирования в организации.

По мнению Треушникова Р.В., «основной отличительной особенностью бюджетирования унитарного предприятия является совмещение бюджетного (сметного) и коммерческого планирования (коммерческий бюджет)»[46]. Критерии при составлении бюджета основываются на показателях о предполагаемых объемах продаж, поэтому в данной сфере коммерческий бюджет выполняет двоякую функцию: кроме финансового плана он служит обоснованием потребности в бюджетных субсидиях и целевом финансировании средств.

ФГУП «Почта России» имеет сложную многоступенчатую организационную структуру, в иерархии которой можно выделить 4 основных вертикальных уровня управления:

1. Аппарат управления предприятием (АУП);

2. Филиалы (УФПС, ГЦМПП, EMS, АСЦ), ОСП (ЦАИТС, Почтовик);

3. Почтамты, магистральные сортировочные центры (МСЦ);

4. Отделения почтовой связи (ОПС).

Основной задачей ОПС является предоставление населению, организациям, предприятиям и учреждениям услуг почтовой связи и других договорных услуг. Руководитель каждого ОПС отвечает по своим обязательствам перед начальником более крупного структурного подразделения - почтамта, который, в свою очередь, является ответственным перед руководством филиала ФГУП «Почта России», к организационной структуре которого он относится.

В ФГУП «Почта России» применяется методология бюджетирования «сверху-вниз». В начале отчетного периода из центра головного предприятия г. Москвы во все филиалы направляются квартальные планы по БДР с общими данными по статьям доходов и расходов. Планово-экономические группы филиалов обрабатывают отчетную информацию, поступающую из подчиненных структурных подразделений (почтамтов, сортировочных центров) и делают разбивку общих данных квартала на более конкретизированные по каждому подразделению. В плановых заданиях наравне с планом отчетного периода указывают фактические данные каждой статьи за предыдущий период, что позволяет облегчить работу планово-экономических отделов подчиненных структурных подразделений. После поступления планового задания в подразделение, его экономисты начинают непосредственное дробление общих данных плана за квартал по месяцам по каждому отделению почтовой связи, относящемуся к почтамту. Бюджет по отделениям составляется в программе excel пропорционально фактическим данным прошлого квартала. Далее плановое задание по каждому отделению утверждается начальником почтамта и доводится до руководителей ОПС.

На основе вышеперечисленного, можно сделать следующие выводы:

1. По сферам деятельности бюджеты в ОПС относятся к бюджетам по операционной деятельности и детализируют в рамках соответствующего временного периода (месяца, квартала) содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

2. По периоду составления бюджеты являются краткосрочными текущими бюджетами, состоящими из раздела текущих затрат по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

3. По широте номенклатуры затрат бюджеты являются комплексными, т.е. в статьях затрат обозначаются все затраты, которые должно понести ОПС в отчетном периоде.

4. По степени статичности бюджеты статичны, т.к. предполагают в своей основе жестко заданный и единожды утвержденный план, исполнение которого является обязательным вне зависимости от меняющихся условий окружающей обстановки.

5. По степени содержания информации бюджеты в ОПС являются детализированными, в то время как в подразделение поступает бюджет с обобщенными данными по некоторым статьям.

При бюджетировании в отделениях почтовой связи используются следующие принципы, методы и приемы:

- постатейность, т.е. бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без переноса в другую статью;

-дискретность системы бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период;

- преемственный подход бюджетирования, когда составление бюджетов происходит на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что организация бюджетирования в ФГУП «Почта России» происходит по традиционной методике бюджетирования с определением центров финансовой ответственности (ЦФО), которая имеет свои достоинства и недостатки (см. таблицу 6).

Таблица 6 - Достоинства и недостатки методики бюджетирования в ФГУП «Почта России»

Достоинства	Недостатки
Оказание положительного воздействия на мотивацию и настрой коллектива	Уделяется основное внимание затратам, а не результатам
Координация работы предприятия в целом	Не способствует оптимизации стоимости за счет оказываемых услуг, удовлетворении потребности клиентов почты
Возможность своевременно вносить корректирующие изменения в бюджет	Не изучаются особенности потребностей клиентов почты в каждом отдельно взятом регионе, наличие которых вызывает отклонения планируемых показателей от фактических
Возможность обучения на опыте составления бюджетов прошлых периодов	Не полностью выявляет потери
Совершенствование процесса распределения ресурсов	Предполагает растянутый по времени цикл планирования
Предрасположенность к процессам коммуникаций	Высокая трудоёмкость процесса формирования бюджета
Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов	Существуют проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением

Система бюджетирования государственных предприятий несколько отличается от общепринятой последовательности составления бюджетов. Это можно объяснить их отраслевой спецификой.

1.3 Понятие и методы внутреннего контроля затрат в организациях почтовой связи

Контроль означает регулирование деятельности организации, при котором показатели, установленные руководством должны оставаться в разумных пределах. Без подобного регулирования организации не смогут получать информацию о том, насколько успешно они действуют с точки зрения их стратегических целей. Система контроля позволяет сравнивать полученные ею показатели с их запланированными значениями. Контроль обеспечивает организацию механизмом корректировки ее курса, если показатели отклоняются от приемлемых установленных ограничений.

Институт внутренних аудиторов (1983) определяет контроль как «любое действие, предпринимаемое руководством для наиболее вероятного достижения поставленных целей» [45].

Внутренний контроль отличается от внешнего (см. таблицу 7). Внешний контроль вводится правительственными учреждениями и служит для регулирования деятельности предприятия в обществе. Внутренний контроль проводится руководством предприятия собственными сотрудниками или посредством привлечения независимых экспертов.

По мнению Колесника Н.Ф., «сравнивая определения контрольной среды и системы бухгалтерского учета, можно заметить, что система бухгалтерского учета является, с одной стороны, составной частью контрольной среды, а с другой - информационной базой системы внутреннего контроля» [20].

По мнению Кузьмичева А.А., «целесообразно, такой элемент, как контрольная среда, не включать в систему внутреннего контроля, так как ее составные части входят в систему бухгалтерского учета, в средства контроля. Т. е., система внутреннего контроля должна содержать такие традиционные элементы, как объект и субъект, и включать механизм воздействия субъекта на объект с помощью средств контроля» [20].

Таблица 7 - Характеристика особенностей внутреннего и внешнего контроля

Элементы	Внутренний контроль	Внешний контроль
Постановка задач	Определяется руководством, исходя из потребностей управления: как внутренними подразделениями предприятия, так и предприятием в целом	Определяется договором между независимыми сторонами: предприятием и аудиторской фирмой (аудитором)
Объект	Решение отдельных функциональных задач управления, разработка и проверка информационных систем предприятия	Система учета и отчетности предприятия в целом
Цель	Определяется руководством пред-приятия	Оценка достоверности финан-совой отчетности и подтверждение соблюдений действующего законодательства
Средства	Выбираются самостоятельно (либо определяются стандартами внут-реннего аудита)	Определяются общепринятыми аудиторскими стандартами
Вид деятельности. Организация работы	Исполнительская деятельность, т.е. выполнение конкретных заданий руководства	Предпринимательская деятель-ность определяется аудитором самостоятельно, исходя из общепринятых норм и правил аудиторской проверки
Взаимо-отношения	Подчиненность руководству пред-приятия, зависимость от него	Равноправное партнерство, неза-висимость
Субъекты	Сотрудники, подчиненные руко-водству предприятия и находящиеся в штате предприятия	Независимые эксперты, имеющие соответствующий аттестат и лицензию на право заниматься этим видом предпринимательства
Квалификация	Определяется по усмотрению руководства предприятия	Регламентируется государством
Оплата	Начисление заработной платы по штатному расписанию	Оплата предоставленных услуг по договору
Ответствен- ность	Перед руководством за выполнение обязанностей	Перед клиентом и перед третьими лицами, установленная законода-тельными и нормативными актами
Методы	Методы могут быть и одинаковыми при решении одинаковых задач (например, оценка достоверности информации). Имеются различия в степени точности и детальности
Отчетность	Перед руководством	Итоговая часть аудиторского заключения может быть опубликована, аналитическая часть передается клиенту

Объектами внутреннего контроля принято считать то, что подлежит проверке и что образует достаточно большое многообразие. Объектами контрольной деятельности в части контроля расходов организации, как правило, выступают ресурсы, процессы, виды деятельности, действия лиц, ответственных за обеспечение сохранности, за соблюдение законности совершаемых операций, за достоверность финансовой отчетности. Такой подход обеспечивает выполнение задач и целей «формальной» системы внутреннего контроля.

Помимо традиционных элементов в систему внутреннего контроля можно ввести такую составляющую, как результат контроля. На входе субъект контроля выполняет работу с документацией предприятия, в которой фиксируются показатели его финансово-хозяйственной деятельности и основные принципы осуществления хозяйственных операций. Выходом системы внутреннего контроля служит информация о степени управляемости объекта контроля, т.е. информационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений.

Многие компании также как и ФГУП «Почта России» имеют сложное структурное построение. В этом случае для обеспечения адекватного контроля требуется эффективная система, способная помочь сократить затраты на рабочую силу и повысить качество оказываемых услуг на выходе в расчете на единицу вводимого ресурса. В систему внутреннего контроля организаций почтовой связи входят 4 вида контроля (таблица 8).

Таблица 8 - Система внутреннего контроля в организациях почтовой связи

Вид контроля	Составляющие (формы контроля)	Характеристика
Оперативный	Предварительный	Непосредственно связан с анализом процессов, необходи-мых организации для преобра-зования ресурсов в продукты или услуги
	Текущий
	Последующий
Финансовый	Сметы, аудит, финансовые отчеты, анализ финансовых коэффициентов	Связан с контролем финансо-вых ресурсов по мере их при-тока в организацию, движения в организации и оттока из нее
Структурный	Бюрократический	Сосредоточивается на том, насколько структурные элемен-ты организации соответствуют своему назначению
	Клановый
Стратегический	Централизованный	Фокусируется на том, насколько эффективны страте-гии организации в достижении целей
	Децентрализованный

1.Оперативный контроль может принимать три формы (рис. 9)

2.Финансовый контроль включает несколько методов его реализации (рис.10).

Стоит отметить особое значение таких процедур, как финансовые проверки. Внешний аудит - это финансовая оценка, проведенная экспертами, которые не являются служащими организации. Внутренний аудит проводится служащими самой организации. Его задачей, как и задачей внешнего аудита, является подтверждение точности финансовых учетных процедур. Внутренний аудит, кроме того, проверяет данные процедуры на эффективность и пригодность.

3. Основные виды структурного контроля рассмотрены в таблице 9.

Таблица 9 - Виды структурного контроля

Цели	Бюрократический контроль	Клановый контроль
	Добиться подчинения служащих	Получить преданность служащего организации
Правила и стандарты	Строгие правила, жесткая иерар-хия, дополнительные структуры и строгие стандарты деятель-ности	Основывается на групповых нормах и развитой корпоратив-ной культуре и возлагает на служащих бремя ответствен-ности самоконтроля
Структура организации	Разветвленная	Плоская

4.Стратегический контроль сосредоточивается на структуре, руководстве, технологии, трудовых ресурсах организации, а также на информационных системах и системах оперативного контроля. Основные характеристики стратегического контроля показаны в таблице 10.

Таблица 10 - Основные характеристики типов стратегического контроля

Централизованный контроль	Децентрализованный контроль
Любая организация в мире отвечает за оперативную отчетность о результатах деятельности перед головной конторой	Зарубежные подразделения должны отчитываться менее часто и не по всем показателям
Управляющие головной конторы часто посещают зарубежные отделения для наблюдения за их работой	От отделений обычно требуется представление кратких отчетов о деятельности только ежеквартально, а полных отчетов всего лишь раз в год
Существует четкий контроль за ключевыми стратегическими решениями	Вызовы в головную контору менее часты и в меньшей степени связаны с отслеживанием и оценкой деятельности

В организациях почтовой связи системе внутрихозяйственного контроля ведущая роль принадлежит контролю со стороны бухгалтерии, которая проводит его во всех видах и непрерывно - от сбора бухгалтерской информации до анализа бухгалтерской отчетности. Также контрольные функции осуществляют технологические, планово-экономические и другие службы, находящиеся в филиалах и подразделениях предприятия, обязанности которых определены соответствующими положениями, должностными инструкциями. Большое значение в системе внутрихозяйственного контроля имеют специальные службы контроля и ревизии внутри самой организации, которые существуют в среде почтовой связи в виде отделов внутреннего аудита, планово-аналитических структур или внутренних ревизионных служб.

Рисунок 11 - Основные этапы проведения контроля в организации

Вне зависимости от вида системы контроля в процессе контроля существует несколько основных этапов (рис. 11).

Первым этапом в процессе контроля является установление стандартов, т.е. плановых показателей, с которыми будут сравниваться последующие значения. Стандарты выражены в подходящей форме и согласованы с целями организации. Они также необходимы для определения показателей эффективности деятельности.

На втором этапе контроля с помощью показателей измеряется эффективность деятельности подразделений и организации в целом. При этом показатели эффективности должны быть обоснованными, т.е. измерению подвергается только необходимые данные без лишней информации.

Третьим шагом в процессе контроля является сравнение достигнутых показателей и установленных по плану. Период сравнения показателей зависит от многих факторов, включая важность и сложность деятельности, подвергающейся контролю. Для плановых показателей, установленных на более длительный период времени, или стандартов более высокого уровня подходят годовые сравнения. В других обстоятельствах необходимы сравнения за более короткие временные рамки (неделя, месяц, квартал).

Завершающим этапом в процессе контроля является определение необходимости корректирующих действий, предусматривающее наличие аналитических и диагностических навыков руководителя.

После того как сопоставлены фактические показатели с плановыми значениями, возможен ряд действий:

- возможно решение не предпринимать никаких действий, когда фактические показатели, в основном, соответствуют плановым;

- изменение установленного планового показателя может быть необходимым, если вначале был установлен слишком высокий или низкий стандарт. Кроме того, показатели могут потребовать корректировки, если изменились обстоятельства внешней или внутренней среды функционирования организации;

- корректирующие действия необходимы, если отклонение значительно. Это может включать широкий набор вариантов.

Достоинства системы внутреннего контроля представлены на рисунке 12.

Для эффективности системы контроля в почтовой организации на всех уровнях управления должны понимать, что она способствует достижению общих целей. Система внутреннего контроля не должна восприниматься сотрудниками как система, существующая, чтобы ограничивать персонал предприятия или вводить бюрократические регламентации.

Глава 2. Особенности организации почтовой связи и их влияние на методику бюджетирования и контроля

2.1 Вертикальный и горизонтальный методы анализа доходов и затрат в ОСП Вяземский почтамт

Характеристика филиала ФГУП «Почта России» ОСП Вяземский почтамт:

· Полное наименование:

ВЯЗЕМСКИЙ ПОЧТАМТ - ОБОСОБЛЕННОЕ СТРУКТУРНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ ПОЧТОВОЙ СВЯЗИ СМОЛЕНСКОЙ ОБЛАСТИ - ФИЛИАЛА ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ "ПОЧТА РОССИИ"

· Основной вид деятельности (согласно ОКВЭД):

Деятельность национальной почты

· Первичная регистрация:

13 февраля 2003 года

Данное предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности (см. рис.13).

Также Вяземский филиал УФПС Смоленской области развивает непрофильные услуги, быстрое распространение которых возможно только по сети. Например, продажа лотерей, телефонных карт, железнодорожных и авиабилетов.

Основная задача почтамта - осуществление почтового обмена между МСЦ (магистральными сортировочными центрами) и ОПС зоны обслуживания. Помимо этого почтамт через собственные отделения почтовой связи предоставляет населению универсальные услуги почтовой связи и договорные услуги. Почтамт осуществляет руководство подчиненными структурными подразделениями, входящими в его организационную структуру.

Филиал ФГУП Почта России ОСП Вяземский почтамт включает 30 отделений почтовой связи (ОПС), находящихся в г. Вязьма и Вяземском районе Смоленской области (см. Приложение 1).

Организационно-управленческая структура филиала УФПС Смоленской области ОСП Вяземский почтамт (см. Приложение 2) построена по линейно-функциональному типу с высоким уровнем централизации с единственно линейной сферой деятельности - производством.

В производственный участок почтамта входят специалисты, ведущие документацию и предоставляющие итоговые сведения руководству почтамта и бухгалтерии по выплаченным пенсиям и переводам, выданным посылкам и бандеролям, принятым коммунальным платежам и др.

Отделение почтовой связи (ОПС) - основная и наиболее сложная система, входящая в производственную структуру почтамта, которая включает начальника ОПС, его заместителя, бухгалтера (при необходимости), доставочные участки (почтальонов) и операторов-кассиров, непосредственно работающих с клиентами.

Процессом бюджетирования в ОСП Вяземский почтамт занимается планово-экономический отдел, его же специалисты распределяют общий план по доходам и затратам почтамта по центрам ответственности (ОПС) и доносят текущие планы до их руководителей. Также они собирают данные о текущем выполнении планового задания, сортируют и анализируют их, после чего отсылают обработанную информацию к руководству областного центра для возможного принятия его планово-экономической группой ответных мер. Структура отдела представлена на рисунке 14.