Анализ бюджета операционных затрат на предприятии

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае требуется балансировка бюджета.

При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании. В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств. Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств. Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

- Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.

- Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена -- скидка -- предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.

- Утверждается сбалансированный бюджет.

- Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Основной критерий сбалансированности бюджета -- оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности.

Анализ исполнения бюджета включает в себя контроль (мониторинг) его исполнения и сам процесс анализа. Контроль - процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану, то есть сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми на предмет выявления отклонения. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. В срок до 10-го числа после окончания каждого периода (квартала) Управление финансового контроля составляет отчет об исполнении сводного бюджета за предыдущий цикл.

Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа иногда называют еще план-факт анализом. Анализ исполнения проводится отдельно по операционному и финансовому бюджетам.

Постоянные расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает, колебания объема продаж не вышли за «порог релевантности», за которым следует изменение постоянных расходов. При этом следует отметить, что вследствие увеличения выручки от реализации при стабильной величине периодических расходов, понизился уровень оперативного рычага, который рассчитывается как отношение маржинального дохода к валовой прибыли.

СВОР = , (3.1)

Маржинальный доход представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и формирование прибыли.

Операционный рычаг характеризует уровень предпринимательского риска организации, а именно как изменится финансовый результат (валовая прибыль) при изменении выручки от реализации на 1%.

В данном случае сила воздействия операционного рычага равна:

СВОР =

Это означает, что при увеличении физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой прибыли на 3,5% . При увеличении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага убывает. Каждый процент прироста выручки дает все меньший процент прироста прибыли.

В данном случае целесообразно отметить, что чувствительность финансовых результатов предприятия от изменений рыночной понизилась, а финансовая устойчивость организации соответственно улучшилась.

В целом же на предприятии за отчетный бюджетный период рентабельность продаж, рассчитываемая как отношение маржинального дохода к выручке от реализации возросла с запланированных 29% фактических 32%, и маржинальный доход перекрывал постоянные (периодические) расходы.

Ключевым фактором увеличения конечных финансовых результатов предприятия следует признать рост валовой выручки от продаж (объема реализации). Таким образом, ценовую политику у всей продукции со всей определенностью можно назвать эффективной.

Далее будет рассмотрен перечень проводимых мероприятий в сфере оптимизации сбалансированности бюджета организации. Для успешного внедрения системы бюджетирования на основании процессного управления предприятием необходимо первоначально идентифицировать бизнес-процессы на предприятии.

Целесообразно выделить производственные бизнес-направления, определить параметры и документы входа и выхода процессов, участников и руководителей процессов, исполнителей и контролирующих исполнение. Степень детализации процессов определяется внутренними потребностями системы управления предприятием.

Например, предприятие ООО «Газпром переработка» имеет следующую организационную структуру. В подчинении аппарата управления находятся непроизводственные отделы:

- бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел сбыта, отдел снабжения, канцелярия, клад запчастей и ГСМ, и производственные подразделения:

- ремонтная бригада (механики), склад готовой продукции, механо-тракторные бригады, производственные бригады.

Согласно классической теории бюджетирования структура ЦФО [12] (центров финансовой ответственности) будет следующая:

- Центр прибыли - отдел продаж.

- Центр затрат - отдел снабжения, клад запчастей и ГСМ, ремонтная бригада (механики), склад готовой продукции, механо-тракторные бригады, производственные бригады.

- Центр управленческих затрат - бухгалтерия, планово-экономический отдел.

Однако, данное положение вещей не отражает место и процесс возникновения прибыли. То есть - отдел продаж занимается реализацией продукции, но не может оказывать влияния на объемы, себестоимость, качественные показатели вырабатываемой продукции. Поэтому целесообразней выполнить бюджетное планирование в разрезе бизнес-направлений, объединив в группы изготовляемую продукцию.

Итоговым продуктом предприятия является следующая продукция:

- геологоразведочные работы;

- хранение конденсата, и продуктов их переработки.

- производство дизельного топлива,

- добыча, переработка и обеспечение услуг по транспорту и поставкам природного газа.

Следует выделить бизнес-направления:

- геологразведка

- добыча нефтепродуктов,

- хранение нефтепродуктов,

- производство нефтепродуктов

И по каждому бизнес-направлению выполнять планирование бюджетов: бюджет движения денежных средств, бюджет продаж и бюджет расходов. Приведенный перечень - это минимально необходимый набор бюджетов, способных охватить всю сферу бюджетирования. Данный перечень является наиболее удобным и оптимальным для малых предприятий. Бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет расходов и консолидированный бюджет предназначены для управления финансами и финансовыми потоками организации, проведения оперативной оценки финансового состояния бизнеса, служат базой для принятия управленческих решений по оптимизации экономической деятельности организации.

Заключение

Таким образом, проведя анализ можно сделать следующие выводы:

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

Основной стратегической целью бюджетирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия является, в конечном счете, обеспечение и поддержание финансовой устойчивости предприятия в долгосрочной перспективе, в будущем.

Функции бюджета как средства контроли и оценки деятельности организации раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими показателями.

Иными словами, по завершении планового периода необходимо составить отчет о деятельности организации, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

обеспечение текущего планирования;

обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

обоснование затрат предприятия;

создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

исполнение требований законов и контрактов.

Составление сбалансированного бюджета -- это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе -- отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования.

Обычно для анализа влияния различных вариантов развития используются математические методы финансового планирования, которые помогают анализировать влияние изменений различных факторов на конечные финансовые результаты предприятия.

Ресурсоемкость хозяйства (производства) -- количество ресурсов, используемых для производства единицы конечной продукции, т. е. соотношение между потребляемыми ресурсами и производимой продукцией (в вещественной форме или в виде услуг) [1].

Ключ к решению задачи эффективной оценка ресурсоемкости выполнения производственного плана- в практическом применении полофункциональной комплексной системы автоматизации управления, которая связывает все участки учета в едином информационном пространстве.

В основу контроля исполнения планов (бюджетов) заложены несколько принципов:

- сочетание текущего и итогового контроля

- контроль исполнения планов по предприятию в целом и, соответственно по отдельным центам ответственности;

- определение причин и виновников отклонений от исполнения плана;

- рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами;

- рациональный формат отчетов об исполнении планов.

Основной критерий сбалансированности бюджета -- оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности.

Список использованных источников

1. Ананькина Е.А. Контроллинг -- как инструмент управления предприятием - М: "Аудит", "ЮНИТИ", 2010 - 279с.

2. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. - М.:Финансы и статистика, 2011. 144 с.

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. 149 с.

4. Вандер Вил Р., Палий В. Управленческий учет. ИНФРА - М, Москва, 2012. 116 с.

5. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2012. 211 с.

6. Дайле П.А. Практика контроллинга. -- М.: Финансы и статистика, 2011. 178 с.

7. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. М.: Бизнес Микро, 2008. 496 с.

8. Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт - М: Аудит, 2008. --774с.

9. Елфимова И. Ф. Контроллинг - Воронеж: " ВГТУ", 2010. - 91с.

10. Зелль А. Бизнес-план: инвестиции и финансирование. - М.: Ось-89. 2011, 240 с.

11. Исаев Д.В, Хомаза Д.В. Системы автоматизации бюджетирования // Газовая промышленность - 2012 - №5 - с.50-53.

12. Кандинская О.А. Финансовое планирование: тенденции и стратегия // Финансовый менеджмент. - 2010. - С.8-17.

13. Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию -- М.: ЗАО «Олимп--Бизнес», 2011. 416 с.

14. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика - 2010, 768 с.

15. Козицкий Д. Внедрение проекта автоматизации бюджетирования // Справочник экономиста. - 2010. - №4. С. 11-14.

16. Лавров А.М. Среднесрочное бюджетирование, ориентированое на результаты: международный опыт и российские перспективы // Финансы. - 2010.- № 3.- C.9-15.

17. Литвин М.И. О факторном методе планирования прибыли и рентабельности. // Финансы. 2010. 312 с.

18. Лялин В.А., Воробьёв П.В. Финансовый менеджмент (управление финансами фирмы). - СПб.: Юность, Петрополь. 2010. 195 с.

19. Миддлтон Д. Бухгалтерський учёт и принятие управленческих решений - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012. - 408 с.

20. Николаева О., Шишкова Т. Управленческий учет. - М.: УРСС, 2010. 111 с.

21. Новоселов А.В. Бюджетирование: метод и проблемы // Финансы - 2010. - №11. С. 16-19.

22. Репин В.В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения //Финансовый эксперт. - 2012. - № 4. С. 16-20.

23. Росс С, Вестрефилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов. - М.: “Лаборатория базовых знаний”, 2011. 164 с.

24. Савчук В. Стратегическое бюджетирование // Финансовая консультация.- 2012.- № 20. С. 22-24.

25. Тереханов А.К. Бюджетирование на предприятии: управление отклонениями // Корпоративные системы.- 2008.- № 1.- C.17-23.

26. Федосова Г. Бюджетирование как процесс планирования движения ресурсов // Финансовая консультация.- 2012.- № 5. С. 22-26

27. Финансовое управление фирмой /Под ред. В. И. Терехина. - М.: Экономика, 2012. С. 17-19.

28. Финансовый менеджмент / Под ред. Г. Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2012. 278 с.

29. Хан Д. П. и К. Планирование и контроль: концепция контроллинга./Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2012. 145 с.

30. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2010. 197 с.

Приложение 1

Рисунок П. 1.1 - Последовательность формирования основного бюджета

Размещено на Allbest.ru