Главная База знаний "Allbest" Финансы, деньги и налоги Антикризове фінансове управління на підприємстві (на прикладі приватної виробничо-комерційної фірми "Адлер")

Антикризове фінансове управління на підприємстві (на прикладі приватної виробничо-комерційної фірми "Адлер")

Аналіз фінансового управління на прикладі виробничо-комерційної фірми "Адлер", з визначенням ступеня схильності кризі. Розробка пропозицій щодо нейтралізації подальшого посилення впливу фінансових наслідків економічної кризи в Україні для підприємства.

Рубрика Финансы, деньги и налоги
Вид дипломная работа
Язык украинский
Дата добавления 23.11.2012
Размер файла 320,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

  • ВСТУП
  • РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО ФІНАНСОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
  • 1.1 Зміст, завдання і механізми антикризового фінансового управління
  • 1.2 Системи діагностики фінансового стану підприємства в рамках антикризового управління
  • 1.3 Проблемність реалізації антикризового управління
  • РОЗДІЛ 2. РЕАЛІЗАЦІЯ ПОЛІТИКИ АНТИКРИЗОВОГО ФІНАНСОВОГО УПРАВЛІННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ ПРИВАТНОЇ ВИРОБНИЧО-КОМЕРЦІЙНОЇ ФІРМИ «АДЛЕР»
  • 2.1 Коротка характеристика діяльності приватної виробничо-комерційної фірми «Адлер»
  • 2.2 Діагностування банкрутства підприємства
  • 2.3 Оцінка фінансового стану приватної виробничо-комерційної фірми «Адлер»
  • 2.4 Антикризові заходи в діяльності підприємства
  • РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ ФІНАНСОВОГО УПРАВЛІННЯ КРИЗОВИМИ ЯВИЩАМИ
  • 3.1 Розробка і організація системи внутрішнього контролю
  • 3.2 Рекомендації щодо виходу підприємства з кризової ситуації
  • РОЗДІЛ 4 ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ З ОХОРОНИ ПРАЦІ ТА ЦИВІЛЬНОЇ ОБОРОНИ
  • 4.1 Організація охорони праці на підприємстві
  • 4.2 Формування цивільної оборони на державних і промислових об'єктах, їх структура та функції
  • ВИСНОВКИ
  • СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
  • ВСТУП

Актуальність теми дослідження. На сьогоднішній день кризові явища в економіці не є чимось незвичайним. Криза не є більше наслідком прояву локальних управлінських помилок або фінансових складнощів. Сучасні економічні реалії ставлять у складне становище всіх учасників світової економіки. В умовах процесів глобалізації, міжрегіональної, міжнародної та міжконтинентальної торгівлі відокремлені кризові явища всередині однієї країни або підприємства є одним з ланок ланцюга, що приводять до серйозних наслідків в інших країнах, на інших підприємствах, що й спостерігається сьогодні в умовах світової фінансової кризи. Подолання наслідків економічної кризи та її наслідків на будь-якому підприємстві і в будь-якій державі є, на сьогоднішній день, дуже актуальним економічним завданням. Вивчення кризових явищ та шляхів виходу з них тільки сьогодні набуває належну значимість.

Об'єктом дослідження даної дипломної роботи є фінансово-господарська діяльність приватної виробничо-комерційної фірми «Адлер», яке займається виробництвом одягу (швацька фабрика), як підприємства функціонуючого в умовах світової фінансової кризи.

Предметом дослідження даної роботи є антикризове фінансове управління як реакція на кризу.

Метою даної роботи є дослідження фінансового управління на конкретному господарюючому суб'єкті з визначенням ступеня схильності кризі, а також розробка пропозицій щодо нейтралізації подальшого посилення впливу фінансових наслідків економічної кризи в Україні для підприємства.

Досягнення цієї мети потребує виконання низки завдань:

- охарактеризувати сутність економної кризи та причин, що призводять до кризового явища для підприємства;

- узагальнити теоретичні основи антикризового управління на рівні виробничого підприємства;

- систематизувати завдання і основні механізми антикризового фінансового управління на підприємстві;

- дослідити систему діагностики фінансового стану конкретного підприємства в рамках антикризового управління;

- розгляд практичного застосування антикризового фінансового управління в діяльності приватної виробничо-комерційної фірми «Адлер», (швацька фабрика);

- оцінити фінансовий стан приватної виробничо-комерційні фірми «Адлер»;

- розгляд антикризових заходів в діяльності приватної виробничо-комерційні фірми «Адлер»;

- Висновки та пропозиції щодо поліпшення фінансового стану приватної виробничо-комерційні фірми «Адлер» і антикризового фінансового управління;

Виконання поставлених завдань вимагатиме виконання аналітичної роботи з різними джерелами - науковою літературою, журналами відповідної тематики, різними формами фінансової та статистичної звітності. Крім аналітичної роботи будуть потрібні математичні процедури, як для розрахунку певних показників і коефіцієнтів, так і для розробки основи з виконання горизонтального аналізу.

Методи дослідження. У ході вирішення поставлених завдань дипломної роботи були використані наступні методи дослідження: аналіз і синтез, сходження від абстрактного до конкретного, методи порівняння та узагальнення, метод класифікації, розрахунковий метод.

Ступінь вивченности проблеми. Останнім часом з'являється безліч статей і монографій російською мовою присвячених антикризового управління. У книгах по загальному управлінню фінансами, наприклад І.А. Бланк "Основи фінансового менеджменту", антикризового управління відводять цілі розділи. Практично всі автори відзначають відмінності антикризового управління від звичайного і вважають, що воно повинно знайти свою "нішу" в управлінській теорії практиці. Деякі з авторів розглядають антикризове управління з точки зору проблем фінансів на мікрорівні [29 c. 214], інші ж намагаються розглянути комплекс проблем пов'язаних не тільки з кризою окремого підприємства, але кризою в державних фінансах, в економіці в цілому [58 c. 241]. Часто автори приділяють окрему увагу процедурам банкрутства в рамках закону "Про неспроможність (банкрутство)" [12 c. 96].

Антикризове управління є реакція на реальну або потенційну можливість кризи на рівні підприємства. По даній темі (антикризове управління) написано чимало книг [11, c. 146] [8 c. 78] [10 c. 112] [27 c. 75], але слід зауважити, що останнім часом число їх росте. Попит народжує пропозицію - виникла потреба в літературі подібного роду не могла не породити необхідність їх написання.

З усього цього стає видно, що в дослідженні цієї теми - криза і антикризове управління - присутня висока потреба, що підвищує важливість і актуальність дослідження в сучасних соціально-економічних умовах.

Теоретична новизна і практичне значення отриманих результатів полягають в розробці реальних і дієвих заходів в області антикризового фінансового управління на підприємстві, а також у переосмисленні та перегляді моделі Е. Альтмана, що лежить в основі визначення ступеня схильності кризі, стосовно українських умов. Дана модель розроблена для американських компаній і підприємств і вона не може давати в рівній мірі вірні результати для економіки ринковою і перехідною. Також необхідно відзначити практичну значимість даної роботи. Приватна виробничо-комерційна фірма «Адлер» може використовувати не тільки аналітичні дані роботи, а й конкретні шляхи виходу з ситуації, що склалася.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО ФІНАНСОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Зміст, завдання і механізми антикризового фінансового управління

Функціонування підприємства в умовах сучасних економічних реалій припускає можливість виникнення кризових ситуацій. Деякі автори заявляють, що криза або його загроза взагалі невід'ємна частина діяльності підприємства. [10, c. 9]

«Криза - це крайнє загострення протиріч у соціально-економічній системі (підприємстві, організації), що є загрозою для її існування, нормального функціонування і конкурентоспроможності, небезпека банкрутства і переломний момент в різних процесах» [9, c. 21].

Криза, в кінцевому підсумку, стає причиною банкрутства підприємства. Вона викликається невідповідністю його фінансово-господарських параметрів параметрам навколишнього середовища. У глибинних причинах кризи, що вибухнула лежить багато різних факторів. Дані фактори можна розділити на дві основні групи:

1) Зовнішні (не залежать від діяльності підприємства);

2) Внутрішні (залежні від діяльності підприємства).

Зовнішні фактори виникнення кризи можна класифікувати на:

- соціально-економічні фактори загального розвитку країни (зростання інфляції; нестабільність податкової системи; нестабільність регулюючого законодавства; зниження рівня реальних доходів населення; зростання безробіття);

- ринкові фактори (зниження ємності внутрішнього ринку; посилення монополії на ринку; нестабільність валютного ринку; зростання пропозиції товарів-субститутів).

- інші зовнішні фактори (політична нестабільність; стихійні лиха; погіршення криміногенної ситуації).

Внутрішні фактори виникнення кризи - це:

- управлінські (високий рівень комерційного ризику; недостатнє знання кон'юнктури ринку; неефективний фінансовий менеджмент; погане управління витратами виробництва; відсутність гнучкості в управлінні; недостатньо якісна система бухгалтерського обліку та звітності);

- виробничі (незабезпеченість єдності підприємства як майнового комплексу; застарілі та зношені основні фонди; низька продуктивність праці; високі енерговитрати; перевантаженість об'єктами соціальної сфери та ін.).

- ринкові (низька конкурентоспроможність продукції; залежність від обмеженого кола постачальників і покупців).

Звичайно, всі перераховані вище фактори можуть лежати в основі кризи підприємства, але більший вплив на стан підприємства надають управлінські чинники. Саме неефективність управління слід віднести до найбільш характерною для сучасних підприємств проблемі, що перешкоджає їх ефективному функціонуванню в умовах сформованих ринкових відносин. Ця проблема обумовлена такими чинниками:

- відсутність стратегії в діяльності підприємства та орієнтацією на короткострокові результати на шкоду середньостроковим і довгостроковим;

- низька кваліфікація і недосвідченість менеджерів;

- низький рівень відповідальності керівників підприємства перед власниками за наслідки прийнятих рішень, за збереження та ефективне використання майна підприємства, а також за фінансово-господарські результати його діяльності.[18, c 29]

Отже, можна зробити висновок, що, незважаючи на різноманіття чинників, що призводять до кризи на підприємстві, їх причиною, в більшості випадків, є недоліки у якості управління.

Реакцією підприємства на реальну або потенційну можливість настання банкрутства, як наслідку прогресування кризи, є система фінансових методів діагностики і можливого захисту підприємства від банкрутства. «Банкрутство - визнана судом або арбітражем абсолютна неплатоспроможність боржника і нездатність його у зв'язку з цим здійснювати економічну діяльність з метою погашення боргів. Виходом з даної ситуації є розпродаж майна боржника або гласно на торгах, або викуп майна і погашення боргів працівниками даної фірми. З цією метою за рішенням суду організовується ліквідаційна комісія. Закон має на два завдання: або ліквідувати фірму, або допомогти їй вижити. Для цього використовується практика санації». [32, c. 150] Система попередження реального або потенційно можливого банкрутства носить назву «системи антикризового фінансового управління».

«Антикризове управління - це такий вид управління, в якому відбуваються контрольовані процеси передбачення криз, пом'якшення їх наслідків та використання факторів криз для розвитку організації» [64, c. 20] Таке управління передбачає ряд етапів [30, c. 233], які розкривають його сутність і механізм реалізації:

1) Досліджується фінансовий стан підприємства з метою виявлення ознак банкрутства. Для цих цілей використовуються різні методи діагностики банкрутства.

2) Визначаються масштаби кризового стану: легкий, середній, важкий.

3) Вивчаються основні чинники, що зумовили кризовий стан. Досліджуються ступеня впливу окремих факторів на форми та масштаби кризового стану підприємства.

4) Формуються мети, і робиться вибір основних механізмів антикризового фінансового управління підприємством при загрозі банкрутства

5) Перш за все, використовуються внутрішні механізми фінансової стабілізації підприємства.

6) Якщо масштаби фінансового стану підприємства не дозволяють вийти з нього за рахунок власних резервів, підприємство вдається до зовнішньої допомоги, яка приймає форму його санації.

7) При ліквідації підприємства проводиться ліквідаційні процедури.

Розглянемо основні механізми антикризового фінансового управління. Основна роль в системі антикризового управління підприємства приділяється використанню внутрішніх механізмів фінансової стабілізації. Це пов'язано з тим, що успішне застосування цих механізмів дозволяє не тільки зняти фінансовий стрес загрози банкрутства, а й значною мірою позбавити підприємство від залежності використання позикового капіталу, прискорити темпи його економічного розвитку. Фінансова стабілізація в умовах кризових ситуацій послідовно здійснюється по етапах:

1) Усунення неплатоспроможності

2) Відновлення фінансової стійкості

3) Забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді

Повна фінансова стабілізація досягається тільки тоді, коли підприємство забезпечило тривалий фінансову рівновагу в процесі свого розвитку, тобто створило передумови стабільного зниження середньозваженої вартості використовуваного капіталу і постійного зростання своєї ринкової вартості.

Кожному етапу фінансової стабілізації відповідають певні внутрішні механізми, які в практиці фінансового менеджменту прийнято розділяти на:

1) Оперативний механізм фінансової стабілізації. Являє собою систему заходів, спрямовану з одного боку на зменшення розміру поточної зовнішньої і внутрішньої фінансової зобов'язань підприємства в короткостроковому періоді, а з іншого боку на збільшення суми грошових зобов'язань, що забезпечують термінове погашення цих зобов'язань. Принцип «відсікання зайвого», що лежить в основі цього механізму визначає необхідність скорочення розмірів як поточних потреб, так і певних видів ліквідних активів. Мета цього етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою якщо усунена поточна неплатоспроможність підприємства, тобто обсяг надходження коштів перевищив обсяг невідкладних фінансових зобов'язань в короткостроковому періоді.

2) Тактичний механізм фінансової стабілізації. Являє собою систему заходів, спрямованих на досягнення точки фінансової рівноваги підприємства в майбутньому періоді. Даний механізм націлений на збільшення можливе обсягу генерування вільних фінансових ресурсів підприємства над необхідним обсягом споживання власних фінансових ресурсів підприємства. Для досягнення такої нерівності необхідно скорочення обсягу споживання власних фінансових ресурсів. Мета цього етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою, якщо підприємство вийшло на рубіж фінансової рівноваги, що передбачається цільовими показниками фінансової структури капіталу і забезпечує достатню його фінансову стійкість.

3) Стратегічний механізм фінансової стабілізації. Являє собою систему заходів, спрямованих на підтримання досягнутого фінансової рівноваги підприємства в тривалому періоді. Цей механізм базується на моделі сталого економічного зростання підприємства, що знаходиться відповідно до обраної підприємством фінансової стратегії. Мета цього етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою, якщо в результаті прискорення темпів стійкого економічного зростання підприємство забезпечує відповідне зростання його ринкової вартості в довгостроковій перспективі. [19, c. 580]

Антикризове управління для реалізації своєї основної мети - тобто для відновлення фінансової рівноваги підприємства та мінімізації розмірів зниження його ринкової вартості [19, c. 589], передбачає вирішення низки завдань, до числа яких відносять:

1) Своєчасне діагностування передкризового фінансового стану підприємства і прийняття необхідних превентивних заходів щодо запобігання фінансової кризи. Це завдання реалізується шляхом постійного моніторингу фінансового стану підприємства та факторів зовнішнього фінансового середовища, що надає найбільш істотний вплив на результати фінансової діяльності. Діагностика передкризового фінансового стану підприємства за результатами такого моніторингу в багатьох випадках дозволяє уникнути фінансової кризи за рахунок здійснення превентивних захисних заходів або, щонайменше, істотно пом'якшити характер його подальшого перебігу. Прийняття превентивних заходів щодо запобігання фінансової кризи підприємства є найбільш економічним напрямом антикризового фінансового управління, що забезпечує найбільший ефект (у вигляді зниження майбутніх втрат) на одиницю витрачених в цих цілях фінансових ресурсів.

2) Усунення неплатоспроможності підприємства. Це завдання є найбільш невідкладним в системі завдань антикризового фінансового управління підприємства при діагностуванні будь-якої форми його фінансової діяльності. У ряді випадків реалізація тільки цього завдання дозволяє припинити поглиблення фінансової кризи підприємства, відновити його імідж серед господарських партнерів і отримати необхідний запас часу для реалізації інших антикризових заходів. Разом з тим необхідно пам'ятати, що порушення платоспроможності - це один із зовнішніх симптомів прояву фінансових криз підприємства, тому усунення неплатоспроможності повинно здійснюватися не стільки за рахунок «латання дірок», скільки шляхом усунення причин, її генеруючих.

3) Відновлення фінансової стійкості підприємства. Це одна з основних задач, що забезпечують реалізацію головної мети антикризового управління, що вимагає найбільших зусиль і витрат фінансових ресурсів. Реалізація цього завдання здійснюється шляхом поетапної структурної перебудови всієї фінансової діяльності підприємства. У процесі такої фінансової реструктуризації в першу чергу повинна забезпечуватися оптимізація структури капіталу, оборотних активів та грошових потоків, а в окремих випадках знижуватися його інвестиційна активність.

4) Запобігання банкрутства та ліквідації підприємства. Таке завдання стоїть перед антикризовим фінансовим управлінням підприємством при діагностуванні глибокого або катастрофічного системного фінансової кризи. Як правило, внутрішні механізми фінансової стабілізації та обсяг власних ресурсів підприємства виявляються недостатніми для подолання такого фінансової кризи. Тому для запобігання банкрутства та ліквідації підприємства в процесі антикризового фінансового управління повинна забезпечуватися ефективна зовнішня його санація. Санація - це система заходів, що проводяться для запобігання банкрутству великих підприємств (трестів, банків тощо), звичайно за допомогою найбільших банків або держави [63, c. 223]. Також можливі вливання коштів сторонніми господарюючими суб'єктами.

5) Мінімізація негативних наслідків фінансової кризи підприємства. Це завдання реалізується шляхом закріплення позитивних результатів виведення підприємства зі стану фінансової кризи та стабілізації якісних структурних перетворень його фінансової діяльності з урахуванням її довгострокової перспективи. Ефективність заходів щодо подолання негативних наслідків фінансової кризи оцінюється за критерієм мінімізації втрат ринкової вартості підприємства в зіставленні з докризовим її рівнем [19, c. 590].

Практично всі автори сходяться на думці, що фінансовий менеджмент є основним елементом антикризового управління. Адже фінансовий менеджмент представляє поєднання стратегічних і тактичних елементів фінансового забезпечення підприємництва, що дозволяють управляти грошовими потоками і знаходити оптимальні рішення. Посилення контролю над грошовими коштами вкрай необхідно будь-якому підприємству, тим більше що знаходиться в стадії кризи. Величезною є роль фінансового менеджменту і в діагностиці кризових ситуацій, оскільки одним із завдань фінансового менеджменту є аналіз фінансового стану підприємства. Аналізуючи фінансовий стан підприємства, можна встановить зачатки кризи на самих ранніх етапах розвитку. Ринкова економіка виробила велику систему фінансових методів попередньої діагностики і можливого захисту підприємства від банкрутства.

1.2 Системи діагностики фінансового стану підприємства в рамках антикризового управління

Термін «антикризове управління», як відзначається в роботах деяких вітчизняних фахівців з теорії фінансового менеджменту, в українських умовах ще не устоявся. Причиною термінологічних різночитань є відсутність міцних наукових традицій і практичного досвіду в антикризовому менеджменті. Необхідність антикризового управління визначається цілями розвитку соціально-економічних систем і існуванням небезпеки виникнення кризи. Однак неоднозначність і різноманіття змісту кризи дають у науці різні підстави для класифікації економічних криз і циклів [45, с.67].

Категорія антикризового управління встановлює понятійну демаркацію одного типу управління від іншого. Багатозначність економічного, особливо управлінського розуміння цієї категорії, обумовлюється двоїстою природою будь-якої кризи, що одночасно творить і руйнує, тобто формує передумови і підготовляє умови для подальшого розвитку і звільняє від колишньої стратегії бізнесу.

Відповідно до цього теорії, що акцентує увагу на руйнівній функції кризи, пропонують сприймати криза як ситуацію, що гостро загрожує існуванню підприємства. Кризова ситуація в такому випадку вимагає негайного подолання, локалізації наслідків методами антикризового управління, щоб зберегти насамперед матеріальну основу для продовження господарсько-економічної діяльності при гострому дефіциті оборотних коштів.

Теорії, що розглядають кризу як явище, орієнтована на ламання старого і розвиток нового, сприймають його позитивно. Тому в основу закладена не боротьба з кризою, а реструктуризація системи, що відповідає новим відносинам.

Стає очевидним, що своєчасне розпізнавання ознак і природи кризи, його локалізація, використання елементів дослідження як міри превентивної санації і відновлення платоспроможності складають суть цілей діагностики в антикризовому управлінні.

Тим часом проблема діагностики в антикризовому управлінні відноситься до числа мало досліджених у вітчизняній економічній і управлінській науці. Це порозумівається досить тривалим пануванням в український економіці марксистсько-ленінського навчання, що виключає кризи при соціалізмі. Природно, такий підхід вихолостив у теорії і практиці управління всю специфічну проблематику антикризового управління, включаючи антикризову діагностику.

Однак, незважаючи на великі і продуктивні дослідження діагностики методами математичної логіки, статистичного й інформаційного моделювання, кібернетичні додатки цих досліджень в економіці виявляють об'єктивні труднощі алгоритмізації і програмування процесів розпізнавання образів.

Ці труднощі породжуються аж ніяк не специфікою і складністю логічної природи діагностичної діяльності, а недоліками «лінійного характеру» формалізації при побудові моделей. Модель правдоподібно відображає логічний зв'язок ознак об'єкта, їхнє інформаційне значення, але не здатна до адекватної репрезентації його значеннєвих і метасистемних зв'язків.

Будь-яке підприємство є система тому, що складається з взаємозалежних елементів, зв'язків, відносин і являє собою їхню цілісність. Система може знаходитися в стійкому або в хитливому стані. Процеси розвитку систем циклічні і не всі процеси керовані. Наростання складності організації і виробництва вимагає реконструкції управління, його випереджального розвитку.

Управління складними системами апріорі є антикризовим на всіх етапах функціонування і розвитку, а уміння передбачати, розпізнати кризу, що наближається, що теж не можна розглядати як статичний стан, повинне визначати ефективність управлінських рішень. Таким чином, антикризове управління можна визначити як систему управлінських мір і рішень з діагностиці, попередженню, нейтралізації і подоланню кризових явищ і їхніх причин на всіх рівнях економіки. Воно повинно охоплювати всі стадії розвитку кризового процесу, у тому числі і його профілактиці, попередження [45, с.69].

Однієї з істотних особливостей кризи і, відповідно, суб'єктивної реакції є фактор часу. Час, як відомо, завжди має економічну ціну, особливо значиму в період кризи. Наприклад, оцінка вартості бізнесу, обумовлена за допомогою дисконтування грошового потоку, на базі стохастичних моделей для діагностики кризи, його етапів, і оцінка вартості діючого підприємства включають фактор часу.

На необхідність обліку тимчасових параметрів при діагностиці ступеня неплатоспроможності підприємства звернена увага й у ряді нормативних документів. Відповідно до цих актів на практиці в числі абсолютних показників фінансового стану підприємства використовується коефіцієнт відновлення (втрати) платоспроможності. Цей коефіцієнт, на відміну від коефіцієнтів поточної ліквідності і забезпечення власними засобами, має чіткі факторні тимчасові параметри, тобто початок і кінець звітного періоду в місяцях року. Таким чином, особливістю антикризового управління є дефіцит часу на ухвалення управлінського рішення і на реалізацію антикризових процедур.

Сторона кризи, що відбиває позитивні можливості відновлення, у визначеннях деяких вчених і фахівців виступає як «антіципативний (випереджальний) антикризовий менеджмент». Поряд із програмою захисту від кризового саморуйнування він включає профілактику і «терапію» банкрутства, тобто стадію діагностики і превентивної санації в процесі антикризового управління.

В залежності від цілей та методів здійснення діагностика фінансової кризи підприємства поділяється на дві основні системи:

1) систему експрес-діагностики фінансової кризи,

2) систему фундаментальної діагностики фінансової кризи.

«Експрес-діагностика банкрутства характеризує систему регулярної оцінки кризових параметрів фінансового розвитку підприємства, яка здійснюється на базі даних його фінансового обліку за стандартними алгоритмами аналізу» [19, c. 602]. Основною метою експрес-діагностики банкрутства є раннє виявлення ознак кризового розвитку підприємства і попередня оцінка масштабів кризового його стану. Експрес-діагностика банкрутства здійснюється за наступними основними етапами:

1) Визначення об'єктів спостереження «кризового поля», що реалізує загрозу банкрутства підприємства (рис. 1.1) [19, c. 604]. Досвід показує, що в сучасних економічних умовах практично всі аспекти фінансової діяльності підприємства можуть генерувати загрозу його банкрутства. Тому система спостереження "кризового поля" повинна будуватися з урахуванням ступеня генерування цієї загрози шляхом виділення найбільш істотних об'єктів за цим критерієм.

2) Формування системи індикаторів оцінки загрози банкрутства підприємства. Система таких індикаторів формується по кожному об'єкту спостереження "кризового поля". У процесі формування всі показники-індикатори поділяються на:

- об'ємні (виражаються абсолютною сумою) індикатори, до складу яких можна віднести суму чистого грошового потоку по підприємству в цілому, суму чистих активів, суму власного або позикового капіталу підприємства, суму довгострокових і короткострокових фінансових зобов'язань, необоротних активів, дебіторської заборгованості, загальну суму поточних витрат і т.д.;

- структурні (виражаються відносними показниками) - до них відносяться, наприклад, коефіцієнт автономії, коефіцієнт співвідношення короткострокових і довгострокових зобов'язань, коефіцієнт поточної та абсолютної ліквідності, показник тривалості операційного циклу і т.і.

Наведена система індикаторів оцінки загрози банкрутства підприємства може бути розширена з урахуванням особливостей його фінансової діяльності та цілей діагностики.

Рис. 1.1. Об'єкти спостереження «кризового поля» підприємства

3) Аналіз окремих сторін кризового фінансового розвитку підприємства, здійснюваний стандартними методами. Основу такого аналізу складає порівняння фактичних показників-індикаторів з плановими (нормативними) і виявлення розмірів відхилень в динаміці. Зростання розміру негативних відхилень в динаміці характеризує наростання кризових явищ фінансової діяльності підприємства, що генерують загрозу його банкрутства. В процесі аналізу окремих сторін кризового фінансового розвитку підприємства використовуються наступні стандартні його методи:

* горизонтальний (трендовий) фінансовий аналіз;

* вертикальний (структурний) фінансовий аналіз;

* порівняльний фінансовий аналіз;

* аналіз фінансових коефіцієнтів;

* аналіз фінансових ризиків;

* інтегральний фінансовий аналіз, заснований на "Моделі Дюпона".

4. Попередня оцінка масштабів кризового фінансового стану підприємства. Така оцінка проводиться на основі аналізу окремих сторін кризового розвитку підприємства за ряд попередніх етапів. Практика фінансового менеджменту використовує при оцінці масштабів кризового фінансового стану підприємства три принципових характеристики:

- легкий фінансова криза;

- глибока фінансова криза;

- фінансова катастрофа.

При необхідності кожна з цих характеристик може отримати більш поглиблену диференціацію.

Система експрес-діагностики банкрутства забезпечує раннє виявлення ознак кризового розвитку підприємства і дозволяє прийняти оперативні заходи по їх нейтралізації. Її попереджувальний ефект найбільш відчутний на стадії легкого фінансової кризи підприємства. При інших масштабах кризового фінансового стану підприємства вона обов'язково повинна доповнюватися системою фундаментальної діагностики.

Тепер слід розглянути систему фундаментальної діагностики фінансової кризи. «Фундаментальна діагностика банкрутства характеризує систему оцінки параметрів кризового фінансового розвитку підприємства, яка здійснюється на основі методів факторного аналізу та прогнозування.» [19, c. 608]

Основними цілями фундаментальної діагностики банкрутства є:

- поглиблення результатів оцінки кризових параметрів фінансового розвитку підприємства, отриманих в процесі експрес-діагностики банкрутства;

- підтвердження отриманої попередньої оцінки масштабів кризового фінансового стану підприємства;

- прогнозування розвитку окремих факторів, що генерують загрозу банкрутства підприємства, і їх негативних наслідків;

- оцінка та прогнозування здатності підприємства до нейтралізації загрози банкрутства за рахунок внутрішнього фінансового потенціалу.

Фундаментальна діагностика банкрутства здійснюється за наступними основними етапами:

Етап №1 - систематизація основних факторів, що обумовлюють кризовий фінансовий розвиток підприємства.

Факторний аналіз і прогнозування становлять основу фундаментальної діагностики банкрутства, тому систематизації окремих факторів, намічуваних до дослідження, має бути приділена першорядна увага. В процесі вивчення та оцінки ці фактори поділяються на дві основні групи: 1) не залежать від діяльності підприємства (зовнішні фактори), 2) залежать від діяльності підприємства (внутрішні фактори). Зовнішні фактори кризового фінансового розвитку в свою чергу поділяються при аналізі на три підгрупи: соціально-економічні фактори загального розвитку країни (у складі цих факторів розглядаються тільки ті, які чинять негативний вплив на господарську діяльність даного підприємства, тобто формують загрозу його банкрутства) ; ринкові фактори (при розгляді цих факторів досліджуються негативні для даного підприємства тенденції розвитку товарного і фінансового ринків; інші зовнішні фактори (їх склад підприємство визначає самостійно з урахуванням специфіки своєї діяльності). Внутрішні фактори кризового фінансового розвитку також поділяються при аналізі на три підгрупи в залежності від особливостей формування грошових потоків підприємства: фактори, пов'язані з операційною діяльністю; чинники, пов'язані з інвестиційною діяльністю; чинники, пов'язані з фінансовою діяльністю (рис. 1.2) [19, c. 612].

Рис. 1.2. Ендогенні фактори, що обумовлюють кризовий фінансовий розвиток підприємства.

Етап №2 - проведення комплексного фундаментального аналізу з використанням спеціальних методів оцінки впливу окремих факторів на кризовий фінансовий розвиток підприємства. Основу такого аналізу складає виявлення ступеня негативного впливу окремих факторів на різні аспекти фінансового розвитку підприємства. В процесі здійснення такого фундаментального аналізу можуть бути використані такі методи:

- Повний комплексний аналіз фінансових коефіцієнтів. При здійсненні цього аналізу суттєво розширюється коло об'єктів «кризового поля», а так само система показників-індикаторів можливої загрози фінансової кризи.

- Кореляційний аналіз. Використовується для визначення ступеня впливу окремих факторів на характер кризового фінансового розвитку підприємства. Кількісно ступінь цього впливу може бути виміряна за допомогою одно-або багатофакторних моделей кореляції. За результатами такої оцінки проводиться ранжирування окремих факторів за ступенем їх негативного впливу на фінансовий розвиток підприємства.

- SWOT-аналіз. Основним змістом є дослідження сильних і слабких сторін підприємства в розрізі внутрішніх ендогенних факторів, а також позитивного або негативного впливу окремих зовнішніх факторів, що обумовлюють кризовий фінансовий розвиток підприємства.

- Аналітична модель Альтмана. Являє собою алгоритм інтегральної оцінки загрози банкрутства підприємства, заснований на комплексному обліку найважливіших показників, діагностуючих кризовий фінансовий його стан.

Для оцінки загрози банкрутства того чи іншого підприємства на практиці використовують п'ятифакторна модель Альтмана. В залежності від результату розрахунків з'являється можливість визначити ймовірність банкрутства (табл.. 1.1.)

Таблиця 1.1. Оцінна шкала для моделі Альтмана

Значення показника "Z"

Вірогідність банкрутства

до 1.80

Дуже висока

1.81-2.70

Висока

2.71-2.99

Можлива

3.00 і вище

Дуже низька

Незважаючи на відносну простоту використання цієї моделі для оцінки фінансової кризи і загрози банкрутства, в економічних умовах Придністров'я вона не дозволяє отримати досить об'єктивний результат, причини цього будуть розглянуті нижче в практичній частині при аналізі діяльності підприємства.

- Коефіцієнт Чессера, що дозволяє оцінити не тільки ймовірність ризику банкрутства, але і ймовірність невиконання зобов'язань з погашення заборгованості по кредитах. Чим ближче значення даного показника до нуля, тим стійкіше фінансовий стан аналізованого підприємства. У методиці використовують такі фактори: частка високоліквідних активів в сукупних активах; відношення нетто-продажів до високоліквідних активів; відношення брутто-доходів до сукупних активів; відношення сукупної заборгованості до сукупних активів; відношення власного капіталу до чистих активів; відношення оборотного капіталу до нетто-продажу. Розраховують коефіцієнт Чессера за формулою:

(1.1)

де е - основа натурального логарифму (2,718281828)

у = -2,0434 - 5,24Х1+ 0,0053 Х2 - 6,6507 Х3+ 4,4009 Х4 - 0,0791 Х5 - 0,102 Х6

Х1 = (Грошові кошти та легкореалізуємі цінні папери) / Активи

Х2 = Виручка / (Грошові кошти та легкореалізуємі цінні папери)

Х3 = Доходи / Активи

Х4 = Позиковий капітал / Активи

Х5 = Власний капітал / Чисті активи

Х6 = Оборотні кошти / Виручка

Фінансове становище підприємства вважається задовільним, якщо значення коефіцієнта складає менше 0,5.

3) Прогнозування розвитку кризового фінансового стану підприємства під негативним впливом окремих факторів. Здійснюється на основі розробки спеціальних багатофакторних регресійних моделей, використання в цих цілях аналітичного апарату СВОТ-аналізу та інших методів.

4) Прогнозування здатності підприємства до нейтралізації фінансової кризи за рахунок внутрішнього фінансового потенціалу. У процесі такого аналізу визначається як швидко і в якому обсязі підприємство здатне: забезпечити зростання чистого грошового потоку, знизити загальну суму фінансових зобов'язань, реструктуризувати свої фінансові зобов'язання шляхом переведення їх з короткострокових форм у довгострокові, знизити рівень поточних витрат і коефіцієнт операційного левериджу, знизити рівень фінансових ризиків у своїй діяльності, позитивно змінити інші фінансові показники незважаючи на вплив окремих факторів.

5) Остаточне визначення масштабів кризового фінансового стану підприємства. Має включати аналітичні і прогнозні результати фундаментальної діагностики банкрутства і визначати можливі напрямки відновлення фінансової рівноваги підприємства. Розглянемо критерії характеристик масштабів кризового фінансового стану підприємства, а також найбільш адекватні їм способи реагування. (табл.. 1.2.) [19, c. 614]

Таблиця 1.2. Масштаби кризового фінансового стану та граничні шляхи виходу з нього

Масштаб кризового стану підприємства

Спосіб реагування

1) Легка фінансова криза

Нормалізація поточної фінансової діяльності

2) Глибока фінансова криза

Повне використання внутрішніх механізмів фінансової стабілізації

3) Катастрофічна фінансова криза

Пошук ефективних форм зовнішньої санації. У разі невдачі - ліквідація

Фундаментальна діагностика фінансової кризи дозволяє отримати найбільш розгорнуту картину кризового фінансового стану підприємства та конкретизувати форми і методи майбутнього його фінансового оздоровлення. Таким чином, обидва напрямки діагностики фінансового стану підприємства на предмет схильності впливу кризи система експрес-діагностики фінансової кризи і система фундаментальної діагностики фінансової кризи, дають нам всебічну розгорнуту інформацію, як про причини кризового явища, так і про його глибині.

1.3 Проблемність реалізації антикризового управління

Процес реалізації антикризового управління має безліч специфічних аспектів. Це пов'язано з тим, що прийняття і реалізація антикризових рішень відбувається в стресовому режимі, під тиском можливої загрози банкрутства з одного боку та необхідністю нейтралізації цієї загрози з іншого. З цього випливає ряд факторів, що визначають проблематичність реалізації антикризового управління [60, c. 24]:

1) Підвищена чутливість до фактору часу. Ця особливість пов'язана з тим, що в результаті розвитку кризи можливе настання необоротних наслідків, аж до ліквідації. Для підприємства це може бути втрата власності для власника, втрата коштів для існування для персоналу, несприятливі соціальні наслідки для держави. Отже, швидкість прийняття рішення - перша вимога, що пред'являється кризовою ситуацією до фінансового менеджера.

2) Мобільність і динамічність у використанні обмежених ресурсів. Це вимога викликана основною особливістю - обмеженням у часі. Обмеженість інших ресурсів (фінансових, матеріальних, трудових) пов'язана з тим, що криза саме й виник в результаті в результаті зниження економічного потенціалу системи. Іншими словами, обмеженість ресурсів є характерною властивістю системи в стані кризи.

3) Специфічні антикризові критерії вибору варіантів рішення. У звичайній ситуації, наприклад, при управлінні стабільним підприємством, критеріями вибору управлінських рішень виступають: досягнення максимального прибутку, оптимізація організаційної структури, захист майнових інтересів тощо. У кризовій ситуації при проведенні процедур банкрутства основним критерієм виступає максимальне задоволення вимог кредиторів, тоді як інтереси власників відходять на другий план.

4) Підвищена увага до завчасної опрацювання варіантів управлінських рішень та оцінки їх наслідків. Необхідність завчасної опрацювання викликана обмеженням за фактором часу. Прикладом є докладна опрацювання процедур відновлення платоспроможності

5) Дії в умовах інформаційної війни. Інформація про потенційне банкрутство, що вийшла за рамки підприємства, часто стає причиною посилення негативної ситуації. Позичені кошти можуть почати турбуватися контрагентами заздалегідь встановленого строку, а в разі, якщо підприємство вирішить позичити кошти, їй їх можуть з великою часткою ймовірності не надати. Таким чином, причина і наслідок міняються місцями - причиною кризи стає інформація про його можливості.

6) Складність реалізації поточних цілей. При настанні кризової або близькою до неї ситуації в ієрархії цілей на підприємстві перше місце займає боротьба з кризою і її наслідками. Всі сили управлінського персоналу йдуть на реалізацію даної мети. Це необхідно враховувати, і при необхідності розмежовувати обов'язки персоналу - частина повинна займатися ліквідацією кризи, інша частина - поточною діяльністю. При цьому їхні дії повинні бути взаємно узгоджені і скоординовані.

7) Неможливість відтягування рішення. У своїй діяльності підприємство часто при зіткненні з яким-небудь негативним явищем зовнішнього характеру може дозволити собі політику вичікування. Зміст даної політики в можливих зовнішніх змінах, які відбудуться без безпосереднього втручання підприємства. У разі передкризової або кризової ситуації підприємство не може керуватися даної політикою, так як відтягування моменту тільки погіршує ситуацію.

8) Оцінка конкретної ситуації. Розмір підприємства, стадія його життєвого циклу і специфіка діяльності в значній мірі визначає важливість того чи іншого показника. Так, наприклад, для іноземних підприємств частка оборотного капіталу в структурі активів може бути досить значною, а для підприємств пострадянського простору в зв'язку з тим, що спочатку вони перебували у власності держави, найбільшу питому вагу займає основний капітал. Це необхідно враховувати при аналізі конкретних показників. Тобто необхідно оцінювати дані з кількісної та якісної точок зору.

9) «Скелет у шафі». Практика показує, що при виникненні кризової ситуації за однією з причин, скажімо, через неможливість розрахуватися з кредиторами, «спливають» та інші проблеми: недоліки системи управління поставками і відвантаженням, проблеми в бухгалтерії та фінансовому відділі, незбалансованість політики управління власними і позиковими засобами і так далі. Тобто кризова ситуація піднімає на поверхню всі ті дрібні або великі недоробки, які є на підприємстві. Це в свою чергу знову ж таки тільки погіршує ситуацію, оскільки в колективі створюється певне напруження і до основної проблеми додається ряд другорядних. У підсумку, всі ці чинники накладаються і виходить синергетичний ефект.

10) «Хто в домі господар». Кризовий стан або близьке до нього завжди ставить під удар керівництво підприємства. Це пов'язано з конкуренцією як у зовнішньому середовищі, так і всередині підприємства. У зв'язку з цим робиться багато помилок, коли на місце колишнього керівника ставиться менш досвідчений, але більш «крикливий» персонаж. Думка автора полягає в необхідності спочатку вирішити основну проблему - потенційний або реальний криза, а потім вже вирішувати проблему влади і верховенства на підприємстві. Тим більше, що і без того складне становище може погіршитися у зв'язку з управлінськими війнами.

З усього вищесказаного випливає те, що в умовах необхідності застосування антикризового фінансового управління підприємство потрапляє в досить-таки складну ситуацію: з одного боку воно стикається з потенційним або реальним кризою, а з іншого - з низкою попутно виникаючих проблем і складнощів. Всі ці складнощі посилюють проблематичність реалізації антикризового фінансового управління і вимагають від фінансового менеджера, як мінімум, врахувати їх можливий вплив.

Отже, теоретичні аспекти антикризового фінансового управління, виходячи з визначення кризи як реалізації критичних ризиків у діяльності підприємства, припускають ряд причин призводять до кризи. Ці причини прийнято розділяти на зовнішні (не залежні від діяльності підприємства) і внутрішні (залежні від діяльності підприємства). Нейтралізація кризи становить суть антикризового фінансового управління і передбачає систему експрес-діагностики та систему фундаментальної діагностики. При цьому експрес-діагностика дозволяє швидко виявити ступінь схильності кризі, а фундаментальна поглиблює результати експрес-діагностики. Фундаментальна діагностика спрямована на використання внутрішнього потенціалу підприємства по виходу з ситуації, що склалася. Реалізація антикризового управління на підприємстві пов'язана з низкою складнощів, до числа яких можна віднести підвищену чутливість до фактору часу, внутрішні управлінські конфлікти, а також складності з реалізацією поточних цілей. Ці негативні фактори підвищують складність ситуації, і заважають діяльності менеджера в боротьбі з кризою. Це необхідно враховувати при реалізації антикризового фінансового управління незалежно від ступеня схильності підприємства кризі.

РОЗДІЛ 2. РЕАЛІЗАЦІЯ ПОЛІТИКИ АНТИКРИЗОВОГО ФІНАНСОВОГО УПРАВЛІННЯ В ДІЯЛЬНОСТІ ПРИВАТНОЇ ВИРОБНИЧО-КОМЕРЦІЙНОЇ ФІРМИ «АДЛЕР»

2.1 Коротка характеристика діяльності приватної виробничо-комерційної фірми «Адлер»

Підприємство функціонує з 1999 р. Правовий статус - приватної виробничо-комерційної фірми «Адлер» є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та ін. рахунку. Промисловість - легка, галузь виробництва - швейна. Чисельність персоналу - 700 осіб. Річний обсяг виробництва - більше 1,5 млн. $ США при однозмінному режимі роботи. Виробничі потужності приватної виробничо-комерційної фірми «Адлер» розраховані на випуск швейних виробів обсягом до 25 тис. шт. на місяць. Основним видом діяльності за 3 фінансові роки для приватної виробничо-комерційної фірми «Адлер» є переробка давальницької сировини іноземних фірм - 96-98% від випуску продукції. Виробництво здійснюється на 11 виробничих лініях у двох лінійних цехах.

Адреса фірми: м. Харків вул. Щаслива 3. Телефони: 372-13-01, 372-13-02. Факси: 372-13-03. Генеральний директор: Данилов В.К..

Виробництво передбачає сегментацію по 2-м основним принципам: географічному і демографічному.

Споживачі за географічним принципом: населення України - 3%, населення близького зарубіжжя - 97%.

Споживачі за демографічним принципом: товари для жінок - 97%, інші - 3%.

Приватна виробничо-комерційна фірма «Адлер» займає загальну площу 18458 кв.м з площею забудови 6181 кв.м. Виробнича площа основного виробництва 2595 кв.м, допоміжного виробництва 3173 кв. м, службово-побутових приміщень 2125 кв.м. Статутний капітал складає 3 687 781 грн.

Приватна виробничо-комерційна фірма «Адлер» виробляє текстильну продукцію, орієнтовану на різних покупців. Велика частина продукції реалізується за кордоном, що передбачає необхідність урахування сучасних тенденцій іноземної моди. Асортимент продукції дуже різноманітний. (табл. 2.1.). В основному упор робиться на жіночий одяг.

Таблиця 2.1. Асортимент продукції та перспективний план виробітку на 2007-2012 рр.

Найменування

Одиниці виміру

Обсяг виробництва продукції

2007

2008

2009

2010

2011

2012 (прогноз)

Випуск готової продукції у натуральному виразі

тис. од.

275,5

276,5

278,5

285,5

291,5

300,5

у тому числі на експорт

тис. од.

268,5

262,5

256

250

252,5

254

у тому числі за асортиментом

тис. од.

блузи

тис. од.

68,5

65

60

55

52,5

52,5

сорочки

тис. од.

1,5

0

0

0

0

0

брюки

тис. од.

38,5

40

35

30

25

25

куртки, піджаки

тис. од.

59

60

60

60

62,5

62,5

пальта

тис. од.

4

4,5

8

12

15

15

спідниці

тис. од.

79,5

75

75

75

77,5

77,5

сукні

тис. од.

10

7,5

7,5

7,5

7,5

7,5

інше

тис. од.

14,5

10,5

10,5

10,5

12,5

14

*Джерело: дані підприємства.

При розгляді галузевої специфіки необхідно врахувати той факт, що виробництвом жіночого одягу займаються як в Україні, так і в країнах ближнього і далекого зарубіжжя. При цьому ринки збуту підприємств-конкурентів не завжди збігаються з ринками збуту тих країн, в яких ці підприємства здійснюють свою діяльність. При аналізі галузевої специфіки необхідно спиратися на наступні факти:

- У країнах ближнього і далекого зарубіжжя безліч фірм, займається виробництвом жіночого одягу. Так, наприклад, в Росії 175, в Україну Туреччині 220 (фабрик і заводів і без урахування цехів), в Молдові 11 швейних підприємств. Таким чином, всі ніші жіночого одягу у всіх цінових категоріях в Росії, Україні та Молдові заповнені.

- в місті Харкові налічується вісім швейних підприємств, що спеціалізуються на випуску жіночого одягу. Серед них:

- швейна фабрика им. Тінякова, ОАО, що має великий досвід роботи на давальницькій основі з іноземними фірмами Німеччини, Голландії, Австрії, Італії з виготовлення виробів з різних тканин масового виробництва. Замовники, ті ж що й у фірми «Адлер». ОАО ім. Тінякова оснащена сучасним обладнанням як вітчизняних, так і іноземних фірм.

- ЗАТ «АССА» - підприємство з 62-річним досвідом роботи, що випускає з давальницької сировини продукцію широкого асортименту: куртки, спідниці, брюки, сукні, блузи. Чисельність 600 чол, обсяг випуску 30 000 од. швейних виробів на місяць.

- фірма «Еліта» - основною діяльністю фірми є пошиття швейних виробів власного виробництва - 33% обсягу виробництва і надання послуг з пошиву з давальницької сировини - 67% обсягу виробництва. В даний час фірма налічцє: 220 осіб працюючих; 280 одиниць технологічного імпортного обладнання; 50 тис. готових виробів у рік; 150 нових сучасних моделей впроваджується щорічно.

Також фірми СПД ФЛ «Бичков», ЗАТ «Вігма», ПК «ДДК», СПД ФЛ Іванов З.Л., Харківське навчально-виробниче підприємство № 2.

У процесі здійснення своєї діяльності підприємство взаємодіє з великою кількістю сторонніх організацій. Специфіка взаємовідносин визначається стратегією розвитку підприємства, особливостями його виробничої діяльності, виробничого і фінансового циклу, і особливостями збуту. Значна частина операцій виробничого і фінансового циклів припускають взаємодію з контрагентами. Розглянемо специфіку взаємодії з контрагентами в розрізі основних стадій операційного циклу.

Перша стадія операційного циклу: гроші - сировина. Використовується сировина таких текстильних підприємств, представництва яких знаходяться в Україні (м. Чернігів фірма «Чексіл»), Білорусії, Росії, Молдові (м. Кишинів), Придністров'я (м. Тирасполь, фірма «Тиротекс»). Крім цього є і інші постачальники. Взаємовідносини з партнерами по бізнесу обумовлені в контрактах.

Друга стадія операційного циклу: сировина - готова продукція. Виробництво передбачає використання засобів виробництва - приватної виробничо-комерційної фірми «Адлер» питома вага устаткування у загальній сумі активів становить 0,4192 або 41%. Устаткування закуповується у іноземних фірм «Juki», «Pfaff», «Tekstima», «Durkopp», «Rimoldi», а також інших фірм.

Третя і четверта стадії операційного циклу: відвантаження готової продукції з утворенням дебіторської заборгованості та рефінансування дебіторської заборгованості. В даний час приватна виробничо-комерційна фірма «Адлер» виконує замовлення з давальницької сировини для фірм далекого зарубіжжя (97% з валового обсягу виробництва), зокрема, фірм Німеччини, Італії та Австрії, таких як Gelko, Gerry Weber. Рефінансування дебіторської заборгованості при відвантаженні продукції іноземним партнерам передбачає використання валютного рахунку в одному з банків України. Відвантаження та перевезення продукції здійснюється замовником за його кошти.

Крім цього приватна виробничо-комерційна фірма «Адлер» вступає у взаємини з фінансово-кредитною системою, представленої бюджетами різних рівнів, страховими організаціями, банками а також позабюджетними фондами.

У складі приватної виробничо-комерційної фірми «Адлер» верхнє управлінська ланка представлено загальними зборами акціонерів, наглядовою радою та генеральним директором. Середня ланка представлено відділом технічного контролю і службами: службою управління фінансами і бухгалтерським обліком, службою управління виробництвом, службою економіки і зовнішніх зв'язків, службою управління персоналом. У розрізі служб функціонують відділи і цехи. Функціонування кожної зі служб спирається на відповідні нормативні документи, розроблені усередині підприємства. Найбільш повними документами з точки зору розкриття в них функцій служб, повноважень їх співробітників, а також їх (співробітників) прав та обов'язків є посадові інструкції та положення. В них відображена вся інформація, що стосується функціонування того чи іншого відділу, того чи іншого працівника. Наявність даних документів крім регламентації діяльності всіх функціональних ланок створює умови для контролю діяльності, штрафних санкцій для працівників у разі невиконання ними своїх посадових обов'язків.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены