Реструктуризация предприятия на материалах МУП "Спецавтобазы по санитарной очистке г. Ливны"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему: Реструктуризация предприятия на материалах МУП «Спецавтобазы по санитарной очистке г. Ливны»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ПРВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Причины неплатежеспособности предприятий

1.2 Реструктуризация: сущность, методы и эффективность проведения

1.3 Реструктуризация в условиях рыночных отношений

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МУП «СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ Г. ЛИВНЫ»

2.1 Общая характеристика производственной деятельности предприятия

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

2.3 Необходимость проведения реструктуризации на предприятии

3. ПРОВЕДЕНИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НА МУП «СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ Г. ЛИВНЫ»

3.1 Возможные пути проведения реструктуризации на МУП СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ Г. ЛИВНЫ»

3.2 Оценка эффективности предлагаемых путей реструктуризации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Россия медленно выходит из экономического кризиса. Однако около половины промышленных предприятий страны с точки зрения формальных финансовых критериев (а часто и по существу) неплатежеспособны. Эти предприятия нуждаются в помощи. Помощь им может быть предоставлена в двух формах: либо в форме инвестиций, которые прежнее руководство предприятием вряд ли сможет вернуть; либо в форме процедуры финансового оздоровления, которая предполагает реформирование предприятия путем реструктуризации и появление на нем или на базе его имущественного комплекса эффективного бизнеса под патронажем стратегического собственника. Большинству исследователей экономики предприятий представляется, что вторая форма помощи в настоящее время более реальна.

В нормально функционирующей экономике все предприятия периодически обращаются к реструктуризации. Обычное условие этого - желание владельцев компании либо повысить доходность предприятия, либо предотвратить угрозу захвата предприятия (через скупку контрольного пакета акций), либо преодолеть тенденции к снижению рентабельности продаж продукции.

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий, проблем и возможностей предприятий.

Объектом исследования является МУП «СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ г. Ливны». Предметом исследования являются методы антикризисного управления, в частности реструктуризация, ее эффективность в условиях рыночных отношений.

Цель исследования: изучить методические основы, методы, механизмы и меры по осуществлению реструктуризации в современных экономических условиях хозяйствования.

Задачами исследования являются: изучение теоретических источников по реструктуризации предприятий в условиях рыночной экономики России, рассмотрение существующих способов реструктуризации, выявление ее эффективности, анализ финансового состояния исследуемого объекта, прогноз его финансово - экономического положения, предложения по совершенствованию его систем управления и их оценка.

Хронологические рамки охватывают период от 2000- 2010 года.



1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Причины неплатежеспособности предприятий

Перед тем как сформулировать задачи реструктуризации предприятий, рассмотрим термин “реструктуризация”. Следует различать реструктуризацию нормально работающих и несостоятельных (неплатежеспособных) предприятий. В первом случае цель реструктуризации - это решение стратегических задач дальнейшего развития фирмы: рост доходов собственников (акционеров или учредителей), сохранение устойчивого положения на рынке, корпоративной собственности в различных организационных формах (в виде холдингов, финансово-промышленных групп и др.).

В нормально функционирующей экономике реструктуризация предприятий при антикризисном управлении все предприятия периодически обращаются к реструктуризации. Обычное условие этого - желание владельцев компании либо повысить доходность предприятия, либо предотвратить угрозу захвата предприятия (через скупку контрольного пакета акций), либо преодолеть тенденции к снижению рентабельности продаж продукции [18].

В России же в последние годы процесс реструктуризации чаще связывается с работой внешних управляющих. Реструктуризация может оказаться не только самым эффективным и не требующим крупных инвестиций способом реформирования, но и единственным способом повысить его платежеспособность и избежать конкурсного производства и ликвидации предприятия. Поэтому в периодической печати, монографиях и учебно-методической литературе сегодня все чаще встречаются вопросы теории и практики реструктуризации предприятий. Авторы через реструктуризацию предлагают “безынвестиционные” пути финансового оздоровления предприятий. Реструктуризация имущества, кредиторской задолженности перед бюджетами всех уровней, реструктуризация акционерного капитала - вот далеко не полный перечень указанных предложений [3].

Предприятие попадает в кризисное состояние вследствие совокупности причин конструкторско-технологического, экономического, финансового характера, а также недостатков внутрифирменного экономического управления.

Конструкторско-технологические причины объясняются технической отсталостью отечественных производителей, которая в полной мере проявилась после открытия российских рынков для зарубежных фирм-конкурентов. Кроме того, в большинстве товаров, выпускаемых сегодня на российских предприятиях, заложены старые ресурсоемкие технические решения 80-х гг. В те годы при низких ценах на металл, невысоких тарифах на технологическую электроэнергию, малой доле заработной платы в себестоимости продукции и условных ценах на готовые изделия, конструкторы работали по принципу «если Родине надо, она всегда найдет деньги в бюджете для оплаты» и закладывали избыточную прочность, метало- и энергоемкость. Но сегодня, когда российские цены поднялись и сравнились с мировыми, эти технические решения стали разорять предприятия из-за высокой себестоимости и убытков, так как цены производителя стали выше рыночных. Это породило вначале экономические, а затем и финансовые причины кризиса производителя. Высокая себестоимость постепенно оставила предприятия без прибыли, а затем и вовсе остановила производство из-за отсутствия выручки и оборотных средств. Сокращение производства привело к появлению избыточных незагруженных мощностей, которые необходимо содержать и отвлекать на это и без того ограниченные ресурсы [7].

Кроме того, низкая конкурентоспособность и неумение продвинуть свою продукцию на рынки привели к тому, что основной формой продаж стала передача продукции на реализацию с отложенной на длительный срок оплатой. Это, в свою очередь, привело к отсутствию средств на возобновление производства и оплате своих обязательств. Одновременно возникли цепочки бартерных сделок и взаимозачетов, что привело к уменьшению доли денежных средств в структуре выручки предприятия. Таким образом, даже «благополучные» предприятия, продолжающие производство, не стали иметь средств на оплату налогов и заработную плату своему персоналу, так как бартер для этих целей не может быть использован.

К финансовым причинам можно также добавить большие оттоки денежных средств на коммунальные расходы по содержанию производственных мощностей (тепло, вода, газ, электроэнергия) в связи с отсутствием сберегающих технологий и специального оборудования. Все это, в свою очередь, забирает ограниченные свободные средства, так необходимые для обновления продукции и повышения ее конкурентоспособности [14].

Недостатки внутрифирменного экономического управления должны устраняться в первую очередь, так как ничего не изменится ни в конструкторско-технологическом облике продукции, ни в маркетинговой, экономической и финансовой работе, если не реформировать внутрифирменные экономические условия для подразделений предприятий, которые через экономические стимулы и мотивацию заставляли бы увеличивать объем продаж, загрузку мощностей и снижать затраты.

Опыт работы Межведомственной балансовой комиссии (МБК) ФСФО РФ показывает, что финансовое состояние многих российских предприятий по указанным выше причинам остается тяжелым. Состояние расчетов предприятий друг с другом и с государством по обязательным платежам неудовлетворительное. Основные формы расчетов - бартер, взаимозачеты и прочие суррогатные схемы. На долю денежной формы расчетов в 1996-1998 гг. приходилось не более 25% всех платежей. В 1999 г. доля денег в структуре выручки несколько увеличилась и составила около 40%. Средние сроки расчетов предприятий за поставленную ими продукцию и оказанные услуги превышали 6 мес. Нарастал объем неплатежей в бюджеты всех уровней. По данным Министерства по налогам и сборам (МНС) РФ к концу первого квартала 1999 г. долги предприятий консолидированному бюджету достигли 238 млрд. руб., а текущие платежи составляли всего 75% нормы.

На 1 января 1999г. в России насчитывалось около 7 тыс. организаций с задолженностью в федеральный бюджет более 1 млн. руб. Их общая сумма долга (90 млрд. руб.) составляла примерно 60% суммы задолженности в федеральный бюджет всех налогоплательщиков России. Необходимо отметить, что долги по обязательным платежам имеют крупнейшие системообразующие предприятия, бывшие флагманы советской экономики. В этом смысле характерно, что указанные 7 тыс. организаций - одновременно и крупнейшие налогоплательщики России. Их доля поступления в федеральный бюджет составляет 62% [19].

Среди особенностей переходного периода российской экономики можно выделить следующие негативные условия, приводящие к кризису российских предприятий.

1. Высокая степень монополизации экономики, которая наряду со сложившимися устойчивыми хозяйственными связями и региональным разделением труда затрудняет формирование недействительно конкурентной среды. Отсюда сильное влияние естественных монополий, рост тарифов и цен на продукцию, который недостаточно контролируется государством.

2. Кризис платежей, коснувшийся как самого бюджета при оплате госзаказа, так и абсолютного большинства предприятий, при котором все большее число предприятий попадает в зону признаков банкротства, установленных Федеральным законом “О несостоятельности (банкротстве)”.

3. На многих предприятиях структура акционерного капитала размыта и не сформировался консолидированный, мотивированный на финансовый результат эффективный собственник. Деятельность менеджеров предприятия в таких условиях проходит без должного контроля. Отсутствие эффективного собственника, являющегося стратегическим инвестором, в интересах которого не сиюминутная выгода, например, от сдач и мощностей и площадей в аренду, а долговременное стабильное развитие предприятия, тормозит рыночное реформирование, внутрифирменный менеджмент на уровне предприятия.

4. Недостаточный уровень подготовки и отсутствие опыта работы в рыночных условиях у высших менеджеров предприятий, отсутствие эффективной организационной системы управления, ориентированной на самостоятельное функционирование подразделений предприятия в конкурентных условиях. Сложившаяся в 80-е гг. на предприятиях командная, централизованная линейно-функциональная структура управления часто не позволяет оперативно реагировать на изменяющиеся условия на рынках продаж, правильно оценивать ситуацию и быстро принимать адекватные управленческие решения по изменению качества, дизайна и поиску каналов продвижения товаров на рынки.

5. Большое число предприятий, у которых основные средства имеют очень высокую степень физического и морального износа. Такое состояние активов, наряду с большими затратами на их содержание, приводит к высокому уровню издержек производства, снижению рентабельности и росту числа неплатежеспособных предприятий.

Для преодоления причин кризисных тенденций должны применяться специальные методы финансового оздоровления путем реформирования предприятий. В связи с этим, в следующем пункте, реструктуризация рассматривается как одно из направлений реформирования предприятий путем разделения и выделения функциональных подразделений в самостоятельные центры финансовой ответственности (ЦФО), или бизнес - единицы. За рубежом такие центры носят название центров затрат (cost centers), центров прибыли (profit centers) или центров инвестиций (investment centers) [14].

В результате резкого обострения проблем неплатежей, долгов, несостоятельности предприятий, хронической убыточности их производственно-торговой деятельности в условиях формирующегося рынка в первой половине 90-х гг. закрепился термин «антикризисное управление». Он вошел в научный и практический оборот, фигурирует в названиях книг и учебных пособий, но вместе с тем не получил четкой трактовки. С одной стороны, антикризисное управление характеризуется как обобщенное понятие, означающее новое направление управленческой науки, связанное с изучением приемов и методов, позволяющих предотвратить банкротство, с другой - оно трактуется как микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Важно различать «антикризисное регулирование», относящееся к государственным мерам в масштабах всей экономики, и «антикризисное управление», вырабатывающее способы преодоления убыточности отдельного предприятия, т.е. самостоятельной хозяйственной единицы.

В исследованиях по антикризисному управлению не выделяются отраслевые и региональные аспекты, проявляющиеся в специфике антикризисных мер применительно к различным предприятиям и разным регионам их расположения.

Цели и задачи антикризисного управления нерентабельными, убыточными предприятиями существенно трансформировались в ходе экономических реформ.

Вначале представлялось, что корень зла - государственные нерентабельные производства, привыкшие к дотационности, финансовой поддержке за счет федерального и региональных бюджетов. Поэтому и осуществлялась антикризисная политика, направленная на приватизацию государственных предприятий. Когда же оказалось, что негосударственный сектор производства, а также компании со смешанными формами собственности (характеризуемые наличием государственных пакетов акций или долей и паев в хозяйственных товариществах и обществах) убыточны, антикризисное управление стало ассоциироваться с совершенствованием механизмов санации и банкротства, созданием условий для финансового оздоровления предприятий посредством спасения одних и ликвидации других независимо от формы собственности [13].

Ориентация антикризисного управления на арбитражные процедуры, ведущие к признанию убыточных предприятий банкротами, к смене собственника, выставлению имущества на аукционы и передаче его в траст, назначению арбитражных управляющих, - все это не решает проблемы убыточности народного хозяйства. Но эти действия, рекомендуемые стране международными финансовыми организациями, Международным валютным фондом и Мировым банком, могут обанкротить и ликвидировать чуть ли не половину предприятий, что -приведет к непредсказуемым социальным и экономическим последствиям. Ликвидация, например, градообразующего предприятия становится социальным бедствием для целого города. Сведение антикризисного управления к организационно-юридическим процедурам банкротства возможно и допустимо лишь в исключительных случаях.

Важно иметь в виду, что банкротство как инструмент управления рационально только тогда, когда в результате его реализации имущество переходит от неэффективных собственников к эффективным. К тому же нередко практикуется и умышленное банкротство с целью передела собственности.

В связи с отмеченными обстоятельствами представление об антикризисном управлении все более отходит от его видения в форме смены собственника и введения внешнего управления в судебном порядке. Более рационально антикризисное управление нерентабельными, убыточными предприятиями путем обновления производства, финансового оздоровления, преодоления убыточности, устранения факторов неэффективного функционирования. В таком антикризисном управлении принимает прямое или косвенное участие государство в лице федеральных, региональных и муниципальных органов, способствующих восстановлению платежеспособности предприятий и их эффективной производственной и торговой деятельности.

Государственная поддержка антикризисного управления, проводимого в основном самими убыточными, неплатежеспособными предприятиями, может проявляться в разнообразных формах, т.е. включать налоговые льготы, структуризацию долга, гарантии для получения банковского кредита, содействие расширению рынков сбыта, предоставление государственных заказов. Частное предприятие вправе рассчитывать на помощи при выходе из кризиса со стороны собственника и заинтересованных организаций.

1.2 Реструктуризация: сущность, методы и эффективность проведения

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами [1].

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны [2].

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме [10].

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

В последние годы в развитых странах методы текущего реформирования хозяйственной деятельности все больше используют даже те предприятия, компании и фирмы, у которых практически нет серьезных проблем с производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие менеджеры стараются предвидеть и упредить потенциальные угрозы, опасности и риски отраслевой деятельности на различных сегментах рынка.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определение подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес [9].

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и организационная структура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.

Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее перспективных сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрированные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; делегировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некоторых своих корпоративных функций материнской компании.

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие функции финансового управления:

- предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;

- сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга;

- вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществление его внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра;

- после получения оперативного контроля над предприятием обеспечивается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация становится основным акционером с правом решающего голоса, а консолидированный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего количества акций.

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную, структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.

При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наметившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централизация снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение исходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способствует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые службы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой политики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции [20].

Для проведения реструктуризации предприятий-участников необходимо провести определение главных целей, требуемых преобразований по основным видам производства. По итогам оценки позитивных и негативных характеристик конкурентоспособности отдельных производств должны быть сформулированы цели реструктуризации, которые послужат базой для дальнейшей разработки конкретных мер по реформированию деятельности.

Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую посредством программ реформирования и бизнес-плана реструктуризации, позволяет ведущим менеджерам выработать действенный инструмент проведения намечаемых преобразований.

Предлагаемые методы проведения реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находят все больше понимания и применение в управленческой практике. Поэтому их дальнейшее теоретическое развитие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках.

1.3 Реструктуризация предприятий в условиях рыночных отношений

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д. [14].

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции: негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства; позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам - 10-15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Предприятие, которое будет рассмотрено во второй главе данной курсовой работы, относится к организациям с негативной реакцией на изменения последних лет в российской экономике; так как оно является государственной собственностью и рыночные отношения на нем положительно не сказались [8].

Современный этап развития рыночных реформ в России все более обостряет производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств становится главным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реструктуризация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

- нестабильной социально-экономической ситуацией;

- ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;

- недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно - правовой базы;

- слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;

- неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);

- ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;

- недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос - расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией [11].

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании - это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных, целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные, стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

Многие российские предприятия нашли подходы к решению своих проблем, проведенная реструктуризация позволяет им играть заметную роль на внутреннем рынке и рынках зарубежных стран.

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МУП «СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ г. Ливны»

2.1 Общая характеристика производственной деятельности предприятия

Для практического исследования рассматриваемой темы реструктуризации рассмотрим муниципальное унитарное предприятие «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны».

Муниципальное унитарное предприятие «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны» является муниципальным унитарным предприятием, находящимся в муниципальной собственности г. Ливны (далее именуется -предприятие).

Место нахождение Предприятия - 302030, г.Ливны, ул. Первомайская, д.18.

Предприятие является юридическим лицом - коммерческой организацией, имеет свой самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный и иные счета в банках. Предприятие находится в ведении Комитета по управлению муниципальным имуществом г. Ливны. Предприятие имеет печать установленного образца со своим наименованием, фирменный знак, а так же другие необходимые печати, штампы, бланки и иные реквизиты. Предприятие в целях реализации государственной, социальной, экономической и налоговой политики несет ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по личному составу и др.) и обеспечивает хранение документов.

Основной целью деятельности Предприятия является извлечение прибыли. Видами деятельности Предприятия являются: механизированная уборка проезжей части улиц города; санитарная очистка дворов: вывоз бытового мусора и жидких отходов от домовладений, жилых домов, предприятий и организаций, частного сектора; складирование твердых отходов; отлов бродячих собак и кошек, а так же по уборке трупов животных в черте города; уборка скверов и площадей города; уборка общественных туалетов, находящихся на балансе Предприятия; подсобной хозяйственной деятельностью.

Имущество Предприятия является муниципальной собственностью и принадлежит ему на праве хозяйственного ведения. Собственником имущества предприятия является муниципальное образование г. Ливны.

Предприятие наделено уставным фондом в размере 13753000 (тринадцать миллионов семьсот пятьдесят три тысячи) рублей.

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов являются: муниципальное имущество, переданное ему на праве хозяйственного ведения; безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования физических и юридических лиц, в том числе иностранных; кредиты банков и других кредитных учреждений; прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг, других видов осуществляемой деятельности, а так же имущество, приобретенное им за счет собственных доходов; иные источники, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Предприятие ведет бухгалтерский и статистический учет и представляет бухгалтерскую и статистическую отчетность в установленном порядке.

Изучаемое предприятие не имеет конкурентов и является монополистом в осуществлении основного вида своей деятельности. Однако и у монополистов возникают кризисные ситуации на разных стадиях своего развития. Далее попробуем раскрыть это поподробнее.

С точки зрения теории Адизеса, который концентрирует внимание на двух важных параметрах жизнедеятельности организации (гибкость и контролируемость), исследуемое предприятие в процессе своей деятельности испытывает кризис «организационных патологий», так как оно малоподвижно, контроль в нем растет, а гибкость уменьшается. На предприятии возникают трудности, которые само предприятие искоренить не в состоянии, а требуется антикризисный управляющий, способный провести ряд мер по преодолению кризиса, в том числе и реструктуризацию.

Каждая организация в ходе своего существования проходит определенные этапы роста и развития. Исследуемое предприятие на данный момент уже миновало все этапы роста (зарождение, младенчество, быстрый рост, юность, расцвет) и находится на первом из этапов старения - «стабилизация». Компания еще сильна, но уже теряет гибкость, сокращаются инновации, не поощряются изменения, приводимые к рассвету. Организация ориентируется по-прежнему на результат, хорошо организована, управляема, однако в ней меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Существует повышенная привязанность и доверие к прошлому. Организация достигла стабильной позиции на рынке и это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательно в долгосрочной перспективе. Происходят некоторые изменения: поощрения исполнителей, а не инноваторов; ресурсы на исследование урезаются в пользу ресурсов на развитие; бюджеты на маркетинговое исследование уменьшаются в пользу повышения прибыли компании; характерен низкий уровень ожидания роста; слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий; происходит сосредоточение на прошлых достижениях, вместо того, чтобы заглянуть в будущее. В коллективе больше интересуются межличностными отношениями, чем риском, связанным с ведением бизнеса. Организация еще растет, но истощается дух предпринимательства. Поэтому проведение реструктуризации необходимо.



2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Одной из задач антикризисного управления предприятиями является определение неплатежеспособности предприятий - претендентов в банкроты. В отечественной и зарубежной практике существует множество критериев отнесения предприятий к неплатежеспособным, однако до сих пор идут дискуссии о наиболее эффективном способе выполнения этой процедуры.

Установив неплатежеспособность предприятия и неудовлетворительность структуры его баланса, целесообразно провести детальный анализ представленных предприятием документов бухгалтерской отчетности. Цель данного этапа анализа - выявление причин ухудшения его финансового состояния.

Однако информация, содержащаяся в балансе и формах, прилагаемых к нему, не позволяет сделать исчерпывающие выводы о характере и устойчивости финансовой, а так же хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия. На ее основе не всегда можно выявить и исследовать отраслевые особенности рассматриваемого предприятия. Это обусловливает необходимость введения дополнительных показателей для оценки финансового состояния предприятия. В таблицах 1, 2, 3 и 4 приведены показатели, рассчитанные за последние три года по исследуемому предприятию.

реструктуризация финансовый хозяйственный

Таблица 1 - Показатели ликвидности

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,27	0,005	0,12
2. Коэффициент уточненной ликвидности	0,53	1	1,12
3. Коэффициент текущей ликвидности	0,86	1,46	2,04
4. Коэффициент соотношения оборотного капитала и источников собственных средств	0,07	0,15	0,19
5. Доля оборотных средств в активах	0,33	0,36	0,32
6. Доля собственных оборотных средств в их общей сумме	0,16	-0,04	-0,33
7. Доля трудно реализуемых активов в общей величине текущих активов	0, 68	1	0,94
8. Коэффициент мобильности собственного оборотного капитала	0, 02	0,01	0,11
9. Соотношение трудно реализуемых и легко реализуемых активов	2,14	2562,18	16,20
10. Доля запасов в оборотных активах	0,24	0,24	0,43

В целом показатели ликвидности показывают не плохие результаты. Рассмотрим более детально некоторые из них.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает какая часть текущих обязательств может быть погашена за счет денежных средств предприятия. На исследуемом предприятии он равен 0,27; 0,005 и 0,12 соответственно в 2008, 2009 и в 2010 году. Это говорит о неблагоприятной тенденции развития, денежных средств не достаточно для погашения текущих обязательств.

Коэффициент уточненной ликвидности, показывающий, какая часть обязательств может быть погашена за счет наличности за отгруженную продукцию, за 2009 год достиг оптимального значения. То есть предприятие обладает необходимым количеством наличности или ожидаемых поступлений, чтобы погасить текущие обязательства.

Коэффициент текущей ликвидности возрастает и достигает своего оптимального значения - 2. Значит, степень текущих активов, покрывающих краткосрочные активы, увеличивается, что положительно отражается на финансовом положении предприятия.

Высока доля трудно реализуемых активов в общей величине текущих активов. Это говорит о неблагополучной работе на предприятии.

Так же о неблагополучии говорит и такой показатель как доля собственных оборотных средств в общей величине текущих активов.



Таблица 2 - Показатели финансовой устойчивости

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год
1. Коэффициент автономии	0,72	0,75	0,85
2. Коэффициент финансовой устойчивости	0,72	0,75	0,85
3. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,38	0,33	0,18
4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,16	0,32	0,51
5. Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала	0,7	0,15	0,19
6. Доля текущих обязательств в итоге баланса	0,28	0,25	0,15
7. Доля заемного капитала в итоге баланса	0,28	0,25	0,15
8. Уровень функционирующего капитала	1	1	1
9. Коэффициент обеспечения внеоборотных активов	0,93	0,85	0,81
10. Коэффициент инвестирования собственных средств	1,08	1,18	1,24

Ко второй группе (таблица 2) относят показатели финансовой устойчивости. В российской практике финансовая устойчивость предприятия определяется уровнем финансовой независимости и уровнем его платежеспособности.

Коэффициент автономии характеризует независимость финансового состояния предприятия от заемных средств, на нашем предприятии он составляет 0,72; 0,75 и 0,85 соответственно в 2008; 2009 и в 2010 годах. Так как он больше 0,5, то сумма собственных средств предприятия больше половины всех средств, которыми оно располагает.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств близок по своему значению с предыдущим коэффициентом. Следовательно, доля заемных средств уменьшается, а доля собственных средств увеличивается.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует соотношение собственных и заемных оборотных средств и определяет степень обеспеченности хозяйственной деятельности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости. На исследуемом предприятии он составил 0,16; 0,32 и 0,51 соответственно в 2008; 2009 и в 2010 годах. Это соответствует положительной тенденции развития предприятия и обеспеченности его собственными оборотными средствами.

Коэффициент инвестирования собственных средств не велик. Он показывает в какой степени источники средств покрывают инвестиции. Несмотря на то, что он растет, этот рост происходит практически не заметно.

Таблица 3 - Показатели деловой активности.

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год
1. Выручка от реализации	29361593	37303601	54492957
2. Чистая прибыль	575579	3992	844644
3. Производительность труда	56464,60	71737,69	104794,15
4. Фондоотдача	1,58	2,28	3,16
5. Коэффициент оборачиваемости материалов	4,28	5,29	6,23
6. Срок оборота материалов	84,11	68,05	57,78
7. Коэффициент оборачиваемости готовой продукции	4848,75	2894,22	1917,99
8. Срок оборота готовой продукции	0,07	0,12	0,19
9. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	4,91	2,53	3,30
10. Срок оборота дебиторской задолженности	73,32	142,29	109,09
11. Коэффициент оборачиваемости текущих обязательств	1,27	1,75	4,62
12. Срок оборота текущих обязательств	283,46	205,71	77,92
13. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	0,49	0,57	0,85
14. Срок оборота собственного капитала	737,69	631,58	423,53
15. Коэффициент общей оборачиваемости	0,38	1,51	0,13

К третьей группе (таблица 3) относят показатели деловой активности.

Коэффициент оборачиваемости материалов показывает не плохие результаты, а вот коэффициент оборачиваемости готовой продукции имеет тенденцию на снижение. Возможно это происходит из-за того, что спрос на товар стал снижаться.

Срок числа оборотов собственного капитала так же снижается, а для достижения устойчивого финансового положения предприятию выгоден рост числа оборотов собственного капитала.



Таблица 4 - Показатели рентабельности

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год
1. Рентабельность активов	-0,002	0,002	0,01
2. Рентабельность реализованной продукции	0,02	0,0001	0,02
3. Рентабельность основной деятельности	0,02	0,0001	0,02
4. Рентабельность собственного капитала	-0,002	0,001	0,02
5. Рентабельность оборотного капитала	-0,005	0,002	0,05

К четвертой группе (таблица 4) относят показатели рентабельности. Эти показатели помогают анализировать факторы, влияющие на прибыль организации. Основными причинами снижения показателей рентабельности является увеличение объема готовой продукции на складе, что говорит либо о падении спроса на нее, либо о плохой работе отдела сбыта; неоправданное увеличение дебиторской задолженности, характеризующее увеличение «омертвелого» капитала в оборотных средствах; снижение уровня чистой прибыли на конец отчетного периода.

Рентабельность реализованной продукции отражает удельный вес прибыли в каждом рубле оборота, что видно из формулы (К = Прибыль/Выручка от реализации продукции). На исследуемом предприятии он равен в 2008г. - 0,02; в 2009г. - 0,0001; в 2010г. - 0,02.; это означает падение спроса на продукцию в 2009 и более эффективное ведение хозяйства в 2010 по сравнению с 2009, но в целом этот показатель не возрос, что говорит о неэффективном ведении хозяйства.

Рентабельность оборотного капитала показывает сколько чистой прибыли имеет предприятие с каждого рубля активов. На нашем предприятии этот показатель составил -0,005; 0,002; 0,05 соответственно в 2008, 2009, 2010 годах. То есть предприятие стремится к ускорению оборота капитала и его элементов, но показатель все таки слишком мал, следовательно стоит снизить затраты на производство, что приведет к повышению рентабельности продаж.

Анализ, проведенный выше, полезен при диагностике предприятия, а так же при решении вопросов о расширении или сужении объема производства и сбыта, об инвестициях в активы, при выборе структуры финансовых ресурсов, при расчете рыночной цены предприятия, то есть по существу, при определении направлений финансовой политики предприятия и инвесторов.

Приведенные в данном пункте коэффициенты дают полную оценку финансового состояния предприятия, на основе которой необходимо составление прогноза финансово - экономического положения.

В международной практике также используются системы для определения и прогнозирования банкротства предприятия.

Широкое применение имеет коэффициент вероятности банкротства американского экономиста Э.Альтмана, применившего факторный статистический анализ для определения вероятности банкротства. На исследуемом предприятии этот коэффициент составил в 2008 году 2,576; в 2009 году 3,024; в 2010 году 4,870. По определенной шкале оценка вероятности банкротства в 2009 году - высокая, в 2009 и в 2010 году - очень низкая.

В российской практике так же существует модель для определения банкротства, ее разработали российские ученые Ковалев и Волков. Согласно их модели на исследуемом предприятии вероятность банкротства - низкая, так как рассчитанные показатели, по которым определяется степень вероятности банкротства равны 191,52; 221,54 и 292,42 соответственно в 2008; 2009 и в 2010 годах, а для угрозы банкротства они должны равняться 100 и меньше. Для более точного, конкретного и детального анализа существует классификация предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого предприятия, выраженного в баллах. Ниже, в таблице 5 приведена эта классификация.



Таблица 5. Диагностика банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости

Показатели		Класс устойчивости
		1	2	3	4	5	6
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	Знач.коэф.	0,25	0,2	0,15	0,1	0,05	<0,05
	балл	20	16	12	8	4	0
2. Коэффициент быстрой ликвидности	Знач.коэф.	1	0,9	0,8	0,7	0,6	<0,5
	балл	18	15	12	9	6	0
3. Коэффициент текущей ликвидности	Знач.коэф.	2	1,9-1,7	1,6-1,4	1,3-1,1	1	<1
	балл	16,5	15-12	10,5-7,5	6-3	1,5	0
4. Коэффициент финансовой независимости	Знач.коэф.	0,6	0,59-0,54	0,53-0,43	0,42-0,41	0,4	<0,4
	балл	17	15-12	11,4-7,4	6,6-1,8	1	0
5. Коэф. обеспеченности собственными оборотными средствами	Знач.коэф.	0,5	0,4	0,3	0,2	0,1	<0,1
	балл	15	12	9	6	3	0
6. Коэф. обеспеченности запасов собств. капиталов	Знач.коэф.	1	0,9	0,8	0,7	0,6	<0,5
	балл	15	12	9	6	3	0
Min значение границы		100	85-64	63,9-56,9	41,6-28,3	18	0

По данным этой таблицы следует, что исследуемое предприятие можно рассматривать как рисковое, так как оно относится ко второму классу. Хотя степень банкротства низкая, нельзя «складывать руки», а надо добиваться более устойчивого положения предприятия.

2.3 Необходимость проведения реструктуризации на МУП «СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ г. Ливны»