Бюджетирование как инструмент операционного финансового менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Финансово-кредитный факультет

Кафедра финансов и кредита

Курсовая работа

по дисциплине «Финансовый менеджмент»

Тема: Бюджетирование как инструмент операционного финансового менеджмента

Барнаул 2011

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1 Понятие бюджетирования, его цели и роль

1.2 Основные функции бюджетирования

1.3 Виды бюджетного планирования

2. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ЕГО РОЛЬ

2.1 Внедрение системы бюджетирования

2.2 Этапы бюджетного процесса предприятия

2.3 Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений

3. РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях хозяйствования предприятия России вынуждены искать более эффективные методы контроля за результатом финансово-хозяйственной деятельности, используя весь арсенал инструментов финансового менеджмента, одним из которых является бюджетирование.

Бюджетирование рассматривается как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций и контроля исполнения этих планов, т.е. по сути как система внутреннего финансового управления.

Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы предприятия на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также повышении гибкости в функционировании экономического субъекта.

Формирование бюджета предприятия является основным инструментом краткосрочного финансового планирования, определяющим источники и направления использования денежных средств. При этом бюджет (финансовый план действий), являясь методом регулирования экономики предприятия, позволяет не только управлять финансами, но и гармонизировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой[15].

Целью данной работы является рассмотрение бюджетирования как инструмента операционного финансового менеджмента в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии, рассмотрение роли автоматизации бюджетирования на предприятия.

Объект исследования - применение бюджетного планирования на предприятиях финансовыми менеджерами.

Предмет исследования - роль бюджетирования в составлении итоговой финансовой отчетности, необходимой для планирования, контроля и анализа деятельности определенного предприятия.

Любое бюджетирование является задачей, которая должна решаться систематизировано, охватывая все зоны деятельности организации для представления полноценной картины происходящего, всестороннего видения ее деятельности и оперативного управления ее активами.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1 Понятие бюджетирования, его цели и роль

Одним из наиболее важных направлений внутренней деятельности любой организации является бюджетирование - управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса.

На любом действующем предприятии присутствуют объекты, которые подвергаются процедурам стратегического планирования, а значит, и составлению бюджета. Сравнение целевых показателей с уже достигнутыми на сегодняшний день предоставляет прекрасную возможность анализировать сложившуюся ситуацию и вносить целесообразные коррективы в дальнейшие планы развития фирмы, исходя из прошлых результатов[1, с 65].

Целью бюджетирования являются:

- осуществление периодичного планирования;

- обеспечение координации, кооперации, коммуникации;

- требование к менеджерам количественно обосновать их планы;

- обеспечение осведомленности по затратам;

- создание системы оценки и контроля исполнения;

- мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели организации;

- исполнение требований законов и договоров.

Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и структуре необходимыми денежными ресурсами.

Основными задачами бюджетирования являются:

- Планирование. Подготовка планов и бюджетов позволяет менеджерам намечать конкретные цели в будущем, предвидеть проблемы и находить пути их решения, определять направление развития, обосновывать выделение финансовых ресурсов.

- Анализ и Контроль. Контроль за деятельностью Компании может быть осуществлен путем сопоставления фактических результатов с запланированными.

- Координация. Процесс формирования бюджета Компании заставляет отделы и отдельных руководителей работать сообща, чтобы обеспечить достижение намеченных целей.

- Оценка. Поскольку бюджет является планом, выраженным в деньгах, степень его выполнения может быть использована в качестве критерия оценки результатов деятельности отделов и руководителей.

- Мотивация. Бюджет отражает ожидаемые от конкретных исполнителей финансовые результаты и выступает в качестве одного из стимулов к их достижению[7].

Менеджеры не всегда представляют стоимость своих решений. Бюджет содействует лучшему пониманию ими того, чего стоят определенные действия, нахождению общего языка при оценке предложенных проектов. В процессе составления бюджета менеджер имеет возможность сравнить затраты и выгоды альтернативных направлений действий. Сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность определить эффективность и результативность деятельности.

До конца ли осознает менеджмент необходимость использования системы бюджетного управления? В таких случаях приходится делать акцент на то, какие преимущества дает руководству предприятий использование такой системы. Во-первых, бюджетирование вырабатывает четкое понимание и возможность анализа вариантов достижения поставленных целей с помощью финансового плана. Во-вторых, выбор оптимального варианта финансового плана по заданным критериям: прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и так далее. В-третьих, финансово необоснованные решения сводятся к минимуму. Ведь бюджет принимается с учетом прогноза внешних и внутренних изменений. К другим, не менее важным преимуществам следует отнести возможность своевременной диагностики вероятной проблемы и выхода из сложной ситуации. К примеру, полная информированность о необходимых финансовых и материальных ресурсах позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и заблаговременно подготовить пути решения - либо это сдвиг платежей во времени, либо кредиты, либо увеличение объема продаж. Возможность оценки эффективности деятельности подразделений внутри предприятия также является одним из наиболее важных преимуществ использования системы бюджетирования. Появляется возможность определения затратных и убыточных видов бизнеса.

Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить, с одной стороны, как идут дела в различных подразделениях компании, а с другой, как складывается ситуация в целом. Данная система позволяет эффективно управлять не просто отдельными видами бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности[3, 163].

1.2 Основные функции бюджетирования

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1. Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании.

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

2. Бюджетирование как инструмент планирования:

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия.

Бюджетное планирование - это самый детализированный уровень планирования, который представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ.

Планирование деятельности предприятия стало невозможным без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство.

Планирование и бюджетирование является неотъемлемой частью эффективного управления предприятиями. В современных российских условиях ведения бизнеса все большее внимание уделяется бюджетированию как одной из составных частей планирования.

Как показывает практика, предприятия, внедрившие систему бюджетирования, обеспечивают по разным оценкам прирост выручки от 10 до 15 %, повышая одновременно стабильность функционирования предприятия в целом[9, с 68].

3. Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов:

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

- Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;

- Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

- Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

4. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе:

Нередко разработанный план кладется "на полку" до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы[5, 86].

1.3 Виды бюджетного планирования

По длительности периода, на который разрабатывается бюджет, можно выделить[4, с 276].

- краткосрочный бюджет,

- бюджет развития,

- индикативный.

Краткосрочный бюджет (1-3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия.

Для краткосрочного бюджета характерны:

- обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей.

- отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами.

- глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. Именно показатели исполнения краткосрочного бюджета лежат в основе Положения о материальном стимулировании работников предприятия;

- высокая степень детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений устанавливается не просто совокупная величина планового объема реализации, но и ее структура по видам продукции, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий, управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных

Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:

- обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.

- возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается.

- выборочный характер контрольно-стимулирующей функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений.

- меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины;

- наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете.

Индикативный «скользящий» бюджет. Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития. После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал, после истечения II квартала - II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед, иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный «скользящий» бюджет:

Во-первых, он не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

Во-вторых, детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.

Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

Сводный бюджет- план деятельности предприятия на установленный период времени, выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов, расходов и конечных финансовых результатов предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных расходов, бюджета закупок.

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период.

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:

- бюджета продаж;

- бюджета производства;

- бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков);

- бюджета постоянных расходов;

- бюджета закупок.

Инвестиционный бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов, что составляет основу инвестиционного цикла.

Финансовый бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом:

- во-первых, денежных поступлений и расходов,

- во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов и текущих обязательств предприятия на бюджетный период.

Цель финансового бюджета - планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле - баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:

- отчет о финансовых результатах - «выходная» форма операционного бюджета;

- отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния - «выходные» формы финансового бюджета;

- отчет об инвестициях - «выходная» форма инвестиционного бюджета;

- баланс - интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Каждый из подбюджетов различных уровней занимает свою, строго определенную «нишу» и играет свою четкую роль в технологии составления сводного бюджета компании.

Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета. Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки[8].

2. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ЕГО РОЛЬ

2.1 Внедрение системы бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования на предприятии означает внедрение технологий управления процессами планирования, учета, контроля и анализа, дающих возможность соотносить между собой ресурсы, цели и результаты деятельности предприятия.

Внедрение системы бюджетирования необходимо на предприятии когда:

- Компания быстро растет, развивается по всем направлениям и возникает необходимость просчитать альтернативы развития в зависимости от собственных действий, трансформировать долгосрочные цели в краткосрочные планы отдельных подразделений и сотрудников.

- Конкуренция постоянно ужесточается, рынок становится более динамичным, возникающая неопределенность в среднесрочной перспективе и длительный период реакции на изменения заставляет заранее планировать действия.

- Компания в результате своего развития создает сложную организационную/юридическую структуру, что приводит к необходимости согласовывать планы различных структур (людей!), конкурирующих за ресурсы.

- Ощущается нехватка финансовых ресурсов и возникает потребность во внешнем финансировании.

- Происходит необдуманное, ситуативное управление бизнесом[17].

Непосредственно процесс бюджетирования должен начинаться с процедуры его внедрения. Данная процедура, как подтверждает существующая практика, длится от 20 до 30 недель. Такой длительный срок внедрения может испугать руководство компаний. Однако, если отнестись к этой процедуре, как к инвестиционному проекту, то положительный результат очевиден. Этап внедрения системы бюджетирования играет важную роль в дальнейшей работоспособности как таковой. От того, насколько грамотно будет проведено внедрение, зависит успех работы созданной системы управления.

Результатами внедрения системы бюджетирования на предприятии являются:

- Осуществление планирования деятельности, нацеленной на конкретный результат.

- Возможность прогнозировать финансовые результаты деятельности отдельных подразделений и компании в целом с учетом фактора риска.

- Система сравнительного анализа финансовой эффективности различных проектов, подразделений и компании в целом.

- Финансовая дисциплина и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам собственников компании.

- Прозрачная система управления финансами предприятия, позволяющая достигать поставленных целей.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1) [13].



Рисунок 1 - Этапы постановки системы бюджетирования

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

При подготовке и постановке бюджетирования на предприятии, а, в дальнейшем, и развитии бюджетного процесса, менеджеры и ключевые специалисты должны владеть современными методиками и технологиями управления, умело использовать аналитические процедуры при подготовке и принятии управленческих решений[12].

2.2 Этапы бюджетного процесса предприятия

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла[14]:



Рисунок 2 - Этапы бюджетного процесса предприятия

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

- правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

- президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)

- совет директоров организации;

- общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Построение полной системы бюджетов организации на различную перспективу (долго-, средне-, краткосрочную) представлено на рис. 3[16]:



Рисунок 3 - Системы бюджетов организации

В конкретной организации не обязательно формировать полную систему бюджетов, все зависит от ее деятельности, и некоторые блоки данной схемы могут отсутствовать.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом и по конкретным видам продукции. Здесь необходимо учесть стратегию развития компании, ее производственные возможности, рынок сбыта и перспективные возможности его расширения.

Бюджет производства. В бюджете определяются объемы производства продукции с учетом объема продаж и запасов готовой продукции.

Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. В данном бюджете вычисляются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Учитываются объемы производства, затраты на единицу продукции и запасы сырья.

Бюджет прямых затрат труда. Определяются общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными являются результаты расчета бюджета производства и норм оплаты труда.

Бюджет производственных накладных расходов. Бюджет составляется по статьям накладных расходов.

Бюджет производственных затрат. Расчет ведется в соответствии с методикой калькулирования себестоимости (по полным или переменным затратам).

Бюджет коммерческих расходов. Исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на полную реализацию продукции.

Бюджет управленческих расходов. Сюда включаются прогнозные оценки административных накладных расходов.

После утверждения бюджета компании он становится основой для текущего управления на весь период его действия[10].

2.3 Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений

Отклонениями принято называть разницу между бюджетными и фактическими показателями. Для своевременного выявления отклонений и соответствующего реагирования на них осуществляется бюджетный контроль.

Бюджетный контроль - процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализа отклонений и внесения необходимых корректив. Бюджетный контроль осуществляется бухгалтером аналитиком, который указывает в специальном отчете о выполнении бюджета отклонения в текущем периоде, с начала года, тенденцию отклонения, существенность его и свой комментарий и передает менеджеру для принятия корректирующего решения. Если отклонения существенны, то запрашиваются и анализируются дополнительные отчеты с выявлением причин отклонений. Отклонения могут быть за счет планирования (связаны с ошибками в расчетах при калькулировании себестоимости и цен) или за счет деятельности (в результате действий персонала, колебания спроса, цен).

Различают отклонения между фактическими показателями и бюджетными гибкого бюджета (за счет затрат и цены) и статичного бюджета (за счет изменения объема продаж). При этом существуют два показателя эффективность и результативность[2].

Эффективность характеризует взаимосвязь между затраченными ресурсами и достигнутыми результатами, а результативность это мера достижения поставленной цели. Анализ отклонений делается по статьям затрат для того чтобы выявить за счет чего были получено отклонение.

Для сопоставления фактически достигнутых результатов с планами, на основании данных управленческого учета формируется фактический бюджет компании. Обычно подведение итогов и сравнение их с планами проводится ежемесячно. Значимое отклонение фактических результатов от плана должно служить сигналом, побуждающим руководство компании к принятию решений:

- применить меры персональной ответственности к менеджерам, не обеспечившим выполнение планов;

- перераспределить ресурсы с целью устранения выявленного отклонения;

- скорректировать планы с учетом новых обстоятельств;

- пересмотреть цели, положенные в основу планирования в связи изменением ситуации[11, 374].

3. РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

Финансовое прогнозирование и выбор источников финансирования.

Вы являетесь финансовым менеджером АО «Интерсвязь», которое функционирует в сфере производства современных средств связи. Вам потребуется проанализировать финансовую отчетность данного АО и определить темп роста объемов производства, исходя из сложившихся на предприятии экономических тенденций. Согласно расчетам отдела перспективного развития АО «Интерсвязь» для поддержания конкурентоспособности целесообразно увеличить объем как минимум в 1,5 раза.

Требуется:

1. Определить финансовые возможности АО для наращивания объема производства и, соответственно, экономического потенциала за счет собственных финансовых возможностей и привлечения дополнительных финансовых ресурсов.

2. Построить прогнозную финансовую отчетность при следующих условиях:

- максимально возможный в данных условиях темпе роста объемов производства;

- рост стоимости закупок материала на 15%.

Для этого необходимо рассчитать прогнозные значения показателей финансовой отчетности, определить потребность в источниках финансирования с использованием соответствующей балансовой модели и выбрать варианты финансирования из возможных:

- краткосрочная банковская ссуда;

- долгосрочная банковская ссуда;

- увеличение уставного фонда за счет дополнительного выпуска акций.

Ставка процента за кредит составляет 10% по краткосрочным ссудам, 20% - по долгосрочным ссудам.

Условиями предоставления ссуды:

- кредитоспособность и финансовая устойчивость данного предприятия (необходимо дать заключение о возможности кредитования);

- общий уровень финансовой зависимости не выше 50% источников средств;

- общая ликвидность предприятия (коэффициент покрытия не ниже 1,05).

На момент расчета в обращении находятся 10 тыс. шт. простых акций. Курсовая стоимость соответствует номинальной. Снижение уровня дивидендов на акцию нецелесообразно, так как это отрицательно скажется на уровне их ликвидности и инвестиционной привлекательности АО.

Предполагается, что предприятием задействованы все производственные мощности, и структура активов оптимально соответствует объему производства.

Необходимо ответить на следующие вопросы:

1) Сумеет ли предприятие при существующих ограничениях обеспечить необходимое финансирование для расширения производственно-коммерческой деятельности;

2) Какой темп экономического роста АО «Интерсвязь» возможен при заданных ограничениях;

3) Целесообразно ли такое расширение деятельности с точки зрения влияния на уровень самофинансирования предприятия в дальнейшем, его финансовой устойчивости и рентабельности;

4) Изменится ли темп экономического роста АО в дальнейшем?

Исходные данные для анализа и финансовых расчетов представлены в финансовой отчетности АО «Интерсвязь» за отчетный год (табл. 1; табл. 2)

Таблица 1 - Сведения по балансу АО «Интерсвязь» на 1 января 2008 г., руб.

АКТИВ	Начало периода	Конец периода
1	2	3
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы:
остаточная стоимость	20 883	21 070
Незавершенное строительство	4 009	1 700
Основные средства:
остаточная стоимость	94 765	93 819
Долгосрочная дебиторская задолженность	1 821	1 753
Прочие внеоборотные активы	0	0
Итого по разделу I	121 478	118 342
II. Оборотные активы
Запасы:
производственные запасы	15 037	7 465
незавершенное производство	4 218	5 898
готовая продукция	6 917	5 112
Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги:	42 282	37 465
Дебиторская задолженность по расчетам
по выданным авансам	412	0
Прочая текущая дебиторская задолженность	295	9 016
Денежные средства и их эквиваленты:
в национальной валюте	41 323	11 730
в иностранной валюте	6 745	5 218
Прочие оборотные активы	0	0
Итого по разделу II	117 229	81 904
Баланс	238 707	200 246
ПАССИВ	Начало периода	Конец периода
I. Собственный капитал
Уставный капитал	60 000	60 000
Добавочный капитал	31 382	34 527
Резервный капитал	15 000	15 000
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	10 223	14 879
Итого по разделу I	116 605	124 406
II. Долгосрочные обязательства
Кредиты и займы	7 410	0
Прочие долгосрочные обязательства	0	0
Итого по разделу II	7 410	0
III. Краткосрочные обязятельства
Займы и кредиты	0	0
Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги	73 898	30 857
Краткосрочные обязательства по расчетам:
с бюджетом	17 276	21 789
по внебюджетным платежам	7986	719
по страхованию	6 590	3 506
по оплате труда	8 942	6 120
с участниками	0	412
Прочие текущие обязательства	0	12 437
Итого по разделу III	114 692	75 840
Баланс	238 707	200 246

Таблица 2 - Выписка из отчета о прибылях и убытках АО «Интерсвязь» за 2007 т., руб.

Статьи отчета	Сумма
1	2
Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	67 224
Налог на добавленную стоимость	11 204
Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	56 020
Себестоимость от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	26 413
Валовая прибыль	29 607
Прочие операционные доходы	1 827,6
Административные расходы	9 231,3
Расходы на сбыт	1 250,7
Прочие операционные расходы	1 345,6
Финансовые результаты от операционной деятельности
Прибыль	19 607
Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения
Прибыль	19 607
Налог на прибыль от обычной деятельности	6 305,4
Финансовые результаты от обычной деятельности
Чистая прибыль	13 301,6
Элементы операционных расходов
Материальные затраты	6 025
Расходы на оплату труда	7 899
Отчисления на социальное страхование	3 357
Амортизация	4 955
Прочие операционные расходы	1 000
Итого	23 236
Расчет показателей прибыльности акций
Среднегодовое количество простых акций	10 000
Скорректированное среднегодовое количество простых акций	10 000
Чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию	1,33016
Скорректированная чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию	1,33016
Дивиденды на одну простую акцию	0,8646

Решение

1) Составим уплотненный баланс и отчет о прибылях и убытках (табл. 3, табл. 4).

Уплотненный аналитический баланс АО «Интерсвязь», руб.

Таблица 3

Показатели	На начало года	На конец года
1	2	3
АКТИВ
I. Внеоборотные активы	121 478	118 342
II. Оборотные активы, в т.ч.:	117 229	81 904
запасы	11135	11010
дебиторская задолженность	42 989	46 481
производственные запасы	15037	7465
денежные средства	48 068	16 948
Баланс	238 707	200 246
ПАССИВ
I. Собственный капитал	116 605	124 406
в том числе нераспределенная прибыль	10223	14879
II. Краткосрочные и долгосрочные обязательства, в т.ч.	122102	75 840
кредиторская задолженность	73 898	30 857
обязательства по расчетам	40 794	32 546
прочие краткосрочные обязательства	0	12 437
Баланс	238 707	200 246

Таблица 4 - Уплотненный отчет о прибылях и убытках АО «Интерсвязь», руб.

Статьи отчета	Сумма
1	2
Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	67 224
Налог на добавленную стоимость	11 204
Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	56 020
Себестоимость от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	26 413
Валовая прибыль	29 607
Прочие операционные доходы	1 827,6
Прочие операционные расходы	11 827,6
Прибыль до налогообложения	19 607
Налог на прибыль	6 305,4
Чистая прибыль	13 301,6
Дивиденды на одну простую акцию	0,8646

2) Рассчитаем аналитические показатели для определения темпа экономического роста АО.

Доля реинвестированной прибыли в чистой - это есть коэффициент реинвестирования. Этот коэффициент показывает долю чистой прибыли, направленную на развитие бизнеса. Максимальное значение данного показателя -1, минимальное -0.

где RE - реинвестированная прибыль;

NP - чистая прибыль.

В нашем случае чистая прибыль NR=13301,60 руб. Реинвестированная прибыль RE - это чистая прибыль за минусом дивидендов, дивиденды выплачиваются в размере 8 646 руб.(0,8646*10000=8646), то RE = 13 301,60 - 8 646 = 4 655,60 руб. Доля реинвестированной прибыли в чистой будет:



То есть доля чистой прибыли которая направлена на развитие бизнеса составляет 0,35 >0.

Рентабельность собственного капитала рассчитывается по формуле:

где NP - чистая прибыль;

- средняя величина собственного капитала.

Этот показатель показывает, насколько эффективно используется

(0,1069)

Предприятие на денежную единицу собственного капитала получило 10,69% дохода.

Темп экономического роста найдем с помощью формулы:

Найдем скорость роста, которую фирма может достичь и поддерживать без увеличения доли заемных средств. Где - коэффициент устойчивого или сбалансированного роста.

SGR= 0,1069*0,35 = 0,039?4%

1-(0,1069*0,35)

Следовательно, рост который фирма может достичь составляет 4%. Максимальный темп устойчивого роста достигается при полном реинвестировании прибыли в бизнес, т.е. при RR=1.

или 11,97% -это максимальный уровень роста производства для АО «Интерсвязь».

3) Составим предварительную прогнозную отчетность и определим необходимую сумму привлечения дополнительных ресурсов.

Планируется увеличить объем производства в 1,5 раза, тогда и доход от реализации продукции и статьи затрат тоже увеличатся в 1,5 раза. В результате этого первоначальный вариант прогноза отчета о прибыли можно получить корректировкой его на прогнозируемый темп роста - 1,5 (Статья *1,5).

Таблица 5 - Прогноз отчета о прибылях и убытках АО «Интерсвязь»

Статьи отчета	Сумма	План
1	2	3
Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	67 224	100 836
Налог на добавленную стоимость	11 204	16 806
Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	56 020	84 030
Себестоимость от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	26 413	39 619,5
Валовая прибыль	29 607	44 410,5
Прочие операционные доходы	1 827,6	2 741,4
Совокупные затраты	11 827,6	17 741,4
Прибыль до налогообложения	19 607	29 410,5
Налог на прибыль	6 305,4	9 458,1
Чистая прибыль (NP)	13 301,6	19 952,4
Среднегодовое количество простых акций	10 000	10 000
Скорректированная чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию	1,33016	1,9952
Дивиденды на одну простую акцию	0,8646	0,8646
Дивиденды (DIV)	8 646	8 646

Поскольку предприятием задействованы все мощности и структура активов оптимально соответствует объему производства, то раздел «Активы» прогнозного баланса можно получить аналогично прогнозу отчета о прибылях и убытках, умножив его статьи на 1,5.

Прогноз раздела «Актив» баланса АО «Интерсвязь», руб.

Таблица 6

АКТИВ	На конец года	План	Изменение
I. Внеоборотные активы(ВА)	118 342	177 513	59 171
II. Оборотные активы в том числе	81 904	122 856	40 952
запасы	11010	16515	5505
дебиторская задолженность:	46481	69721,5	23240,5
производственные запасы	7465	11197,5	3732,5
денежные средства	16948	25422	8474
Баланс	200 246	300369	100123

Получили, что АО «Интерсвязь» необходимо привлечь 100 123 руб. средств для увеличения объема производства 1,5 раз.

Краткосрочные источники финансирования, зависящие от объема продаж, вырастут на 50%. Однако объем долгосрочных источников является результатом прошлых решений и не связаны непосредственно с темпами роста выручки, поэтому их величина останется без изменения. Сумма нераспределенной прибыли может быть определена по формуле: руб.

В результате предварительный прогноз раздела «Пассив» баланса примет вид:

Прогноз раздела «Пассив» баланса АО «Интерсвязь», руб.

Таблица 7

ПАССИВ	На конец года	План	Изменение
Собственный капитал (E)*1,5	124 406	186 609	62 203
в том числе нераспределенная прибыль (RE)	14 879	21 862,34	6 983,34
Краткосрочные обязательства (CL)	75 840	113 760	37 920
в том числе:
кредиторская задолженность	30 857	46 285,5	15 428,5
краткосрочные займы	0	0	Без изменения
Баланс	200 246	300 396	102123

Определим потребность в дополнительном финансировании.

а) Прирост чистых активов составляет: (изменение активов - краткосрочные обязательства)

?NA = ?A - ?CL = 100123-37920 = 62203руб.

б) Величина внутреннего финансирования:

IFN = NP - DIV = 19952,40 - 8646= 11306,40 руб.

в) Потребность в дополнительном внешнем финансировании:

EFN = ?NA - IFN = 62203- 11306,40 = 50 896,60 руб.(81,82%)

Из произведенных расчетов видно что, суммарная потребность в дополнительном финансировании для обеспечения требуемого роста объема производства (50%) составляет 62 203 руб., из которых 50 896.6 руб. (81,82%) должны быть привлечены из внешних источников.

4) Согласно условию задачи, необходимо рассчитать прогнозные значения показателей финансовой отчетности, определить потребность в источниках финансирования с использованием соответствующей балансовой модели и выбрать варианты финансирования из возможных:

- краткосрочная банковская ссуда -10%;

- долгосрочная банковская ссуда 20%;

- увеличение уставного фонда за счет дополнительного выпуска акций.

Проверим первое и второе условие:

Коэффициент общей ликвидности:

CR= CA:CL= текущие активы: текущие пассивы

CR= 81904:75840=1,08. Условие задачи выполняется коэффициент общей ликвидности больше 1,5. Это говорит о том, что текущие обязательства полностью покрываются текущими активами, на 1,08 у.ед. текущих активов приходится 1у.ед.текущих обязательств.

Коэффициент отношения обязательств к совокупным активам ( финансовой зависимости):

D/А= всего обязательств/всего активов

D/А= 75840:200246=0,3787 или 37,87% < 50%. Следовательно 37,87% - доля заемного капитала в активах предприятия, это означает что все обязательства могут быть покрыты собственными средствами предприятия.

Следовательно, условия для предоставления ссуды выполняются.

Посмотрим, кредитоспособно ли предприятие для этого рассчитаем несколько показателей:

Коэффициент автономии:

Кавт. = Е:А (собственный капитал: всего активов)

Кавт.= 124406:200246=0,62 или 62%>50%

Доля собственных средств превышает долю заемных средств, значит предприятие может по всем обязательствам рассчитаться собственными средствами.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) показывает какая часть текущей задолженности может быть погашена немедленно. Рассчитывается как отношение денежных средств к краткосрочным обязательствам (нормативное значение 0,1-0,30)

AR= 16948/75840=0,223 или 22,3%

Данное предприятие может погасить около 50% текущих обязательств за счет денежных средств.

Коэффициент финансового рычага (отношение заемный капитала к собственному)

Кф.р.=ЗС:СК=75840:124406=0,61 или 61 коп.

Таким образом, на 1 рубль собственных средств приходится 61 копейка заемных средств.

Показатель наличия собственных оборотных средств:

СОС = СК - ВА = 124 406 -118 342= 6 064 руб.

Нормальные источники покрытия запасов (НИПЗ) = СОС + расчеты с кредиторами + краткосрочные кредиты = 6 064 + 30 857 = 36 921руб.

Тип финансовой устойчивости - нормальный, так как СОС < запасы и затраты < НИПЗ, т.е. 6 064 < 18 475< 36 921.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:

QR=COC/ Оакт.= 6064/81904=0,07

Оптимальное значение этого показателя 0,1. Показатель характеризует участие заемщика собственными оборотными средствами в формировании оборотных средств. У АО «Интерсвязь» недостаточно собственных оборотных средств.

Коэффициент рентабельности активов:

ROA = (чистая прибыль / активы предприятия) * 100%

ROA=13301,6/200246=0,07 или 7%

На каждую единицу актива приходится 0,07 ед. чистой прибыли.

По результатам анализа финансовой устойчивости и платежеспособности АО «Интерсвязь» можно сделать вывод о том, что предприятие имеет большую долю собственных средств, что делает его независимым от внешних источников. Но в то же время предприятие неустойчиво, испытывает недостаток средств, и собственные средства вкладывает не в самые мобильные активы, т.е. предприятие является ограниченно кредитоспособным. Так как первое и второе условие выполняются посмотрим какой из займов будет приносить набольшую прибыль используя эффект финансового левериджа.

EFL =(1-Т)*(ROA-R ср.)*D:E , где

T - ставка налога на прибыль;

Rср.- средний размер процентов за кредит, уплачиваемый предприятием за использование заемного капитала.

T = 24%, ROA= чистая прибыль: средние активы.

ROA=13301,6:200246=0,07

Если Rср.= 20%, то EFL =(1-0,24)*(0,07-0,2)*(75840:124406)=-0,062 .

Если Rср.= 10%, то EFL = =(1-0,24)*(0,07-0,1)*(75840:124406)=-0,02.

Отрицательного значения дифференциала финансового левериджа всегда приводит к снижению коэффициента рентабельности собственного капитала. Следовательно использование предприятием заемного капитала дает отрицательный эффект. Поэтому привлечение источников финансирования за счет краткосрочной или долгосрочной ссуд не выгодно для предприятия.

Рассмотрим третье условие увеличение уставного фонда за счет дополнительного выпуска акций.

Стоимость акции: 65000 : 10 000 = 6,5 руб.

Необходимо выпустить акций на сумму 50 896,60 руб., т.е.:

50 896,60 : 6,5 = 7830 шт. Это составляет 78,3% от уставного капитала, поэтому этот вид финансирования также не выгоден, поскольку:

- необходимо дополнительное финансирование на выпуск акций;

- произойдет распыление акций между инвесторами, вероятность завладения контрольный пакетом акций(51%) другим лицом.

Следовательно ни один из видов финансирования на сумму 50 896,60 АО не подходит. Максимальный темп роста, можно достичь при полном реинвестировании чистой прибыли, т.е. 11,97%. Если темп роста составит у АО «Интерсвязь» 11,97%, то прогноз отчетности будет выглядеть следующим образом: (статья* 131197)

Таблица 8 - Прогноз отчета о прибылях и убытках АО «Интерсвязь»

Статьи отчета	Сумма	Прогноз
1	2	3
Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	67 224	75 270,71
Налог на добавленную стоимость	11 204	12 545,12
Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	56 020	62 725,59
Себестоимость от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	26 413	29 574,64
Валовая прибыль	29 607	33 150,96
Прочие операционные доходы	1 827,6	2 046,36
Совокупные затраты	11 827,6	13 243,36
Прибыль до налогообложения	19 607	21 953,96
Налог на прибыль	6 305,4	7 060,16
Чистая прибыль (NP)	13 301,6	14 893,8
Среднегодовое количество простых акций	10 000	10 000
Скорректированная чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию	1,33016	1,48938
Дивиденды на одну простую акцию
Дивиденды (DIV)	8 646	8 646

Таблица 9 - Прогноз раздела «Актив» баланса АО «Интерсвязь», руб.

АКТИВ	На конец года	Прогноз
I. Внеоборотные активы(ВА)	118 342	132 507,54
II. Оборотные активы в том числе	81 904	91 707,91
запасы	11010	12327,89
дебиторская задолженность:	46481	52044,78
производственные запасы	7465	8358,56
денежные средства	16948	18 976,68
Баланс	200 246	224 215,45

Таблица 10 - Прогноз раздела «Пассив» баланса АО «Интерсвязь», руб.

ПАССИВ	На конец года	Прогноз
I. Собственный капитал (E)*1,1197	124 406	139 297,4
в том числе нераспределенная прибыль (RE)	14 879	14893,8
II. Краткосрочные обязательства в том числе: (CL)	75 840	84 918,05
кредиторская задолженность	30 857	34 550,58
краткосрочные займы	0	0
Баланс	200 246	224 215,45

Рассчитаем темп экономического роста для полученного прогноза

1) коэффициент реинвестирования:

Согласно прогноза отчета о прибылях и убытках, чистая прибыль NR=14 893,8 руб. Реинвестированная прибыль RE=14897,8 - 8 646=6247,8 руб. Тогда доля реинвестированной прибыли в чистой будет:

RR=6247,8:14893,8=0,4195 или 41,95%

2) коэффициент рентабельности собственного капитала:

ROE= 14893,8:139297,4=0,1066 или 10,69%

3) Тогда темп экономического роста при заданных условиях:

Т=(0,1069*0,4195):1-(0,1069*0,4195)=0,047 или 4,7%

Таким образом, темп экономического роста и уровень самофинансирования увеличится, а рентабельность собственного капитала нет.

При существующих пропорциях темп экономического роста за счет собственных источников средств составляет 4 %.

Потребность во внешнем финансировании составляет, по предварительной оценке, 50 896.60 руб.

При существующих ограничениях эта потребность полностью не может быть удовлетворена, максимально возможный рост объема производства и сбыта составит 11,97 % с использованием всех возможных источников.

Темп экономического роста за счет собственных источников (самофинансирования) увеличится и составит 4,7 %. Рентабельность собственного капитала составит 10,69 %.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

бюджетирование планирование финансовый

Бюджетирование, как инструмент операционного финансового менеджмента способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышение качества бизнес процессов, и достижение стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.

На любом действующем предприятии присутствуют объекты, которые подвергаются процедурам стратегического планирования, а значит, и составлению бюджета. Сравнение целевых показателей с уже достигнутыми на сегодняшний день предоставляет прекрасную возможность анализировать сложившуюся ситуацию и вносить целесообразные коррективы в дальнейшие планы развития фирмы, исходя из прошлых результатов[12].

При бюджетировании одной из задач является не только планирование оборотов по определенным статьям и контроль за выходом на запланированные показатели, но и определение причин несоответствия запланированных и фактических оборотов. При проведении комплексного анализа результатов бюджетирования (по всем показателям), можно с высокой степенью достоверности смоделировать влияние того или иного управленческого решения или комплекса решений на финансовой деятельности организации.