Разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования в ГК "Востокшинторг"

В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции повышается значимость и актуальность финансового планирования. От грамотной организации финансового планирования коренным образом зависит благополучие коммерческой организации. Бизнес не может процветать без разработанных финансовых планов (бюджетов) и без контроля за их выполнением. В развитых странах планирование выступает одним из важнейших инструментов регулирования хозяйства.

Планирование и бюджетирование способствуют укреплению финансовой дисциплины в организации и, прежде всего повышению ответственности руководителей различных уровней управления за финансовые результаты достигнутыми возлагаемыми ими структурными подразделениями.

Без бюджетирования невозможно разрабатывать какие-либо мероприятия по повышению эффективности производства и конкурентоспособности. Если последние не будут связаны с наиболее важными финансовыми показателями, то не ясно, будет ли возможность для дальнейшего развития бизнеса и стоит ли осуществлять новые инвестиции и привлекать для этого внешние финансовые источники (кредиты).

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования, как важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строится на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, а лучше денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, и для кого организация будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, и понимать какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Российские коммерческие организации имеют большой опыт прогнозной и плановой работы, разработки различных технико-экономических обоснований, оценок экономической эффективности проектов. Однако использование в современных условиях теорий, утративших экономическую актуальность, неизбежно приводит к кризису менеджмента многих отечественных организаций. Очевидно, что изменения условий хозяйствования обусловливают необходимость формирование системы планирования на основе синтеза российской практики и достижений мировой экономической мысли. При этом особое внимание следует уделять организационному и методологическому аспектам финансового планирования.

Во многих коммерческих организациях плановая работа осуществляется только на короткий промежуток времени (3 месяца) и сводится к определению более или менее точного размера авансовых взносов налоговых платежей. Однако слишком короткий горизонт планирования со временем превращается в барьер развития бизнеса и ведет к акцентированию на текущих проблемах. Поэтому еще большее значение следует придавать стратегическому и перспективному планированию. В этой связи является позитивной эволюция поведения российского бизнеса: завершилась волна передела собственности и контроля, организация реализует свои новые стратегии развития, ориентированные не на месяц или квартал, а на годы.

Способ планирования позволяет осуществлять эффективный контроль путем делегирования ответственности на уровень отдельных структурных подразделений, проводить оперативный анализ производственных результатов и определить слабые места производства. Кроме того, что этот способ дает возможность держать руководство коммерческой организации в курсе того, на каких участках производства не удается достигнуть плановых показателей. Актуальность выбранной темы обусловили ее логику и структуру.

Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования в организации.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

исследовать теоретические и методические вопросы организации финансового планирования;

проанализировать практика финансового планирования в организации на примере ГК «Востокшинторг»;

разработать предложения по совершенствованию системы краткосрочного финансового планирования, прогнозирования дополнительных финансовых потребностей, внедрение системы стратегического планирования.

Объектом исследования является Группа компаний «Востокшинторг».

Предмет работы - бюджетирование как инструмент краткосрочного финансового планирования.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

При проведении исследования использовались отчетные материалы анализируемой организации. В работе применялись общие методы исследования - системный подход, экономический анализ.

Теоретической и методической основой послужили законодательные и нормативные акты, а также труды российских и зарубежных ученых в области финансового планирования в организациях.

Разработанные в дипломной работе предложения по совершенствованию системы финансового планирования позволят применительно к конкретным организационно-техническим условиям организации осуществить систему мер, направленных на повышение аналитичности, оперативности планирования, усиления контроля за расходами, получать объективную информацию в соответствии с конъюнктурой.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КРАТКОСРОЧНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Важнейшим элементом предпринимательской деятельности является планирование, в том числе финансовое. Эффективное управление финансами организации возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений организации.

В литературе даются различные определения финансового планирования.

Лихачева О.Н. отмечает, что финансовое планирование - это процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование их результатов и воздействия на экономическое окружение организации принятий решений о допустимом уровне риска и выборе окончательных вариантов финансовых планов, а у Ковалевой А.М. финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых нормативных показателей по обеспечению развития организации необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в будущем.

Значение финансового планирования в коммерческой организации заключается в том, что оно:

- содержит ориентиры, в соответствиями с которыми коммерческая организация будет действовать;

- дает возможность определить в перспективе экономическую эффективность путей развития из возможных альтернатив;

- способствует постановке конкретных целей, которые служат способом мотивации работы менеджеров и позволяют установить критерии оценки их деятельности.

Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:

- относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально - вещественным элементам производства;

- активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство;

- необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.

Необходимость решения этих задач обусловливает относительно сложную схему финансового планирования, в которую, может быть включен ряд функционально-ориентированных планов.

В частности:

- план научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), производства, сбыта, материально-технические и финансовые планы;

- финансовые планы производственного отделения дочерних организаций, холдинга.

Финансовое планирование связано с тем, что одновременно планируются прибыль и движение капитала (особенно денежных средств) (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Последовательность планирования: от затрат к движению денежных средств

Финансовое планирование - процесс важный, нужный и ответственный, поэтому нельзя подходить к нему формально.

В ходе планирования необходимо по возможности учитывать или анализировать все факторы - аналитические материалы, тенденцию рынков, общую политическую и экономическую обстановку, мнения аналитиков и экспертов, моральные и этические нормы и прочее. Анализу должны быть подвергнуты как экономические (ставка рефинансирования Центрального Банка РФ, курсы валют, ставки по кредитам в банках, величина имеющихся денежных средств, сроки погашения кредиторской задолженности и многое другое), так и неэкономические факторы (возможность взыскания дебиторской задолженности, уровень конкуренции, изменения в законодательстве). Прежде чем принять решение, важно оценить его имеющиеся альтернативы. Причем значительно целесообразнее для точности плана оценивать не строгое значение показателя, а диапазон значений. Важно учесть и возможные форс-мажорные ситуации.

Планы должны ориентироваться на достижение поставленных целей. Причем в основе планов должны быть реальные возможности организации, а не ее достижения на настоящий момент.

Краткосрочные финансовые планы должны ориентироваться и на решение долгосрочных планов.

Финансовый план рассматривает различные варианты развития событий, содержит в себе определенную стратегию действий при возникновении наиболее вероятных прогнозных ситуаций. Составление финансового плана включает в следующие этапы:

Структурирование и формулировка целевых установок (задач). Они должны быть определены настолько точно, насколько это возможно. На данном этапе собирается и анализируется базовая информация. Поставленная задача согласовывается со всеми участниками проекта. Освещаются структурные характеристики и внутренние проблемы проекта.

Определение и группировка сфер влияния. Для осуществления данного этапа необходимо выделить критические среды бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.

Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации. После того как основные сферы влияния обозначены, необходимо определить их возможное состояние в будущем исходя из намеченных организацией целей. Для сфер, развитие которых может включать несколько вариантов, будущее состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных показателей.

Формирование и отбор согласующихся наборов предложений. Если на предыдущем этапе организация определило будущее состояние среды и ее влияние на организацию исходя из собственных целей, то на данном этапе возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего состояния и всевозможных изменений. При этом различные альтернативные предложения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов предположений обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных наборов отбираются, как правило, три. Отбор осуществляется исходя из следующих критериев:

высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;

наличие большого числа значимых переменных;

высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии. На данном этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе.

Введение в анализ разрушительных событий. Разрушительное событие -- это внезапно произошедший инцидент, который не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции. Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения между бывшими противниками и т.д.). Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев.

Установление последствий. На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы организации (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяется характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действий организации.

Принятие мер. В узком смысле этот этап уже не относится к анализу, но он естественно вытекает из предыдущих этапов.

На макроэкономическом уровне сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития рыночных сегментов технологий, стран или регионов и т.д.

На микроуровне сценарий подчинен стратегической функции организации и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среды бизнеса и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно определить величину продаж организации через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. В то же время сценарий предполагает комплексный подход к его разработке: помимо качественных, могут использоваться и количественные методы -- экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и др.

В зависимости от срока, на который составлен план, различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы, как показано в табл. 1.1.

Краткосрочные планы составить легче, и они будут точны. Поэтому краткосрочные и долгосрочные планы составляются несколько по-разному.

Различие в составлении краткосрочных и долгосрочных планов может также проявляться и в степени их детализации. Обычно краткосрочные финансовые планы более подробные. На относительно короткий период времени более реально учесть значение и достаточно мелких показателей, чем при составлении долгосрочного финансового плана. Финансовое планирование обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов на основании взаимоувязки показателей развития организации с ее финансовыми ресурсами.

Таблица 1.1 - Виды финансовых планов

Обычно составляются планы стратегические, текущие и оперативные.

Стратегические планы - это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации.

В финансовом аспекте стратегические планы определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Такие планы определяют объем и структуру финансовых ресурсов, необходимых для сохранения организации как бизнес-единицы.

Финансовая стратегия представляет собой генеральный план действия по обеспечению организации денежными средствами и распоряжению ими. Финансовая стратегия означает набор принципов и правил, определяющих финансовые потоки организации, границы финансовых рисков, а также финансовые цели, сформулированные в определенном наборе показателей и правилах их формирования.

Являясь частью общей стратегии экономического развития организации, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер и должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития организации. Это связано с тем, что основная цель общей стратегии -- обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции организации связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства).

Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития организации не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае финансовая стратегия вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.

Формирование стратегических целей финансовой деятельности организации. Главной целью этой деятельности является повышение уровня благосостояния собственников организации и максимизация ее рыночной стоимости. Вместе с тем, эта главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего финансового развития организации. Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных финансовых ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала; оптимизацию структуры активов и используемого капитала; приемлемого уровня финансовых рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности и т.п. Систему стратегических целей финансового развития следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях -- целевых стратегических нормативах. В качестве таких целевых стратегических нормативов по отдельным аспектам финансовой деятельности организации могут быть установлены:

среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников;

минимальная доля собственного капитала в общем объеме используемого капитала организации;

коэффициент рентабельности собственного капитала организации;

соотношение оборотных и внеоборотных активов организации;

минимальный уровень денежных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность организации;

минимальный уровень самофинансирования организации;

предельный уровень финансовых рисков в разрезе основных направлений хозяйственной деятельности организации.

Конкретизация целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации обеспечивает динамичность представления системы целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешняя и внутренняя синхронизация во времени. Внешняя синхронизация предусматривает согласование во времени реализации разработанных показателей финансовой стратегии с показателями общей стратегии развития организации, а также с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры финансового рынка. Внутренняя синхронизация предусматривает согласование во времени всех целевых стратегических нормативов финансовой деятельности между собой.

Хотя система управления финансами ориентирована на решение краткосрочных и текущих задач, решаемых организацией, разработка стратегии его развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб предприятия, устранить ограничения на взаимодействие между ними, особенно по вопросам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями организации.

При сужении внутреннего рынка, недостатке инвестиций собственных средств и высоком риске долгосрочных банковских кредитов организации стоят перед необходимостью:

- добиться сокращения издержек;

- реализовать агрессивную политику продвижения товаров на внутренний и внешний рынки (в сегментах традиционных и новых потребителей).

Создание надежной и гибкой системы управления финансами, направленной на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, позволит существенно ускорить реорганизацию деятельности предприятия. Функционирование такой системы требует тесного взаимодействия маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятия. Система финансового планирования должна быть нацелена на:

повышение управляемости и адаптированности организации к изменениям на товарных и финансовых рынках;

обеспечение необходимости получения информации корректировки стратегии и тактики управления организацией;

создание условий для повышения взаимопонимания и доверия с представителями зарубежных фирм.

В процессе оперативного финансового планирования происходит конкретизация установленного бюджетного задания по более узким показателям, структурным подразделениям - объектам планирования на короткое время с целью обеспечения его выполнения. Речь идет об уточнении движения финансовых ресурсов в пределах короткого промежутка времени, для того, чтобы сбалансировать доходы с расходами, обеспечить платежеспособность организации, установив персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей руководителей структурных подразделений.

С переходом на качественно иной уровень текущего планирования организация расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более привлекательным для сторонних инвесторов. Внедрение системы сквозного финансового планирования делает организацию информационно - "прозрачной" для коммерческих банков и инвестиционных компаний, что способно расширить возможности организации в предоставлении долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.

Для того чтобы система финансового планирования организации была эффективной, необходима разработка бюджетов на предстоящий год, отсутствие правильно спланированного бюджетирования может стать одной из основных причин убытков организации.

Текущие планы разрабатываются на основе стратегических путем их детализации, т.е. если стратегический план дает примерный перечень финансовых ресурсов, их объем и направления использования, то в рамках текущего планирования проводится взаимоувязка каждого вида вложений с источниками финансирования. Таким образом, стратегические планы дают “макроструктуру” финансовых ресурсов (перспективы изменения структуры капитала приоритетные направления вложения и заимствования средств), а текущие характеризуют - эффективность каждого из возможных источников финансирования, содержат расчет цены капитала и его составляющих (акционерный капитал, кредиты, займы и т.п.), а также финансовую оценку основных направлений деятельности организации и путей получения дохода.

Текущий (годовой) бюджет коммерческой организации составляется на основе показателей долгосрочного плана. Основным направлением бюджетирования коммерческой организации является максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и заданной организации работ.

В годовом бюджетировании применяются более точные методы расчетов. Бюджеты являются наиболее полными, детальными, при этом они должны быть соотнесены с конкретными действиями и мероприятиями. В бюджетах определяется конкретные цифровые показатели финансово- хозяйственной деятельности организации, последовательность и сроки совершения операций на предстоящий год.

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов организации необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее планирование. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо как для реализации стратегических решений, так и для обеспечения стабильной работы всех служб коммерческой организации.

Оперативные планы - это краткосрочные тактические планы, непосредственно связанные с достижением целей организации, например, план продаж, план закупки товара и т.п. Оперативные планы входят составной частью в годовой или квартальный общий бюджет организации.

В рамках оперативного финансового планирования решаются следующие задачи:

- конкретизация установленного бюджетного задания для структурных подразделений;

- контроль исполнения бюджета самими структурными подразделениями (центрами финансовой ответственности) и финансово-экономической службой;

- эффективное управление оборотным капиталом (денежными средствами, дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия. Успешное выполнение оптимальных финансовых планов обеспечивает устойчивое финансовое положение предприятия, которое является залогом его эффективного функционирования.

1.2 Бюджетирование как инструмент краткосрочного финансового планирования